Cultura Organizacional 1° parcial

kottler Grupo de normas o maneras de comportamien-

Es la manera en que actuan los integrantes
to de un grupo de personas han desarrollado a
de un grupo u organizacion, y que tiene su
lo largo de los años.
origen en un conjunto de creencias y valo-
res compartidos. e. schein Conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, politicas y normas aceptadas y prac-
ticadas por los miembros de una organizacion.
CULTURA
Proporciona un marco comun de referencia que permite tener una concepcion mas o menos homogenea de
la realidad, y por lo tanto, un patron similar de comportamientos ante situaciones especificas.

Su creacion en una empresa facilita la adaptacion a los cambios constan-

 cultura corporativa tes producidos en su entorno. Todas las empresas la tienen, salvo las que


fracasaron durante largos periodos.
Las nuevas tendencias y los consecuentes cambios dinamicos en las organizaciones (como la globalizacion
y apertura de mercados) en lo social, economico y tecnologico, llaman a una urgente necesidad de reo-
rientarse, lo cual se encuentra en manos de la alta gerencia pudiendo terminar en exito o fracaso de la
organizacion.

estrategias Deben ser promovidos y reforzados por un Plan de Accion, para que la organizacion, no
para evaluar y pierda viabilidad ni vigencia en sus proceso de comunicacion.
reconocer
Comunicacion: Es un elemento clave para el cambio de cultura, y para la creacion y forta
valores lecimiento de valores culturales, que apoyen la estrategia organizacional y enfrentes los
culturales cambios.

FUNCIONES
identificacion integracion coordinacion motivacion
"Personalizacion de la org." Consenso de los supuestos Coordinacion de procedimien- "Just do it"
Reconocimiento de la org. basicos, reasegurandose, tos en cuanto a la aplicacion Los individuos compar-
por terceros, y por los el entendimiento basico co- de normas y valores. Delega ten, como comunidad
propios miembros (autocon mun. "Ligazon interna". mayor l ibertad de accion y de valores compartidos,
ciencia). decision de los empleados: se nociones de lo bueno
alinean segun su comporta- y de lo malo, etc.
miento a los valores y
ANTECEDENTES objetivosde organizacion.
Se solia creer que las organizaciones eran consideradas como un medio racional para coordinar y controlar
grupos de personas. Robbins considera que hay que concebirlas como culturas, que asumen vida propia,
independientemente de cualquiera de sus miembros, trascendiendolos y adquiriendo un valor intrinseco, no
solo por sus bienes y servicios que produce.
Institucionalizacion  Es la base que produce un entendimiento comun entre los integrantes sobre lo que es
un comportamiento correcto y significativo cuando una organizacion asume una perma
nencia institucional los tipos aceptables de conducta son autovidentes para todxs: se
sabe "como son las cosas aqui".

7 caracteristicas que revelan la esencia de la cultura

AUTONOMIA INDIVIDUAL
Grado de responsabilidad, indepen-
pendencia y oportunidades para ejer-
cer la iniciativa que las personas
tienen en la organizacion.
ESTRUCTURA APOYO
La cantidad de normas y reglas, El grado de ayuda y afabili-
y el grado de supervision del dad que muestran los geren
comportamiento del empleado. tes a sus subordinados.
 IDENTIDAD DESEMPEÑO - PREMIO TOLERANCIA AL TOLERANCIA AL RIESGO
La medida en que los miem- Distribucion de premio en CONFLICTO Grado en que se alimen
bros se identifican con la base del desempeño. Nivel de conflicto ta al empleado para
org. en su conjunto y no con entre los miembros que sea agresivo, inno-
su grupo o campo de trabajo. de la organizacion. vador y corra riesgos.

La cultura condiciona el comportamiento de la organizacion, haciendo racional muchas actitudes que unen
a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir, y actuar, definiendo la manera en que los emplea-
dos perciben las 7 caracteristicas esenciales.

la cultura organizacional cumple varias funciones

1. Definen limites entre una organizacion y otra.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creacion de un compromiso personal (mas amplios que los intereses egoistas de cada uno).
4. Incrementa la estabilidad del sistema social (la cultura une a la organizacion al proporcionar normas adecua
das de los que deben hacer y decir los empleados).
5. Es el mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento
de los integrantes de la organizacion.

CULTURA
Es elusiva, intangible, implicita y se da
por sentado su existencia. Fortalece el
compromiso organizacional y aumenta
la congruencia del comportamiento del
empleado.
Desde el punto de vista del empleado, la cultura es util porque
aminora la ambiguedad. Le indica como hacer las cosas y lo
que es importante.
 Define las reglas de juego.

La cultura representa una percepcion comun por parte de los miembros de una organizacion, un sistema
de significados compoartidos, motivo por el cual los individuos con diferente formaciom o distintos niveles
dentro de la organizacion tienden a describir la cultura de la misma en terminos semejantes.

cultura dominante subculturas Reconocer que la

cultura organizacional
+
Expresa valores basicos que Se desarrollan en la organizacion para reflejar
tiene propiedades
comparten la mayoria.* problemas, situaciones o experiencias comunes
comunes no significa
de los integrantes y suelen definirse por el
que no existan sub-
nombre de los departamentos o ubicacion geo-
culturas dentro.
grafica.

Todo organizacion esta compuesta por subculturas, Los intereses particulares de cada una, pueden
su creacion esta condicionada por su funcion y  coalicionar generando conflictos de poder. Hay
mantienen el equilibrio sano de la organizacion. deficir de comunicacion.

*Debe haber una, si no, disminuir el valor organizacional como variable independiente, porque no habra inter-
pretacion uniforme de lo que constituye un comportamiento correcto o no. Es el "significado compartido de
cultura", el aspecto que hace de ella un potente medio para orientar y modelar la conducta.

MODALIDADES
CULTURA FUERTE CULTURA FUNCIONAL
Los valores centrales de la organizacion
jerarquizados por su importancia, estan claramente Permite a la organizacion alcanzar su mision y
definidos, difundidos y aceptados con cumplir las metas.
firmeza y comparten [mas aceptacion de valores
centrales, culturas mas fuertes] Motiva y comprometea sus integrantes.

Mayor influencia en sus miembros Fomenta la integracion y
Un buen indicador de cultura fuerte es la rotacion de personal, crea un ambiente sano de trabajo.
ya que si se siente a gusto, dificilmente deje la organizacion
 débil fuerte
m Pocos m Significados
disfuncional
significados compartidos: Genera compartidos: Pero no guian
heterogeneidad en la percepcion de la ante una crisis, ya que la organizacion, *Pocos
realidad, como el comportamiento)*. no obtiene los resultados esperados. valores
compartidos

m Ante una crisis, hay desorientacion, y m Culturaarraigada: Desorienta y resiste a Puede que
responde reactivamente al no tener expe- los cambios. Aplican lo aprendido antes, la organizacion
riencia previa. aunque no funcione. pase por cambios
rapidos
m Pocos significados compartidos: Ante la m Gran cantidad de significados comparti- 
funcional

crisis, por su funcionalidad, aplicara las dos: Permiten una percepcion homogenea Es necesario
acciones ya aplicadas, aunque ya no y realista de la crisis. un cambio
sean validas, percibiendo la crisis de for- cultural
ma poco realista. m Acciones centradas y planeadas de
antemano.

Al reclutar personal, se contratan empleados con valores

proceso de socializacion comunes a la empresa, y a la vez, los nuevos obtienen
informacionde los valores de la organizacion, pudiendo
tres etapas decidir aceptarlos o irse antes.

Antes o previa al ingreso Encuentro Metamorfosis

q Cada individuo trae consigo un
conjunto de valores, actitud y
expectativas, abarcando su futu-
ro y el de la organizacion.
q Aprendizaje antes de
alguien sea contratado.
tipos de p. de s.
q El nuevo empleado ve la empre-
sa, posiblemente no cumpla sus
expectativas o reafirme su percep-
cion.
q Si las expectativas difieren de la
que realidad, es sometido al P. de S.
desvinculando sus suposiciones y
sustituyendolas con algunas favora
bles para la organizacion.
q El nuevo transforma sus creen-
cias y actitudes, asimilando la
nueva cultura organizativa.
q Termina cuando se siente como-
do: conoce a su grupo, acepta las
normas, entiende el sistema, y co-
noce con que criterios se lo medi-
ra y juzgara.

Formal: Constituida por aquellas practicas, mediantes las cuales el individuo que ingresa es segregado de los
demas miembros y se somete a un sistema de experiencias para recien llegados.

Informal: No distinguen el rol del "recien llegado" utilizando tacticas menos convencionales (aprendizaje por
ensayo - error). Es aceptado sin ser etiquetado como un "novato".

4 CULTURAS GENERALIZADAS
cultura burocrática
Se valora lo formal, las reglas, los procedimientos, la operación estandarizada, los esquemas jerárquicos. Los
administradores se comportan como coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y
normas. Las tareas, la autoridad y las responsabilidades están claramente definidas. Hay que cumplir con los
manuales y seguir invariablemente los procedimientos establecidos.
cultura emprendedora
Altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación de grandes riesgos y prevalece el compromiso con la
experimentación, la innovación y la vanguardia. Se reacciona rápido a los cambios del entorno y se impulsa
el cambio. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad son alentados y retribuidos.

cultura de clan
Se privilegia la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización, el trabajo en equipo, la
autodeterminación e influencia social y exige ir más allá del intercambio trabajo-salario. La lealtad se inter-
cambia por la seguridad. Implica un prolongado y exhaustivo esfuerzo de socialización. Los integrantes más
antiguos del clan fungen como mentores y modelos a seguir por los nuevos. Se apoya en sus orígenes, las
tradiciones y ritos. Se comparte orgullo y pertenencia. Se favorece el trabajo en equipo, la participación y la
toma de decisiones por consenso.
cultura de mercado
Busca el logro de metas medibles y deseables, especialmente de carácter financiero o de mercado. Propicia
una intensa competencia y orientación hacia las utilidades. Las relaciones entre individuo y empresa son
contractuales. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar más de lo originalmente
pactado. A mayores niveles de desempeño corresponden mayores niveles de retribución, de acuerdo a lo
previsto y a un programa convenido. La organización ni promete seguridad, el individuo no promete lealtad.

4 tipos de orientaciones culturales en funcion de los objetivos perseguidos

por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos.
Organizacion orientada al PODER: Dirigidas y controladas desde un centro de poder ejercido por personas
clave cuyo objetivo es la competitividad.
Organizacion orientada al ROL y la NORMA: Su objetivo es la seguridad y la estabilidad. Usualmente es
identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades
de cada puesto dentro de la organización.
Organizacion orientada a los RESULTADOS: Aquellas con una cultura que se identifica con los objetivos de
eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran to-
das en términos de su contribución al objetivo.
Organizacion orientada a las PERSONAS: Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Se
asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.

NIVELES DE CULTURA
ARTEFACTOS & RITUALES
El nivel mas superficial. Se encuentran los elementos del diseño corporativo de la organizacion. Constituyen
la identidad visual, da señales claras sobre la cultura exterior o interior.
Los rituales son celebraciones que fomentan la comun ilacion informal de personal y el contacto con los
superiores,
TR ADICION, LE YENDAS, MITOS & HEROES
Todas las historias que se tejen a traves del tiempo, de los fundadores, primeras camadas, etc. Los mitos
(lo que nadie sabe si paso o no, sobretodo los grandes exitos). Los heroes de la organizacion, que personi-
fican los valores de la misma y proporcionan modelos tangibles de los roles de los empleados, se comenta
de ellxs por decadas.
VALORES
Elementales: Sobrepasan las fronteras culturales y que en general tienen su fundamento en la religión, el
amor, la libertad y la justicia. Son valores aún compartidos por pueblos de culturas muy diferentes. De
una alta significación cualitativa y no se discuten.
Estrategicos: Asociados a un fin específico, contribuyen a regular la tensión de nuestra dinámica social. Por
ejemplo es la contradicción que obliga a los individuos a tener que optar entre priorizar el valor que le
asignan a su propio ego (primero yo), o solidaridad (primero los otros).
Instrumentales: sociados a nuestra actualidad y son funcionales a la utilización cotidiana. Asociados a ellos
siempre interviene uno de escala superior.

Nadie puede realizar los valores simultaneamente, obligando a seleccionarlos, analizarlos o priorizarlos.

evolucion de valores Establece jerarquia de valores y responsabilidad de identificacion con ellos.

Los valores fundamentales de una empresa surgen de la propia filosofia corporativa manifestada a traves de:

3 ELEMENTOS INTERNOS O ENDOGENOS 3 ELEMENTOS E X TERNOS O E XOGENOS

m Mision: Sentido y alcance de las empresas. m Clientes: Su satisfaccion es un factor primordial

m Personas: Si esta motivado, lograra sus objetivos, en la filosofia de toda organizacion.
deseos, etc. y por ende, los de la empresa. m Proveedores: Los compañeros de viaje de las em
m Accionistas: Asegurar su capital y proporcionarles presas. Si fallan, ambos se hunden.
un interesante retorno a la inversion. m Comunidad y Ambiente: Responsabilidad social.
 SUPUESTOS BASICOS
El nivel más profundo. Se refieren a aspectos sobreentendidos sobre los cuales no existe espacio para la
discusión. Se refieren a la realidad, el medio ambiente, la esencia de las personas y sus conductas y la rela-
ción hacia los demás
cultura de la velocidad > Antes del Internet, las decisiones se tomaban pau-
Es un fenomeno muy reciente y producto de la glo- sadamente.
balizacion y la hipercompetencia. Presiona a las or-
ganizaciones para actuar con rapidez constantemen > El tiempo como valor de la competencia. Definido
te. El vértigo de la velocidad ha saltado de las em- por la industria de las tecnologias de la informacion.
presas a la sociedad. Todo tiene que ser rápido y
hacerse en poco tiempo. > Homo economicus: Su simbolo de estatus es el
estres.
Las empresas ya no encuentran el tiempo para
El apuro muchas veces tiene como consecuencia la planificar detalles. La consecuencia es el:
falta de tiempo para la reflexion y preparacion me-  Aumento de Errores; Decisiones Equivocas y el
ticulosa de trabajo. Fracaso.

6 factores determinantes que requieren de la cultura de la velocidad

Fuertes personalidades lideres / Talento / Objetivos definidos / Comunicacion rapida en tiempo real / Rapida
adaptacion al cambio, a nuevas condiciones y ausencia de un plan rigido / Un horizonte de tiempo reducido.
La nueva altura empresarial propiciada por la extrema velocidad del cambio y los avances de tecnologias
de punta, hace necesario aprovechar el talento individual y la capacidad de accionar y re-accionar con
suma velocidad para lograr ventajas competitivas, o en el peor de los casos, para no perderlas.
La confianza se construye sobre hechos y con comunicacion.