Silvia PDF

FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GOVERNANÇA CORPORATIVA
SILVIA REGINA GUBEROVIC
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DAS POLÍTICAS E

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA
SÃO PAULO
2017
1

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração em Governança Corporativa
das Faculdades Metropolitanas Unidas como requisito para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini
SÃO PAULO
2017
2
Guberovic, Silvia Regina.
Comprometimento Organizacional: estudo das políticas e

práticas de gestão de pessoas em ambientes de governança
corporativa / Silvia Regina Guberovic. – São Paulo: S. R.
Guberovic, 2017.
181 f.: il.; 30 cm
Orientador: Alessandro Marco Rosini
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas

Unidas, Mestrado Profissional em Administração em
Governança Corporativa, 2017.
1. Comprometimento Organizacional. 2. Governança

Corporativa. 3. Políticas e práticas de gestão de pessoas
I. Título. II. Orientador.
CDD 658 2017
3

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DEGOVERNANÇA
CORPORATIVA
Data da Aprovação: _____ de _________________ de ________.
Banca Examinadora:
Orientador/Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
Membro interno: Prof. Dr. Fernando de Almeida Santos –

Membro externo: Prof. Dr.Antonio Benedito Silva Oliveira–

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo– PUCSP
Membro suplente: Prof. Dr. Luiz Felipe Quel

4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe, ao meu pai (in

memorian) e à minha avó (in memorian) que me deram
toda a estrutura de educação para que eu me tornasse a
pessoa que sou.
5
AGRADECIMENTOS
Este caminho, embora muitas vezes solitário, só é possível de ser construído com o
carinho, dedicação e conhecimento de várias pessoas. Agradeço primeiramente a Deus pela
força e coragem durante toda a minha caminhada, nos estudos e na vida.
Agradeço ao meu orientador prof. Dr. Alessandro Marco Rosini por todo empenho em
levar-me à conclusão deste trabalho.
Agradeço os membros da banca avaliadora, prof. Dr. Fernando de Almeida Santos e
Prof. Dr. Antonio Benedito Silva Oliveira pelas contribuições valiosas para o
desenvolvimento do trabalho e a todos os professores que desde os meus primeiros passos na
escola me ensinaram o quanto o conhecimento é capaz de mudar a vida.
Agradeço à minha família que acreditou em mim e souberam compreender os
momentos de ausência, em especial à minha mãe Helena Vendramin Guberovic.
Agradeço às minhas amigas do grupo de estudos em Psicoterapia Junguiana em
especial à Vera Lúcia Furtado Paschoa por compartilhar tanto conhecimento e levar aos
caminhos das descobertas interiores.
Agradeço a todos os meus amigos, que são parte da minha vida e sem eles o caminho
teria sido muito mais árduo.
Agradeço aos colegas de trabalho e do mestrado, que foram fundamentais ao longo da
jornada.
E como a vida sempre me surpreende positivamente, presenteou-me com um amigo
muito querido. Obrigada, Prof. Me. Sergio Roberto da Silva
6
EPÍGRAFE
“A verdadeira viagem de descobrimento não consiste em

procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.”
Marcel Proust
7
RESUMO
A política de Gestão de Pessoas é um diferencial competitivo nas organizações sob o sistema

capitalista. Cada vez mais as organizações necessitam do ―comprometimento‖ de seus
colaboradores para atingir seus objetivos. Neste cenário, a pesquisa identificou a influência
das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas no Comprometimento Organizacional em
ambientes de Governança Corporativa. A metodologia utilizada foi um survey aplicado a
colaboradores de organizações que seguem as Boas Práticas de Governança Corporativa.
O instrumento teve origem em Demo et al. (2014) e Meyer, Allen e Smith (1993). Foram
obtidos 210 formulários. A análise dos dados envolveu o Modelo de Equação Estrutural. Os
resultados mostraram que nenhuma política se associa ao comprometimento normativo. As
políticas de envolvimento e treinamento/desenvolvimento/educação têm influência positiva
no comprometimento afetivo. A política remuneração/recompensas exerce influência
positiva comprometimento instrumental. A política de treinamento/desenvolvimento/educação
influência de maneira negativa o comprometimento instrumental. As demais políticas não
exercem influência no comprometimento organizacional. Desta forma a pesquisa contribuiu
para o conhecimento da aplicação da teoria do Comprometimento Organizacional em
ambientes de Governança Corporativa. Sugerem-se outras pesquisas para avaliar quais são os
antecedentes do comprometimento organizacional.
Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. Governança Corporativa. Políticas e

Práticas de Gestão de Pessoas.
8
ABSTRACT
The People Management policy is a competitive differential in organizations under the

capitalist system. Organizations increasingly need the "commitment" of their employees to
achieve their goals. In this scenario, the research sought to identify the influence of the
Policies and Practices of People Management on Organizational Commitment in Corporate
Governance environments. The methodology used was a survey applied to employees of
organizations that follow the Good Corporate Governance Practices. The instrument
originated in Demo et al. (2014) and Meyer, Allen and Smith (1993). A total of 210 forms
were obtained. Data analysis involved the Structural Equation Model. The results showed that
no policy is associated with normative commitment. Policies of Involvement and training,
development and education have a positive influence on affective commitment. Policies of
remuneration and rewards exert positive influence on instrumental commitment. Policies of
training, development and education influence negatively instrumental commitment. Other
policies do not influence organizational commitment. The research contributed in this way to
the knowledge of the application of the theory of Organizational Commitment in Corporate
Governance environments. Further research is suggested to assess the antecedents of
organizational commitment.
Key-words: Organizational Commitment. Corporate Governance. Policies and Practices of

People Management.
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Modelos de Governança Corporativa ................................................................................... 8

Quadro 2- Dados Relevantes Históricos ................................................................................................ 9
Quadro 3- Relação entre Blocos e Objetivos do Instrumento de Pesquisa .......................................... 60
Quadro 4- Identificação do Sujeito ..................................................................................................... 61
Quadro 5- Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos.......................................................... 63
Quadro 6- Escala do Comprometimento Organizacional..................................................................... 63
Quadro 7- Escala dos Princípios de Governança Corporativa ............................................................. 64
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Pesquisa .............................................................................................................. 65

Figura 2 - Diagrama de Venn ................................................................................................................ 67
Figura 3 - Modelo Teórico - Políticas Influenciando o Comprometimento ........................................ 145
Figura 4 - Modelo Empírico - Políticas Influenciando o Comprometimento ..................................... 147
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Grau de Concordância às Políticas e Práticas de Recursos Humanos ................................ 94

Gráfico 2 - Grau de Concordância aos Comprometimentos ............................................................... 116
Gráfico 3 - Grau de Concordância aos Princípios de Governança Corporativa .................................. 134
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Faixa etária ............................................................................................................................ 69

Tabela 2 - Gênero .................................................................................................................................. 70
Tabela 3 - Estado Civil .......................................................................................................................... 70
Tabela 4 - Vínculo Empregatício .......................................................................................................... 70
Tabela 5 - Formação – Último Nível Cursado ...................................................................................... 71
Tabela 6 - Pessoas que Residem com o Respondente ........................................................................... 71
Tabela 7 - Dependentes Econômicos .................................................................................................... 72
Tabela 8 - Atividade Remunerada/Paralela ........................................................................................... 72
Tabela 9 - Ramo de Atividade............................................................................................................... 73
Tabela 10 - Último Cargo na Empresa .................................................................................................. 73
Tabela 11 - Tempo de Serviço .............................................................................................................. 73
Tabela 12 - Se Teria Outro Trabalho .................................................................................................... 74
Tabela 13 - Análise Descritiva do Fator Recrutamento e Seleção ........................................................ 75
Tabela 14 - Análise Descritiva do Fator Envolvimento ........................................................................ 78
Tabela 15 - Análise Descritiva dos Fatores Treinamento, Desenvolvimento e Educação. ................... 82
Tabela 16 - Análise Descritiva do Fator Condições de Trabalho .......................................................... 85
Tabela 17 - Análise Descritiva do Fator Avaliação de Desempenho e Competências.......................... 87
Tabela 18 - Análise Descritiva do Fator Remuneração e Recompensas ............................................... 90
Tabela 19 - ANOVA da Variável ―Faixa Etária e Fatores EPPRH‖ ..................................................... 96
Tabela 20 - Teste T da Variável ―Gênero e Fatores EPPRH‖ ............................................................... 96
Tabela 21 - ANOVA da Variável ―Estado Civil e Fatores EPPRH‖ .................................................... 97
Tabela 22 - Teste T da Variável ―Vínculo Empregatício e Fatores EPPRH‖ ....................................... 97
Tabela 23 - ANOVA da Variável ―Formação Último Nível e Fatores EPPRH‖ .................................. 97
Tabela 24 - ANOVA da Variável ―Dependentes Econômicos e Fatores EPPRH‖ ............................... 98
Tabela 25 - Teste T da Variável ―Outra Atividade Empresarial e Fatores EPPRH‖............................. 98
Tabela 26 - ANOVA da Variável ―Setor Econômico e Fatores EPPRH‖ ............................................. 98
Tabela 27 - ANOVA da Variável ―Cargo e Fatores EPPRH‖ .............................................................. 99
Tabela 28 - ANOVA da Variável ―Tempo de Serviço e Fatores EPPRH‖ ........................................... 99
Tabela 29 - ANOVA da Variável “Se Não Trabalhasse Nessa Organização e Fatores EPPRH” .............. 99
Tabela 30 - ANOVA da Variável ―Quem Mora com o Respondente e Fatores EPPRH‖ .................. 100
Tabela 31 - ―Ajuste do Modelo‖ ......................................................................................................... 101
Tabela 32 - Fatores .............................................................................................................................. 101
Tabela 33 - Frequência de Respostas e % Atribuídas às Assertivas ................................................... 103
Tabela 36 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Afetivo .......................................... 107
Tabela 37 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Instrumental................................... 110
Tabela 38 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Normativo ..................................... 113
Tabela 39 - ANOVA da Variável Faixa Etária e Indicadores de Comprometimento ......................... 118
Tabela 40 - Teste T da Variável Gênero e Indicadores de Comprometimento ................................... 119
Tabela 41 - ANOVA da Variável Estado Civil e Indicadores de Comprometimento ......................... 119
Tabela 42 - Teste T da Variável Vínculo Empregatício e Indicadores de Comprometimento ........... 119
Tabela 43 - ANOVA da Variável Formação – Último Nível e Indicadores de Comprometimento ... 120
13
Tabela 44 - ANOVA da Variável Dependentes Econômicos e Indicadores de Comprometimento ... 120
Tabela 45 - Teste T da Variável Outra Atividade Empresarial e Indicadores de Comprometimento . 121
Tabela 46 - ANOVA da Variável Setor Econômico e Indicadores de Comprometimento ................. 121
Tabela 47 - ANOVA da Variável Cargo e Indicadores de Comprometimento ................................... 121
Tabela 48 - ANOVA da Variável Tempo de Serviço e Indicadores de Comprometimento ............... 122
Tabela 49 - ANOVA da Variável ―Se Não Trabalhasse Nessa Organização‖ e Indicadores de
Comprometimento............................................................................................................................... 122
Tabela 50 - ANOVA da Variável ―Quem Mora com o Respondente‖ e Indicadores de
Comprometimento............................................................................................................................... 122
Tabela 51 - Ajuste do Modelo ............................................................................................................. 123
Tabela 52 - Fatores .............................................................................................................................. 123
Tabela 55 - Análise Descritiva do Indicador Transparência ............................................................... 126
Tabela 56 - Análise Descritiva do Indicador Prestação de Contas ...................................................... 128
Tabela 57 - Análise Descritiva do Indicador Equidade ....................................................................... 129
Tabela 58 - Análise Descritiva do Indicador Responsabilidade Corporativa...................................... 131
Tabela 59 - Análise Descritiva do Indicador Experiência com Governança Corporativa................... 133
Tabela 60 - ANOVA da Variável Faixa Etária e Indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa .......................................................................................................................................... 136
Tabela 61 - Teste T da Variável Gênero e Indicadores dos Princípios de Governança Corporativa .. 136
Tabela 62 - ANOVA da Variável Estado Civil e Indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa .......................................................................................................................................... 137
Tabela 63 - Teste T da Variável Vínculo Empregatício e Indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa .......................................................................................................................................... 137
Tabela 64 - ANOVA da Variável Formação – Último Nível e Indicadores dos Princípios de
Governança Corporativa ..................................................................................................................... 137
Tabela 65 - ANOVA da Variável Dependentes Econômicos e Indicadores dos Princípios de
Tabela 66 - Teste T da Variável Outra Atividade Empresarial e Indicadores dos Princípios de
Tabela 67 - ANOVA da Variável Setor Econômico e Indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa .......................................................................................................................................... 138
Tabela 68 - ANOVA da Variável Cargo e Indicadores dos Princípios de Governança Corporativa .. 139
Tabela 69 - ANOVA da Variável Tempo de Serviço e Indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa .......................................................................................................................................... 140
Tabela 70 - ANOVA da Variável ―Se Não Trabalhasse Nessa Organização e Indicadores dos
Princípios de Governança Corporativa‖ .............................................................................................. 141
Tabela 71 - Ajuste do Modelo ............................................................................................................. 142
Tabela 72 - Fatores .............................................................................................................................. 142
Tabela 75 - Resultados dos Índices de Ajuste do Modelo .................................................................. 145
14
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS........................................................................................................................................ 10
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................................... 11
LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................................................................... 12
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................................................... 13
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................. 2
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................................... 3
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................................................... 3
1.4 HIPÓTESES ..................................................................................................................................................... 3
1.5 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................................. 4
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO...................................................................................................................... 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................................ 6
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA ...................................................................................................................... 6
2.1.1 ANTECEDENTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................... 6
QUADRO 2 – DADOS RELEVANTES HISTÓRICOS .....................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
2.1.2 CONCEITO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA............................................................................................ 9
2.1.3 CÓDIGO DAS MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................. 10
2.2 PAPEL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 13
2.3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................................................... 20
2.3.2 ENVOLVIMENTO ....................................................................................................................................... 27
2.3.3 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO ................................................................................... 30
2.3.4 CONDIÇÕES DE TRABALHO ...................................................................................................................... 34
2.3.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS....................................................................................... 36
2.3.6 REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS ............................................................................................................... 41
2.4 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 43
2.4.1 CONCEITO DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL........................................................................ 46
2.4.2 ENFOQUE AFETIVO .................................................................................................................................. 48
2.4.3 ENFOQUE INSTRUMENTAL ....................................................................................................................... 49
2.4.4 ENFOQUE NORMATIVO ............................................................................................................................ 51
2.4.5 ENFOQUE MULTIDIMENSIONAL ............................................................................................................... 52
2.5 ESTUDOS OBRE O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 53
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................................................. 56
3.1 TIPIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................................................... 56
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E AMOSTRA........................................................................................................... 58
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ....................................................................................................................... 59
3.4 PROCEDIMENTOS DE APLICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................ 64
3.5 MODELO DA PESQUISA ................................................................................................................................... 65
3.6 PROCEDIMENTOS ADOTADOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................... 66
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................................................... 69
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ESTUDADA - ASPECTOS SOCIODEMOGRÁFICOS .................................. 69
4.2 APRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DESCRITIVA DAS ASSERTIVAS DO CONSTRUTO DAS POLÍTICAS E
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS...................................................................................................................... 74
4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA DO CONSTRUTO POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................... 95
4.4 ANÁLISE FATORIAL DO CONSTRUTO DE POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS ......................................... 100
4.5 APRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DESCRITIVA DAS ASSERTIVAS DO CONSTRUTO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................................. 107
4.7 ANÁLISE FATORIAL DO CONSTRUTO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 123
15
4.8 APRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DESCRITIVA DAS ASSERTIVAS DO CONSTRUTO PRINCÍPIOS DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................................................................ 126
4.9 ANÁLISE ESTATÍSTICA DO CONSTRUTO PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................ 135
4.10 ANÁLISE FATORIAL DO CONSTRUTO PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA........................... 142
4.11 TESTE DO MODELO PROPOSTO ................................................................................................................. 144
CONCLUSÕES ................................................................................................................................................. 149
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 154
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA ....................................................................................... 174
APÊNDICE C – ANÁLISE FATORIAL CONFIRMATÓRIA PARA ANÁLISE DO MODELO DE
EQUAÇÃO ESTRUTURAL ............................................................................................................................ 181
16
1. INTRODUÇÃO
A área de gestão de pessoas é estratégica em qualquer momento vivenciado pelas

organizações alinhando os comportamentos com as expectativas e necessidades, configurando
uma série ganhos tanto para a organização, como para suas pessoas.
Neste sentido, as áreas de estudo do comportamento organizacional (Psicologia,

Psicologia Social, Sociologia, dentre outros) evidenciam que, para entender o comportamento
das pessoas nos ambientes de trabalho, é necessário entender a organização em que o sujeito
está inserido, desta forma os produtos de recursos humanos devem considerar a organização
como todo e não apenas as pessoas.
Para Robbins (2009, p.2) o ―comportamento organizacional refere-se ao estudo

sistemático das ações e atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações‖. Desta
forma, o comportamento tem impacto sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a
cidadania organizacional identificada com o sentido de ―vestir a camisa da empresa.‖
Neste sentido, a empresa, ao direcionar suas ações com foco no modelo de gestão de
pessoas com o alinhamento de suas políticas e práticas de recursos humanos, induzirá seu
quadro de funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade do
trabalho e crescimento da organização.
Medeiros (2003) discorre que o importante na análise organizacional é verificar se as

organizações propiciam às pessoas mecanismos para que elas atinjam seus objetivos. Neste
sentido verifica-se que há reciprocidade entre o empregado e o empregador ao passo que ao
atingir os objetivos da empresa o indivíduo realiza seus objetivos pessoais.
Bohlander e Snell (2015, p. 73) enfatizam que o planejamento estratégico de recursos

humanos se projeta para o desempenho superior no momento presente com capacidade de
resposta para o futuro e acrescentam:
Cada vez mais, o sucesso de uma organização depende do conhecimento, das

capacidades e das habilidades de seus funcionários, particularmente à medida que
eles ajudam a estabelecer um conjunto de competências essenciais que distinguem
uma organização dos concorrentes. Quando os talentos dos funcionários são
valiosos, raros e difíceis de ser imitados e organizados, uma empresa pode conseguir
vantagem competitiva sustentável por meio de seus profissionais.‖
As reflexões apresentadas levam ao reconhecimento da importância de compartilhar a

visão, missão, objetivos, metas e estratégias e desta maneira, obter o comprometimento
organizacional como benefício do compartilhamento. (LEITE; ALBUQUERQUE, 2009).
2
Segundo Souza e Marques (2014), o comprometimento organizacional é uma ligação
ou elo psicológico entre o empregado e a empresa, influenciando na sua decisão de
permanência e colaboração para que a empresa atinja seus resultados, esta ligação, pode
ocorrer sob o enfoque afetivo, instrumental ou normativo.
Adicionado ao modelo de gestão de pessoas e outros modelos de gestão presentes nas

organizações, agrega-se a Governança Corporativa com seus princípios de Transparência,
Prestação de Contas, Equidade e Responsabilidade Corporativa. A ideia é aproximar ao
máximo as práticas organizacionais das práticas de gestão de pessoas necessárias para o
atingimento dos objetivos organizacionais e sua sustentabilidade e, assim, influenciar no
comprometimento organizacional, valendo-se de orientação e estímulo aos funcionários
eliminando possíveis discrepâncias entre o que é realizado e o esperado pela organização.
1.1 Problematização da Pesquisa
Face ao exposto, considera-se o problema de pesquisa: Qual a influência das políticas e

práticas de gestão de pessoas no comprometimento organizacional em ambientes de
Governança Corporativa?
1.2 Objetivos
Este trabalho tem por objetivo identificar a influência das políticas e práticas de gestão
de pessoas no comprometimento organizacional em ambientes de governança corporativa.
Os objetivos específicos são:
1. Identificar a percepção dos colaboradores sobre as políticas e práticas de gestão de

pessoas das empresas em que atuam.
2. Mensurar os tipos de comprometimento organizacional (afetivo, normativo e
instrumental) dos colaboradores em empresas seguidoras de boas práticas de Governança
Corporativa.
3. Verificar a percepção dos colaboradores quanto às práticas de Governança Corporativa
inseridas nos processos das atividades rotineiras de trabalho.
1.4 Hipóteses
A pesquisa considerou as seguintes hipóteses:
3
H0: Não há percepção da influência das políticas e práticas de gestão de pessoas no
comprometimento organizacional em ambientes com Governança Corporativa.
H1: Há percepção da influência das políticas e práticas de gestão de pessoas no

comprometimento organizacional em ambientes com Governança Corporativa.
1.5 Justificativa
As questões pesquisadas neste trabalho podem contribuir como referência para as

empresas que adotam os princípios da Governança Corporativa em seus processos de gestão
de negócios, ao focar os funcionários que estão direta ou indiretamente ligados
desenvolvimento e controle de todas as etapas inerentes aos processos organizacionais, assim
como para as empresas que vierem a adotar as práticas em sua gestão.
As questões pesquisadas nesse trabalho podem contribuir para facilitar a compreensão

de que, são as pessoas responsáveis pela operacionalização das atividades que levam as
organizações a atingirem níveis desejáveis de Governança Corporativa considerando os
princípios norteadores como Transparência, Equidade, Prestação de Contas e
Responsabilidade Corporativa, e contribuir para a disseminação das informações na empresa
envolvendo os funcionários com o trabalho e comprometimento organizacional. No âmbito
acadêmico, este estudo poderá ser útil através da reunião de bibliografia a respeito das
Políticas e Práticas de Recursos Humanos como antecedentes ao comprometimento
organizacional em ambientes de governança corporativa, sistematizando o conhecimento
sobre estes assuntos.
Embora exista vasta literatura a respeito de Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas e

Comprometimento Organizacional, há poucos estudos relacionando os dois construtos à
Governança Corporativa. Além disso, o assunto: comprometimento organizacional: estudo
das políticas e práticas de gestão de pessoas em ambientes de governança corporativa, é um
fenômeno ainda recente em muitas empresas e seus desdobramentos ainda estão ocorrendo,
seja no que se refere aos processos carreados para as áreas quanto às pessoas responsáveis
pela operacionalização das atividades. O presente trabalho poderá identificar alguns
desdobramentos, servindo como base para futuras pesquisas.
1.6 Estrutura da Dissertação
4
O trabalho foi desenvolvido e organizado em quatro partes. O capítulo 1 – Introdução
apresentou a introdução ao tema estudado; o problema da pesquisa; os objetivos geral e
específico; as hipóteses e a justificativa da pesquisa.
O capítulo 2 – Apresentou a fundamentação teórica sobre Governança Corporativa; a

importância da gestão de pessoas alinhadas às estratégias organizacionais; Políticas e Práticas
de Gestão de Pessoas e Comprometimento Organizacional.
O capítulo 3 apresentou os procedimentos metodológicos, discorrendo sobre a

tipificação, sujeitos, instrumentos e procedimentos para aplicação da pesquisa. Foi
apresentado o modelo teórico utilizado e os procedimentos adotados para a análise dos dados.
O capítulo 4 apresentou as análises descritivas, estatísticas, análise fatorial

exploratória dos dados coletados e análise do modelo da pesquisa por meio do Modelo de
Equação Estrutural.
E, por fim, as conclusões da pesquisa realizada, suas limitações, sugestões para

estudos futuros, os apêndices e o anexo.
5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo abordará os referenciais teóricos que darão sustentação para o

desenvolvimento da dissertação, a saber: Governança Corporativa; o Papel Estratégico da
Gestão de Pessoas; Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas e o Comprometimento
Organizacional.
2.1 Governança Corporativa
Nesta seção busca-se apresentar informações gerais sobre Governança Corporativa.
Desafios econômicos, políticos, sociais e tecnológicos fazem parte do cenário das

organizações e impõem-se como fatores importantes para o seu crescimento e
competitividade. Esses fatores levam as empresas a adotarem práticas de gestão
organizacional que as tornem mais atraentes para o mercado.
Com o crescimento das organizações houve a separação entre a propriedade e o controle.

Os interesses dos proprietários e/ou acionistas muitas vezes foram prejudicados, em
decorrência da divergência entre os seus interesses e os dos dirigentes. (CORREIA;
AMARAL, 2008).
Machado et al. (2015, p. 101) destacam que ―uma importante colaboração para o
estabelecimento de uma adequada gestão está associada à abordagem da Governança
Corporativa, pela proposição de boas práticas, e, seu respectivo conselho de administração‖.
De acordo com Colombo e Galli (2012), o termo Governança Corporativa ganha

importância ao estudar mecanismos de alinhamento de interesses entre as partes envolvidas,
dentro de um ambiente caracterizado pela assimetria de informações entre os atores
institucionais.
2.1.1 Antecedentes da Governança Corporativa
Esta seção apresenta informações sobre antecedentes da Governança Corporativa.
Conforme Rossetti e Andrade (2014), o termo Governança surge pela primeira vez nos
Estados Unidos em 1991, por R. Monks e ganha notoriedade no Brasil no final dos anos 1990.
(SILVEIRA, 2010).
Para muitos pesquisadores, o trabalho de Berle e Means, de 1932, marca o início da

Governança Corporativa com análises empíricas da composição acionária das grandes
6
empresas americanas e discussões sobre os conflitos de interesse que estruturas pulverizadas
pudessem ter e em consequência vir a afetar o desempenho e valor das empresas. (SAITO;
SILVEIRA, 2008).
De acordo com Ponte et al. (2012), o estudo realizado por Berle e Means fundamenta-
se nos problemas que decorrem da separação entre a propriedade e o controle gerencial, o
Conflito de Agência discutido por Coase, em 1937, e Ross, em 1973, sobre o impasse entre
alinhar os interesses dos gestores e dos acionistas.
Conforme Ponte et al. (2012), em 1976 Jensen e Meckeling intensificaram os estudos

sobre a teoria da agência; Klein, em 1993, estudou os problemas dos contratos incompletos e,
Jensen e Meckeling abordaram a inexistência do agente perfeito em estudo realizado, em
1994.
Para Eisenhardt (1989), a questão chave da teoria da agência refere-se aos problemas
que podem decorrer do relacionamento entre o principal e o agente. Um dos problemas refere-
se aos conflitos entre os objetivos e desejos que podem ser difíceis ou caros para o principal
apurar, bem como comportamentos diante dos riscos, haja vista que o principal e o agente
podem optar por atitudes diferentes diante destes.
Conforme Bertucci, Bernardes e Brandão (2006, p. 185), ―a governança corporativa é

um construto e, portanto, não pode ser explicada por um único conceito, mas por intermédio
de construções teóricas que envolvem vários campos do conhecimento‖ e retratam os quatro
modelos identificados na literatura acadêmica. Os modelos são os seguintes: Financeiro, dos
públicos relevantes, político e de procuradoria, conforme apresentado no quadro 1 – Modelos
de Governança Corporativa.
7
Pesquisadores Modelo Discussão
Scheifer e Vishny (1997) Modelo Financeiro Potencialização dos retornos sobre os investimentos
financeiros realizados pelos agentes, sendo os
Hawley e Willians (2000)
investidores os públicos mais relevantes.
Clarkson (1995) Modelo dos ―A sobrevivência das corporações depende da habilidade
públicos relevantes dos administradores para criar riqueza, valor ou
(Stakeholders) satisfação suficiente para aqueles que pertencem a cada
Porter (1992) grupo de stakeholders‖.
Williamson (1996) ―Discutem a participação dos stakeholders em decisões
Turnbull (1997) de cúpula organizacional‖.
Pound (1992) Modelo político ―O contexto institucional e as políticas públicas
Hawley e Willians (2000) influenciam a alocação de poder entre proprietários,
Turnbull (1997) administradores e demais públicos relevantes
La Portal et al. (1999, 2000) (stakeholders) e que os investidores respondem às
disposições legais e regulatórias e às mudanças nas
regras do jogo‖.
Pound (1995) Modelo de ―A competência executiva está positivamente
Hawley e Williams (2000) procuradoria relacionada à rentabilidade e ao sucesso da organização;
Turnbull (1997) que os administradores das organizações trabalham em
busca de lucros e são responsáveis pela maximização da
riqueza dos acionistas e que os conselheiros e diretores
são procuradores dos proprietários‖.
―Auditorias frequentes sobre o papel dos gerentes;
separação das atividades do Chief Executive Officer
(CEO) e do Presidente do Conselho de Administração;
nomear Conselheiros Externos mais atuantes e aumentar
a responsabilidade dos Conselheiros perante dos
acionistas minoritários‖.
Quadro 1- Modelos de Governança Corporativa

Fonte: Adaptado de Bertucci, Bernardes e Brandão (2006, p. 185-186)
Sob o enfoque do modelo financeiro, o trabalho de Jensen e Meckling (1976) citado

por Saito e Silveira (2008, p. 79) é considerado seminal na linha de pesquisa em Governança
Corporativa e será mais detalhado neste capítulo. O trabalho explicita três contribuições
principais:
i) a criação de uma teoria de estrutura de propriedade das companhias baseada nos

inevitáveis conflitos de interesse individuais e com predições testáveis
empiricamente. ii) a definição de um novo conceito de custos de agência, mostrando
sua relação com a separação entre propriedade e controle presente nas empresas; iii)
a elaboração de uma nova definição da firma, descrevendo-a como uma mera ficção
legal que serve como um ponto de ligação (nexus) para um conjunto de
relacionamentos contratuais entre os indivíduos. (SAITO; SILVEIRA, 2008)
Dada a necessidade da elaboração de contratos e gerenciamento das firmas, decorre a

existência de relações de agência, conceituada por Jensen e Meckling (1976, p. 38) citada por
Àlvares, Giacometti e Gusso (2008, p. 12) como ―contrato sob o qual uma ou mais pessoas
(principal) contratam outra (agente) para executar algum serviço de seu interesse que envolve
a delegação de autoridade ao agente para tomar decisões‖.
8
Os estudos expandem-se consideravelmente a partir dos escândalos financeiros entre
os quais se destacam Enron Corp, World Com INc e Parmalat.
Tais escândalos revelaram o quão frágil eram os sistemas de Governança Corporativa,

até mesmo o anglo-saxão. Nos Estados Unidos, houve uma rápida reação do Congresso e foi
aprovada em 2002 a lei Public Company Accounting Reform, conhecida como Sarbanes-
Oxley Act, com o objetivo de garantir maior proteção aos investidores.
Oliveira (2006) apresenta a Governança Corporativa, firmada pelo fundo LENS, pelo
relatório Cadbury e pelos princípios da OCDE - Organizational for EconomicCo-
operationand Development; filtro básico do processo corresponde à Lei Sarbanes-Oxley,
sintetizados no quadro 2 – Dados Relevantes Históricos.
Fundo de Investimentos LENS ―Constituído por Robert Monks em 1992, efetivou um modelo de
gestão para consolidar melhores resultados e maior valor para as
empresas‖.
Relatório CADBURY ―Constituição e estruturação do Conselho de Administração;
estruturação e separação das responsabilidades do Conselho de
Administração e da Diretoria Executiva e alocação da administração
geral da empresa – diretrizes básicas – no Conselho de Administração‖.
Teve sua divulgação em 1992, validado e detalhado pelos relatórios
Greendbury, de 1995, o Hampel, de 1998 focados na atuação,
responsabilidade e remuneração dos conselheiros, na relação com os
acionistas, na prestação de contas e na atuação dos auditores e dos
conselheiros externos independentes, o relatório Turnbull, de 1999, e o
relatório Higgs, de 2003.
OCDE – Organizational for Baseada em cinco princípios:
Economic Co-operation and ―Toda e qualquer estruturação de Governança Corporativa deve
Development (1999) proteger os direitos dos acionistas; todos os acionistas,
independentemente de serem majoritários ou minoritários, nacionais ou
estrangeiros, devem ter tratamento igualitário e equitativo da empresa;
devem existir transparência e veracidade nas informações
disponibilizadas em geral, consolidando, inclusive, maior interesse pela
empresa; todos os fatores relevantes devem ser prontamente divulgados
aos públicos interessados; e as responsabilidades e a forma de atuação
do Conselho de Administração devem estar muito bem definidas,
entendidas, operacionalizadas e avaliadas‖.
Lei Sarbanes-Oxley ―a conformidade legal e ética, ou seja, a Governança Corporativa não é
simplesmente um assunto de boas intenções/ a adequada administração
e a correspondente prestação responsável das contas e dos resultados,
incluindo a plena indicação dos responsáveis; a adequada transparência
e veracidade das informações disponibilizadas aos diversos públicos
interessados; e o senso de propósito e de justiça nas várias decisões
adotadas pela empresa.‖
Quadro 2- Dados Relevantes Históricos

Fonte: adaptado de Oliveira (2006, p. 12-14)
2.1.2 Conceito de Governança Corporativa
Esta seção apresenta alguns conceitos sobre Governança corporativa.

9
Conforme as premissas que originaram a Governança Corporativa, foi construída a sua
concepção, apresentada de acordo com alguns autores.
Grün (2003) apresenta a Governança Corporativa como uma forma de estruturar o

relacionamento entre as empresas e o mercado financeiro, visando à transparência contábil e
ao respeito a todos os acionistas.
Oliveira (2006, p. 16) apresenta o conceito de Governança Corporativa focando as

práticas administrativas e o desenvolvimento das empresas, protegendo de maneira equitativa
todas as partes interessadas permitindo o acesso às informações e aprimorando o modelo de
gestão. Amplifica o conceito como:
Governança Corporativa é o modelo de gestão que, a partir da otimização das

interações entre acionistas ou quotistas, conselhos – de administração e fiscal -,
auditorias – externa e interna – e diretoria executiva, proporciona a adequada
sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado – financeiro e
comercial – e, consequentemente, incremento no valor da empresa, redução do nível
de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. (OLIVEIRA, 2006, p.
16).
Para Nascimento, Bianchi e Terra (2007), Governança Corporativa é o contínuo
esforço para alinhar objetivos da alta administração da empresa com interesses de acionistas
ou proprietários, por meio da adoção de um monitoramento mais eficaz.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (2015, p. 20),
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações

são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e
demais partes interessadas.
Silveira (2010, p. 2) define como o ―conjunto de mecanismos que visam a fazer com
que as decisões corporativas sejam sempre tomadas com a finalidade de maximizar a
perspectiva de geração de valor de longo prazo para o negócio‖.
2.1.3 Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
Nesta seção, busca-se apresentar algumas informações que compõem o Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa.
Nas últimas décadas, mudanças rápidas e profundas ocorrem nas empresas, quando se
trata do mundo globalizado. Esse cenário faz com que as empresas sejam impulsionadas a
reverem seus modelos de gestão e a adotarem práticas que demonstrem credibilidade a todos
10
os públicos envolvidos, sendo a Governança Corporativa uma das práticas adotadas pelas
empresas.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC é a principal

referência para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa.
(PORTAL DO IBGC).
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015, p.20) apresenta os

quatro princípios básicos de governança corporativa que medeia em menor ou maior grau as
práticas, nas quais as empresas devem pautar-se: Transparência, Equidade, Prestação de
Contas e Responsabilidade Corporativa.
De acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015,

p.20), Transparência refere-se a:
Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que
sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou
regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
Conforme o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015, p.21) a

Equidade ―caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes
interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades,
interesses e expectativas.‖
Com relação à Prestação de Contas (accountability), o Código das Melhores Práticas
de Governança Corporativa (2015, p.21):
Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro,
conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de
seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos
seus papéis.
Sobre a Responsabilidade Corporativa (2015, p. 21)

Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das
organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações
e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os
diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental,
reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.
2.1.4 Governança Corporativa e Gestão de Pessoas
Nesta seção, busca-se apresentar alguns estudos sobre Gestão de Pessoas em

Ambientes de Governança Corporativa.
11
As discussões sobre Governança Corporativa envolvem a complexidade dos processos
e mecanismos para a execução e controle das atividades para garantia do desempenho
organizacional.
Os desdobramentos das atividades são carreados para todos os níveis da estrutura

organizacional, cabendo a cada um a operacionalização e controle até o resultado final,
imprimindo novas competências tanto para as empresas como para os funcionários. O
ambiente da empresa é dinâmico e competitivo, não sendo possível considerar as atividades
como predefinidas e estáticas (ZARIFIAN, 2012).
As discussões sobre Gestão de Pessoas relacionam o alinhamento das estratégias

organizacionais ao de suas pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional.
Nesses modelos que se apresentam, inserem-se, também, as Práticas da Governança
Corporativa.
Pereira e Quelhas (2005) discorrem que as transformações econômicas alteraram os

modelos de gestão que se tornaram cada vez mais sistêmicos, levando as empresas a adotarem
novas estratégias e um conjunto de habilidades dos gestores, a fim de assegurar a
sustentabilidade dos negócios.
Os autores Pereira e Quelhas (2005) realizaram um estudo sobre as práticas da

Governança Corporativa em uma empresa brasileira do setor de seguros, saúde suplementar e
previdência complementar, com quesitos sobre o relacionamento entre o conselho de
administração e os funcionários contemplando três pesquisas: estágio da Governança
Corporativa em cinquenta e três grandes empresas brasileiras; avaliação qualitativa com os
conselheiros da empresa para verificar o modelo de governança, adotado em relação ao estudo
de 2001 e, estudo de clima organizacional realizado em 2003.
A pesquisa revelou que o modelo de governança da empresa não abrange os níveis

estratégico, tático e operacional, haja vista que a pesquisa de clima organizacional indica um
gap de comunicação entre as práticas de governança e a percepção dos gestores e
funcionários. Com relação ao nível estratégico, verificou-se que a alta direção e o conselho de
administração comungam de práticas avançadas e inovadoras em relação às do mercado
brasileiro, por outro lado, o nível tático não percebe tais práticas e, por consequência, o nível
operacional não compreende as boas práticas advindas dos níveis tático e estratégico. Ficou
evidenciado que a lacuna existente denota que a relação entre a Governança Corporativa da
12
empresa investigada e as demais funções, em específico no que tange à gestão de pessoas,
merecem maior atenção, especialmente quanto aos aspectos negativos apontados pelos
gestores (nível tático) e não gestores (nível operacional). (PEREIRA; QUELHAS, 2005).
De acordo com Oliveira (2006), a Governança Corporativa voltada para a

administração tem por objetivo melhorar o desempenho das companhias, além da
transparência das informações onde acionistas, clientes, fornecedores e governo possam ter
acesso a essas informações, portanto, traz melhoria ao modelo de gestão. Dessa forma, o autor
afirma que o modelo de gestão administrativo trata inclusive da capacitação dos
colaboradores.
Konzelmann et al. (2006) realizaram uma análise empírica baseada nas relações com
funcionários da Inglaterra, sobre o efeito das diferentes formas de Governança Corporativa
na estrutura e relacionamento das partes interessadas dentro das organizações e o impacto nas
políticas de recursos humanos e seus resultados. Os autores afirmam que o desempenho das
pessoas pode estar relacionado aos sistemas de gestão de recursos humanos baseado em
compromisso, no entanto, um regime de governança corporativa, que privilegia as partes
interessadas não atuantes, pode ser impeditivo para o comprometimento das pessoas.
2.2 Papel Estratégico da Gestão de Pessoas
Nesta seção busca-se caracterizar a importância da Gestão de Pessoas alinhadas às

estratégias organizacionais.
O papel da área de Recursos Humanos passou por mudanças significativas ao longo do

tempo e com um novo cenário empresarial, despontando a partir da década de 90, os sistemas
de Recursos Humanos tornaram-se mais relevantes levando a discussões sobre a designação
do fator humano e a gestão de pessoas na perspectiva estratégica, sendo ampliada a partir da
década de 2000 com discussões acerca da gestão estratégica de pessoas, retenção de talentos e
o comprometimento organizacional. (LEITE; ALBUQUERQUE, 2013).
Dessa forma, a Administração de Recursos Humanos, antes delineada pelo modelo

clássico de força e autocracia, instituiu um novo modelo de gestão que propõe o aumento da
produtividade considerando a valorização das pessoas. (CAMPOS; ANDRADE, 2013).
Essa mudança passa pela relação existente entre o empregado e o empregador

provocando um forte desafio para a função de chefe de pessoal. (MARRAS, 2002).
13
Nesse contexto, para Dutra (2009) e Campos e Andrade (2013), a visão da relação do
trabalhador no ambiente empresarial é modificada. Antes tido com um sujeito passivo, passa a
ser considerado ativo no processo, estimulando decisões, fomentando ações e inovações para
os negócios.
Esta configuração coloca o funcionário no papel de agente proativo, dotado de visão

própria e inteligência e, nessa visão, as empresas devem proporcionar um ambiente de
engajamento aos seus funcionários, pois são eles que detêm o conhecimento necessário para
levá-las a alcançarem seus objetivos. (RIBEIRO, 2006).
O termo Gestão de Pessoa revela dimensões complexas acerca da Administração de

Pessoas. Procura explicar o processo de transição entre a gestão de Recursos Humanos e a
Gestão de Pessoas, caracterizado pela conscientização do quão as pessoas são importantes
para a organização. (RUAS, 2004).
Cabral et al. (2010) afirmam que o objetivo principal da Gestão de Pessoas é alinhar os
interesses da empresa aos interesses dos funcionários. Antes tida como uma área, que só
demandava custos, passa a ser vista em sua posição estratégica.
Conforme Horta, Demo e Roure (2012), os tradicionais atributos de vantagem

competitiva são insuficientes, para assegurar de fato a vantagem competitiva das empresas,
desse modo, as pessoas se tornam as competências essenciais na diferenciação estratégica.
Nesse cenário, é imputado à área de Gestão de Pessoas um caráter mais estratégico do que de
suporte pela responsabilidade na produção do conhecimento, viabilizando para as
organizações uma posição mais firme diante do crescimento tecnológico e da concorrência.
(CANABRAVA; VIEIRA, 2006)
Conforme retratado, as críticas ao modelo de gestão tradicional referem-se ao não

alinhamento dos recursos humanos às estratégias empresariais, dessa maneira, a adoção da
gestão de competências associa a gestão de pessoas às estratégias organizacionais,
capacitando os colaboradores a desenvolverem suas competências e consequentemente
agregar valor à empresa. (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2002). Assim, para Albuquerque e
Leite (2009) cabe à Gestão de Pessoas criar um ambiente propício que promova o
desenvolvimento das pessoas e, em contrapartida, leve ao desenvolvimento organizacional.
As competências são definidas por Fleury e Fleury (2001) como a capacidade de saber
agir de forma responsável e com reconhecimento, sendo fundamental efetivar a integração de
14
conhecimentos, habilidades e recursos para que a organização tenha maior valorização
financeira e o indivíduo maior valor social.
Parolin e Albuquerque (2010) consideram a Gestão de Pessoas uma grande aliada à

criatividade e à inovação. A atuação da Gestão de Pessoas está baseada nas características
organizacionais, tais como: estrutura, filosofia, valores, políticas e sistemas de recursos
humanos.
As características organizacionais destacadas por Parolin e Albuquerque (2010) dizem

respeito ao ambiente interno das organizações. Sobre isso, Castro e Basques (2006)
evidenciam que os melhores resultados de uma organização vêm do ambiente interno. Além
dos investimentos em tecnologia, atribuem os melhores resultados de uma organização à sua
forma de gestão, ou seja, uma gestão não rígida que tenha como foco estratégico à Gestão de
Pessoas.
De acordo com Wright, Dunford e Snell (2001), os emergentes modelos de Recursos

Humanos exprimem uma gestão estratégica que destaca o conhecimento com base na
concorrência. Assim os sistemas de Recursos Humanos são delineados para desenvolver e
acentuar as ideias de valorização do capital intelectual e gestão do conhecimento que
conduzem à formação da estratégia. Sendo importante desenvolver práticas de Gestão de
Pessoas com o objetivo de maximizar o potencial humano.
Sobre Capital Intelectual, Stewart (2002, p. 38) refere-se a ―ativos do conhecimento

que contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e relacionamentos, assim como
as máquinas e redes que os incorporam – utilizados para criar riqueza‖. Nesse sentido,
Stoeckicht e Soares (2009) realizaram um estudo e foi constatada a necessidade de melhorar o
gerenciamento dos Recursos Humanos no que tange à gestão do capital intelectual dos
colaboradores para agregar valor à organização.
Há de ser considerado que as empresas são diferentes entre si. Albuquerque (2002)
explica que as organizações se diferenciam quanto à estrutura organizacional, sistemas de
controle e políticas de Recursos Humanos. A estrutura organizacional refere-se à hierarquia,
sistemas de produção, configuração do trabalho e os sistemas de controle. Os sistemas de
controle, dizem respeito às relações de trabalho, ou seja, nível de educação e formação
exigidos, independência e confiança entre o empregado e o empregador, sindicato e
15
participação dos empregados nas decisões. As políticas de Recursos Humanos se referem ao
emprego, contratação, treinamento, carreiras, políticas salariais e de incentivos.
Albuquerque (2002) acrescenta que uma nova abordagem organizacional, direcionada

para a estratégia do comprometimento, leva as pessoas ao desenvolvimento, que por sua vez
leva a relações duradouras, trabalho em equipe e demais fatores que auxiliam na comunicação
e integração aos subsistemas de Gestão de Pessoas.
De acordo com Leite e Albuquerque (2013), a estratégia de Gestão de Pessoas

especifica a direção da empresa no que diz respeito à gestão dos Recursos Humanos, sendo
coerente em seu conjunto de práticas no contexto em que há o fomento da gestão. Desse
modo, a gestão estratégica de pessoas como alinhamento sistêmico, esbarra nas abordagens
contingencial, universalista, configuracional e cultural. Sob essa perspectiva, a atuação dos
Recursos Humanos é inquerida, objetivando a mudança necessária para incorporar a estratégia
organizacional a partir do diagnóstico do negócio, o planejamento estratégico de pessoas e a
sua articulação com o processo de planejamento estratégico da corporação.
Os autores Leite e Albuquerque (2013) desenvolveram três abordagens que buscam

explicar como a Gestão de Pessoas influencia a estratégia empresarial. São elas:
a) abordagem contingencial: gestão de pessoas alinhadas com o ambiente externo,

estratégia e cultura organizacional, outorgando um estado passivo e direção linear ao adequar
o modelo de gestão de pessoas a tais fatores;
b) abordagem universalista: reconhece que existem práticas de gestão de pessoas
ligadas diretamente a níveis superiores de desempenho organizacional;
c) abordagem configuracional: identifica o quão importante é o alinhamento horizontal

e a relevância da cultura organizacional, a qual é entendida aqui como a existência de
significados, compartilhamento de valores, envolvimento moral e as manifestações culturais
dos grupos para o entendimento de sua condição na organização. (PASCHINI, 2006).
Taylor (2014) destaca que diversas iniciativas de mudança de cultura falham pelo fato
de valores e cultura organizacional estarem separados na mente dos profissionais. Cada
empresa tem seu imperativo de negócio advindo de mudanças de mercado. A falha em lidar
com as mudanças podem resultar em perdas financeiras e de clientes. Os imperativos de
negócios exigem dos colaboradores comportamentos diferentes. Assim, a definição dos
16
imperativos de negócio de forma clara e objetiva é importante para permitir o relacionamento
contínuo entre os objetivos do negócio e os da cultura.
Alcázar, Fernández e Gardey (2005) realizaram um estudo sobre a gestão estratégica

dos Recursos Humanos, integrando as perspectivas universalista, contingencial,
configuracional e de contexto organizacional. Os autores concluíram que o gerenciamento das
estratégias de recursos humanos influencia e é influenciado pela estratégia dos negócios, pelo
contexto organizacional e pelo contexto socioeconômico.
2.3 Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas
O objetivo deste subtópico é caracterizar políticas e práticas de Gestão de Pessoas,

apresentando alguns estudos realizados.
A gestão estratégica de pessoas abrange políticas, práticas e filosofias globais que

circundam a força de trabalho e os aspectos sociais formadores dos elementos centrais da
estratégia. (ALCÁZAR; FERNÁNDEZ; GARDEY, 2008).
Demo et al. (2011) explicam que a importância dada às políticas de Gestão de

Pessoas, nas organizações pode ser percebida por meio da quantidade de produções
acadêmicas nacionais e internacionais publicadas.
Considerando as definições de vários autores internacionais, Demo et al. (2014)

definem o termo ―política organizacional‖ como princípios norteadores da conduta da
empresa, indicando o curso geral de ação em que determinadas práticas são trabalhadas em
conjunto para alcançar certos objetivos.
Para Demo et al. (2014, p. 241), a opção pela utilização do termo ―política de Gestão
de Pessoas‖ refere-se a:
Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, no trato das

relações humanas, visando a obtenção de resultados desejados. Dessa forma, as
políticas de Gestão de Pessoas definem o referencial teórico e prático construído
para possibilitar a consecução dos objetivos e das finalidades da organização,
funcionando como guias de pensamento e ação para a área de Gestão de Pessoas, e
essas práticas são as ações que traduzem e operacionalizam as políticas de Gestão de
Pessoas.
Alcázar, Fernández e Gardey (2005) reforçam que as políticas retratam a

sistematização das práticas, que levem ao alcance dos objetivos atrelados à força de trabalho.
17
Para Legge (1995), as políticas de Gestão de Pessoas devem fazer parte do
planejamento estratégico das empresas e utilizadas para acentuar a cultura organizacional,
pelo valor imputado aos Recursos Humanos como fonte de vantagem competitiva.
Em seu estudo, Katou (2012) apresentou que as políticas e práticas de Gestão de

Pessoas alinhadas às estratégias do negócio (custo, inovação e qualidade) têm efeito positivo
nos resultados da organização por meio de atitudes (satisfação, comprometimento e
motivação) e comportamentos (faltas, rotatividade, disputas) dos funcionários.
Lacombe e Chu (2008) pesquisaram as políticas e práticas de Gestão Organizacional

em uma cadeia de relações (fornecedores, clientes, prestadores de serviços terceirizados e
concorrentes), investigando a influência da legislação, acionistas, herança histórica da
organização e situação do mercado sobre o desenho e implementação de políticas e práticas
de Gestão de Pessoas. Evidenciou-se nos resultados, que além da estratégia organizacional, os
elementos institucionais podem ser designados para elaborar as políticas de Gestão de
Pessoas.
Sobre a gestão de Recursos Humanos no processo de internacionalização, abordando o

gerenciamento de Recursos Humanos internacionais e os subsistemas de Recrutamento e
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Expatriados e Repatriados e Remuneração,
Nogueira, Barreto e Delgado (2013) realizaram um estudo de caso em uma empresa brasileira
globalizada do ramo de engenharia e construção,
O estudo abrangeu quatro etapas sendo que uma delas se referiu aos processos,
políticas e práticas de Recursos Humanos internacionais da empresa. Identificou-se a
importância de elaborar um planejamento estratégico, juntamente, entre as áreas de Relações
Internacionais e a área de Recursos Humanos, considerando a cultura de cada país de atuação
e melhoria na preparação das lideranças. Verificou-se que a empresa está realizando ações de
mudança de posicionamento da área de Recursos Humanos para atuar de maneira mais
estratégica.
Para Demo et al. (2011), na visão de Gestão de Pessoas, o colaborador é visto como
peça chave no processo de cumprimento das metas e tomada de decisão para o desempenho e
competitividade das organizações. Dessa maneira, as políticas e práticas de Gestão de Pessoas
devem favorecer maior bem-estar dos funcionários, permitindo maior realização pessoal e
profissional influenciando no desenvolvimento, valorização e retenção de talentos.
18
Nesse sentido, Horta, Demo e Roure (2012), partindo da premissa de que as políticas
de Gestão de Pessoas têm a necessidade de contribuir para um maior bem-estar e
fortalecimento da confiança das pessoas nas organizações, avaliaram a relação dessas
variáveis em 141 colaboradores de uma empresa multinacional de tecnologia da informação.
O estudo identificou e confirmou que as políticas de Gestão de Pessoas influenciam na
confiança do colaborador e no bem-estar no trabalho, assim como a confiança influencia o
bem-estar. Dessa forma o estudo contribui para alavancar estudos na área de Gestão de
Pessoas e Comportamento Organizacional.
Martins e Demo (2014) realizaram uma pesquisa com 112 colaboradores da empresa
Walt Disney World Company, para verificar a existência de relação positiva entre as políticas
e práticas de Gestão de Pessoas e o bem-estar no trabalho. Os resultados apontaram que há
uma relação positiva, em maior parte, fortes e moderadas, entre as variáveis recrutamento e
seleção, envolvimento, treinamento, desenvolvimento e educação, condições de trabalho,
avaliação de desempenho e competências, recompensas e as variáveis afetos positivos, afetos
negativos e realização pessoal, ou seja, as políticas e práticas de Gestão de Pessoas estão
associadas ao bem-estar no trabalho.
Aragon e Segura (2011), por meio de estudo de caso em nove municípios da região de
Murcia na Espanha, analisaram a relação entre a Gestão de Pessoas e o desempenho
organizacional, os trabalhadores e a prestação de serviços. Os resultados evidenciaram que os
municípios que desenvolveram práticas de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de
desempenho e remuneração, melhoraram seus resultados.
Campos e Andrade (2013) realizaram uma pesquisa com três empresas de Engenharia
na cidade de Guarapuava – PR. O intuito foi o de conhecer as Políticas e Práticas de Pessoas
(Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Higiene e Segurança do Trabalho
e Avaliação de Desempenho) adotadas pelas empresas do setor.
Os resultados indicaram uma forte tendência das empresas em dar maior ênfase nas
políticas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Higiene e Segurança do Trabalho, e,
devido ao risco próprio da função, preferem contratar pessoas com experiência. São
realizados treinamentos com frequência para capacitação dos funcionários, bem como o
fornecimento de equipamentos de segurança individual e coletivo para realização das tarefas
com segurança.
19
Sobre a retenção de funcionários, Chew (2004) realizou um estudo nas empresas
australianas com foco nas práticas de Recursos Humanos. O estudo identificou dois grupos de
práticas, que contribuem para a retenção dos profissionais: um ligado aos fatores de Recursos
Humanos (adequação profissional, remuneração, recompensa e reconhecimento, formação e
desenvolvimento na carreira e oportunidades de desafio no trabalho) e o outro ligado aos
fatores organizacionais (comportamento da liderança, a cultura e as políticas da empresa, o
trabalho em equipe e o ambiente de trabalho satisfatório).
Assim, as Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas são relevantes no

desenvolvimento, valorização e retenção dos seus colaboradores, criando capacidades
organizacionais que as tornem mais competitivas e ajustem às estratégias empresariais,
envolvendo os funcionários e gerenciando as mudanças. (DEMO, 2008).
No presente trabalho, serão adotadas as políticas e práticas definidas por Demo et al.
(2011). Os autores se basearam no trabalho realizado por Demo (2008), para desenvolver e
validar a escala de Percepção de Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas (EPPGP) e nos
resultados da revisão bibliográfica de produções internacionais e estudos empíricos nacionais
publicados no período de 2000 a 2010. As políticas e práticas do presente estudo são:
Recrutamento e Seleção; Envolvimento; Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E);
Condições de Trabalho; Avaliação de Desempenho e Competências; Remuneração e
Recompensas.
2.3.1 Recrutamento e Seleção
Neste tópico busca-se caracterizar o construto Recrutamento e Seleção de Pessoas,

apresentando os conceitos, processos genéricos entre outros temas.
Para Dessler (2014, p. 133), a Seleção de Pessoas tem por objetivo primordial a
regulação da pessoa-trabalho, ―combinando conhecimentos, habilidades, capacidades e
competências necessárias para executar o trabalho (com base na análise do cargo), com
conhecimentos, habilidades, capacidades e competências do candidato‖.
Sobre o Recrutamento de Pessoas, Chiavenato (1999, p. 92) discorre que é ―o processo

de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-los‖. Em
20
linhas gerais, é a comunicação feita ao mercado de Recursos Humanos sobre a vaga que se
pretende preencher.
Recrutar e Selecionar pessoas são partes de um mesmo processo, cujo objetivo é

preencher vagas em aberto e devem estar em conformidade com as estratégias da organização.
(FLEURY, 2002). Lacombe (2005) discorre que a Seleção de Pessoas é o conjunto de
práticas e processos empregados com a finalidade de escolher entre os candidatos, aquele com
o perfil mais adequado à vaga, considerando o ajuste do candidato à empresa, ao cargo e que
ele alcance desempenho esperado.
Desse modo, as empresas precisam de um número elevado de candidatos para que,

com as qualificações exigidas, tornem-se possíveis funcionários. Deve ser considerado que,
dependendo do nível de exigência do cargo, o recrutamento pode ser mais simples por
apresentar maior número de candidatos, para outras posições em que o número de candidatos
é menor, as empresas empreendem mais esforços para atrair as pessoas certas para o
preenchimento das posições em aberto. (SPECTOR, 2008).
Segundo Ribeiro (2006, p. 52), ―a função do recrutamento é suprir a seleção de

pessoal de matéria-prima básica, ou seja, candidatos ao emprego‖. Conforme Dessler (2014),
recrutar candidatos constitui o processo de identificar e atrair pessoas com potencial para as
posições em aberto na empresa.
Limongi-França (2007) ressalta que recrutar e selecionar pessoas têm por objetivo
alocar pessoas para realizar as atividades sendo que, o Recrutamento, é a fase inicial para o
preenchimento de uma vaga, levando a empresa ao alcance de seus objetivos. Ainda de
acordo com a autora, é por meio do recrutamento que a empresa apresenta o nível de
profissionalismo em relação aos seus funcionários.
Em seus estudos, Demo et al. (2011) conceituam o Recrutamento e Seleção como o

conjunto de práticas que visam procurar colaboradores, estimulá-los e encorajá-los a se
candidatar a determinados cargos e selecioná-los, buscando harmonizar os valores, interesses,
expectativas e competências da pessoa com as características e demandas do cargo e da
organização.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o Recrutamento e a Seleção alicerçam os

funcionários tanto para dentro das organizações, como aqueles que a ela já pertençam, assim
agregam pessoas da dimensão e qualidade desejadas.
21
No que diz respeito ao processo de Seleção de Pessoas, Chiavenato (2009) se refere à
seleção como a escolha do homem certo para o cargo certo. Neste sentido, Banov (2012, p.
43) discorre que ―se as pessoas são diferentes e as empresas também, buscar a pessoa certa
para o lugar certo é o objetivo básico do processo de seleção‖.
O passo anterior ao processo de recrutar e selecionar futuros candidatos para as vagas

em aberto é a análise, descrição e especificações do cargo. Para Pontes (2005, p. 52), a
análise do cargo é um estudo realizado para verificar as atribuições e responsabilidades dele.
Como produto das análises dos cargos, decorrem as descrições de cargos em que as atividades
são detalhadas e ordenadas, permitindo o entendimento de que, como e por que cada uma das
tarefas é realizada. Já a especificação do cargo apresenta os requisitos exigidos para
desempenhar a tarefa, a saber: escolaridade, experiência, iniciativa, conhecimentos e
habilidades.
A responsabilidade pelo Recrutamento de Pessoas é do sistema de Administração de

Recursos Humanos – ARH, cuja finalidade, de acordo com Marras (2002, p. 69) é a ―captação
de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema
de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa‖.
O passo seguinte ao processo de Recrutamento é a Seleção de Pessoas, desse modo,

Vizioli (2010) explica que o Recrutamento é um ponto crítico, pois, se realizado de forma
eficaz, será benéfico para o processo seletivo, evitando desperdício de tempo e de dinheiro.
Para Marras (2002), agregar pessoas é uma tarefa primordial que está relacionada à
estratégia das empresas que adotam o Recrutamento e a Seleção como elemento de um
mesmo processo: a provisão de pessoas. Caso a empresa não consiga atrair candidatos aos
cargos de maior responsabilidade, a indicação pode ser uma boa escolha.
Sob o ponto de vista do candidato à vaga, Chiavenato (2010) destaca que as pessoas
também selecionam as empresas nas quais querem trabalhar e não apenas as empresas as
selecionam. O autor complementa que o processo de seleção atua como um filtro ao permitir
que pessoas com as características pretendidas pela organização sejam aproveitadas.
O processo de seleção de pessoas, como forma de escolha, entre os candidatos, ao que

mais se adequa à vaga deve composto por instrumentos de análise, avaliação e comparação de
dados. (LIMONGI-FRANÇA, 2009).
22
De acordo com Leite, Leite e Albuquerque (2013), a maneira como as equipes de
trabalho são compostas nas organizações, limitam ou desafiam os gestores em seus modos de
atuação. Recrutar e selecionar profissionais que irão compor o quadro de funcionários das
organizações é uma tarefa que deve ser realizada considerando a empresa, o departamento e o
cargo.
Limongi-França et al. (2013) explicam que o Processo de Recrutamento interno

estimula o aperfeiçoamento dos funcionários ao vislumbrarem a possibilidade de mudança de
função ou área, relacionamentos com outros departamentos da empresa e pessoas, podendo
gerar um sentimento de justiça pela nova oportunidade oferecida. Sobre o recrutamento
externo, a autora destaca que se refere à procura de candidatos no mercado de trabalho, por
meio de fontes específicas, para o preenchimento da vaga em aberto. O recrutamento externo
deve ser adotado nos casos em que não haja funcionários da empresa com o perfil para o
cargo. (LIMONGI-FRANÇA et al., 2013).
De acordo com Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), o recrutamento interno pode ser
realizado de três maneiras: escolha direta, concurso interno ou recomendação de um amigo.
Na escolha direta a posição em aberto apresenta requisitos de ―certa senioridade ou
determinado grau de responsabilidade‖ atribuída ao perfil do colaborador indicado a ocupá-la.
Os motivos que levam à adoção da escolha direta são: a) efetivação do plano de carreira; b)
potencialização da utilização dos talentos da empresa; e c) retenção dos talentos da empresa
ao dar oportunidade de crescimento profissional. Para Silva et al. (2015), o processo de
recrutamento de pessoas a ocupar cargos gerenciais pode ser interno ou externo.
Quanto ao recrutamento interno, os funcionários terão oportunidade de conhecer as

vagas em aberto por meio da divulgação em quadros de avisos, meios eletrônicos ou outras
formas de comunicação da empresa com seus funcionários, atraindo-os a candidatar-se num
prazo determinado. Requisitos também são definidos para a candidatura, em geral, no mínimo
um ano de permanência na empresa, e, na seleção, a observância à motivação do funcionário à
candidatura à vaga. Os candidatos não aprovados devem ser informados quanto ao grau de
conformidade aos requisitos da vaga e verificar as expectativas daqueles excluídos.
(CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 2003).
Chiavenato (2009) explica que o recrutamento externo tem por finalidade a

atratividade de candidatos qualificados no mercado de Recursos Humanos, que serão
submetidos ao processo seletivo com o objetivo de se tornarem membros da organização. Pela
23
amplitude do mercado de Recursos Humanos, as empresas se valem de diferentes técnicas
para a divulgação e atração dos candidatos tais como: anúncios em jornais e revistas, agências
de recrutamento, cartazes, indicação de candidatos e banco de currículos da empresa.
De acordo com Gil (2001), para a posição em aberto em que há necessidade de

recrutamento de candidatos, cabe dar prioridade aos funcionários da empresa. A possiblidade
dos funcionários indicarem um amigo que, num primeiro julgamento, atenda aos requisitos da
vaga, é complementar ao concurso interno. Tal procedimento oferece vantagens tais como: a)
atração de candidatos com perfil próximo à cultura da organização e ao da posição em aberto,
haja vista que os funcionários tendem a indicar amigos que os prestigiem na empresa; b)
redução nos custos de recrutamento se comparado ao recrutamento externo; c) mais ágil do
que o concurso interno.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), do planejamento à contratação, todas as

etapas são importantes, começando pelos canais de divulgação da vaga até a qualificação
esperada. É de suma importância determinar as técnicas de seleção que vão desde o
formulário de inscrição; análise detalhada do currículo; checagem das referências pessoais;
entrevistas; testes de mapeamento das habilidades; testes de conhecimentos gerais e
específicos; simulações e testes práticos.
Em seus estudos, Demo et al. (2011) discorre que a política de Recrutamento e

Seleção de candidatos deve estar em conformidade com a política da empresa, com
alinhamentos teóricos e práticos, para atrair e estimular os funcionários a se candidatarem e
assim selecioná-los. Nessa busca haverá sintonia dos valores, expectativas e as competências
dos funcionários com os requisitos do cargo e da organização.
Gil (2001) destaca que, o maior ativo das empresas são as pessoas, por isso, o processo
de Recrutamento e Seleção deve ser conduzido com muita competência, haja vista que erros
no processo podem afetar ações futuras. Outro aspecto importante é que, com o
compartilhamento das atividades dos subsistemas de Recursos Humanos compartilhados com
os gestores das áreas, estes devem ser capacitados para que não incorram em erros de
contratação.
A expressão ―competência‖ é destacada por Brandão e Borges-Andrade (2007) sobre o

reconhecimento aferido à pessoa sobre um conhecimento, que ela tem sobre um determinado
24
assunto, e posteriormente, no ambiente de trabalho, passou a ser usado para classificar a
pessoa capaz de executar determinado trabalho.
Desse modo, outro tema que surgiu no Recrutamento e Seleção é a seleção por
competências. Bezerra e Helai (2009) destacam que os ambientes competitivos levam as
empresas a focarem seus processos de Recrutamento e Seleção nas competências
comportamentais (criatividade, comunicação, espírito empreendedor, trabalho em equipe,
iniciativa etc.) mais do que os aspectos técnicos importantes também para o cargo. Então, é
importante que os envolvidos na Gestão de Pessoas sejam capazes de aliar as competências
técnicas e comportamentais dos candidatos que atendam às mudanças pelas quais as empresas
passam.
A flexibilidade, competência atribuída ao profissional, é um aspecto muito valorizado.

Bessi (2011) reforça que, as empresas têm preferido pessoas que apresentem mais abertura a
mudanças e menos apego às rotinas e concepções, para que possam acompanhar as mudanças
e se adaptarem aos departamentos, onde possam realizar as entregas do que é demandado.
Para que o processo de Seleção seja eficaz, é preciso combinar as características pessoais com
os requisitos exigidos pelo cargo, porém, esse processo pode ser influenciado de maneira
positiva ou negativa pela subjetividade do selecionador. (ROBBINS; SOBRAL, 2010).
Para Fleury e Fleury (2001, p. 210), competência é: ―um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo‖.
Logo, a seleção por competência direciona o processo de Seleção de Pessoas pela

definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes importantes para cada função, sendo um
importante indicador para o plano de carreira. Desse modo, a seleção por competências
sistematiza um perfil de competências através do mapeamento delas, para cada cargo
engajado com o planejamento estratégico da empresa. (SOUZA, et al., 2011).
O processo de seleção por competências traz determinadas vantagens conforme

apresentado por Silva (2012): seleção efetivada com mais direcionamento, sistemático e com
maior objetividade; mais possibilidade de predizer o comportamento do funcionário no futuro;
segurança na contratação certa; melhor adequação do candidato à empresa e ao desempenho
das atividades; diminuição da rotatividade e melhora na produtividade; diminuição dos custos
com novos processos de Recrutamento e Seleção; diminuição da subjetividade o selecionador
25
durante o processo; maior probabilidade do candidato em falar a verdade ao trazer dados das
experiências vivenciadas; reportar dados concretos das experiências e desempenho do
candidato, propiciando feedback; além de estreitar o relacionamento de parceria entre o
subsistema de Recrutamento e Seleção e a área requisitante.
Outro aspecto importante a ser considerado em Recrutamento e Seleção refere-se à

falta de profissionais qualificados para as corporações. Em 2013 a Fundação Dom Cabral
divulgou uma pesquisa realizada por Resende et al. (2013) sobre a Carência de Profissionais.
A pesquisa foi realizada com 167 empresas de capital nacional e internacional, que somadas
administram mais de um milhão de trabalhadores, dados de 2012, e respondem a 23% do
Produto Interno Bruto (PIB). Em primeira instância, foram traçadas as características gerais
das empresas: setor de produção, mercado de atuação, profissões mais escassas, motivos para
a escassez dos profissionais, abrangendo vários setores de produção, mercado de atuação,
profissões mais escassas e os motivos que levam à escassez de profissionais. Em segundo
lugar, foi traçado um paralelo com a pesquisa de 2010 evidenciando as evoluções e
retrocessos nos três anos. Finalizou com a análise regional para evidenciar padrões regionais
de contratação e a falta de determinados profissionais nas macrorregiões brasileiras.
Como resultado, concluiu-se que a oferta de mão-de-obra foi considerada de média a

baixa por mais de 80% (oitenta por cento) das empresas e 90% (noventa por cento) têm
dificuldade na contratação. Para fins da dissertação, serão apresentados alguns dados
expandidos. A falta de capacitação, apontada como maior dificuldade para contratação,
obteve um resultado de 30% (trinta por cento), seguido da deficiência na formação básica
21% (vinte e um por cento) e da falta de experiência na função,18% (dezoito por cento). Na
pesquisa, todos os profissionais foram especificados, mas compradores e técnicos receberam
mais apontamentos como mão-de-obra escassa. A pesquisa também evidenciou que o
trabalhador manual e técnico é considerado ―muito escasso‖ e ―muitíssimo escasso‖ pelas
empresas com estas atividades.
Outro ponto apresentado na pesquisa é a dificuldade de contratação de profissionais de

nível superior e técnico, correspondendo a 51,50% (cinquenta e um vírgula cinquenta por
cento) e 65,27% (sessenta e cinco vírgula vinte e sete por cento), respectivamente, indicando
um gargalo de mão-de-obra no Brasil. As vagas para o nível técnico são as menos
preenchidas, levando a 60% (sessenta por cento) das empresas diminuírem o nível de
exigência na contratação.
26
Além da escassez de profissionais, a baixa qualidade daqueles, que saem das
instituições de ensino superior para o mercado de trabalho, é outro aspecto relevante e será
abordado no subcapítulo Treinamento, Desenvolvimento e Educação.
2.3.2 Envolvimento
Neste tópico busca-se caracterizar o construto Envolvimento, apresentando os

conceitos, processos genéricos entre outros temas.
De acordo com Kanas e Zanelli (2011), envolvimento com o trabalho, satisfação e

comprometimento são atitudes procedentes de avaliações positivas ou negativas que o
trabalhador faz sobre as condições ou aspectos do ambiente de trabalho.
Para Demo et al. (2011), a política de Envolvimento proferida da organização com

elucidações teóricas e práticas, objetivando criar um vínculo afetivo com seus funcionários,
leva ao bem-estar no que tange ao reconhecimento, integração, relacionamento, participação,
cooperação e comunicação.
Conforme Muchinsky (2004, p.305), Envolvimento com o trabalho ―é o grau de

identificação psicológica do indivíduo com o seu trabalho e a importância do trabalho para a
autoimagem‖.
Brown (1996, p. 235) refere-se o Envolvimento como ―a um estado positivo e

relativamente completo de engajamento dos aspectos essenciais do eu no trabalho, enquanto
que um estado de alienação implica a perda da individualidade e separação do eu do
trabalho‖.
A partir destas definições, quando o colaborador se encontra envolvido, ele é

absorvido pelo trabalho fazendo com que as suas experiências sejam vivenciadas de forma
positiva. Tais definições apresentam aspectos subjacentes à personalidade, predispondo o
trabalhador a envolver-se mais ou menos com o trabalho. (KANAS; ZANELLI, 2011).
Siqueira e Gomide Jr. (2004), apresentam algumas características pessoais que

pressupõe o envolvimento com o trabalho: (a) assumir a ética protestante ou acentuar a
virtude do trabalho como um fim em si mesmo; (b) controlar eventos da vida; (c) desenvolver
autoestima ou juízo de competência e capacidade no controle do meio; e (d) verificar
necessidade de crescimento ou encontrar no ambiente de trabalho satisfação para as suas
necessidades psicológicas.
27
Outros aspectos antecedem o envolvimento com trabalho: (a) as características do
cargo que ofertam autonomia na realização das tarefas, o significado das tarefas assumem
para a vida do trabalhador, a identificação com as tarefas e as habilidades necessárias para a
realização da tarefa; (b) as relações pessoais e profissionais estabelecidas entre os líderes e os
subordinados, participação na tomada de decisão com o líder, a comunicação eficiente
estabelecida entre o líder e o subordinado e (c) desempenho dos papéis na organização, haja
vista que os conflitos entre os papéis exercidos na organização ou a falta de clareza nas
orientações quanto ao que é esperado como resultado do trabalho, podem impedir o
envolvimento com o trabalho. (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004).
De acordo com Pádua e Honório (2013), a partir das concepções da Administração,

Psicologia e Sociologia, estudiosos indicam que alguns vínculos devem ser alicerçados pelas
empresas para que as pessoas, que a compõem, possam satisfazer a suas necessidades
objetivas e subjetivas nas relações que mantêm com os agentes: indivíduos, objetos,
organizações e acontecimentos sociais (FARIA; SCHMITT, 2007). Por natureza de ordem
objetiva, entendem-se as oportunidades oferecidas pela empresa em termos de compensação e
oportunidades de desenvolvimento profissional. As necessidades psicossociologicas, ou
subjetivas, são as relacionadas à satisfação: reconhecimento, sentimento de pertencimento,
integração e filiação.
Segundo Freitas (2000), o sentimento de identificação ocorre quando o trabalhador se

sente parte da organização, podendo ser observado através do envolvimento ao demonstrar
orgulho e lealdade aos valores e normas da empresa. Para o autor, o processo de identificação
é psicológico e acontece quando um indivíduo assimila e se transforma a partir da
característica do outro, seja de maneira total ou parcial, sob a forma daquele.
Para Kramer e Faria (2007), por meio do sentimento de pertencimento é que as

pessoas se sentem efetivamente membros da organização, permitindo que a identidade da
organização e de cada indivíduo como seu membro seja estabelecida. Segundo Pichon-Rivière
(1998), a identificação se converte em pertencimento, quando o indivíduo se integra ao grupo.
Este sentimento se traduz na integração e identificação com a empresa e os membros.
O sentimento de pertencer constitui no grupo a ideia de compromisso, envolvimento,

adequação de espaço, ser reconhecido pelo outro e estar disposto a encarar a edificação do ser
profissional. (ZIMERMAN, 2000). O grupo se forma a partir da percepção da união e
28
interdependência de seus membros, que simplifica a busca dos objetivos organizacionais.
(PÁDUA; HONÓRIO, 2013).
Para Bastos et al. (2013), os vínculos existentes entre as pessoas e as organizações

repercutem claramente sobre os processos tangíveis à gestão, incidindo na definição de
políticas e práticas desenvolvidas de como se relacionar com os funcionários, seus trabalhos,
relações dentro das equipes, relacionamento com as lideranças e gestores.
Em conformidade com Schalk e Curseu (2010), o esforço do corpo gerencial para a

manutenção do grupo cooperativo se deve também ao fato de propiciar à empresa capacidade
de adaptação às mudanças de cenário, assertividade entre as redes interorganizacionais,
flexibilidade aos sistemas produtivos e à prestação de serviços. Maggi (2006) reforça que a
cooperação leva o grupo a contribuir para um resultado comum, mesmo que haja imposição,
através de trocas entre as pessoas, reciprocidade nas relações e comunicação entre as pessoas
e os agentes.
Pádua e Honório (2013) exprimem que a cooperação está diretamente ligada aos laços
solidários desenvolvidos entre as pessoas, fortalecendo a reciprocidade, a união e a ligação. O
dinamismo da solidariedade beneficia o diálogo, o consentimento, a autenticidade e a
integração do grupo. Os autores sinalizam que a integração permitida pelo estado de
solidariedade, faz com que os laços de acolhimento se desenvolvam e dessa maneira, os
grupos não perdem a identidade e nem temem a entrada ou a saída dos membros.
Senge (1998) ressalta que o compartilhamento leva as pessoas a partilharem da mesma

visão e objetivos organizacionais, fomentando o sentimento de coletividade e unidade do
grupo. Para que isso aconteça, a empresa deve estar aberta a participar ou ofertar um ambiente
próspero para o envolvimento, levando as pessoas a participarem das decisões. Por analogia,
as visões compartilhadas seriam uma projeção das visões pessoais, podendo aumentar o
vínculo entre o indivíduo e a empresa. (PÁDUA; HONÓRIO, 2013).
A abertura da empresa para o compartilhamento das decisões beneficia a troca de

informações e ideias entre seus componentes, levando à percepção de envolvimento e
responsabilidade pelos resultados da empresa. Ao fato de poder emitir opinião, há uma
tendência do funcionário em melhorar o seu desempenho e sentir-se mais vinculado à
empresa. (KRAMER; FARIA, 2007). O funcionário busca ser reconhecido através do
pertencimento a um grupo específico de profissionais valorizados, considerando que
29
transmissão dos conhecimentos são importantes para o desenvolvimento das atividades da
empresa; manifestação e identificação com o projeto e objetivos organizacionais; apreensão
dos conhecimentos ofertados; entendimento das origens das informações ou formas de
coordenação do trabalho, entre outros. (VELOSO, 2007).
Freire (2008) retrata que a autonomia relaciona-se diretamente com o processo de

desenvolvimento das pessoas, maneira pela qual encara os problemas e as dificuldades e
busca soluções de maneira consciente. O indivíduo, responsável pela autonomia, se depara
com as responsabilidades e as consequências de seus atos.
2.3.3 Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Neste tópico, buscam-se caracterizar o construto Treinamento, Desenvolvimento e

Educação, apresentando os conceitos, processos genéricos entre outros temas.
Em vista das mudanças nos cenários sociais, econômicos, científicos e tecnológicos,

algumas atividades econômicas passam a ser subsidiadas pelos aspectos intelectuais. Nesse
contexto, as empresas procuram profissionais dotados de maior qualificação, competências e
habilidades com flexibilidade para o aperfeiçoamento constante e assimilação de novos
valores expressos no desempenho de suas funções (SILVA; SILVA, 2008).
Magalhães (2006) retrata que o impacto das mudanças, a importância da qualidade e

produtividade, evidenciou-se que são as pessoas a principal vantagem competitiva das
organizações.
Para Demo et al. (2011), a política de Treinamento, Desenvolvimento e Educação

(TD&E) proferida da organização, com elucidações teóricas e práticas, objetiva o alcance de
competências por parte dos funcionários pelo processo contínuo de aprendizagem e a geração
do conhecimento.
Para Pilati e Abbad (2005), o efeito do treinamento deve ser duradouro e aprimorar o
desempenho nas atividades similares e outras, que requisitem a aplicação de novas
habilidades, capacidades e/ou atitudes.
Os autores Pilati e Abbad (2005) ressaltam que, para além da produção dos efeitos
favoráveis e permanentes, os programas de treinamento, em muitos casos, integram a
valorização das pessoas no sentido de aumentar a motivação, bem como o comprometimento
organizacional; minimizar tensões e/ou conflitos e preparar as pessoas para as mudanças no
30
ambiente interno. Dessa forma, o treinamento não deve ser visto apenas sob o aspecto do
desempenho das atividades, mas também sob seus impactos sobre as atitudes e motivações.
Numa concepção mais abrangente, verifica-se o impacto que o treinamento exerce sobre o
trabalho no que tange à mudança no desempenho global do treinando, considerando sua
motivação e atitude em relação ao trabalho.
Segundo Gil (2011), os conhecimentos e as habilidades ficam ultrapassadas assim

como as máquinas e os equipamentos, desse modo, a qualificação é que passa a ser o
diferencial.
Para suprir essa necessidade, as empresas recorrem aos programas de treinamento pela
sua eficácia na introjeção de novas habilidades demandas para os profissionais. (MENESES,
2007).
Conforme Dutra (2009), ao desenvolver seus funcionários, as empresas mantêm e

ampliam o seu escopo de competitividade. Diante de cenários em constates transformações, as
pessoas devem estar preparadas para enfrentar situações complexas e exigentes. Dutra (2009,
p.101) define desenvolvimento ―como a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade‖. Faz-se importante avaliar os
impactos das ações de treinamento nos processos de negócios. (BORGES-ANDRADE, 2002).
Coelho Júnior e Borges-Andrade (2008) destacam que ações formais ou informais de

desenvolvimento são importantes para a aquisição de novas competências e habilidades
importantes para o desempenho da função, haja vista que nem sempre as pessoas possuem as
competências específicas para o desempenho das funções.
Para Aguinis e Kraiger (2009), o treinamento beneficia de maneira direta o

desempenho das empresas na: melhoria na produtividade e da qualidade, efetividade,
lucratividade e na redução de custos e melhoria da qualidade. Salientam que os efeitos
indiretos sobre os resultados demandam da redução da rotatividade, aumento do capital social
e da imagem da empresa.
Conforme Tavares, Souza e Fogaça (2014), as ações de TD&E devem se aproximar

dos objetivos da organização, para isso, é necessário identificar a diferença entre o
desempenho almejado pela empresa e o ofertado pela pessoa, para tanto, os estudos sobre o
processo de treinamento contemplam os insumos, processamento, resultados e a
retroalimentação. Desse modo, os elementos citados fazem referência aos subsistemas de
31
Avaliação das Necessidades de Treinamento (ANT), Planejamento e Execução e a Avaliação
de Efeitos. (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010).
De acordo com Pilati (2006), a Avaliação das Necessidades de Treinamento (ANT) é a

primeira etapa do processo e tem por objetivo identificar as necessidades de treinamento em
consonância com o planejamento estratégico da empresa, com o intuito de suprir o gap entre o
desempenho do funcionário e o esperado pela empresa a curto, médio e longo prazo. Reforça,
ainda, a importância dessa etapa, pois, se não for realizada corretamente, incorrerá em
desperdício de recursos das mais variadas ordens.
Realizada a Avaliação das Necessidades de Treinamento (ANT), a próxima etapa é o

planejamento e a execução do treinamento. Assim como a primeira, essa etapa é muito
importante para que os participantes assimilem os conhecimentos ofertados de acordo com as
necessidades da organização. A identificação do público é de extrema importância, para que
as pessoas certas sejam encaminhadas para receber o treinamento. (PILATI, 2006).
Assim como as etapas anteriores, a avaliação dos efeitos do treinamento é de suma

importância. Para Gil (2001), a avaliação é um ponto crítico, pois muitas vezes é deixada em
segundo plano, quando não rejeitada, e ressalta que a avaliação afere se os objetivos foram ou
não atingidos.
Borges-Andrade (2006) enfatiza que não realizar avaliação do treinamento denota falta
de responsabilidade social, de compromisso com os participantes, com o trabalho em si e com
a empresa.
De acordo com Meneses, Zerbini e Abbad (2010), a avaliação dos efeitos do

treinamento revela se houve ou não nas etapas anteriores. Para Pilati (2006), os resultados das
avaliações promovem o julgamento sobre a realização do treinamento e serve de base para
retroalimentar ações futuras.
Lucena (2003) discorre que a Teoria do Capital Humano, que gerou e formulou as
políticas educacionais pós 1964, desenvolveu seu instrumental com o objetivo de verificar o
retorno financeiro obtido pelas empresas nos investimentos em treinamento profissional. A
teoria evidencia que o nível de educação afere taxa de retorno na produtividade, ou seja, o
salário é melhor à medida que aumenta a educação formal. Nesse sentido, o trabalhador passa
a fazer parte do capital ao ser integrado como recurso humano para a produção.
32
As Instituições de Ensino Superior (IES) formam e/ou capacitam pessoas por meio dos
cursos de Bacharelado (4 ou 5 anos) e Tecnólogo de curta duração (2 ou 3 anos).
O Ensino Superior complementado pela empresa exerce um papel importante na

formação do indivíduo, com uma proposta tripla para o estudo: oportuniza o desenvolvimento
de habilidades e afere conhecimento sobre temas específicos, amplia o desenvolvimento de
habilidades conceituais e as habilidades e atitudes pessoais serão empregadas em tudo o que
se faz. (NASSIF et al., 2012).
Todavia, Nicolini (2003) ressalta que a formação dos profissionais encontra-se

comprometida. De acordo com o autor, as reformulações na formação superior ganharam
novos títulos, mas ainda estão alicerçadas nas concepções iniciais de Frederick Taylor, Henri
Fayol e Henry Ford, não tendo, as escolas no Brasil, inovado nessa área. A falta de
originalidade das propostas acadêmicas ligadas à rigidez da lei de regulamentação da área
leva a uma formação homogênea sem incentivo à produção acadêmica.
Segundo o autor, a desarmonia entre a formação dos administradores está centrada na

educação bancária de Freire (1987). Propõe que, ao invés de treinar os alunos para respostas
programadas aos problemas rotineiros, eles deveriam ser educados para desafios maiores que
se impõem no varejo brasileiro. Completa evidenciando que o aluno deve ser incentivado a
quebrar paradigmas, ser criativo e ousado num cenário de complexidade crescente e de
rápidas transformações, incentivando-o a ultrapassar as fronteiras do que lhe é conhecido.
Abreu e Masetto (1990) evidenciam que os adultos aprendem mais com as

experiências vivenciadas e com as atividades focalizadas nos problemas relevantes para suas
vidas, desse modo, a aprendizagem acontecerá a partir do momento que o objeto tenha
significado para quem aprende. Como resultado, o comportamento deveria ser modificado,
centrado em objetivos reais, seguido de feedback assentado no bom relacionamento
interpessoal. Conforme Silva (2004), o conceito de Andragogia foi definido em 1965 pelo
professor americano Malcom Knowles e diz respeito à educação para adultos, assim, para
Borges et al. (2015) a ―andragogia é a ciência que estuda as melhores práticas para orientar
adultos a aprender‖.
Zerbini e Abad (2010) destacam que nos contextos de mudanças e necessidades de

aprendizagem, a modalidade de ensino a distância (EaD) é um recurso importante como
alternativa pela amplitude de alcance dos objetivos instrucionais. Silva et al. (2012) reforçam
33
que as ações mediadas por tecnologias aumentam a formação de redes organizacionais,
estendendo a comunicação e oportunidades de aprendizagem interativa entre os participantes,
proporcionadas pela internet.
2.3.4 Condições de Trabalho

Neste tópico buscam-se caracterizar o construto Condições de Trabalho apresentando
os conceitos, processos genéricos entre outros temas.
De acordo com Venson et al. (2013), inicialmente, o assunto Qualidade de Vida no

Trabalho – QVT que competia somente à área de Gestão de Pessoas, vem ganhando espaço ao
ser incluído nas Estratégias Organizacionais e se estendendo aos níveis táticos e operacionais,
mesmo em alguns casos, sendo visto como modismo, por outro lado, nas últimas décadas, tem
sido objeto de várias pesquisas.
Para Oliveira et al. (2015), o progresso não é perpetuado sem o enriquecimento da

qualidade de vida. A Qualidade de Vida no Trabalho – QVT fortifica a cultura competitiva
quando alinhada aos programas de qualidade, engajamento com a inovação, observância dos
talentos, limites e necessidades humanas. (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2009).
Desse modo, Limongi-França (2009) ressalta que a QVT acontece no momento em que vê a
pessoa como um todo, ou seja, a pessoa como um ser biopsicossocial, uma visão integrada,
holística do indivíduo e não divido em partes, numa visão cartesiana. De acordo com a autora,
as respostas do indivíduo à sua condição de vida são provenientes de seu estado biológico,
psicológico e social.
Para Vilas Boas e Morin (2013), a Qualidade de Vida no Trabalho – QVT pode ser
mensurada pelos indicadores como: bem-estar psicológico, sofrimento psicológico,
comprometimento organizacional e equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal, além destes,
fatores objetivos como definição clara dos objetivos esperados, autonomia, possibilidades de
desenvolvimento profissional, reconhecimento, bom relacionamento interpessoal com os
colegas e superiores, integridade moral no trabalho e nas relações estabelecidas, estabilidade
no emprego e jornada de trabalho adequada. A análise desses fatores especifica a qualidade de
vida no trabalho no desempenho dos negócios e na satisfação dos indivíduos. (VILAS BOAS;
MORIN 2014).
34
Para Demo et al. (2011), a política de condições de trabalho (CT), proferida da
organização com elucidações teóricas e práticas, objetiva proporcionar aos colaboradores boas
condições de trabalho em termos de benefícios, saúde, segurança e tecnologia.
Outro aspecto importante às Condições de Trabalho diz respeito ao arranjo físico. Para
Leucz (2001), as instalações, o mobiliário, a moldura do ambiente, a disposição dos
equipamentos e utensílios, a iluminação, os ruídos, a coloração utilizada, odores, o espaço
para se locomover e comunicar-se são importantes tanto para a eficiência do trabalho como
para a saúde do trabalhador. Maranhão e Sá (2013) ressaltam que a falta de atenção aos
aspectos físicos do ambiente como iluminação, ergonomia e à má organização do layout
causam ineficiência das atividades e predispõem o trabalhador a doenças ocupacionais,
portanto, a função da ergonomia é ajustar o ambiente de trabalho às características físicas e
psicológicas das pessoas, garantindo a saúde e segurança ao trabalhador. Em conformidade
com Brum (2003), ambientes saudáveis e agradáveis contribuem para uma maior
produtividade.
De acordo com Laurell e Noriega (1989), o enfoque da Saúde do Trabalhador retoma

o lado humano e a idoneidade protetiva de agravos à saúde dos trabalhadores, a saber: mal-
estares, incômodos, desgastes, que vão além dos acidentes e doenças. Para Diniz (2001), a
exposição do trabalhador a condições de risco tem preocupado os ergonomistas, profissionais
da área da saúde, cientistas sociais, dentre outros.
Baseado em sua pesquisa, Sato (1991) caracteriza quatro grupos de risco: o primeiro
grupo diz respeito ao ambiente externo ao trabalho: luz, barulho, temperatura, ventilação e
umidade; o segundo grupo abrange os fatores do trabalho em si: poeiras, gases, vapores e
fumaças; o terceiro grupo contempla o trabalho físico, e o quarto grupo envolve cada
condição de trabalho que pode provocar estresse como: monotonia, ritmos exagerados,
ocupação do tempo, trabalhos repetitivos, ansiedade, responsabilidade, posições incômodas,
dentre outros.
Considerando que as classes trabalhadoras emergem como sujeito político e social,

como sugerido pelo campo Saúde do Trabalhador, o indivíduo deixa de ser visto como
hospedeiro ou paciente e assume a postura de agente de mudanças sobre o seu trabalho, por
meio dos seus saberes e vivências que são partilhados coletivamente. Dessa forma, o
trabalhador intervém e transforma pela participação no controle da nocividade; pelo consenso
35
das prioridades de intervenção e pela elaboração de estratégias transformadoras. (LACAZ,
2007).
2.3.5 Avaliação de Desempenho e Competências
Neste tópico, buscam-se caracterizar o construto Avaliação de Desempenho e

Competências, apresentando os conceitos, processos genéricos entre outros temas.
De acordo com Barbosa (1996), a revolução da produtividade iniciada por Frederick

Taylor preconizou a aplicação do método de eficiência à administração de pessoal, como um
procedimento administrativo, e alguns problemas decorreram do aspecto máquina e homem.
Barbosa (1996) ressalta que é possível medir a eficiência da produção pelas máquinas e linhas
de produção de forma objetiva, porém não é tão fácil julgar, comparar, avaliar e medir a
produção humana pela quantidade de características subjetivas inerentes ao ser humano.
No decorrer do século XX, a Avaliação de Desempenho ganha maior amplitude ao

levar em conta o empregado e seu trabalho, como participante de um Contexto
Organizacional e Social mais amplo e não apenas por meio dos tempos e movimentos como
proposto na Administração Científica. (GUIMARÃES; NADER; RAMAGEM, 1998).
Sob a perspectiva do homo socialis, que oferece melhor resposta a incentivos sociais e
simbólicos, é por meio da avaliação de desempenho dos funcionários que os demais
subsistemas de Recursos Humanos podem ser articulados, tais como: Treinamento,
Desenvolvimento e Educação dos funcionários; Recrutamento e Seleção de pessoas;
Remanejamento de pessoas, entre outros. (BARBOSA, 1996).
Para Demo et al. (2011), a política de Avaliação de Desempenho e Competências

proferida da organização com elucidações teóricas e práticas, objetiva avaliar o desempenho e
as competências dos colaboradores, com o propósito de subsidiar as decisões sobre
promoções, planejamento de carreira e desenvolvimento.
Para Brandão et al. (2008), alguns instrumentos utilizados nas organizações para
avaliar o desempenho podem levar a conflitos pela subjetividade na mensuração dos
resultados, motivo pelo qual a Gestão do Desempenho se apresenta como controverso nas
organizações. A efetivação da Gestão do Desempenho converge para a integração da
estratégia organizacional, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e
36
qualitativos, porém, as ferramentas para mensuração são difíceis de serem encontradas.
(BRANDÃO et al.,2008).
Segundo Silva e Luz (2010), a gestão do desempenho evidencia a identificação e

análise das competências, tanto das pessoas quanto das organizações, incluindo varáveis
relacionadas à Gestão Estratégia de Pessoas. Ao avaliar o desempenho, a empresa tem a
oportunidade de analisar seus resultados e aperfeiçoá-los.
Brandão e Guimarães (2001) retratam que o desempenho humano é expresso por meio
de suas competências. Porquanto, as competências humanas referenciadas pelo desempenho
são observáveis pela adoção de determinados comportamentos explicitados no ambiente de
trabalho. (SANTOS, 2001).
De acordo com Nascimento, Zuppani e Dutra (2014), sob o foco da Gestão por
Competências a avaliação de desempenho está centrada nos resultados do indivíduo, por meio
de suas entregas e resultados para a empresa ou negócio. Dessa maneira, a Avaliação de
Desempenho averigua, em certo grau de complexidade e alicerce de desenvolvimento, o
quanto as entregas do avaliado estão em consonância com as metas estipuladas e esperadas
pela organização. (DUTRA, 2013).
Cruzando as informações sobre a entrega por parte do profissional e a sua capacidade

para a realização do que lhe é aferido, oportuniza melhorias de desenvolvimento tanto para a
pessoa quanto para a organização, fornecendo informações, também, para que a área de
Gestão de Pessoas adote outras ações e não seja um fim em si mesma. (FERNANDES, 2013).
De acordo com Coelho Jr. (2011), o desempenho abarca uma finalidade ou objetivo e
se relaciona com a motivação da pessoa em alcançá-lo, a natureza do trabalho, entre outros.
Para o autor, a efetivação dos resultados deve estar em conformidade com as metas
estabelecidas pela empresa, sendo passíveis de apuração e análise sobre sua adequação,
eficiência e eficácia. Destaca ainda que o estabelecimento e o planejamento do desempenho
devem levar em conta o tempo, o custo, a qualidade e a quantidade de trabalhos realizados
pelas pessoas. Portanto, sob o aspecto organizacional, o desempenho está ligado à
produtividade do indivíduo, da equipe e da organização, bem como as intercorrências dos
comportamentos individuais nas equipes de trabalho e na organização. (COELHO JR., 2011).
No que diz respeito à avaliação, Grohmann, Cunha e Silinske (2013) evidenciam que
esta deve ser realizada comparando os resultados atingidos com os previamente esperados ou
37
planejados, pressupondo formas de acompanhamento que possam corrigir possíveis desvios
no processo de execução, que assegure a entrega do resultado esperado em conformidade com
o planejamento. Desse modo, a Avaliação de Desempenho se configura como um processo
iniciado no planejamento e finalizado com a averiguação entre o planejado e o executado.
(GUIMARÃES; NADER; RAMAGEM, 1998).
Em uma análise do instrumento de avaliação de desempenho, os autores Guimarães,

Nader e Ramagem (1998) discutem que esta tem dupla face. A primeira face é apresentada
por teóricos da área de Recursos Humanos, em que a Avaliação de Desempenho oportuniza
aos empregados benefícios como treinamento, desenvolvimento, premiações, reconhecimento,
movimentação de pessoal, projetando maior liberdade na execução das atividades. Já a
segunda face é como um recurso da empresa para controlar o rendimento e a eficácia dos
empregados. Em alguns casos, essa divisão no processo final da avaliação pode aferir
resistência por parte dos empregados ao instrumento de Avaliação de Desempenho.
Brandão et al. (2008) acresce que as organizações procuram adotar Modelos de Gestão
do Desempenho que avaliem, simultaneamente, resultado e comportamento, haja vista que
ajuizar apenas o comportamento não assegura o resultado, na mesma medida que ajuizar
apenas o resultado pode levar a pessoa a comportamentos inadequados, para atingir a meta.
Portanto, a avaliação de resultados é objetiva ao medir os resultados a partir das metas
estipuladas e a avaliação do comportamento ou competências é subjetiva, considerando os
comportamentos observáveis do avaliado pelo avaliador. (BRANDÃO et al., 2008).
Outro ponto importante, destacado por Brandão e Guimarães (2001) no processo de

Avaliação de Desempenho, refere-se ao responsável. Ao longo do tempo houve uma evolução
nos métodos de avaliação, passando do modelo unilateral, no qual a chefia diagnosticava os
pontos fortes e fracos dos subordinados, para a avaliação bilateral, na qual chefe e
subordinado, em conjunto, discutem o desempenho do subordinado. Brandão et al. (2008)
evidenciam que a avaliação unilateral pode levar a distorções e vieses, dessa forma, discussão
e práticas sobre quantos e quem devem ser os atores envolvidos na avaliação.
Como resposta ao impasse explicitado, o Modelo de Avaliação 360 graus é indicado

ao possibilitar inferir um maior número de informações sobre o desempenho do ocupante do
cargo, ao envolver chefes, subordinados, clientes, pares e fornecedores na avaliação. (SILVA,
2001).
38
De certo, como apresentado por Lucena (1992), acompanhar de maneira sistemática o
desempenho faz com que a organização se valha, adequadamente, de seus recursos,
conduzindo-os aos resultados esperados, bem como ao alcance dos objetivos organizacionais.
Ainda referenciado pelo autor, ao acompanhar de forma contínua o desempenho da
organização, poder-se-á corrigir possíveis desvios ou até mesmo evitar a sua ocorrência.
Ao assumir um caráter estratégico, a Gestão do Desempenho Humano possibilita às

organizações dimensionar a qualidade de suas pessoas, a partir da identificação da capacitação
ou qualificação dos profissionais e do seu potencial, analisando os indicadores em relação aos
objetivos organizacionais. (LEITE et al., 1999).
Otlvelre-Cestro, Lima e Veiga (1996) destacam a importância da justiça e da

imparcialidade dos sistemas de avaliação, discorrendo que os critérios de avaliação devem ser
definidos com clareza e os instrumentos, apresentar ações observáveis, servindo como
indicadores do desempenho e segurança na atribuição das pontuações.
O instrumento de avaliação é importante assim como o papel do avaliador no

processo. Para isso, de acordo com Lucena (1992), tanto a empresa quanto os avaliadores
devem estar preparados e treinados para o processo de avaliação, o que convergirá para a
eficácia do processo.
Decorrente do instrumento de Avaliação do Desempenho ou Competências está o

processo de feedback. Coelho Jr (2011) reforça que, uma vez realizada a avaliação, o passo
seguinte é o retorno ao funcionário. Esta é a etapa em que chefes e subordinados discutirão os
resultados da avaliação, realçando os pontos positivos e mostrando as lacunas de desempenho,
incentivando a correção, bem como sendo transparente nos elogios e no reforço do
desempenho correto. (COELHO Jr., 2011).
O autor destaca o papel da comunicação no processo, devendo ser clara e de fácil

compreensão e que explique os motivos dos resultados da avaliação previamente delimitados
no escopo do trabalho.
Segundo Marras, Lima e Tose (2012), o feedback não constitui uma tarefa fácil,
portanto, o primeiro passo é que a empresa tenha uma cultura acerca da prática do feedback e,
o passo seguinte, que o gestor seja hábil e preparado para apresentar os erros aos
subordinados sobre o seu desempenho.
39
40
2.3.6 Remuneração e Recompensas
Neste tópico, busca-se caracterizar o construto Remuneração e Recompensas,

apresentando os conceitos, processos genéricos entre outros temas.
As organizações têm vivenciado um frenético ritmo de mudanças, o que induz o

mercado de trabalho a oferecer diversas oportunidades, que propiciam ao empregado ter mais
autonomia na administração de sua carreira. A atenção aos salários mais atraentes e
competitivos são alvos de atenção, tanto dos empregados quanto das empresas. Dessa forma,
aumenta a exigência por níveis de produtividade, competitividade e novos requisitos ligados à
remuneração. (CAVAZOTTE; LEMOS; VIANA, 2012).
Em relação ao processo de Gestão da Remuneração, Rodrigues (2006) explica que se

refere à operacionalização de programas e estruturas de pagamentos distintas em duas bases: a
primeira está baseada no modelo tradicional, no qual o cargo é a referência para o
estabelecimento dos planos de cargos e salários e a segunda está baseada na abordagem
estratégica, por meio do reconhecimento das entregas dos resultados, como requisito a ser
remunerado, realizado por meio da remuneração variável.
Um aspecto importante a ser considerado é o alinhamento entre o desempenho e as

estratégias de trabalho. De acordo com Beuren e Verhagem (2015), esses aspectos são
importantes para que a empresa alcance seus objetivos organizacionais. Nesse sentido, um dos
subsistemas de Recursos Humanos importantes, a ser considerado no processo de gestão,
refere-se ao sistema de remuneração.
Dutra (2004) ressalta a importância da equidade por parte da empresa, ao definir

padrões internos de igualdade de atribuições e salários, criando critérios justos e duradouros,
que favoreçam a um ambiente de segurança e justiça aos funcionários. O estabelecimento de
padrões incentiva os funcionários a aumentarem a sua contribuição ao perceberem que
contribuições diferentes proporcionam uma remuneração diferenciada.
Para Demo et al. (2011), a política de Remuneração e Recompensas tem por objetivo
recompensar o desempenho e as competências dos colaboradores, no que se refere à
remuneração e aos incentivos. De acordo com Silva e Luz (2010), a remuneração compõe o
subsistema de Gestão de Pessoas, com o objetivo de levar o indivíduo ao desenvolvimento
das competências por meio do processo de estímulo à aprendizagem constante.
41
Wood Jr e Picarelli Filho (2004) fazem alusão à necessidade de uma nova concepção
sobre a remuneração, contornando as dificuldades existentes e considerando quatro aspectos:
o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais; a orientação para o
processo e para os resultados; o favorecimento de práticas participativas; e o desenvolvimento
contínuo do indivíduo. Nesse sentido, os autores colocam a pessoa como ativa no processo,
com conhecimento que leva a empresa a atingir seus resultados por meio da participação e dos
esforços individuais.
A relação de trabalho firmada entre o funcionário e a organização tem ligação direta

com a remuneração. Dessa forma, é importante que ocorra a integração que resulte no alcance
dos objetivos organizacionais e individuais que serão sustentados pela remuneração.
(HANASHIRO, 2008).
A questão chave consiste na mudança da visão da remuneração, como fator de custo

para uma concepção da remuneração, como fator de aperfeiçoamento da organização, que
impulsiona os processos de melhoria e aumento da competitividade. (WOOD JR;
PICARELLI FILHO, 2004).
Sobre o gerenciamento das recompensas Silva (2013) explica que gerenciar as

recompensas é assumido como um dos fatores mais importantes da organização, no sentido de
direcionar, motivar e remunerar o trabalho e a contribuição ofertada pelas pessoas.
De acordo com Dutra (2002), o sistema de remuneração pode ser dividido em:
remuneração direta, que é a parcela fixa do salário pago ao funcionário pelo desempenho de
suas atividades, em geral com período de pagamento mensal e remuneração indireta, que diz
respeito aos benefícios complementares oferecidos pela empresa, com o objetivo de propiciar
segurança e conforto e pode ser estendido aos familiares.
Os benefícios, são considerados remuneração indireta e não têm uma relação direta
com o desempenho, em geral são ofertados como condição de emprego com a finalidade de
promover melhor qualidade de vida aos funcionários. (HANASHIRO, 2008).
Carvalho et al. (2011) explicam que os planos de benefícios, nos dias atuais, têm por
objetivo suportar uma posição competitiva no que se refere à Atratividade e Retenção dos
talentos. Carvalho et al. (2011) tipificam os benefícios em três eixos: seguros (saúde e vida);
42
complementação (planos de previdência social) e de serviços (assistência à educação, aos
serviços de lazer, financeiros e jurídicos, ao auxílio-transporte, à assistência a compras).
Para Machado e Beuren (2015) um dos sistemas de remuneração praticados pelas

empresas, juntamente com a remuneração fixa, é a participação nos resultados, sendo esse, um
tipo de remuneração variável e compõe o conjunto de remuneração da empresa.
Com relação ao sistema de recompensas, Marras (2012) destaca que o sistema de

remuneração concebe diferentes formas de recompensas que se compõem, buscando
alinhamento das atitudes e comportamentos de suas pessoas com os objetivos organizacionais.
Segundo Dutra (2002), as recompensas propõem atender as necessidades das pessoas, bem
como as suas expectativas econômicas, de crescimento pessoal e profissional, de segurança,
de projeção social, de reconhecimento, de possibilidade de expressão, dentre outras.
Para além da remuneração baseada em cargos e planos de cargos e salários, tem-se a

remuneração por competências. Para Ribeiro, Guimarães e Souza (2003), a remuneração por
competências é uma forma de remuneração variável, que flexibiliza as relações de trabalho.
Além desta, há outras formas de remuneração variável, a saber: bônus, gratificações,
comissões, incentivos por campanhas e participação acionária, geralmente associados a
resultados.
O objetivo da remuneração com base nas competências refere-se a remunerar as

pessoas por suas características pessoais e capacidades alinhadas com as estratégias
organizacionais. Para a implantação do sistema de Remuneração por Competência, é
necessário fazer o levantamento das competências requeridas para cada posto de trabalho. As
competências atribuídas aos cargos devem ser certificáveis e medidas em conformidade com
os padrões definidos pela organização. (CARBONE et al., 2011).
2.4 Comprometimento Organizacional
O objetivo deste subtópico é caracterizar o comprometimento organizacional e seus

componentes: afetivo, instrumental e normativo, apresentando alguns estudos realizados.
A partir da Revolução Industrial, o foco na eficiência, produtividade, integração

vertical e aumento da produção impôs às empresas a necessidade de gerir pessoas, entendendo
43
ser o elemento humano um dos recursos mais caros e de difícil gerenciamento
(MASCARENHAS; KIRSCHBAUM, 2008).
Zarifian (2012) aborda que a Revolução Industrial estabeleceu uma dicotomia entre o
trabalho e os trabalhadores, ao colocar de um lado a transformação da matéria-prima em
produto ou objeto e do outro, o trabalhador, visto como meio de obtenção do produto ou
serviço. Para o autor Zarifian (2012), nos idos de 1900, Frederick Taylor associava o
desempenho dos trabalhadores aos sistemas econômicos ao destacar que o dinheiro era a força
motivadora essencial.
Na relação trabalho-trabalhadores, as escolas de Relações Humanas chamam a atenção

ao destacar que o trabalhador não depende apenas de sistemas econômicos, mas estão ligados
ao sistema sociocultural, ampliando o entendimento do trabalhador inserido num sistema
social. (MASCARENHAS e KIRSCHBAUM, 2008).
A partir das pesquisas realizadas por Elton Mayo nas décadas de 1920 e 1930, fica
evidenciado que o comportamento humano no ambiente do trabalho estava relacionado
também a fatores não econômicos. (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKER, 2008).
A valorização das relações humanas surge a partir do reconhecimento dos fatores psicológicos
e sociais envolvidos na produtividade. (GIL, 2001).
Deste modo, Gil (2001) relata que as Relações Humanas estabelecem a integração das
pessoas na condição de trabalho, levando os trabalhadores a contribuírem com as empresas ao
passo que encontram satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
Sobre motivação humana, Salanova, Hontangas e Peiró (1996) a definem como ―uma
ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica ou cognitivamente, persistente no
tempo e ativada por um conjunto de necessidades [...]‖.
De acordo com O´Reilly (1990 apud BASTOS, 1993), assim como o construto
motivação, satisfação e comprometimento foram fortemente pesquisados e consolidados com
o objetivo de predizer o comportamento do funcionário no ambiente de trabalho. Bastos
(1993) reforça que estudos, sobre a motivação, tornaram-se a principal base para pesquisa
sobre o comportamento do trabalhador, na perspectiva psicológica e, que além dos construtos
psíquicos, outras pesquisas foram desenvolvidas sobre a natureza cognitiva ou afetiva para
elucidar e prever o comportamento como a satisfação e o comprometimento.
44
Sob o mesmo ponto de vista, Gondim e Silva (2004) referenciam que a motivação, a
satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional derivam dos processos
psicológicos dos funcionários, influenciando o seu comportamento, alvo de vários estudos
organizacionais.
Casado (2007, p. 214) conceitua comportamento organizacional como:
O conjunto de conhecimentos sobre o homem e sua interação com as demais

pessoas, com seu trabalho e com outros aspectos da vida organizacional, que ajudam
no entendimento das questões humanas e que concorrem para o atendimento dos
objetivos organizacionais e para o desenvolvimento pleno do potencial humano.
Bastos (1993) destaca que o pressuposto, que direciona boa parte das pesquisas sobre
o patrimônio humano nas organizações, altos níveis de comprometimento são positivos e
benéficos tanto para as empresas quanto para os trabalhadores. Essa ideia foi expressa no
trabalho de Whyte (1956), The Organization Man, apresentando a necessidade de ―uma ética
social ou burocrática‖, que em larga proporção substitui a ―ética protestante‖.
De acordo com Borges-Andrade (1994), a investigação sobre o comprometimento

organizacional objetiva a descoberta de padrões comportamentais desejáveis, como lealdade,
permanência e a expressão cotidiana de ―vestir a camisa‖.
Jesus e Rowe (2015) acrescem que o comprometimento pode ser entendido como um
elo fortalecedor de união do trabalhador em torno dos objetivos organizacionais, ao prover as
empresas de oportunidades satisfatórias em momentos de instabilidade no cenário
corporativo. Com efeito, os gestores, principalmente os direcionados para a Gestão de
Pessoas, deveriam considerar o comprometimento organizacional como um componente
importante na gestão de pessoas. (BRITO; BASTOS, 2001).
Para Camargo e Almeida (2006), o gerenciamento do comprometimento

organizacional assume importância ao entender o vínculo ou estado psicológico estabelecido
pelo funcionário com a empresa e, dessa maneira, levando-o a esforçar-se por ela, diminuindo
assim as possibilidades de deixá-la. (CAMARGO; ALMEIDA, 2006).
Conforme Muller et al. (2005), o comprometimento contribui de forma significativa

com os resultados da empresa, pois as pessoas são responsáveis pelo conhecimento, gestão,
produtividade e operacionalização de equipamentos, em decorrência, o comprometimento
favorece ao alcance dos resultados.
45
Custódio et al. (2013) retratam que os vários conceitos relacionados ao
comprometimento organizacional levam à compreensão de um construto disposicional, ao
caracterizá-lo com a identificação da pessoa com a organização, em consequência com
envolvimento dessa pessoa. Para além da lealdade ao ambiente de trabalho, o
comprometimento reúne ações e sentimentos expressos pelo funcionário sobre o bem-estar e
sucesso das organizações.
Robbins (2005) comenta que as estratégias evidenciadas podem estar relacionadas ao

comprometimento organizacional, ao considerar como uma terceira atitude crescente,
antecedida de envolvimento e participação, pelos motivos: a pessoa se envolverá com o
trabalho se participar ativamente dele, identificando-se psicologicamente com ele e
percebendo que o seu desempenho valioso para si mesmo; a pessoa está preparada para
comprometer-se ao se identificar com a organização e seus objetivos e desta maneira
querendo se manter na organização.
2.4.1 Conceito de Comprometimento Organizacional
Neste tópico, busca-se apresentar alguns conceitos sobre o comprometimento

organizacional nos enfoques afetivo, instrumental e normativo.
Para Bastos et al. (2008), pesquisas sobre o Comprometimento Organizacional,

construto que visa predizer o desempenho no trabalho, a partir de variáveis atitudinais e de
processos cognitivos do empregado, traz uma diversidade de conceitos e modelos teóricos,
resultando em fragmentação e repetições teóricas. De acordo com os autores Mowday, Porter
e Steers (1982), foram evidenciadas diferentes definições e enfoques ligados ao tema, como:
(I) a vontade e a lealdade com o sistema social no qual está inserido; (II) o relacionamento de
um indivíduo com todo o sistema; (III) a congruência entre as metas individuais e as da
empresa; e (IV) a identidade do indivíduo e a da empresa convergem para atividades e da
orientação, para o desempenho do seu trabalho.
Medeiros (1997, p. 24) aborda comprometimento organizacional como:
Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido

com uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores: estar disposto a
exercer um esforço considerável em benefício da organização; a crença e a aceitação
dos valores e objetivos da organização e um forte desejo de se manter como membro
da organização.
46
De acordo com Bandeira, Marques e Veiga (2000), o termo comprometimento gera
várias interpretações, fundamentando-se em atitude ou orientação com a organização, que une
a identidade da pessoa à organização. Pode ser um fenômeno estrutural resultante de
transações entre os participantes da organização, ou um estado, no qual a pessoa fica ligada
por suas ações ou crenças, bem como a natureza do relacionamento de um membro com o
todo o sistema.
Para Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), o termo comprometimento usado como

senso comum indica relacionamentos entre pessoas, com um grupo ou organizações. Na
língua portuguesa, a palavra diz respeito a uma ação ou ato de comprometer-(se), sendo que o
ato de comprometer infere a ideia de obrigar a um compromisso. Na concepção científica,
Gouldner (1960 apud LEITE; ALBUQUERQUE; KNIES, 2010, p. 98) coloca que o
comprometimento organizacional se define em ―termos internalizados pelos indivíduos em
suas motivações, orientações e comportamentos relacionados à organização‖.
Conforme Bezerra, Bizarria e Tassigny (2013), os estudos, voltados para os ambientes

organizacionais de maneira ampla, deram maior ênfase às relações entre os indivíduos e as
organizações. Sob esse aspecto, o comprometimento organizacional aparece como um
indicador dessa relação, associando-se à maior capacidade de produzir seu efeito sobre as
ações, a produtividade e a satisfação das pessoas.
Para Souza e Marques (2014), entende-se o comprometimento organizacional como

uma ligação ou elo psicológico entre o empregado e a empresa, influenciando na sua decisão
de permanência e colaboração, para que a empresa atinja seus resultados, essa ligação pode
ocorrer sob o enfoque afetivo, instrumental ou normativo.
Por outro lado, pelo fato de não estar comprometido, o indivíduo pode apresentar
baixo engajamento com as atividades atribuídas, elevado índice de rotatividade, baixa
contribuição com ideias inovadoras, reclamações e desentendimentos com os membros da
empresa, pouco desejo em desenvolver-se profissionalmente, fugir das responsabilidades que
lhe são devidas, assumindo pouca responsabilidade para si e para com o grupo com o qual se
relaciona. (BAÍA, et al., 2006).
Conforme Muller et al. (2005), o comprometimento por si só não garante que a

empresa obterá sucesso, porém contribui de maneira significativa para que as empresas
atinjam seus objetivos, pois são as pessoas com o seu arcabouço de conhecimento, gestão,
47
produtividade e operacionalização dos equipamentos que levaram as empresas a atingirem o
fim a que se propõem.
Os conceitos dos modelos conceituais dos enfoques unidimensionais e

multidimensionais do comprometimento estão apresentados de maneira distintos. Para
Siqueira e Gomide Júnior (2004), o comprometimento afetivo relaciona-se às ligações
afetivas da pessoa com a empresa e organização, inserindo-se no campo da afetividade. O
comprometimento instrumental e o normativo indicam as dimensões cognitivas específicas
das relações entre o funcionário e a organização.
Medeiros e Albuquerque (2005, p. 40) descrevem que:
Nos últimos anos, as empresas têm despendido uma grande quantidade de esforços
na busca e retenção de pessoas melhor qualificadas e que estejam propensas a serem
comprometidas. Os processos de recrutamento e seleção de pessoal tentam prover as
empresas com indivíduos comprometidos e com desempenho superior. Aliado ao
dispêndio dos processos de seleção, os programas de retenção de talentos trazem
custos cada vez maiores, decorrentes dos benefícios e salários oferecidos.
2.4.2 Enfoque Afetivo
Neste tópico, busca-se caracterizar o comprometimento organizacional no enfoque

afetivo.
O tipo afetivo é o que recebe maior destaque na literatura sobre o comprometimento
organizacional. (MEDEIROS et al., 2003).
De acordo com Mowday, Steers e Porter (1979), o comprometimento organizacional é

a ―força da identificação de um indivíduo com e envolvido em uma organização em
particular‖, derivando em três fatores (i) ser e aceitar os objetivos e valores da organização (ii)
dispor-se a um esforço considerável em nome da organização e (iii) desejar permanecer na
organização. Apesar da corrente comportamental para definir comprometimento, a abordagem
dos autores foi na perspectiva atitudinal. (MEDEIROS, 2003).
Essa equipe de pesquisadores liderada por Lyman Porter iniciou as pesquisas nos anos
70, resultando no instrumento para medir o comprometimento, o OCQ – Organizitional
Commitment Questionaire- OCQ, elaborado a partir da definição supracitada. Borges-
Andrade, Afanasief e Silva (1989) validaram o instrumento no Brasil com =0,80.
(MEDEIROS, et al., 2003).
48
De acordo com Bastos (1993), esse enfoque originou-se nos trabalhos de Etzioni
(1974), que investigou o envolvimento do funcionário a partir da teoria comparativa do
consentimento, indicando que o tipo de poder exercido pela empresa levaria a diferentes tipos
de participação, por conseguinte, a diferentes consentimentos pelo empregado.
Sob o mesmo ponto de vista Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, p. 318),

reafirmam o conceito dos pesquisadores, em que o comprometimento afetivo é um estado no
qual há a identificação do indivíduo com a organização e seus objetivos, almejando manter-se
filiado para realizar tais objetivos. Depreende-se que a dedicação e a intenção de permanência
estão relacionados à identificação com a organização..
Desse modo, ao criar o vínculo de identificação com a organização, o indivíduo forma

ligação psicológica nutrida pelo sentimento de apego e afiliação, que por consequência leva a
pessoa a querer manter-se na empresa. (SIQUEIRA; GOMIDE JR, 2004).
Porter, Steers e Mowday (2005) discorrem que o alto nível de comprometimento

organizacional pode gerar vantagem competitiva, ao envolver o funcionário numa relação
ativa e verdadeira, ao se dispor a dar algo de si para o bem-estar da organização.
Portanto, o comprometimento afetivo relaciona-se à natureza emocional, unindo o

empregado à organização sem perder de vista a própria satisfação das expectativas e suas
necessidades pessoais. (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011).
2.4.3 Enfoque Instrumental

instrumental.
O enfoque instrumental é proveniente dos estudos realizados por Becker (1960 apud
BASTOS, 1993). Para o autor, o comprometimento é visto a partir do engajamento dos
funcionários em linhas de atividades consistentes, como função das recompensas e custos
associados com a condição de membro da organização. Meyer e Allen (1991) corroboram
com o conceito e enfatizam que os funcionários, que estabelecem o vínculo instrumental,
permanecem na empresa porque precisam e percebem que o custo de sua saída será elevado.
Bastos (1993) salienta que o comprometimento seria um mecanismo psicossocial,

cujos elementos side-bets (traduzido como trocas laterais) ou consequências de ações
prévias (recompensas e custos) fixam limites ou restringem ações futuras. De acordo com o
49
autor, o enfoque de Becker (1960) inicialmente foi instrumentalizado por Ritzer e Trice
(1969) e por Alluto, Hrebiniak e Alonso (1973), que propuseram escalas de mensuração
para avaliar a probabilidade de o funcionário deixar a empresa caso recebesse algum
incentivo fora. Essas escalas baseavam-se nas variáveis: salário, status e maior liberdade na
função.
Os trabalhos de Meyer e Allen (1988) demarcam os tipos de comprometimento

oriundos dos enfoques afetivo e instrumental e apresentam instrumentos para mensurar cada
um deles (BASTOS, 1993). Além do título sidebet, Bastos (1994) assinala que o
comportamento instrumental recebe outros títulos como calculativo e continuance ou
continuação.
Nessa abordagem, a empresa, ao corresponder de maneira satisfatória com os

objetivos e expectativas de seus funcionários, estaria fomentando a ligação do funcionário
com ela mesma. (MORAES, 1995).
Portanto, como assinala Almeida (2009), funcionários, que apresentam alto nível de
comprometimento instrumental, preferem não perder os investimentos reunidos ao longo do
tempo, pois têm a percepção de que terão dificuldade em repor ou compensar os ganhos em
outro emprego, desconsiderando, assim, a sua possibilidade de saída em virtude dos custos
associados.
A realidade do mercado e melhores oportunidades de emprego são indicadores de

avaliação por funcionários com enfoque instrumental, ao pesar os aspectos positivos e
negativos de sua decisão de ficar ou não na empresa. (ROMAN et al., 2012). Para situações
desse tipo ou análogas, Leite e Albuquerque (2011) explicam que a motivação não está
necessariamente no desejo ou interesse em despender esforços a favor da organização, e sim
pelas poucas alternativas de emprego disponíveis no mercado.
Botelho e Paiva (2011) discorrem sobre quatro itens, que circundam as incertezas do
comprometimento instrumental: (I) perdas sociais no trabalho: a crença de perder a
estabilidade no trabalho, o prestígio alcançado com o cargo, as redes de amizade conquistas
no trabalho e a liberdade na execução do trabalho; o contato de amizade com os colegas de
trabalho e a liberdade de realizar o trabalho; (II) perdas de investimentos feitos na
organização: convicção da perda dos esforços despendidos para chegar onde se está na
empresa, tempo de dedicação e investimentos para o desenvolvimento de sua capacidade para
50
chegar ao seu status atual; (III) perdas de retribuições organizacionais: temor de perder o
salário atual e os benefícios oferecidos pela empresa; (d) perdas profissionais: ao trocar de
emprego, teme que a sua carreira seria prejudicada, a ambientação assim como o seu
reconhecimento e prestígio demorariam um certo tempo para serem evidenciados,
entendendo, dessa maneira, que estaria desperdiçando tempo para a aprendizagem das novas
tarefas.
Em geral, esse enfoque evidencia a análise feita pelo trabalhador nas transações
econômicas, realizadas como a empresa, colocando de um lado da balança os investimentos
feitos e do outro, os custos decorrentes da sua saída. (SIQUEIRA, 2000; SIQUEIRA;
GOMIDE JR, 2004).
2.4.4 Enfoque Normativo

normativo.
Segundo Bastos (1993), o enfoque normativo desponta da intersecção da teoria

organizacional de Etzioni e a Psicologia Social, derivando dos trabalhos de Azjen e Fishbien
(1980), sobre a estrutura das atitudes e o seu poder de predizer os comportamentos. De acordo
com Wierner (1982, p. 421), comprometimento é ―a totalidade das pressões normativas
internalizadas pelo indivíduo para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses
organizacionais‖.
Num trabalho sobre o relacionamento entre cultura organizacional e motivação do

indivíduo (tradução livre), Weiner e Varoi (1990) trazem o novo foco sobre o
comprometimento organizacional numa referência chamada de normativo-instrumental, na
qual a cultura diz respeito aos valores partilhados que exercem pressão associada aos sistemas
de recompensas (motivação instrumental) sobre as pessoas, para influenciar o
comportamento. Assim sendo, o comprometimento é um conjunto de pressões normativas
internalizadas pela pessoa para que se comporte de acordo com os objetivos e interesses da
empresa, (BASTOS, 1993).
Em consonância, Siqueira e Gomide Jr. (2004) destacam que o funcionário age pela
crença de estar em conformidade com o que é aceito e correto pelo meio em que está inserido.
51
O conjunto de valores partilhados carrega a força para normatizar procedimentos e os atos de
conduta. Dessa maneira, Siqueira e Gomide Jr (2004, p. 320) complementam, ―(...) violações
de um dever moral geram sentimentos de culpa (...)‖.
Para Cançado, Moraes e Silva (2006), o indivíduo tende a comportar-se de acordo com
os padrões internalizados por ele. Todavia, dependendo do tipo de valores, essas pressões
podem ser favoráveis ou não para as empresas.
Roman et al. (2012) salientam que o comprometimento normativo refere-se à

obrigação de fazer parte e pertencer à organização e, nesse cenário, cultura organizacional,
bem como como aspectos sociais e familiares apresentam relevante significado.
Em vista disso, indivíduos, que possuem um alto nível de comprometimento

normativo, são regidos por um sentimento de aprisionamento em relação à empresa e esta, por
sua vez, pode valer-se de múltiplas estratégias para a manutenção dessas crenças em seus
funcionários, despertando assim, o sentimento de obrigatoriedade. Funcionários
comprometidos normativamente ficam nas empresas ligados pelo sentimento de dívida ou
obrigação, sentindo-se vinculados moralmente à empresa e aos colegas de trabalho. (DEMO;
MARTINS; ROURE, 2013).
2.4.5 Enfoque Multidimensional

multidimensional.
De acordo com Medeiros (2003), os modelos multidimensionais foram considerados,

após a percepção de alguns pesquisadores, que se faziam presentes no vínculo psicológico,
estabelecido entre o indivíduo e a organização, diferenciando-se de acordo com o caráter
pessoal, sendo assim de natureza subjetiva. O modelo de maior aceitação entre os
pesquisadores foi o de Meyer e Allen (1991).
Os estudos de Meyer e Allen (1991) discorrem sobre enfoques unidimensionais e

multidimensionais. Esse estudo é a base para a pesquisa.
a) Comprometimento afetivo: apego e envolvimento que leva à identificação com a
organização;
52
b) Comprometimento instrumental: a permanência na empresa se deve ao fato de
precisarem permanecer. Sair da empresa é oneroso.
c) Comprometimento normativo: a permanência se faz pelo fato de sentirem-se
obrigados. Inicialmente chamado de obrigação e redefinido a partir dos estudos de
Meyer, Allen e Smith 1993.
Essas dimensões são consideradas pelos autores como componentes do

comprometimento e não tipos isolados, podendo ser resumidas, conforme Botelho e Paiva
(2011, p. 1260), conforme segue:
a) Comprometimento Afetivo (Affective Commitment): comprometimento como

um envolvimento, apego, no qual ocorre identificação com os objetivos e valores
da organização. Representa algo além da simples lealdade passiva, envolvendo
uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o
bem-estar da organização; b) Comprometimento Instrumental (Continuance
Commitment): comprometimento percebido como altos custos associados a deixar
a organização; c) Comprometimento Normativo (Normative Commitment):
comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização.
Numa retomada de estudos da década de 60, Kelman (1958), Gouldner (1960) e

Etzioni (1961) já concebiam bases diferentes do comprometimento do indivíduo com a
organização. (MEDEIROS, 2003).
Para Leite, Rodrigues e Albuquerque (2010), o modelo multidimensional evidencia

que outros vínculos são estabelecidos além da afetividade e levando ao entendimento de que
tais vínculos são mais complexos do que a ligação afetiva.
2.5 Estudos obre o Comprometimento Organizacional
O objetivo deste subtópico é apresentar alguns estudos sobre comprometimento

organizacional já presentes na literatura acadêmica.
Durão (2015) realizou um estudo para averiguar os efeitos de Políticas e Práticas da

Gestão de Pessoas sobre o comprometimento organizacional de servidores do Ministério de
Meio Ambiente (MMA), utilizando as escalas de Políticas e Práticas de Recursos Humanos
(EPPRH) e a Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional
(EICCO). Os servidores do MMA não percebem as políticas e práticas de gestão de pessoas
como adequadas, pontualmente a de remuneração e recompensas e não têm intenção de
comportamento comprometido com a organização. Os servidores lotados na Subsecretaria de
53
Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA/SECEX têm a percepção,
significativamente, mais elevada em relação às políticas de treinamento, desenvolvimento e
educação do que os servidores das unidades finalísticas, esses últimos, discordam ou são
indiferentes. Os servidores que ocupam cargo em comissão são indiferentes às políticas de
Envolvimento, TD&E, Condições de Trabalho e Remuneração e Recompensas. Os que não
ocupam cargo em comissão não concordam ou não percebem tais políticas. A análise do
modelo revelou que as políticas de Recrutamento e Seleção, TD&E e Condições de Trabalho
são preditoras do comprometimento organizacional do MMA, assinalando que, quanto mais
as políticas são percebidas, maior será o comprometimento organizacional.
Lima (2014) desenvolveu um estudo analisando as possíveis influências da percepção

das políticas de gestão de pessoas no comprometimento organizacional, com uma amostra de
284 docentes de uma universidade pública. Para isso, desenvolveu três estudos: o primeiro
identificou as publicações nacionais dos últimos dez anos que relacionassem
comprometimento organizacional e gestão de pessoas; o segundo procurou identificar e
descrever as políticas de gestão de pessoas da Universidade Federal da Bahia (UFBA) para os
docentes e o terceiro estudo analisou a influência da percepção das políticas de gestão de
pessoas no comprometimento organizacional dos docentes, sendo que apenas do último
estudo serão apresentados os resultados. Foi utilizada a escala de Demo et al. (2012) e a
escala de comprometimento organizacional nas bases afetiva e normativa de Meyer, Allen e
Smith (1993) e escala de comprometimento instrumental de Powell e Meyer (2004). O
terceiro estudo evidenciou duas políticas que influenciam o comprometimento dos docentes:
as políticas de Envolvimento e Treinamento, Desenvolvimento & Educação (TD&E). De
acordo com a autora, a atuação da área de gestão de pessoas voltada para a categoria dos
docentes é bastante retraída.
Os estudos de Venâncio et al. (2015) buscaram estudar comprometimento afetivo e

instrumental entre trabalhadores autônomos e efetivos de cinco salões de beleza, localizados
na grande Florianópolis, no Estado de Santa Catarina, Brasil. Pelos resultados obtidos,
percebe-se que as funções com atividades mais rotineiras (ou seja, menos desafiantes, logo
não exigem uma menor variedade de habilidades), tendem a diminuir o comprometimento do
trabalhador. No entanto os maiores índices de comprometimento referem-se à função de
depiladora, (com 6,45-vínculo efetivo), e esteticista, (com 5,87-vínculo autônomo). Os
trabalhadores autônomos e efetivos apresentam médias de comprometimento organizacional
similares, sendo que os autônomos são mais comprometidos afetivamente (5,31) do que os
54
efetivos (5,05). Identificou-se que não existem diferenças estatísticas significativas no grau de
comprometimento organizacional afetivo e instrumental entre trabalhadores autônomos e
efetivos.
Botelho e Paiva (2011) realizaram um estudo com os servidores do Fórum Lafayette,

em Belo Horizonte, num cenário de substituições de redução do quadro de funcionários, com
modelo analítico de Meyer e Allen (1991). Foi realizada uma pesquisa de campo, descritiva,
com levantamento documental, questionários e entrevistas, evidenciando a triangulação entre
os métodos. As análises revelaram fragilidades no comprometimento dos servidores por
estarem mais voltados para a estabilidade e correlações entre os dados demográficos e os
enfoques normativos e calculativos, bem como divergências entre os modelos aplicados.
Achadas também as correlações entre os dados demográficos e os enfoques normativos e
calculativos. Os resultados indicam a falta de comprometimento pela falta de infraestrutura,
excesso de trabalho, baixa perspectiva de plano de carreira e pouca de valorização do
servidor. Foi percebida que a permanência no trabalho se dá pela estabilidade e os benefícios
adquiridos, em certa medida, justificam os baixos resultados no comprometimento. Roman et
al. (2012) realizaram uma pesquisa exploratória com 50 colaboradores da Prefeitura
Municipal de Pitanga – PR, utilizando o modelo multidimensional de Meyer e Allen (1990,
1991 e 1993), com escala de 5 pontos. O enfoque afetivo foi o mais expressivo entre os
analisados, com média de 3,83, precedido do comprometimento normativo (3,45) e a base
instrumental obteve a menor pontuação, - 3,25. Os resultados indicaram um nível satisfatório
de comprometimento.
Os trabalhos de Cappi e Araújo (2014) focaram o estudo do comprometimento em relação

à satisfação e à intenção de sair da organização entre o público da geração X e Y. Os
resultados apontam que existe uma relação positiva entre satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional. No entanto, existe uma relação negativa desses construtos
com a intenção de sair do emprego. Os estudos ainda revelam que a satisfação no trabalho é o
antecedente mais forte do comprometimento organizacional. O mesmo acontece com a
intenção de sair do emprego para a geração X. No entanto, o comprometimento
organizacional é um antecedente mais forte da intenção de sair para a geração Y.
55
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Com este capítulo, pretende-se apresentar a metodologia proposta para este trabalho.
3.1 Tipificação da Pesquisa
O objetivo deste subtópico é apresentar a tipificação da pesquisa científica.
Conforme Telles (2001), a tipificação (ou taxionomia) da pesquisa científica tornou-se

relevante, visto que indicam as circunstâncias de estudo, as eventuais restrições e/ou
ressalvas, a conduta para a coleta e tratamento dos dados e o caráter dos resultados. Esse
processo fornece elementos para realizar a interpretação e leitura da investigação em questão,
além de manifestar e justificar o caráter da pesquisa.
O mesmo autor informa que não existe uma tipificação universalmente estruturada.
Vergara (2006) aponta para várias taxionomias de pesquisa científica de acordo com os
critérios estabelecidos por vários autores, como exemplo, Telles (2001) e Abramo (1988).
Como forma de organizar a tipificação, Telles (2001) divide essa tipificação da

pesquisa em quatro critérios: propósito, método, abordagem e procedimento. Em cada um
desses critérios, o autor apresenta algumas alternativas, não excludentes, além de salientar que
uma pesquisa pode comportar mais de uma alternativa.
Além dessa tipificação a pesquisa pode ser classificada, em função de seu propósito,
em cinco diferentes categorias: pesquisa básica, pesquisa aplicada, avaliação de resultados,
avaliação formativa e pesquisa-ação (PATTON, 1990). Outra classificação a ser considerada
são as modalidades de pesquisas: pesquisa aplicada e uma avaliação formativa. Uma pesquisa
aplicada, segundo Roesch (1996, p.78):
É feita para que seus resultados tenham utilização imediata na solução de problemas
concretos; é a obtenção do conhecimento para transformação da realidade e a
pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, utilizando o referencial teórico
de determinada disciplina, e à apresentação de soluções alternativas.
O presente estudo aplica-se, também, no quesito de avaliação formativa. Para Patton

(1990, p.151) o objetivo desse tipo de pesquisa ―é a análise de ‗pontos fortes‘ e ‗pontos
fracos‘ de um programa, uma política, um produto ou do pessoal envolvido no estudo‖.
Para esse trabalho, classificou-se como uma pesquisa ―correlacional‖, frente aos
objetivos colocados, visando explorar as relações que possam existir entre as variáveis.
56
Telles (2001) adota os conceitos de Selltiz, Wrightsman e Cook (1987) ao apontar que
a abordagem na pesquisa científica pode ser: estudo exploratório, estudo descritivo e estudo
casual. Diante das opções, nesse trabalho, aplica-se o critério de estudo exploratório.
Para os autores Cooper e Schindler (2003, p. 131), o estudo exploratório ―é bastante

útil quando os pesquisadores que não fazem exatamente qual a ideia clara dos problemas que
enfrentarão durante o estudo‖. Essa mesma opinião é compartilhada por Hairet al. (2005).
Conforme Malhorta (2006, p. 99), o estudo exploratório, ―é usado em casos nos quais é
necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação ou
obter dados adicionais antes de poder desenvolver uma abordagem‖ e ―o objetivo da pesquisa
exploratória é explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover
critérios e maior compreensão‖.
Abramo (1988) contribui com a tipificação da pesquisa científica ao identificar o

critério sobre os campos de atividade humana ou os setores de conhecimento pelos quais a
pesquisa passará. Para tanto, sugere que a pesquisa pode ser classificada em: monodisciplinar,
multidisciplinar e interdisciplinar. A presente pesquisa é interdisciplinar; assim, Pohlmann
(2005, p.47), postula que: ―a interdisciplinaridade cultiva em cada participante uma
familiaridade com os conceitos e métodos de outra ciência‖. No mundo acadêmico, a
interdisciplinaridade:
[...] é um fenômeno cada vez mais presente e valorizado no mundo acadêmico atual,
representando uma espécie de retomo às origens do conhecimento científico e
filosófico, onde o mundo e os fenômenos eram vistos como um objeto de estudo uno
e indissociável. Essa crescente importância está no fato do enriquecimento que a
visão de outras disciplinas traz ao objeto de estudo outrora apenas disciplinar.
(POHLMAN, 2005, p. 47).
A interdisciplinaridade é a constituição de várias áreas envolvidas, a Psicologia Social,

Administração de Empresas e de Gestão de Pessoas.
Abramo (1988) destaca outro critério: segundo a natureza dos dados. Para ele, essa
natureza pode ser de dois tipos: pesquisa de dados objetivos ou de fatos ou pesquisa subjetiva
ou de opiniões e atitudes. Este trabalho tem como fonte de dados a pesquisa de opiniões e
atitudes. Assim, serão utilizados instrumentos detalhados ainda neste capítulo, para a
concretização desse critério de pesquisa.
Um outro critério relacionado à tipificação da pesquisa científica é a dimensão

―tempo‖. Cooper e Schindler (2003) classificam esse critério em duas partes: estudos
57
transversais ou cross-sectional realizados uma vez, representando um determinado momento e
estudos longitudinais, em que a pesquisa é realizada num período maior, a coleta de dados se
dá ao longo do tempo objetivando estudar a evolução de determinadas variáveis. Para a
pesquisa apresentada, neste momento, é do tipo transversal ou cross-sectional. Tomando por
base Takahashi e Fischer (2009) e Telles (2001), o apêndice A apresenta Síntese
Metodológica e a matriz de amarração.
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Amostra
O objetivo desse subtópico é apresentar quem são os sujeitos da pesquisa e qual será a
amostra.
Os sujeitos dessa pesquisa foram colaboradores que trabalham, prestam serviço ou

trabalharam em organizações que adotam os princípios de Governança Corporativa. Ressalta-
se que o acesso a essa informação não é fácil. A pesquisa foi do tipo survey. A escolha desses
sujeitos se deu em função das poucas pesquisas sobre suas percepções acerca do
comprometimento organizacional nas organizações com Governança Corporativas.
Dessa forma a escolha pela amostra será: não probabilística do tipo ―por
conveniência‖. De acordo com Mattar (1996), a amostra não probabilística depende, em
partes, do pesquisador, já ―por conveniência‖, as pessoas mais acessíveis são selecionadas
para responder à pesquisa. (SCHIFFMAN; KANUK, 2000).
Foi realizado um pré-teste com três alunos do curso de mestrado em Governança

Corporativa para a validação do questionário. O objetivo da avaliação foi permitir que esses
juízes emitissem uma opinião acerca do instrumento a ser utilizado. Como parte dos
procedimentos, a avaliação foi realizada sem a presença do pesquisador. Foi realizado um
contato por aplicativo e posteriormente enviado e-mail com o link.
Como a pesquisa foi de natureza quantitativa, o método de análise escolhido foi o de

Modelo de Equação Estrutural, comentado no tópico 3.6 - Procedimentos Adotados para a
Análise dos Dados desse Trabalho.
Com relação ao tamanho da amostra, para Wang e Wang (2012), pode ser considerado
de acordo com o número de variáveis observadas. Quando os dados tiverem uma distribuição
normal, 5 casos por variável é considerado suficiente quando tiverem indicadores múltiplos.
Outra regra muito aceita é a de 10 casos por variável indicada. Dessa forma consideram-se 5
58
respondentes por afirmativa, sendo 32 afirmativas de políticas e práticas de recursos humanos
e 18 afirmativas do comprometimento organizacional, sendo necessárias 250 respostas.
Por se tratar de empresas que adotam as práticas da governança corporativa, houve

dificuldade em enviar o link do questionário para tais empresas, por motivos de segurança do
sistema. A alternativa seguida pelo pesquisador foi buscar os colaboradores informalmente e
não identificar suas identidades. Dessa forma chegou-se a 210 respondentes.
3.3 Instrumento de Pesquisa
O objetivo deste subtópico é sugerir e caracterizar o instrumento de pesquisa

científica.
Foram utilizadas três escalas. A primeira Escala de Políticas e Práticas de Recursos

Humanos (EPPRH) de Demo (2008) com o objetivo de verificar a percepção dos
respondentes sobre as políticas e práticas de recursos humanos, consideradas, no presente
estudo, como antecedentes ao comprometimento organizacional. A escala original é composta
de 40 itens (Demo, 2008) e no trabalho será utilizada a escala reduzida de 32 fatores (Demo et
al., 2014), composta por 6 (seis) fatores: recrutamento e seleção; envolvimento; treinamento,
desenvolvimento e educação; condições de trabalho; avaliação de desempenho e
competências e remuneração e recompensas. A escala apresenta-se em formato tipo Likert de
cinco pontos, variando de 1: discordo totalmente, a 5: concordo totalmente. O instrumento de
pesquisa a ser aplicado é apresentado no apêndice B.
A segunda escala utilizada foi a do comprometimento organizacional

multidimensional, foi utilizado o questionário proposto por Meyer, Allen e Smith (1993),
composto por 18 fatores que avaliam os componentes do comprometimento formado pelos
enfoques afetivo, instrumental e normativo. O instrumento de pesquisa consta no apêndice B.
A escala apresenta-se em formato tipo Likert de cinco pontos, variando de 1: discordo
totalmente, a 5: concordo totalmente.
A terceira escala relacionada à Governança Corporativa, utilizou-se como referência

para a elaboração das afirmativas aos princípios básicos da Governança Corporativa,
divulgados no portal do IBGC. O instrumento de pesquisa consta no apêndice B. A escala
apresenta-se em formato tipo Likert de cinco pontos, variando de 1 discordo totalmente, a 5:
concordo totalmente.
59
O instrumento completo da pesquisa foi organizado em cinco partes conforme
apresentado no quadro 3 - Relação entre blocos e objetivos do instrumento de pesquisa.
Bloco Objetivo
0-Carta de apresentação Esta parte apresenta a pesquisa e pede a participação do sujeito
1-Identificação do Sujeito Caracterizar o sujeito em relação às suas características.
2- Escala de Políticas e Práticas de Identificar a percepção do sujeito com relação a Práticas e
Recursos Humanos Políticas de Gestão de Pessoas. Esses são os antecedentes do
comprometimento nessa pesquisa
3- Escala do Comprometimento Identificar a percepção do Sujeito em relação às questões do
Organizacional Comprometimento Organizacional
4- Escala dos Princípios de Governança Identificar como o sujeito percebe as práticas de GC
Corporativa
Quadro 3- Relação entre Blocos e Objetivos do Instrumento de Pesquisa

Fonte: elaborado pela autora, 2017
O quadro 4 – Identificação do Sujeito do bloco 1 apresenta as características dos

sujeitos. Tem por objetivo coletar informações para a definição do perfil dos entrevistados.
Questão Opções de resposta

1) Qual o seu e-mail para enviar os resultados? ( ) Não quero receber
( ) Sim, desejo. Meu e-mail é
2) Você está com quantos anos? Resposta aberta
3) Gênero ( ) Feminino
( ) Masculino
4) Estado civil ( ) Solteiro (a)
( ) Casado (a)
( ) Viúvo (a)
( ) Separado (a)
( ) Outro
5) Atualmente você está ( ) desempregado
( ) empregado/estagiando
6) Formação – último nível: ( ) Bacharelado
( ) Pós graduação – Lato sensu
( ) Mestrado
( ) Doutorado
7) Formação – status: ( ) Concluído
( ) Estudante
( ) Interrompido
8) Na sua casa, quem mora com você? ( ) Sozinho(a)
( ) Namorado(a)
( ) Amigo(a)
( ) Noivo(a)
( ) Mãe/Pai
( ) Sogro(a)
( ) Esposo(a)
( ) Filho(s)
( ) Outros
9) Quem depende do seu salário/ remuneração? ( ) Namorado(a)
( ) Noivo(a)
( ) Amigos
( ) Mãe/Pai
( ) Sogro(a)
( ) Esposo(a)
( ) Filho(s)
( ) Tio(a)
60
( ) Outros
10) Você possui outra atividade remunerada ( ) Não
paralela além de sua atividade principal? ( ) Sim. E a atividade paralela é _____
11) Ramo de atividade da empresa onde trabalha ( ) Comércio
ou trabalhou. ( ) Indústria
( ) Serviços financeiros (bancos)
( ) Serviços no geral
12) Seu cargo é/era ( ) Analista/Técnico
( ) Assistente/Auxiliar
( ) Gerente/chefia/coordenação
( ) Outros cargos operacionais/administrativos
( ) Sócio/Presidente/Diretor
13) Tempo atual de serviço na empresa ou último ( ) até 1 ano
período trabalhado (última empresa) ( ) de 2 a 3 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) de 7 a 10 anos
( ) acima de 10 anos
14) Se você não trabalhasse nessa organização ( ) Em uma outra organização em qualquer
trabalharia onde? departamento/área
( ) Em uma outra organização na mesma profissão
( ) Montaria/criaria meu próprio negócio, esse negócio
seria na área:
( ) Não trabalharia.
( ) Teria outro negócio próprio
15) Na empresa onde trabalha/trabalhou, as suas ( ) Discordo totalmente
atividades estavam ligadas aos processos de ( ) Discordo parcialmente
Governança Corporativa? ( ) Nem concordo / nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo totalmente
16) Na empresa onde trabalha/trabalhou, ( ) Discordo totalmente
participou do processo de implantação dos ( ) Discordo parcialmente
Princípios de Governança Corporativa? ( ) Nem concordo / nem discordo
( ) Concordo parcialmente
17) Na empresa onde trabalha/trabalhou, recebeu ( ) Discordo totalmente
treinamentos sobre os processos de trabalho ( ) Discordo parcialmente
relacionados aos Princípios de Governança ( ) Nem concordo / nem discordo
Corporativa? ( ) Concordo parcialmente
Quadro 4- Identificação do Sujeito

Fonte: elaborado pela autora, 2017
O quadro 5 – Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos exibe o bloco 2

cujo objetivo foi coletar a opinião do sujeito frente às Políticas e Práticas em organizações
que adotam os princípios de Governança Corporativa.
Nº Construto Assertivas
Recrutamento e Os processos de recrutamento (externo e interno) de candidatos a ocuparem vagas na
1 Seleção organização onde eu trabalho são amplamente divulgados.
Recrutamento e Os processos seletivos da organização onde eu trabalho são disputados, atraindo pessoas
2 Seleção competentes.
Recrutamento e Os testes de seleção da organização onde eu trabalho são conduzidos por pessoas
3 Seleção capacitadas e imparciais.
4 Recrutamento e A organização onde eu trabalho utiliza-se de vários instrumentos de seleção (ex: entrevistas,
61
Seleção provas, etc.).
Recrutamento e A organização onde eu trabalho divulga aos candidatos informações a respeito das etapas e
5 Seleção critérios do processo seletivo.
Recrutamento e A organização onde eu trabalho comunica aos candidatos seu desempenho ao final do
6 Seleção processo seletivo.
7 Envolvimento A organização onde eu trabalho se preocupa com meu bem-estar.
8 Envolvimento A organização onde eu trabalho me trata com respeito e atenção.
A organização onde eu trabalho procura conhecer minhas necessidades e expectativas
Envolvimento
9 profissionais.
Envolvimento A organização onde eu trabalho estimula a minha participação nas tomadas de decisão e
10 resolução de problemas.
Envolvimento A organização onde eu trabalho reconhece o trabalho que faço e os resultados que apresento
11 (ex: elogios, matérias em jornais internos, etc.).
Envolvimento Na organização onde eu trabalho, os colaboradores e suas chefias desfrutam da troca
12 constante de informações para o bom desempenho das funções.
Envolvimento Na organização onde eu trabalho, há um clima de compreensão e confiança dos chefes em
13 relação aos seus colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, há um clima de confiança e cooperação entre os colegas
Envolvimento
14 de trabalho.
15 Envolvimento Na organização onde eu trabalho, há coerência entre discurso e prática gerenciais.
Treinamento,
Desenvolvimento A organização onde eu trabalho me ajuda a desenvolver as competências necessárias à boa
16 e Educação realização das minhas funções (ex: treinamentos, participação em congressos, etc.).
Treinamento,
Desenvolvimento Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e comportamentos aprendidos nos
17 e Educação treinamentos/eventos de que participo.
Treinamento,
Desenvolvimento
18 e Educação A organização onde eu trabalho estimula a aprendizagem e a produção de conhecimento.
Condições de
19 trabalho A organização onde eu trabalho preocupa-se com a minha saúde e qualidade de vida.
Condições de A organização onde eu trabalho me oferece benefícios básicos (ex: plano de saúde, auxílio
20 Trabalho transporte, auxílio alimentação, etc.).
Condições de Na organização onde eu trabalho, existem ações e programas de prevenção de acidentes e
21 Trabalho enfrentamento de incidentes.
Condições de A organização onde eu trabalho preocupa-se com a segurança de seus colaboradores,
22 Trabalho controlando o acesso de pessoas estranhas na empresa.
Condições de As instalações e as condições físicas (iluminação, ventilação, ruído e temperatura), do local
23 Trabalho onde eu trabalho, são ergonômicas (adequadas e confortáveis).
Avaliação de
Desempenho e A organização onde eu trabalho realiza avaliações de desempenho e competências
24 Competências periodicamente.
Avaliação de
Desempenho e Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e competências subsidia as
25 Competências decisões sobre promoções e aumento de salário.
Avaliação de
Desempenho e Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e competências subsidia a
26 Competências elaboração de um plano de desenvolvimento dos colaboradores.
Avaliação de
Desempenho e Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e
27 Competências competências são discutidos com os colaboradores.
Avaliação de
Desempenho e Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e
28 Competências competências são divulgados para os colaboradores.
Remuneração e A organização onde eu trabalho me oferece remuneração compatível com as minhas
29 Recompensas competências e formação/escolaridade.
62
Remuneração e Na organização onde eu trabalho, recebo incentivos (ex: promoções/funções comissionadas,
30 Recompensas bônus/prêmios/gratificações, etc.).
Remuneração e Na definição de seu sistema de recompensas, a organização onde eu trabalho considera as
31 Recompensas expectativas e sugestões de seus colaboradores.
Remuneração e Na organização onde eu trabalho, minha remuneração é influenciada pelos meus resultados.
32 Recompensas
Quadro 5- Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos

Fonte: Demo (2014)
O quadro 6 – Escala do Comprometimento Organizacional exibe o bloco 3, cujo

objetivo foi coletar a opinião do sujeito frente aos componentes do Comprometimento
Organizacional (Afetivo, Instrumental e Normativo) em organização que adotam os princípios
de Governança Corporativa.
Nº Construto Assertivas
Comprometimento Afetivo Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta
1
organização.
Comprometimento Afetivo Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem
2
meus.
Comprometimento Afetivo Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização.
3
Comprometimento Afetivo Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização.
4
Comprometimento Afetivo Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização.
5
Comprometimento Afetivo Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.
6
Comprometimento Instrumental Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma
7
necessidade mais do que um desejo.
Comprometimento Instrumental Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar esta
8
organização agora.
Comprometimento Instrumental Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria
9
bastante desestruturada.
Comprometimento Instrumental Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.
10
Comprometimento Instrumental Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia
11
pensar em trabalhar num outro lugar.
Comprometimento Instrumental Uma das poucas consequências negativas de deixar esta organização
12
seria a escassez de alternativas imediatas.
Comprometimento Normativo Eu não sinto obrigação de permanecer nesta organização.
13
Comprometimento Normativo Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar
14
esta organização agora.
Comprometimento Normativo Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora.
15
Comprometimento Normativo Esta organização merece minha lealdade.
16
Comprometimento Normativo Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma obrigação
17
moral com as pessoas daqui.
Comprometimento Normativo Eu devo muito a esta organização.
18
Quadro 6- Escala do Comprometimento Organizacional

63
Fonte: Meyer, Allan e Smith (1993)
O quadro 7 – Escala dos Princípios de Governança Corporativa exibe o bloco 4, cujo
objetivo foi coletar a opinião do sujeito frente à escala dos Princípios de Governança
Corporativa, a saber: Transparência, Prestação de Contas; Equidade e Responsabilidade
Corporativa.
Nº Constructo Assertivas
A empresa onde trabalho mantém transparência das informações com os
1
Transparência funcionários.
A empresa onde trabalho mantém transparência das informações com os públicos
2
Transparência externos.
3 Transparência A empresa onde trabalho é ética com os funcionários.
4 Transparência A empresa onde trabalho é ética com os públicos externos.
Prestação de Na empresa onde trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de
5
Contas sua atuação com os funcionários.
Prestação de Na empresa onde trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de
6
Contas sua atuação com os stakeholders.
Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com todos os
7
Equidade funcionários.
Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com os públicos
8
Equidade externos.
Responsabilidade
9 A empresa onde trabalho é comprometida com as questões sociais e ambientais.
Corporativa
Responsabilidade Na empresa onde trabalho, os executivos e os conselheiros são comprometidos com a
10
Corporativa perenidade da empresa e a sua sustentabilidade.
A empresa onde trabalho é comprometida com a função social (criação de riquezas,
oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da mão de obra, estímulo ao
Responsabilidade
11 desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de
Corporativa
vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio
ambiente).
Quadro 7- Escala dos Princípios de Governança Corporativa

Fonte: Portal do IBGC – adaptado
3.4 Procedimentos de Aplicação da Pesquisa
O objetivo deste subtópico é apresentar os procedimentos que foram adotados para a

aplicação da pesquisa.
O questionário da pesquisa foi desenvolvido on-line, por meio do Survey Monkey. Para
preencher o questionário as pessoas foram convidadas via e-mail ou presencialmente. Ao
aceitarem a participação, o link era encaminhado. Por se tratar de empresas com Governança
Corporativa, a segurança dos sistemas de informática para circulação de links e informações
externas é mais rígida, o que impediu que o link fosse disseminado para outros funcionários
das empresas. O link da internet https://pt.surveymonkey.com/r/365XRGZ manteve o sigilo
das informações. As informações foram coletadas no período de 25/07/2016 a 28/10/2016.
64
3.5 Modelo da Pesquisa
O Modelo da Pesquisa foi adaptado de Lima (2014). Verificou-se se as Políticas e

Práticas de Recursos Humanos influenciam os componentes do Comprometimento
Organizacional em suas três dimensões em ambientes de Governança Corporativa, conforme
apresentado na figura 1 - Modelo da Pesquisa.
Figura 1 - Modelo de Pesquisa
Recrutamento e seleção
Envolvimento
Comprometimento afetivo
Treinamento, desenv. e
educação
Comprometimento
instrumental
Condições de trabalho
Comprometimento
normativo
Avaliação de desempenho e
competências
Remuneração e
recompensas
Fonte: adaptado de Lima (2014).
65
3.6 Procedimentos adotados para a análise dos dados
O objetivo deste subtópico é apresentar os procedimentos adotados para aanálise dos

dados.
Para as análises, foram usados três programas, a saber: o Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS) versão 22 para a gestão do banco de dados; R com RStudio; o pacote
likert e, finalmente, o Mplus 7 para análise das variáveis latentes.
As análises psicométricas contaram com o Modelo de Equação Estrutural (SEM) para

verificar o ajuste dos modelos teóricos e a dimensionalidade dos instrumentos utilizados. O
estimador eleito foi o WLSMV, uma vez que se aplica a dados ordinais. Cargas fatoriais
foram calculadas pela correlação policórica entre os itens, posto que seja a alternativa para
situações em que a variável de interesse tem ouput contínuo com o instrumento de medida que
é ordinal. (RIGDON; FERGUSON, 1991).
As medidas de qualidade de ajuste foram o χ2 (qui-quadrado), o CFI (índice de ajuste

comparativo); RMSEA (raiz do erro quadrático médio de aproximação); o TLI (índice de
Tucker-Lewis) e o WRMR (raiz do quadrado médio ponderado do erro). Considerou-se a
recomendação de .9 ou superior para o CFI e TLI e RSMEA inferior a .08. A recomendação
do WRMR é de um resultado inferior a 1, mas é uma estatística de ajuste ainda em fase
experimental.
O Modelo de Equação Estrutural faz parte das técnicas multivariadas confirmatórias

em que se deseja estabelecer as relações entre as variáveis. Em outras palavras, ele é
frequentemente utilizado no pressuposto de theory driven, em que se quer confirmar (ou
rejeitar) uma teoria pelos dados resultantes de instrumentos de medida relacionados ao
modelo teórico. O Apêndice C apresenta os resultados da Análise Fatorial Confirmatória para
estabelecer as relações entre as variáveis.
Na literatura nacional encontram-se alguns significados sobre modelos estruturais, o

diagrama de Venn, apresentado na figura 2 – Diagrama de Venn, auxilia no esclarecimento da
técnica.
66
Figura 2 - Diagrama de Venn
Famílias de Modelos Estatísticos
Modelagem geral de variáveis latentes (por exemplo, Mplus, GLLAM)
Modelagem Equacional Estrutural
Análise Fatorial Análise de

Classe Latente
Análise do Regressão Modelo

caminho (multinível) misto
Fonte: adaptado de Nick Shryane, 2014.
Para Hair et al.(2009), como o Modelo de Equação Estrutural (MEE) é uma técnica de
análise multivariada, o instrumento possibilita a combinação de concepções de regressão
múltipla e da análise fatorial para estimar uma série de relações de dependência
simultaneamente.
De acordo com Pilati e Laros (2007), o Modelo de Equação Estrutural lida com
variáveis latentes, ou seja, não são observadas diretamente, mas decorrentes de indicadores
observáveis, como, por exemplo, itens de comportamento organizacional como o utilizado na
presente pesquisa. Sendo assim, para os autores Pilati e Laros (2007), a técnica vale-se de
―princípios teóricos e lógicos dos modelos psicométricos da análise fatorial e a lógica de teste
de equações múltiplas da econometria‖ e complementam ser uma técnica importante para
testar modelos teóricos em variadas áreas do conhecimento.
Deste modo, a utilização do Modelo de Equação Estrutural permite testar uma teoria,
medir o efeito direto e indireto das variáveis, analisar diferenças entre grupos, modelar
análises longitudinais e comparar modelos aninhados e não aninhados. Especificando a
67
utilidade, pode-se medir a força da predição/associação em modelos com múltiplas variáveis
dependentes, bem como verificar o ajuste do modelo, confirmando ou não o mesmo.
Além do Modelo de Equação Estrutural, outras técnicas descritivas e estatísticas foram

utilizadas com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre os resultados obtidos com a
aplicação dos questionários. Os resultados encontram-se no capítulo 4 – Apresentação e
Discussão dos Resultados.
Em primeiro lugar, realizou-se a caracterização da amostra estudada, após, foram

realizadas análises descritivas dos construtos: Políticas e Práticas de Recursos Humanos,
Comprometimento Organizacional e Princípios de Governança Corporativa, apresentando o
número e o percentual de respondentes em cada escala, por assertiva, apresentando, também,
a média e o desvio padrão de cada afirmativa e a média geral por fator do construto. Destaca-
se que, para cada afirmativa dos fatores investigados, foram realizadas triangulações com os
autores apresentados no referencial teórico.
Foram apresentados gráficos demonstrando o grau de concordância entre as respostas

por construtos. Analisaram-se as cinco assertivas que apresentaram o maior grau de
concordância entre as escalas ―concordo parcialmente‖ e ―concordo totalmente‖ e as cinco
assertivas que tiveram o maior grau de concordância entre as escalas ―discordo parcialmente‖
e ―discordo totalmente‖.
Para cada construto, realizaram-se análises estatísticas e verificou-se a relação com as

variáveis independentes, por meio da ANOVA para três ou mais variáveis e o Teste T para
comparar até duas variáveis.
Como forma de aproveitar os dados coletados para incrementar o ambiente

informacional acerca dos construtos de Políticas, Comprometimento e Governança, foram
realizadas análises fatoriais exploratórias para gerar fatores não observados. Para Figueiredo
Filho e Silva Junior (2010) apud King (2001, p. 682) ―no modelo da análise fatorial, há
muitas variáveis observadas cujo objetivo é gerar fatores subjacentes não observados‖.
68
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar as análises realizadas a partir dos dados da
amostra e está estruturado em dez subtópicos. O subcapítulo 4.1 mostra os Aspectos
Sociodemográficos da Amostra Estudada. Os subtópicos 4.2 e 4.3 falam sobre o construto
Políticas e Práticas de Recursos Humanos. O subcapítulo 4.2 apresenta a Análise Descritiva;
já o 4.3, a Análise Estatística e o 4.4,a Análise Fatorial.
Os subtópicos 4.5, 4.6 e 4.7 apresentam o construto Comprometimento

Organizacional. No subtópico 4.5 há Análise Descritiva; 4.6, Análise Estatística e o 4.7,
Análise Fatorial.
Quanto ao construto Princípios de Governança Corporativa, os subcapítulos 4.8, 4.9 e

4.10 apresentam, respectivamente: Análise Descritiva, Análise Estatística e Análise Fatorial.
Por fim, o subcapítulo 4.11 apresenta o Teste do Modelo Proposto.
Dessa forma, esse capítulo atende aos três objetivos específicos estabelecidos.
4.1 Caracterização da Amostra Estudada - Aspectos Sociodemográficos
O objetivo desta seção é caracterizar a amostra estudada por meio dos Aspectos
Sociodemográficos, apresentados nas tabelas de 1 a 12.
Tabela 1- Faixa etária

Variáveis Percentual Número
Idade
De 18 a 20 anos 11% 23
De 21 a 30 anos 26% 55
De 31 a 40 anos 30% 63
De 41 a 50 anos 22% 46
De 51 a 60 anos 9% 18
Acima de 60 anos 2% 5
Total 100% 210
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Com relação à faixa etária, a maior concentração dos respondentes está na que se
refere a 31 a 40 anos, com 63 pessoas correspondendo a 30% da amostra. Detalhando a
amostra, observa-se que a faixa etária de 21 a 30 anos concentra 55 respondentes,
correspondendo a 26% da amostra, seguido da faixa que vai dos 41 a 50 anos com 46
respondentes, correspondendo a 22%. Tais dados foram evidenciados, tendo em vista que nas
demais faixas etárias os números são representativamente menores.
69
De acordo com estudo realizado pelo Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Socioeconômicos – DIEESE (2015, p. 43) com dados de 2014, a taxa de participação
por faixa etária, segundo sexo e cor/raça, o percentual total de ocupação formal é de: 82,5%
para a faixa de 25 a 29; 84,0 % para a faixa de 30 a 39 anos e 81,2% para a faixa de 40 a 49
anos. Tais dados corroboram com os achados na pesquisa sobre a faixa etária dos
respondentes.
Tabela 2 - Gênero
Gênero
Feminino 58.1% 122
Masculino 41.9% 88
Total 100% 210
Quanto ao gênero, 58,1% dos respondentes são do sexo feminino e 41,9% são do sexo
masculino, evidenciando a prevalência do sexo feminino na população pesquisada.
De acordo com o Portal Brasil (2015), o público feminino cresce no mercado de

trabalho. Os dados foram evidenciados pela Relação Anual de Informações Sociais (RAIS
2013) do Ministério do Trabalho e Emprego. Num recorte por gênero, a mão de obra feminina
cresceu 3,91% em comparação com o aumento da masculina, na ordem de 2,57%. A
participação das mulheres no mercado formal passou de 42,47% em 2012 para 42,79% em
2013.
Tabela 3 - Estado Civil

Estado civil
Solteiro (a) 50.0% 105
Casado (a) 43.8% 92
Separado (a) 0.5% 1
Divorciado (a) 3.8% 8
Viúvo (a) 1.9% 4
Total 100% 210
Na análise do Estado Civil, verifica-se maior frequência de solteiros(as),
correspondendo a 50% e 43,8% casados(as). Os demais percentuais distribuem-se entre
separado (a), divorciado (a) e viúvo (a).
Tabela 4 - Vínculo Empregatício

Atualmente você está
Desempregado 10.5% 22
70
Empregado/Estagiando 89.5% 188
Total 100% 210
Com relação ao vínculo empregatício, verificou-se que 89,5% dos sujeitos são
funcionários ou estagiários. Observa-se que 10,5% dos respondentes estão desempregados e
foram considerados para análise dos dados, tendo em vista que seu último vínculo
empregatício deu-se em empresa que adota as práticas de Governança Corporativa.
Tabela 5 - Formação – Último Nível Cursado

Concluído Estudante Interrompido
Variáveis % Nº % Nº % Nº Total
Formação – Último Nível Cursado
Ensino Médio 3% 7 6% 13 0,5% 1 21
Bacharelado 8% 17 6% 13 1% 2 32
Superior em Tecnologia (2 ou 3 anos) 7% 14 18% 37 0% 0 51
Pós- Graduação (Lato Sensu) 27% 56 4% 8 1% 3 67
Mestrado 5% 11 11% 23 0% 0 34
Doutorado 0% 0 1% 2 0% 0 2
Pós-Doutorado 1% 2 0% 1 0% 0 3
Total 51% 107 46% 97 3% 6 210
A análise dos dados sobre a Formação – Último Nível Cursado apresenta o nível Pós-
Graduação (Lato Sensu) concluído com o maior número de respondentes, seguido de
estudantes do curso Superior em Tecnologia (2 ou 3 anos) com 18% dos respondentes.
Tabela 6 - Pessoas que Residem com o Respondente

Na sua casa, quem mora com você?
Sozinho(a) 7% 21
Namorado(a) 3% 8
Amigo(a) 1% 3
Noivo(a) 2% 6
Mãe/Pai 22% 65
Sogro(a) 2% 5
Esposo(a) 30% 91
Filho(s) 24% 72
Outros 10% 30
Total 100% 301
Esta questão comportava mais de uma resposta pela dinâmica do contexto social, no
qual se inserem as relações interpessoais estabelecidas e foram computadas 301 respostas.
Verifica-se que as maiores incidências estão em esposo(a) e filho(s) com 64% das respostas.
71
O terceiro indicador mais próximo da resposta de filho(s) é mãe/pai, quem reside com o
respondente, com 22% das respostas.
Tabela 7 - Dependentes Econômicos

Quem depende do seu salário/ remuneração?
Namorado(a) 3% 6
Noivo(a) 2% 4
Amigos 0,4% 1
Mãe/Pai 26% 59
Sogro(a) 2% 4
Esposo(a) 23% 52
Filho(s) 35% 80
Tio(a) 1% 3
Outros 9% 21
Total 100% 230
Na questão ―Quem depende do seu salário/remuneração?‖ o maior número de
respostas concentra-se em filho(s), com 80 respostas correspondendo a 35%%, seguido de
mãe/pai, com 59 respostas, com percentual de 59%. Nesse item, verifica-se que esposo(a) está
em terceiro lugar com 52 respostas, equivalendo a 23%.
Tabela 8 - Atividade Remunerada/Paralela

Você possui outra atividade remunerada/paralela
além da sua atividade principal?
Sim
 Docente 3% 6
 Consultor 3% 6
 Costureira 0,5% 1
 Diarista em casa noturna 0,5% 1
 Gerente de projetos 0,5% 1
 Motorista UBER 0,5% 1
 Gerente de Projetos 0,5% 1
 Monitor 0,5% 1
0,5% 1
 Profissional liberal
0,5% 1
 Tradutor
2,0% 5
 Vendas diversas
Não 88% 185
Total 100% 210
Verificaram-se que 88% dos entrevistados não exercem outra atividade paralela à
atividade principal. As atividades paralelas/remuneradas exercidas pelos demais respondentes
referem-se a docente 3%, consultor 3% e outros 6%, distribuídos a saber: costureira, diarista
em casa noturna, gerente de projetos, motorista UBER, monitor, profissional liberal, tradutor
e vendas diversas.
72
Tabela 9 - Ramo de Atividade
Ramo de Atividade
Comércio 10.5% 22
Indústria 19.0% 40
Serviços financeiros (bancos) 29.0% 61
Serviços no geral 41.4% 87
Total 100% 210
O setor de ―Serviços no Geral‖ concentra 87 respondentes, correspondendo a 41,4%,
seguido de ―Serviços financeiros‖ com 29% dos respondentes.
Tabela 10 - Último Cargo na Empresa

Cargo é/era
Analista/Técnico 29.5% 62
Assistente/Auxiliar 21.4% 45
Gerente/Chefia/Coordenação 22.9% 48
Outros cargos 20.5% 43
Operacional/Administrativo
Sócio/Presidente/Diretor 5.7% 12
Total 100% 210
A análise dos dados ―sobre o Último Cargo Exercido na Empresa‖ revela que 29,5%
das pessoas são analistas ou técnicos, seguida dos cargos de gerente, chefia ou coordenação,
que corresponde a 22,9%. Analisando os dados por nível hierárquico, têm-se que 71,4% dos
respondentes são do nível operacional.
Tabela 11 - Tempo de Serviço

Tempo atual de serviço na empresa
ou último período trabalhado (última
empresa)
Até 1 ano 28.6% 60
De 2 a 3 anos 22.4% 47
De 4 a 6 anos 16.2% 34
De 7 a 10 anos 15.7% 33
Acima de 10 anos 17.1% 36
Total 100% 210
A análise do ―Tempo de Serviço‖ retrata que 28,6% dos respondentes estão na
empresa ou permaneceram até 1 ano. O período de 2 a 3 anos, que é o segundo mais próximo,
corresponde a 22,4%.
73
Tabela 12 - Se Teria Outro Trabalho
Se você não trabalhasse nessa
organização trabalharia onde?
Em uma outra organização em 27.6% 58
qualquer departamento/área.
Em uma outra organização na 54.8% 115
mesma profissão.
Montaria/criaria meu próprio negócio, 8.1% 17
esse negócio seria na área:
Não trabalharia. .5% 1
Teria outro negócio próprio. 9% 19
Total 100% 210
Verificam-se, nessa questão, que 54,8% dos respondentes, mesmo trabalhando em
outra organização, permaneceriam na mesma profissão.
4.2 Apresentação da Análise Descritiva das Assertivas do Construto das Políticas e

Práticas de Gestão de Pessoas.
O objetivo dessa seção foi apresentar as Análises Descritivas do Construto das

Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas, com os percentuais e números de respondentes de
cada item da escala likert, das médias e dos desvios-padrão que compõem a escala de
Políticas e Práticas de Recursos Humanos (EPPRH).
De acordo com Demo et al. (2014), os dados devem ser interpretados a saber: quanto
maior for o valor da média aritmética obtida, mais o respondente atesta sua concordância com
o conteúdo avaliado por um determinado fator. Assim, valores entre 1 e 2,9 expressam
discordância, ou seja, a política de Recursos Humanos apresentada não é percebida pelo
respondente. Tais valores podem significar desperdício de recursos ou problemas de falta de
comunicação empresarial. Os valores entre 3 e 3,9 indicam indiferença do respondente, e,
valores entre 4 e 5 são indicadores de concordância. Desta forma, quanto mais a média se
aproximar de 5, significa que o respondente percebe melhor as práticas de Recursos
Humanos, podendo torná-las mais efetivas. Os autores destacam que enquanto a média não
chegar a 5, é possível melhorias na gestão de Políticas de Recursos Humanos.
Os fatores avaliados na Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos, com os

números, percentuais, médias e os desvios-padrão serão apresentados nas tabelas de 13 a 18.
74
Tabela 13 - Análise Descritiva do Fator Recrutamento e Seleção
Fator Recrutamento e Seleção
DT DP N CP CT
Média DP
Itens % N % N % N % N % N
1) Os processos de
recrutamento (externo e
interno) de candidatos a
8.6% 18 14.8% 31 12.4% 26 42.4% 89 21.9% 46 3,54 1,23
ocuparem vagas na
organização, onde eu trabalho,
são amplamente divulgados.
2) Os processos seletivos da
3.3% 7 11.4% 24 18.6% 39 45.7% 96 21.0% 44 3,70 1,03
são disputados, atraindo
pessoas competentes.
3) Os testes de seleção da
3.3% 7 14.3% 30 13.8% 29 45.2% 95 23.3% 49 3,71 1,08
são conduzidos por pessoas
capacitadas e imparciais.
4) A organização, onde eu
trabalho, utiliza-se de vários
2.4% 5 11.9% 25 9.0% 19 48.1% 101 28.6% 60 3,89 1,03
instrumentos de seleção (ex:
entrevistas, provas, etc.).
trabalho, divulga aos candidatos
informações a respeito das 3.8% 8 13.3% 28 15.7% 33 40.5% 85 26.7% 56 3,73 1,11
etapas e critérios do processo
seletivo.
trabalho, comunica aos
7.6% 16 15.2% 32 14.8% 31 40.5% 85 21.9% 46 3,54 1,21
candidatos seu desempenho ao
final do processo seletivo.
Total 61 170 177 551 301
Média 3,68
Fonte: Dados de pesquisa, 2017.
Legenda: discordo totalmente (DT); discordo parcialmente (DP); neutro (N); concordo parcialmente (CP);
concordo totalmente (CT) e desvio padrão (DP).
A média geral do fator Recrutamento e Seleção foi de 3,68 (entre neutro a concordo
totalmente). De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre 3 e 3,9 indicam indiferença
do respondente. Desta forma, infere-se que os respondentes não percebem de maneira
satisfatória ou têm pouco conhecimento do processo de recrutamento e seleção da empresa
onde trabalham ou trabalharam.
A análise detalhada demonstra que a assertiva número 4: ―A organização onde eu

trabalho utiliza-se de vários instrumentos de seleção (ex: entrevistas, provas, entre outros.)‖
obteve a maior concordância de respostas, perfazendo a média de 3,89. A escala mais
assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
As menores médias apresentaram resultados idênticos - 3,54% e dizem respeito às

assertivas números 1 e 6: ―Os processos de recrutamento (externo e interno) de candidatos a
75
ocuparem vagas na organização, onde eu trabalho, são amplamente divulgados‖ e, ―A
organização, onde eu trabalho, comunica aos candidatos seu desempenho ao final do processo
seletivo‖, respectivamente. Observa-se que a comunicação é um fator comum às duas
assertivas e não são percebidas de maneira positiva pelos respondentes, ofertando às empresas
a oportunidade de melhorar a comunicação com seus funcionários.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a divulgação das vagas ao

mercado de recursos humanos; atração de candidatos competentes; qualidade do profissional
que conduz o processo seletivo; instrumentos utilizados para avaliação dos candidatos;
comunicação aos candidatos sobre as etapas, critério e desempenho final do processo seletivo.
Para Dessler (2014), Chiavenato (2006) e Carvalho (1997), divulgar a vaga internamente
e/ou ao mercado de recursos humanos amplia as chances de atração de candidatos com
potencial de preencher as vagas. Analisando a assertiva 1 ―Os processos de recrutamento
(externo e interno) de candidatos a ocuparem vagas na organização, onde eu trabalho, são
amplamente divulgados‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas dos
sujeitos da pesquisa (média 3,54). Dessa forma, os dados demonstram que nem sempre há
ampla divulgação das vagas, podendo não atrair candidatos com potencial para ocuparem a
vaga ou dar oportunidade aos funcionários que nela trabalham. O desvio padrão 1,23 da
afirmativa é bem alto e indica desconcentração em torno da média, mas a maioria dos
entrevistados não percebe que há ampla divulgação das vagas interna ou externamente.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), tanto o recrutamento quanto a seleção são
processos que objetivam atrair pessoas com a qualidade desejada para compor o quadro de
funcionários. Bezerra e Helai (2009) destacam que os ambientes competitivos levam as
empresas a focarem os processos de recrutamento e seleção em competências
comportamentais.
Analisando a assertiva 2 ―Os processos seletivos da organização, onde eu trabalho, são

disputados, atraindo pessoas competentes‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas
respostas dos sujeitos da pesquisa, (média 3,70). Apura-se com os dados que os
colaboradores percebem que os processos seletivos nem sempre atraem pessoas competentes
que contribuirão com o resultado esperado pela equipe e/ou área de trabalho. A afirmativa tem
o desvio padrão 1,03, que é alto e indica desconcentração em torno da média, porém para a
maioria dos respondentes a competitividade no processo traz melhorias no perfil dos
contratados.
76
Gil (2001) discorre que o processo de recrutamento e seleção deve ser conduzido com
competência tanto pelo profissional de Recursos Humanos quanto pelo gestor da área
contratante. Robbins e Sobral (2010) complementam que o processo pode ser influenciado
positiva ou negativamente pela subjetividade do selecionador.
Analisando a assertiva 3 ―Os testes de seleção da organização, onde eu trabalho, são

conduzidos por pessoas capacitadas e imparciais‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖
nas respostas dos sujeitos da pesquisa, com média 3,71. Os resultados indicam que nem
sempre os processos são realizados por pessoas competentes e imparciais. Isso pode
comprometer a credibilidade dirigida ao processo e o interesse de participação interna de
candidatos. A afirmativa teve o desvio padrão 1,08, que é alto e indica divergência em torno
da média.
Milkovich e Boudreau (2000) e Limongi-França (2009) evidenciam a importância da

determinação das técnicas que serão utilizadas no processo de seleção, que darão suporte ao
processo de escolha do candidato mais adequado ao preenchimento da vaga. Analisando a
assertiva 4 ―A organização, onde eu trabalho, utiliza-se de vários instrumentos de seleção‘,
verifica-se como resultado uma neutralidade na afirmação com média 3,89, bem próximo da
opção ―concordo parcialmente‖. Observa-se que muitos respondentes têm pouco
conhecimento ou informação dos instrumentos utilizados pela empresa nos processos de
seleção. O desvio padrão 1,03 da questão é alto e indica desconcentração em torno da média,
mas a maior parte dos respondentes não conhece ou tem pouca informação sobre os
instrumentos de seleção.
Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) destacam a importância de divulgar os requisitos da

função a ser ocupada para que as pessoas possam se candidatar. Analisando a assertiva 5 ―A
organização, onde eu trabalho, divulga aos candidatos informações a respeito das etapas e
critérios do processo seletivo‖, verifica-se ―neutralidade‖ nas respostas dos sujeitos da
pesquisa (média 3,73), bem próxima da opção ―concordo parcialmente‖. Os dados indicam
que, na percepção dos entrevistados, nem sempre as informações a respeito das etapas e
critérios do processo são claras para que possam participar. Essa percepção pode
comprometer o colaborador a participar de um recrutamento interno na empresa. Essa falta de
percepção dos colaboradores pode levá-los a entender que as oportunidades internas são
―cartas marcadas‖. Dessa forma, a percepção de desenvolvimento pode ser comprometida. O
desvio padrão 1,11 da afirmativa é bem alto e indica divergência em relação à média, porém,
77
na percepção da maioria dos respondentes, não há transparência sobre as etapas e critérios do
processo seletivo.
Ainda para os autores Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), os candidatos devem ser
informados quanto ao grau de conformidade ou não conformidade à vaga. Analisando a
assertiva 6 ―A organização, onde eu trabalho, comunica aos candidatos seu desempenho ao
final do processo seletivo‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas dos
sujeitos da pesquisa, com média 3,54. Os dados apontam que nem sempre os candidatos são
informados sobre o seu desempenho ao final do processo, demonstrando que muitos
processos não dão devolutiva aos participantes. Dessa forma, na opinião de Câmara, Guerra e
Rodrigues (2003), os resultados não são percebidos pelos colaboradores da pesquisa. A
afirmativa teve o desvio padrão 1,21, bem alto, indicando divergência em torno da média,
porém, para a maioria, a empresa não dá devolutiva sobre o desempenho do participante ao
final do processo.
Tabela 14 - Análise Descritiva do Fator Envolvimento

Fator Envolvimento
DT DP N CP CT
Média DP
7) A organização, onde eu trabalho,
3.3% 7 14.3% 30 11.4% 24 47.1% 99 23.8% 50 3,74 1,08
se preocupa com meu bem-estar.

3.3% 7 8.1% 17 11.0% 23 49.5% 104 28.1% 59 3,91 1,01
me trata com respeito e atenção.
procura conhecer minhas
5.7% 12 18.1% 38 15.7% 33 47.1% 99 13.3% 28 3,44 1,11
necessidades e expectativas
profissionais.
trabalho, estimula a minha
4.3% 9 16.7% 35 15.2% 32 45.2% 95 18.6% 39 3,57 1,10
participação nas tomadas de decisão
e resolução de problemas.
trabalho, reconhece o trabalho que
faço e os resultados que apresento 7.1% 15 16.2% 34 18.1% 38 46.2% 97 12.4% 26 3,40 1,12
(ex: elogios, matérias em jornais
internos, etc.).
12) Na organização onde eu
trabalho, os colaboradores e suas
chefias desfrutam da troca constante 5.7% 12 19.5% 41 13.3% 28 51.9% 109 9.5% 20 3,40 1,08
de informações para o bom
desempenho das funções.
trabalho, há um clima de
3.8% 8 14.3% 30 17.6% 37 54.3% 114 10.0% 21 3,52 0,98
compreensão e confiança dos chefes
em relação aos seus colaboradores.
78
trabalho, há um clima de confiança e
2.9% 6 11.9% 25 15.2% 32 57.1% 120 12.9% 27 3,65 0,95
cooperação entre os colegas de
trabalho.
trabalho, há coerência entre discurso 7.1% 15 20.0% 42 16.7% 35 49.0% 103 7.1% 15 3,29 1,09
e práticas gerenciais.
Total 91 292 282 940 285
Média 3,55
A média geral do fator ―Envolvimento‖ foi de 3,55 (entre neutro a concordo

totalmente). De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre 3 e 3,9 indicam indiferença do
respondente. Dessa forma, infere-se que os respondentes não percebem de maneira satisfatória
ou têm pouca percepção das práticas da empresa e/ou corpo gerencial que propicie um
ambiente de envolvimento das pessoas com o ambiente de trabalho.
A análise detalhada do fator ―Envolvimento‖ retrata que a assertiva número 8:―A

organização, onde eu trabalho, me trata com respeito e atenção‖ teve mais concordância entre
as respostas, com a média de 3,91. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado 3,29 e diz respeito à assertiva número15: ―Na
organização onde eu trabalho, há coerência entre discurso e práticas gerenciais‖. Esta média
dá indícios de que os funcionários não percebem de maneira satisfatória o que a empresa diz e
de fato pratica. De maneira geral, verifica-se que houve pouca diferença numérica entre as
médias.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a percepção de bem-estar;

tratamento com respeito e atenção; conhecimento das necessidades e expectativas
profissionais; estímulo à participação nas tomadas de decisões e resolução de problemas;
reconhecimento e resultados do trabalho; troca de informações entre colaboradores e suas
chefias; clima de compreensão e confiança entre chefes e colaboradores; clima de confiança e
cooperação entre os colegas de trabalho e coerência entre o discurso e práticas gerenciais.
De acordo com Kramer e Faria (2007), o sentimento de pertencimento à organização

permite que a identidade da organização e do indivíduo seja estabelecida. Analisando a
assertiva 8 ―A organização, onde eu trabalho, me trata com respeito e atenção‖, verifica-se
como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, com média 3,91, mas bem próximo de um
―concordo‖, pontuação 4 na escala proposta. Os dados demonstram que, na percepção dos
79
entrevistados, nem sempre o sentimento de pertencimento (identificado aqui como respeito e
atenção) é percebido pelos colaboradores de organizações com Governança Corporativa O
desvio padrão 1,01 é alto e representa divergência em torno da média, porém, a maioria dos
entrevistados não percebe que a empresa os trata com respeito e atenção. Essa falta pode gerar
desmotivação como um mecanismo de reação do colaborador na empresa.
Segundo Pádua e Honório (2013) e Faria e Schmitt (2007), alguns vínculos devem ser
construídos pelas empresas para a satisfação das necessidades de ordem objetiva, ou seja,
compensações e oportunidades de desenvolvimento profissional e subjetiva, ou seja,
reconhecimento, sentimento de pertencimento, integração e filiação de seus funcionários.
Analisando a assertiva 9: ―A organização, onde eu trabalho, procura conhecer minhas
necessidades e expectativas profissionais‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade ―
nas respostas, com média 3,44. Os dados demonstram que a maioria dos respondentes não
sente atenção por parte das organizações quanto às suas necessidades e expectativas
profissionais no tocante aos desafios profissionais e plano de carreira. O desvio padrão da
afirmativa 1,11 é alto e indica uma desconcentração em torno da média, porém, para a maioria
dos entrevistados, a organização não se interessa por suas necessidades e expectativas.
A assertiva 11: ―A organização, onde eu trabalho, reconhece o trabalho que faço e os

resultados que apresento‖ teve como resultado a ―neutralidade― nas respostas, com média
3,40. Isso demonstra que os respondentes das organizações que seguem os princípios de
Governança Corporativa não se sentem reconhecidos pelo trabalho realizado. O desvio padrão
da afirmativa é 1,12, considerado alto, indicando uma desconcentração em torno da média,
mas, para a maioria, não há reconhecimento do trabalho e resultados apresentados.
Dessa forma, as assertivas 9 e 11 demonstram que o vínculo pode ser comprometido,

não corroborando, conforme Pádua e Honório (2013) e Faria e Schmitt (2007), que indicam a
importância do vínculo construído pelas empresas para a satisfação das necessidades, tanto
objetivas quanto subjetivas.
Para Senge (1998), a empresa deve propiciar um ambiente favorável para que as
pessoas participem das decisões. Analisando a assertiva 10: ―A organização, onde eu trabalho,
estimula a minha participação nas tomadas de decisão e resolução de problemas‖, verifica-se
como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média3,57. O resultado demonstra que os
colaboradores das organizações que seguem os princípios de Governança Corporativa não se
sentem estimulados a participarem das decisões da corporação. Essa sensação pode promover
80
um sentimento de desestímulo e entender que a função do colaborador é somente aquela. No
mais, essa percepção pode indicar ao colaborador uma barreira em seu desenvolvimento
profissional. Dessa forma, as observações de Senge (1998) não são percebidas pelos
colaboradores estudados. O desvio padrão dessa assertiva foi de 1,10, também bem alto,
demonstrando divergências em torno da média, porém a maioria não se sente participante da
tomada de decisão.
Para Kramer e Faria (2007), a troca de informações e ideias, entre a equipe, leva os
componentes a responsabilizarem-se pelos resultados da empresa, com tendência em melhorar
o desempenho e o sentimento de vínculo com a empresa. Segundo Maggi (2006), o grupo, ao
perceber que pode cooperar, irá contribuir para o resultado, através de troca entre as pessoas,
reciprocidade nas relações e a comunicação mútua.
Analisando a assertiva 12: ―Na organização onde eu trabalho, os colaboradores e suas

chefias desfrutam da troca constante de informações para o bom desempenho das funções‖,
verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,40. Essa média
expressa que os colaboradores e seus superiores não possuem a ―troca de ideia‖ para o
desempenho das atividades. Essa percepção, segundo Kramer e Faria (2007), faz com que o
colaborador não se responsabilize pelos resultados da organização. Assim como na questão
10, ele não é estimulado a participar. A assertiva 12 ratifica que o colaborador deve apenas
fazer as atividades previstas no desempenho do cargo. O desvio padrão 1,08 é alto e indica
divergência em torno da média, porém a maioria dos entrevistados expressa que não possuem
essa ―troca de ideia‖ com seus superiores para o desempenho de suas atividades.
A assertiva 13: ―Na organização onde eu trabalho, há um clima de compreensão e

confiança dos chefes em relação aos seus colaboradores‖, verifica-se como resultado a
―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,52. O resultado revela que os respondentes não
sentem que seus superiores expressam confiança no desempenho da equipe de trabalho. Tal
fato leva os chefes à não participação das decisões, questão 10, e muito menos à troca de
ideias, questão 12. O desvio padrão 0,98 é relativamente alto, apontando para certa
desconcentração da média, porém a maioria dos entrevistados expressa o sentimento de
desconfiança dos superiores em relação à equipe de trabalho.
A assertiva 14: ―Na organização onde eu trabalho, há um clima de confiança e

cooperação entre os colegas de trabalho‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas
respostas, com média 3,65. Tal resultado demonstra que os entrevistados não sentem
81
confiança entre si, seja no relacionamento intragrupo ou intergrupo. Essa percepção ratifica as
respostas das assertivas anteriores. É provável que essa falta de confiança crie um clima
apenas de execução do processo administrativo. Nessa afirmativa, o desvio padrão 0,95
apresenta certa desconcentração da média, mas para a maioria dos respondentes não é
percebido o clima de confiança e cooperação entre os colegas de trabalho, seja em seu próprio
departamento ou demais departamentos da empresa.
Dessa forma, os dados das assertivas 12, 13 e 14 demonstram que nem sempre os
colaboradores trocam informações com seus superiores e colegas que poderiam levar ao
melhor desempenho de suas atividades. Tal comportamento pode levar ao clima de
desconfiança e baixa cooperação entre seus membros, que, para Kramer e Faria (2007) e
Maggi (2006), são indicadores importantes para o relacionamento entre as pessoas e
desempenho das atividades.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) apresentam alguns aspectos que antecedem o

envolvimento com o trabalho. Um deles refere-se à comunicação eficiente estabelecida entre
o líder e o subordinado. Analisando a assertiva 15: ―Na organização onde eu trabalho, há
coerência entre discurso e práticas gerenciais‖, verifica-se como resultado a ―neutralidade‖
nas respostas, com média 3,29. Os dados demonstram que em alguns momentos os
entrevistados percebem falta de clareza entre o que é comunicado e as práticas
organizacionais, ou seja, inconsistência entre o que é ―falado‖ pelo superior e o que de fato é
―praticado‖, podendo, dessa forma, gerar um clima de desconfiança dos funcionários em
relação à empresa que adota os Princípios de Governança Corporativa. O desvio padrão 1,09 é
alto, indicando desconcentração em torno da média, mas para a maioria dos respondentes a
coerência entre o discurso e a prática não são coerentes.
Tabela 15 - Análise Descritiva dos Fatores Treinamento, Desenvolvimento e Educação.

Fatores Treinamento, Desenvolvimento e Educação
DT DP N CP CT
Média DP
trabalho, me ajuda a desenvolver
as competências necessárias à boa
5.7% 12 11.4% 24 17.1% 36 51.4% 108 14.3% 30 3,57 1,05
realização das minhas funções
(ex: treinamentos, participação
em congressos, etc.).
17) Eu consigo aplicar no meu
trabalho os conhecimentos e
comportamentos aprendidos nos 4.3% 9 10.5% 22 14.8% 31 51.0% 107 19.5% 41 3,71 1,03
treinamentos/eventos de que
participo.
82
trabalho, estimula a aprendizagem 2.9% 6 11.4% 24 19.5% 41 47.1% 99 19.0% 40 3,68 1,00
e a produção de conhecimento.
Total 27 70 108 314 111
Media 3,65
A média geral dos fatores Treinamento, Desenvolvimento e Educação foi 3,65 (entre
―neutro‖ a ―concordo totalmente‖). De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre 3 e
3,9 indicam indiferença do respondente. De maneira geral, os respondentes não percebem de
maneira satisfatória ou têm pouca percepção dos programas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação ofertados pelas empresas. Uma das razões pode ser que apenas
alguns funcionários sejam beneficiados com os programas de desenvolvimento ou a empresa
investe pouco no aprimoramento de seus colaboradores.
A análise detalhada dos fatores Treinamento, Desenvolvimento e Educação indica a

assertiva número 17: ―Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e
comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que participo‖ com maior
concordância entre as respostas, com média de 3,91. A escala mais assinalada foi ―concordo
parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,57 e diz respeito à assertiva número 16:
―A organização, onde eu trabalho, me ajuda a desenvolver as competências necessárias à boa
realização das minhas funções (ex: treinamentos, participação em congressos, entre outros)‖.
A razão da resposta pode ser pelo baixo investimento em desenvolvimento profissional
coerente com as competências técnicas e comportamentais requeridas pelo cargo para o
alcance dos resultados organizacionais.
As assertivas desse construto detiveram-se a investigar o desenvolvimento das

competências necessárias para a realização das atividades; a aplicação dos conhecimentos na
prática e o estímulo à aprendizagem e produção do conhecimento.
Segundo Gil (2011), manter em seu quadro de funcionários profissionais atualizados é

um diferencial para as organizações. Para Coelho Júnior e Borges-Andrade (2008), adquirir
novas competências e habilidades é importante para o desempenho da função, pois nem
sempre as pessoas possuem as competências específicas para o desempenho das suas funções.
83
Analisando a assertiva 16: ―A organização, onde eu trabalho, me ajuda a desenvolver
as competências necessárias à boa realização das minhas funções‖, verifica-se como resultado
―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,57. Os dados demonstram que, para os
respondentes, nem sempre a organização está atenta ao processo de desenvolvimento de suas
competências podendo afetar o desempenho das atividades, ou seja, os apontamentos de
Gil(2011) e Coelho Júnior e Borges-Andrade (2008) não são percebidos pelos colaboradores.
Nesta afirmativa o desvio padrão 1,05 é alto, indicando uma desconcentração em torno da
média.
Pilati e Abbad (2005) discorrem que o treinamento deve ser duradouro e aprimorar o
desempenho nas atividades correlatas, bem como outras que exijam novas competências.
Analisando a assertiva 17: ―Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e
comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que participo‖, verifica-se como
resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,71, bem próximo da opção ―concordo
parcialmente‖. Os dados apontam que nem sempre os entrevistados, ao participarem de
programas de Treinamento, Desenvolvimento e/ou Educação, conseguem ter aplicação prática
dos conhecimentos e comportamentos aprendidos nestes programas. Nessa afirmativa, o
desvio padrão 1,03 é alto, indicando divergência em relação à média, mas para a maioria dos
entrevistados os conhecimentos e comportamentos aprendidos não são aplicados no ambiente
no trabalho. Tal fato é complexo, observando os benefícios apontados por Pilati e Abbad
(2005) que o treinamento influi no desempenho das atividades. Tal resultado pode estar
relacionado, também, às questões de interesse pessoal em aplicar na prática o conteúdo
aprendido; oportunidades ofertadas pelo próprio trabalho em si; disponibilidade da empresa e
do gestor em aceitar novas concepções de trabalho.
Para Demo et al. (2011), o alcance de competências pelos funcionários é um processo

contínuo de aprendizagem e a geração do conhecimento. Analisando a assertiva 18: ―A
organização, onde eu trabalho, estimula a aprendizagem e a produção de conhecimento‖,
verifica-se como resultado a neutralidade da afirmativa, com média3,68, demonstrando que
nem sempre a organização estimula a aprendizagem contínua e a produção do conhecimento
entre seus funcionários. Tal comportamento pode levar as empresas a sentirem mais
dificuldades em ambientes que requerem mudanças mais rápidas, que impactam nos negócios.
Nesta assertiva o desvio padrão 1,00 é alto, indicando a desconcentração em torno da média,
porém a maioria dos respondentes não percebe o ambiente de trabalho estimulante para o
aprendizado e produção do conhecimento.
84
Tabela 16 - Análise Descritiva do Fator Condições de Trabalho
Fator Condições de Trabalho

DT DP N CP CT
Média DP
trabalho, preocupa-se com a minha 4.8% 10 12.4% 26 15.2% 32 47.1% 99 20.5% 43 3,66 1,08
saúde e qualidade de vida.
trabalho, me oferece benefícios
básicos (ex: plano de saúde, auxílio 1.0% 2 4.3% 9 6.7% 14 32.4% 68 55.7% 11 4,38 0,86
transporte, auxílio alimentação,
etc.).
trabalho, existem ações e programas
de prevenção de acidentes e
2.4% 5 10.0% 21 14.3% 30 38.1% 80 35.2% 74 3,94 1,05
enfrentamento de incidentes.
trabalho, preocupa-se com a
segurança de seus colaboradores, 1.4% 3 6.7% 14 9.5% 20 37.6% 79 44.8% 94 4,18 0,95
controlando o acesso de pessoas
estranhas na empresa.
23) As instalações e as condições

físicas (iluminação, ventilação,
ruído e temperatura), do local, onde 3.8% 8 9.0% 19 9.5% 20 48.1% 101 29.5% 62 3,90 1,04
eu trabalho, são ergonômicas
(adequadas e confortáveis).
Total 28 89 116 427 284

Média 4,01
A média geral do fator Condições de Trabalho foi 4,01, entre ―concordo parcialmente‖
e ―concordo totalmente‖. De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre 4 e 5 são
indicadores de concordância. De maneira geral os respondentes percebem que a empresa
preocupa-se em oferecer um ambiente com boas condições de trabalho.
A análise detalhada do fator Condições de Trabalho indica a assertiva número 20: ―A

organização, onde eu trabalho, me oferece benefícios básicos (ex: plano de saúde, auxílio
transporte, auxílio alimentação, entre outros)‖ com maior concordância entre as respostas,
com a média de 4,38. Pode-se inferir que os benefícios oferecidos são percebidos pelos
colaboradores em sua maioria. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,66 e diz respeito à assertiva número19: ―A

organização, onde eu trabalho, preocupa-se com a minha saúde e qualidade de vida‖.
85
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a saúde e qualidade de vida do
trabalhador; benefícios oferecidos pela empresa; programas de prevenção de acidentes e
enfrentamento de incidentes; segurança do trabalhador; instalações e condições físicas.
Limongi-França e Oliveira (2009) destacam a importância da qualidade de vida no

trabalho alinhada a aspectos mais globais do ambiente organizacional, dentre eles a
identificação dos talentos, dos limites e das necessidades humanas. Neste contexto, pode-se
inferir sobre a percepção dos funcionários do quanto a empresa está atenta à saúde e qualidade
de vida deles.
Analisando a assertiva 19: ―A organização, onde eu trabalho, preocupa-se com a

minha saúde e qualidade de vida‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas,
com média 3,66. Os dados demonstram que nem sempre a organização está atenta ao
profissional, considerando seus limites e necessidades de seus funcionários. Tal
comportamento pode incorrer em problemas de saúde física, psíquica ou social do trabalhador
decorrentes do trabalho. Dessa forma os apontamentos de Limongi-França e Oliveira (2009)
ainda não são percebidos pelos sujeitos da pesquisa. A afirmativa apresenta o desvio padrão
1,08, alto, revelando divergência entre as opiniões.
Demo et al. (2011) destacam o quão importante são os benefícios oferecidos aos
funcionários, levando a boas condições de trabalho. Analisando a assertiva 20: ―A
organização, onde eu trabalho, me oferece benefícios básicos‖, verifica-se como resultado a
concordância da afirmativa, com média 4,38. Os dados demonstram que a organização
oferece benefícios que são reconhecidos de maneira favorável pelos respondentes.
Dessa forma, observa-se que o funcionário valoriza o pacote de benefícios ofertado

pela empresa. Infere-se que ofertar benefícios pode ser um diferencial positivo para as
organizações. Nesta afirmativa o desvio padrão 0,86 é relativamente alto, porém menor que
um. Isso denota reconhecimento dos colaboradores. Tal afirmação converge para Demo et al
(2011) . No entanto outros aspectos são negligenciados pelas organizações.
Segundo Laurell e Noriega (1989), o foco na saúde do trabalhador remete ao lado

humano e de idoneidade protetiva dos agravos à saúde. Analisando a assertiva 21: ―Na
organização onde eu trabalho, existem ações e programas de prevenção de acidentes e
enfrentamento de incidentes‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas,
com média 3,94, bem mais próxima de ―concordo parcialmente‖. Os dados revelam falta de
86
conhecimentos desses programas. Partindo do pressuposto que são grandes organizações e
que por força de lei precisam ter esses programas instituídos, é possível inferir que falta
informação sobre os programas. Provável falta de envolvimento dos funcionários com essas
iniciativas das organizações. O desvio padrão 1,05 é alto e representa divergência em torno da
média.
De acordo Maranhão e Sá (2013), a falta de atenção aos aspectos físicos do ambiente e

o layout desorganizado geram ineficiência das atividades, predispondo o trabalhador a
doenças ocupacionais. Analisando a assertiva 23: ―As instalações e as condições físicas
(iluminação, ventilação, ruído e temperatura) do local, onde eu trabalho, são ergonômicas‖,
verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,90, bem mais
próximo de ―concordo parcialmente‖, pontuação 4 na escala proposta. Os dados demonstram
que os entrevistados não percebem os ambientes de trabalho ergonômicos, não sendo
preparados adequadamente para a manutenção da saúde do trabalhador e no desempenho de
suas atividades. Essa percepção pode ser um elemento importante no fator ―motivação dos
colaboradores‖. Partindo do pressuposto de que esse tipo de organização possui um corpo
técnico adequado, pode se inferir que há falta informação. Até mesmo pode-se falar em falta
de envolvimento dos colaboradores no design do local de trabalho. O desvio padrão 1,04
indica desconcentração em torno da média, porém, para a maioria dos respondentes, o local de
trabalho não é percebido como ergonômico.
Tabela 17 - Análise Descritiva do Fator Avaliação de Desempenho e Competências

Fator Avaliação de Desempenho e Competências
DT DP N CP CT Média DP
trabalho, realiza avaliações de
5.2% 11 10.5% 22 13.3% 28 37.1% 78 33.8% 71 3,84 1,16
desempenho e competências
periodicamente.
trabalho, a avaliação de
desempenho e competências 8.6% 18 16.2% 34 19.0% 40 41.0% 86 15.2% 32 3,38 1,18
subsidia as decisões sobre
promoções e aumento de salário.
7.6% 16 19.5% 41 18.6% 39 40.5% 85 13.8% 29 3,33 1,16
subsidia a elaboração de um
plano de desenvolvimento dos
colaboradores.
trabalho, os critérios e os
8.1% 17 13.8% 29 17.1% 36 43.8% 92 17.1% 36 3,48 1,17
resultados da avaliação de
desempenho e competências são
87
discutidos com os
colaboradores.
7.1% 15 13.8% 29 15.7% 33 42.4% 89 21.0% 44 3,56 1,17
divulgados para os
colaboradores.
Total 77 155 176 430 212
Média 3,52
A média geral do fator Avaliação de Desempenho e Competências foi 3,52 (entre

―neutro‖ a ―concordo totalmente‖). De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre 3 e
3,9 indicam indiferença do respondente. De maneira geral, os respondentes não percebem de
maneira satisfatória ou têm pouca percepção das avaliações realizadas pela empresa ou seus
superiores diretos. O resultado pode indicar que as práticas das avaliações não são claras para
os funcionários, ou, contribuem pouco com a carreira deles.
A análise detalhada do fator Avaliação de Desempenho e Competências indica a

assertiva número 24: ―A organização, onde eu trabalho, realiza avaliações de desempenho e
competências periodicamente‖ com maior concordância entre as respostas, com a média de
3,84. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,33 e refere-se à assertiva número 26: ―Na
organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e competências subsidia a
elaboração de um plano de desenvolvimento dos colaboradores‖. Possivelmente, os
funcionários não reconhecem nas práticas gerenciais o resultado aplicado das avaliações.
As assertivas desse construto detiveram-se a investigar a realização de avaliação de

desempenho e competências periodicamente; avaliação de desempenho e competências como
subsídio para promoções, aumentos salariais e/ou plano de desenvolvimento dos
colaboradores; discussão dos critérios a serem avaliados e divulgação dos resultados.
Segundo Lucena (1992), o acompanhamento sistemático do desempenho conduz os

funcionários aos resultados esperados e alcance dos objetivos organizacionais, possibilitando
corrigir possíveis erros. Analisando a assertiva 24: ―A organização, onde eu trabalho, realiza
avaliações de desempenho e competências periodicamente‖, verifica-se como resultado
―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,84, bem mais próximo do ―concordo
88
parcialmente‖, grau 4. Os dados demonstram que, para os entrevistados, as avaliações de
competências e desempenho nem sempre ocorrem periodicamente ou com a mesma
frequência, podendo fazer com que as pessoas tenham poucas informações sobre possíveis
melhorias, que poderiam ser empregadas em suas atividades. Essa falta de avaliação pode ser
um elemento relevante nas organizações, pois a avaliação, segundo Lucena (1992), alinha os
comportamentos do sujeito aos objetivos estratégicos da organização. O desvio padrão 1,16 é
bem alto e indica desconcentração em torno da média, porém, para a maioria dos
respondentes, não há periodicidade na aplicação da avaliação de desempenho e competências.
Guimarães, Nader e Ramagem (1998) discorrem que a avaliação de desempenho e

competências beneficia os funcionários em termos de treinamento, desenvolvimento,
premiações, reconhecimento, movimentação de pessoal projetando maior liberdade na
execução das atividades. Analisando a assertiva 25: ―Na organização onde eu trabalho, a
avaliação de desempenho e competências subsidia as decisões sobre promoções e aumento de
salário‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,38. Os dados
apontam que os entrevistados não atribuem ao instrumento avaliação de desempenho e
competências as decisões sobre promoções e aumentos salariais. Pode-se inferir que as
promoções e aumentos salariais ocorrem sem a utilização do instrumento ou, nos casos de
avaliação formal, não há movimentação de pessoal. Esse fato pode denotar que as relações
pessoais têm um papel mais relevante do que os processos formais de avaliação de
desempenho. Dessa forma, os resultados não são tão positivos quanto os autores Guimarães,
Nader e Ramagem (1998) propõem, não tendo o fluxo proposto por eles. Fatores políticos
afetam o processo descrito por esses autores. O desvio padrão 1,18 desta afirmativa é bem
alto, indicando divergência em torno da média, porém, para a maioria dos entrevistados a
avaliação não está atrelada às decisões de promoção e aumento salarial.
Fernandes (2013) sinaliza que a Avaliação de Desempenho e Competência não deve

ter um fim em si mesma. Analisando a Assertiva 26: ―Na organização onde eu trabalho, a
avaliação de desempenho e competências subsidia a elaboração de um plano de
desenvolvimento dos colaboradores‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas,
com média 3,33. Os resultados indicam que nas empresas, onde os respondentes trabalham, o
plano de desenvolvimento dos colaboradores não é gerado a partir da avaliação de
desempenho e competências. Tem-se na afirmativa o desvio padrão 1,16, bem alto e indica
desconcentração em torno da média. Dessa forma, os apontamentos de Fernandes (2013)
89
acontecem na visão dos sujeitos da pesquisa. Outros fatores que não o processo de avaliação
de desempenho são relevantes nas decisões gerenciais dos colaboradores.
Analisando as assertivas 25 e 26, verifica-se que os funcionários não identificam com

clareza quais ações serão tomadas pela empresa após o processo de Avaliação de
Desempenho e Competências em termos de promoções, aumento salarial e a elaboração de
um plano de desenvolvimento para ascensão de cargo ou amplitude do escopo do trabalho.
Para Brandão e Guimarães (2001), o processo de avaliação deve ser bilateral, chefe e
subordinado discutem o desempenho do subordinado. Analisando a assertiva 27: ―Na
organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e
competências são discutidos com os colaboradores‖, verifica-se como resultado
―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,48. Os dados demonstram que nem sempre os
critérios e os resultados decorrentes da Avaliação de Desempenho e Competências são
discutidos com os avaliados. Dessa forma não permitindo, em alguns casos, ajustar possíveis
desvios entre o que é entregue pelo funcionário e as metas estipuladas pela área. A afirmativa
teve desvio padrão 1,17, bem alto, indicando divergência em torno da média. Observa-se que
os apontamentos de Brandão e Guimarães (2001) não são percebidos pelos colaboradores
Coelho Jr (2011) reforça a importância do feedback ao funcionário após a Avaliação

do Desempenho ou Competências. Analisando a assertiva 28: ―Na organização onde eu
trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de desempenho e competências são
divulgados para os colaboradores‖, verifica-se como resultado a ―neutralidade‖ nas respostas,
com média 3,56. Os dados demonstram que nem sempre os critérios e resultados são
divulgados, não tornando o processo transparente para os avaliados que permitiria valorizar o
comportamento e desempenho correto, bem como a correção de possíveis desvios entre o
esperado e a entrega. Nesta afirmativa tem-se desvio padrão 1,17, bem alto, o que indica
desconcentração em torno da média, mas para a maioria dos entrevistados os critérios e os
resultados não são divulgados.
Tabela 18 - Análise Descritiva do Fator Remuneração e Recompensas

Fator Remuneração e Recompensas
DT DP N CP CT
Média DP
90
trabalho, me oferece
remuneração compatível com 5.2% 11 17.6% 37 11.4% 24 49.5% 104 16.2% 34 3,54 1,12
as minhas competências e
formação/escolaridade.
trabalho, recebo incentivos
(exemplo: promoções/funções
12.4% 26 20.0% 42 17.6% 37 37.6% 79 12.4% 26 3,18 1,24
comissionadas,
bônus/prêmios/gratificações,
etc.).
31) Na definição de seu
sistema de recompensas, a
7.1% 15 21.0% 44 28.6% 60 36.7% 77 6.7% 14 3,15 1,05
considera as expectativas e
sugestões de seus
colaboradores.
trabalho, minha remuneração é
13.3% 28 19.0% 40 19.0% 40 36.2% 76 12.4% 26 3,15 1,25
influenciada pelos meus
resultados.
Total 80 163 161 336 100
Média 3,25
A média geral do fator Remuneração e Recompensas foi 3,25, entre ―discordo

parcialmente‖ e ―concordo parcialmente‖. De acordo com Demo et al. (2014), os valores entre
3 e 3,9 indicam indiferença do respondente. De maneira geral os respondentes não percebem
de maneira satisfatória o sistema de remuneração e recompensas. O resultado pode indicar
que os funcionários acreditam que poderiam ser melhores remunerados e/ou recompensados
por seu trabalho ou as práticas são inferiores ao mercado de trabalho.
A análise detalhada do fator Remuneração e Recompensas indica a assertiva número

29: ―A organização, onde eu trabalho, me oferece remuneração compatível com as minhas
competências e formação/escolaridade‖, com maior concordância entre as respostas, com a
média de 3,54. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,15 e foi igual para as assertivas 31: ―Na
definição de seu sistema de recompensas, a organização, onde eu trabalho, considera as
expectativas e sugestões de seus colaboradores‖ e 32: ―Na organização onde eu trabalho,
minha remuneração é influenciada pelos meus resultados‖. A razão para os resultados pode
ser pela falta de orientação aos funcionários, quanto ao que é considerado para a formação da
remuneração e recompensas.
91
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar se a remuneração é compatível
com as competências; se recebe incentivos; se as expectativas dos colaboradores são
consideradas e se a remuneração é influenciada pelo resultado.
Silva e Luz (2010) destacam que a remuneração objetiva levar o indivíduo ao

desenvolvimento das competências por meio do processo de estímulo à aprendizagem
constante. Analisando a assertiva 29: ―A organização, onde eu trabalho, me oferece
remuneração compatível com as minhas competências e formação/escolaridade‖, verifica-se
como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,54. Os dados demonstram que para
os entrevistados a remuneração não é compatível com as competências e formação, podendo
levá-los a perceber que o investimento no desenvolvimento de suas competências, para o
melhor desempenho das atividades, não é remunerado conforme esperado. O desvio padrão
1,12 é bem alto e indica desconcentração em torno da média, porém, para a maioria dos
respondentes há incompatibilidade entre a remuneração e suas competências.
Demo et al. (2011) discorrem que a política de Remuneração e Recompensas busca

gratificar o desempenho e as competências dos colaboradores no que se refere à remuneração
e aos incentivos. Para Ribeiro, Guimarães e Souza (2003), a remuneração variável, a saber:
bônus, gratificações, comissão, incentivos por campanhas e participação acionária, geralmente
está associada a resultados. Analisando a assertiva 30: ―Na organização onde eu trabalho,
recebo incentivos (promoções/funções comissionadas, bônus/prêmios/gratificações, dentre
outros)‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,18. Os dados
revelam que os respondentes não recebem incentivos além da remuneração fixa. Cabe
destacar que um dos fatores que compõem a assertiva refere-se à promoção, que não é
percebida como satisfatória pelos entrevistados, corroborando com a assertiva 25 do construto
Avaliação de Desempenho e Competências, que verificou o item ―promoção‖ derivada da
ferramenta de avaliação. Pode-se inferir que os entrevistados não percebem que há distinção
salarial relacionada aos resultados entregues em relação aos demais componentes da equipe.
O desvio padrão 1,24 é bem alto e indica desconcentração em torno da média, porém, para a
maioria prevalece a remuneração fixa.
Segundo Dutra (2002), as recompensas propõem atender às expectativas e

necessidades das pessoas. Analisando a assertiva 31: ―Na definição de seu sistema de
recompensas, a organização, onde eu trabalho, considera as expectativas e sugestões de seus
colaboradores‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,15. Os
92
dados revelam que, na percepção dos entrevistados, a empresa não considera as expectativas e
não há abertura para que os funcionários possam sugerir atributos para a composição do
sistema de recompensas. Infere-se que há prevalência do sistema de remuneração, no qual o
cargo é a referência para o estabelecimento dos planos de cargos e salários, conforme
explicitado por Rodrigues (2006). O desvio padrão 1,05 é alto e indica desconcentração em
torno da média.
Wood Jr e Picarelli Filho (2004) apresentam algumas concepções sobre a remuneração

e uma delas é que seja considerado o aspecto de orientação para o processo e para o resultado.
Analisando a assertiva 32: ―Na organização, onde eu trabalho, minha remuneração é
influenciada pelos meus resultados‖, verifica-se como resultado ―neutralidade‖ nas respostas,
com média 3,15. Os dados revelam que para os respondentes a sua remuneração não é
influenciada pelo resultado, isso pode trazer a sensação de que um trabalho realizado com
competência não altera o ganho, ou o melhor desempenho não influenciará no ganho pessoal.
O desvio padrão 1,25 é alto e indica desconcentração em torno da média, porém, para a
maioria dos respondentes o resultado individual não altera a remuneração.
Por fim, visando facilitar a informação dos dados agregados na variável Escala das
Políticas e Práticas de Recursos Humanos, o gráfico 1 mostra o grau de concordância obtido
na pesquisa (do maior para o menor). Observam-se à esquerda os números das assertivas
precedidos da letra ―y‖. Em seguida, à esquerda, a parte em laranja, representa o grau de
discordância. Logo após, em verde, à direita, o grau de concordância sobre as políticas.
93
Gráfico 1 - Grau de Concordância às Políticas e Práticas de Recursos Humanos
As cinco assertivas que apresentaram o maior grau de concordância entre as escalas

―concordo parcialmente‖ e ―concordo totalmente‖ foram: ―y20‖ ―A organização, onde eu
trabalho, me oferece benefícios básicos (ex: plano de saúde, auxílio transporte, auxílio
alimentação, dentre outros), com 88% das respostas; ―y22‖ ―A organização, onde eu trabalho,
preocupa-se com a segurança de seus colaboradores, controlando o acesso de pessoas
estranhas na empresa‖, com 82% das respostas; ―y23‖ ―As instalações e as condições físicas
(iluminação, ventilação, ruído e temperatura) do local, onde eu trabalho, são ergonômicas
(adequadas e confortáveis)‖, com 78% das respostas. Essas assertivas referem-se ao fator
Condições de Trabalho (CT). Isso demonstra a atenção dada pelo colaborar com relação às
condições de trabalho. Esses dados mostram certa aderência a essas ferramentas.
A assertiva ―y8‖ ―A organização, onde eu trabalho, me trata com respeito e atenção‖,

com 78% refere-se ao fator Envolvimento (ENV) e a assertiva ―y4‖ ―A organização, onde eu
trabalho, utiliza-se de vários instrumentos de seleção (ex: entrevistas, provas, dentre outros)‖,
94
com 77% das respostas, refere-se ao fator Recrutamento e Seleção (R&S). Esses dados
mostram certa atenção dos colaboradores, mesmo estando dentro dessas organizações.
Por outro modo, as cinco assertivas que tiveram o maior grau de concordância entre as
escalas ―discordo parcialmente‖ e ―discordo totalmente‖ foram: ―y31‖ ―Na definição de seu
sistema de recompensas, a organização, onde eu trabalho, considera as expectativas e
sugestões de seus colaboradores‖, com 28% das respostas. Esta assertiva também teve um alto
índice na escala ―neutro‖ com 29% das respostas; “y32‖ ―Na organização, onde eu trabalho,
minha remuneração é influenciada pelos meus resultados‖, com 32% das respostas; ―y30‖
―Na organização, onde eu trabalho, recebo incentivos (exemplo: promoções/funções
comissionadas, bônus/prêmios/gratificações, dentre outros)‖, com 30% das respostas. Essas
assertivas referem-se ao fator Remuneração e Recompensas (REC).Esses dados mostram que
os colaboradores são menos favoráveis ao sistema de Remuneração e Recompensas praticados
nessas organizações.
A assertiva ―y26‖ ―Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e

competências subsidia a elaboração de um plano de desenvolvimento dos colaboradores‖,
com 27% das respostas, refere-se ao fator Avaliação de Desempenho e Competências (ADC)
e a assertiva ―y 15‖ ―Na organização onde eu trabalho, há coerência entre Discurso e Práticas
Gerenciais‖, com 27% das respostas. Essa assertiva diz respeito ao fator Envolvimento
(ENV).Esses dados mostram que os colaboradores recebem pouca informação sobre as ações
decorrentes do processo de avaliação de Desempenho e Competências bem como percepção
negativa sobre o que é falado pelos níveis hierárquicos superiores.
4.3 Análise Estatística do Construto Políticas e Práticas de Recursos Humanos
O objetivo desta seção é apresentar as análises estatísticas do construto Políticas e

Práticas de Recursos Humanos e a relação com as variáveis independentes.
Nas tabelas de 19 a 29serão apresentadas as análises das médias dos fatores da Escala
de Políticas e Práticas de Recursos Humanos (EPPRH), a saber: Recrutamento e Seleção
(R&S); Envolvimento (ENV); Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E);
Condições de Trabalho (CT); Avaliação de Desempenho e Competências (ADC); e
Remuneração e Recompensas (REC)) com as variáveis sociodemográficas: faixa etária;
gênero; estado civil; vínculo empregatício; formação; com quem reside; dependentes
econômicos; atividade remunerada paralela; ramo de atividade; último cargo; tempo de
95
serviço; se teria outro trabalho; e pessoas que residem com o respondente, para verificar se há
ou não diferença estatisticamente significativa entre as médias das políticas e as variáveis.
Para isso foram realizados os testes de Análise de Variância (ANOVA unidirecional) e o
Teste T para as amostras independentes.
Tabela 19 - ANOVA da Variável “Faixa Etária e Fatores EPPRH”

Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração e
Médias e Seleção Média Desenvolvimento e de Desempenho e Recompensas
Faixa
Média Educação Trabalho Competências Média
etária Média Média Média
De 18 a
20 anos 111,62 20,55 31,67 10,58 19,20 17,09 12,53
De 21 a
30 anos 116,95 23,00 31,71 11,10 20,51 17,86 12,78
De 31 a
40 anos 118,87 22,35 32,28 11,28 20,98 18,13 13,85
De 41 a
50 anos 115,11 22,22 32,44 10,94 19,39 17,39 12,72
De 51 a
60 anos 118,80 23,80 31,60 11,40 19,20 18,80 14,00
Acima de
60 anos 115,13 22,39 32,13 10,78 19,74 16,91 13,17
Os resultados da análise ANOVA unidirecional mostram que não houve diferença

estatisticamente significativa das médias das EPPRH em relação à faixa etária. Dessa forma a
idade não interfere na percepção das políticas de RH. As médias possuem variância entre os
construtos, porém não são significantes.
Tabela 20 - Teste T da Variável “Gênero e Fatores EPPRH”

Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
Médias e Seleção Média Desenvolvimento de Desempenho e e
Gênero
Média e Educação Trabalho Competências Recompensas
Média Média Média Média
Feminino 113,92 21,81 31,55 10,89 19,53 17,55 12,58
Masculino 118,08 22,50 32,47 11,06 20,78 17,66 13,61
Fonte: Dados da pesquisa
A análise do Teste T, para amostras independentes, demonstra que houve diferença

estaticamente significativa entre as médias, os gêneros não percebem as políticas de maneira
igual. Os respondentes do sexo masculino têm percepção mais elevada das políticas do que as
mulheres em relação às políticas de Condições de Trabalho e Remuneração e Recompensas.
Nessa pesquisa as mulheres somam 58,1%, ou seja, a maioria.
96
Tabela 21 - ANOVA da Variável “Estado Civil e Fatores EPPRH”
Estado Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições de Avaliação de Remuneração
Civil Médias e Seleção Média Desenvolvimento e Trabalho Desempenho e e
Média Educação Média Competências Recompensas
Média Média Média
Solteiro 113,26 21,61 31,42 10,70 19,67 17,16 12,70
Casado 119,08 22,77 32,97 11,28 20,55 18,09 13,41
Separado 106,25 17,50 29,50 8,50 21,00 17,75 12,00
Viúvo 106,25 17,50 29,50 8,50 21,00 17,75 12,00
Foi realizado o teste da ANOVA unidirecional e verificou-se que não há diferença

estaticamente significativa entre as médias das EPPRH e as categorias ―Estado Civil‖.
Tabela 22 - Teste T da Variável “Vínculo Empregatício e Fatores EPPRH”

Vínculo Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração e
Médias e Seleção Média Desenvolvimento de Desempenho e Recompensas
Empregatício Média e Educação Trabalho Competências Média
Desempregado 107,14 19,91 29,86 10,27 19,23 15,86 12,00
Empregado 116,66 22,36 32,18 11,04 20,15 17,80 13,13
A análise do Teste T revela que não houve diferença estatisticamente significativa entre
as médias das políticas na variável ―Vínculo Empregatício‖.
Tabela 23 - ANOVA da Variável “Formação Último Nível e Fatores EPPRH”

Formação Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições de Avaliação de Remuneração e
Médias e Seleção Média Desenvolvimento Trabalho Desempenho e Recompensas
Último Nível
Média e Educação Média Competências Média
Média Média
Ensino Médio* 108,10 20,62 30,81 10,05 18,48 15,86 12,29
Bacharel 116,78 22,25 32,84 10,75 20,84 17,50 12,59

Tecnólogo* 107,57 20,65 29,94 10,22 18,76 16,12 11,88
Pós-Graduação 125,72 24,03 34,00 11,79 21,34 19,79 14,76
Mestrado 111,18 21,44 30,41 11,06 19,79 16,41 12,06

Doutorado 127,00 22,00 33,50 12,00 22,00 23,00 14,50
Pós-Doutorado 113,00 20,00 34,00 12,00 17,67 16,67 12,67
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstraram diferença estatisticamente

significativa entre as categorias Formação – Último Nível. Realizado o teste Post Hoc
Bonferroni, constatou-se que as diferenças estavam entre as categorias ensino médio e
tecnólogo com índice de percepção mais baixo das políticas em relação às demais categorias.
Dessa forma, infere-se que a quantidade de anos de estudo faz com que as pessoas percebam
melhor as Políticas e Práticas de Recursos Humanos.
97
Tabela 24 - ANOVA da Variável “Dependentes Econômicos e Fatores EPPRH”
Dependentes Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração e
Médias e Seleção Média Desenvolvimento de Trabalho Desempenho e Recompensas
Econômicos
Média e Educação Média Competências Média
Média Média
Pai e mãe 119,63 22,74 34,34 11,57 20,03 17,94 13,00

Esposo(a) 117,50 22,33 32,00 11,17 21,00 19,17 11,83
Namorado(a) 141,00 27,50 40,00 13,50 23,00 20,00 17,00
Noivo(a) 123,50 22,50 34,50 14,00 20,50 21,50 10,50
Filho(a) 120,11 23,58 33,08 11,17 20,25 18,36 13,67
Outros 110,00 18,00 32,00 14,00 19,00 15,00 12,00
Ninguém 113,48 21,57 30,93 10,54 20,24 17,21 13,00
Mais do que
111,38 21,18 30,47 10,65 19,42 16,82 12,84
um
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstram que não há diferença

estatisticamente significativa entre as médias de EPPRH na variável ―dependentes
econômicos‖.
Tabela 25 - Teste T da Variável “Outra Atividade Empresarial e Fatores EPPRH”

Outra Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
Atividade Média e Educação Trabalho Competências Recompensas
Empresarial Média Média Média Média
Sim 118,20 21,76 33,00 11,64 21,00 17,52 13,28

Não 115,32 22,16 31,79 10,87 19,93 17,61 12,98
O Teste T para amostras independentes revela que não houve diferença

estatisticamente significativa entre as médias de EPPRH, na variável ―Outra Atividade
Empresarial‖.
Tabela 26 - ANOVA da Variável “Setor Econômico e Fatores EPPRH”

Setor Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
Econômico Média e Educação Trabalho Competências Recompensas
Comércio 104,27 19,05 29,14 9,73 17,73 16,41 12,23
Indústria 115,51 21,88 32,40 10,98 20,60 16,98 12,70
Serviços
125,51 24,26 34,16 11,54 21,57 19,59 14,38
financeiros*
Serviços no
111,70 21,46 30,86 10,86 19,33 16,78 12,40
geral
Realizado o teste ANOVA unidirecional verificou-se que há diferença estatisticamente

significativa entre as categorias. Realizado o teste Post Hoc Bonferroni, constatou-se que os
98
respondentes da categoria Serviços Financeiros têm maior atenção nas políticas em relação
aos respondentes das demais categorias.
Tabela 27 - ANOVA da Variável “Cargo e Fatores EPPRH”

Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
Cargo Média e Educação Trabalho Competências Recompensas
Analista/Técnicos 120,31 23,29 32,85 11,00 21,00 18,65 13,52
Assistente/Auxiliar 111,96 21,13 32,24 10,73 18,91 16,78 12,16
Gerente/Chefia 117,98 22,54 31,98 11,15 20,85 18,15 13,31
Outros/operacionais* 106,67 20,58 29,05 10,28 18,60 16,07 12,09
Sócio/Presidente/ 128,50 23,25 36,17 13,33 21,50 18,50 15,75
Diretor*
Realizado o teste ANOVA unidirecional verificou-se que há diferença estatisticamente

respondentes da categoria Sócio/Presidente/Diretor têm percepção mais elevada das políticas
em relação à categoria ―Outros/operacionais‖.
Tabela 28 - ANOVA da Variável “Tempo de Serviço e Fatores EPPRH”

Tempo de Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
Médias e Seleção Média Desenvolvimento e de Desempenho e e
Serviço Média Educação Trabalho Competências Recompensas
0 a 1 ano 116,78 22,25 32,25 11,05 20,12 17,72 13,40
2 a 3 anos 110,34 21,51 30,68 10,23 19,36 16,40 12,15
4 a 6 anos 116,62 22,26 32,29 11,09 20,00 17,76 13,21
7 a 9 anos 107,94 20,97 29,21 10,64 19,21 16,42 11,48
Mais de 10
anos* 126,92 23,50 35,19 11,94 21,69 19,86 14,72
Realizado o teste ANOVA unidirecional verificou-se a diferença estatisticamente

respondentes da categoria com mais de 10 anos têm percepção mais elevada das políticas do
que das categorias entre 1 e 9 anos.
Tabela 29 - ANOVA da Variável “Se Não Trabalhasse Nessa Organização e Fatores

EPPRH”
Se não Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
trabalhasse Média Educação Trabalho Competências Recompensas
nessa Média Média Média Média
organização
Em outra
organização
109,91 21,29 30,36 10,26 19,40 16,28 12,33
em qualquer
área
Em outra 118,33 22,57 32,77 11,28 20,42 18,20 13,10
99
organização
na mesma
profissão
Montaria
meu próprio 119,24 22,41 31,94 11,24 20,18 18,29 15,18
negócio
Não
47,00 13,00 9,00 3,00 13,00 5,00 4,00
trabalharia*
Teria outro
negócio 117,47 21,89 32,89 11,37 20,16 18,00 13,16
próprio
Realizado o teste ANOVA unidirecional, verificou-se a diferença estatisticamente

respondentes da categoria ―não trabalharia‖ têm percepção mais baixa das políticas em
relação às demais categorias. Pode se inferir que o mesmo possui outras fontes de renda que
não dependa da política de RH da organização. Nesse caso ―tanto faz‖ a política.
Tabela 30 - ANOVA da Variável “Quem Mora com o Respondente e Fatores EPPRH”

Na sua casa, Políticas Recrutamento Envolvimento Treinamento, Condições Avaliação de Remuneração
quem mora
Média Educação Trabalho Competências Recompensas
com você Média Média Média Média
Pai e mãe 112,39 21,84 30,18 10,70 19,43 17,50 12,73
Esposo 117,42 22,68 32,23 11,23 19,97 18,26 13,06
Namorado 105,43 19,86 28,14 10,14 18,43 16,71 12,14
Noivo 125,50 23,50 34,25 12,00 20,25 21,00 14,50
Filho 101,27 19,82 27,00 9,09 18,18 15,00 12,18
Outros 105,13 16,88 30,25 10,50 19,13 15,25 13,13
Ninguém 118,68 22,14 33,09 11,18 20,91 17,91 13,45
Mais do que
119,25 22,94 33,47 11,25 20,66 17,80 13,13
um
Realizado o teste ANOVA unidirecional, verificou-se a diferença estatisticamente

respondentes da categoria ―outros‖ quando comparados com a categoria ―mais do que um‖
responderam ―menos favoravelmente‖ às políticas de Recrutamento e Seleção.
4.4 Análise Fatorial do Construto de Política de Gestão de Pessoas
O objetivo desta seção é apresentar a análise fatorial exploratória dos itens do

construto Políticas e Práticas de Recursos Humanos.
A análise objetiva identificar as dimensões latentes entre as variáveis e dessa forma

buscar um menor conjunto possível de fatores, ou seja, reunir proposições de acordo com a
mesma tendência de correção estatística (MALHORTA, 2006).
100
Para a definição do número de fatores, foi realizado o teste de ajuste do modelo
conforme apresentado na Tabela 31: Ajuste do Modelo.
Tabela 31 - “Ajuste do Modelo”

Chi-Square Test of Model Fit for the Baseline Model
Dimensão CFI TLI RSMEA
3 0,941 0.927 0.097 0,073
O ajuste do modelo resultou em 3 (três) fatores, conforme apresentado na Tabela 32:

Fatores.
Tabela 32 - Fatores
Fator Fator Fator
Assertiva
1 2 3
Os processos seletivos da organização, onde eu trabalho, são disputados,
2 0.694 0,147 0,024
atraindo pessoas competentes.
A organização, onde eu trabalho, divulga aos candidatos informações a respeito
5 0.674 0,263 -109
das etapas e critérios do processo seletivo.
Os processos de recrutamento (externo e interno) de candidatos a ocuparem
1 0.572 0,153 -0,037
vagas na organização, onde eu trabalho, são amplamente divulgados.
A organização, onde eu trabalho, utiliza-se de vários instrumentos de seleção
4 0.532 0.320 0,012
(ex: entrevistas, provas, etc.).
Os testes de seleção da organização, onde eu trabalho, são conduzidos por
3 0.524 0.388 0,032
pessoas capacitadas e imparciais.
A organização, onde eu trabalho, comunica aos candidatos seu desempenho ao
6 0.515 0.332 -0,125
A organização, onde eu trabalho, me oferece benefícios básicos (ex: plano de
20 0.500 -0,095 0.379
saúde, auxílio transporte, auxílio alimentação, etc.).
A organização, onde eu trabalho, preocupa-se com a segurança de seus
22 0.476 -0,016 0.325
colaboradores, controlando o acesso de pessoas estranhas na empresa.
Na organização onde eu trabalho, existem ações e programas de prevenção de
21 0.445 0,016 0.452
acidentes e enfrentamento de incidentes.
As instalações e as condições físicas (iluminação, ventilação, ruído e
23 temperatura) do local, onde eu trabalho, são ergonômicas (adequadas e 0.341 0,064 0.340
confortáveis).
Na organização onde eu trabalho, há um clima de compreensão e confiança dos
13 -109 1.014 -0,063
chefes em relação aos seus colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, os colaboradores e suas chefias desfrutam da -
12 0.952 0,018
troca constante de informações para o bom desempenho das funções. 0.185*
Na organização onde eu trabalho, há coerência entre discurso e prática
15 -0,066 0.777 -0,01
gerenciais.
8 A organização, onde eu trabalho, me trata com respeito e atenção. 0.278* 0.769 -0,025
Na organização onde eu trabalho, há um clima de confiança e cooperação entre
14 0,007 0.739 -0,094
os colegas de trabalho.
A organização, onde eu trabalho, procura conhecer minhas necessidades e
9 0,011 0.738 0.188
expectativas profissionais.
A organização, onde eu trabalho, estimula a aprendizagem e a produção de
18 0.138 0.724 0,095
conhecimento.
101
7 A organização, onde eu trabalho, se preocupa com meu bem-estar. 0.286 0.722 0,006
A organização, onde eu trabalho, estimula a minha participação nas tomadas de
10 0,002 0.635 0.222
decisão e resolução de problemas.
Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e comportamentos
17 0.200* 0.624 0.160
aprendidos nos treinamentos/eventos de que participo.
A organização, onde eu trabalho, me ajuda a desenvolver as competências
16 necessárias à boa realização das minhas funções (ex: treinamentos, participação 0.219 0.610 0.122
em congressos, etc.).
A organização onde eu trabalho reconhece o trabalho que faço e os resultados
11 0,065 0.601 0.216
que apresento (ex: elogios, matérias em jornais internos, etc.).
A organização, onde eu trabalho, preocupa-se com a minha saúde e qualidade
19 0.273 0.544 0.175
de vida.
Na organização onde eu trabalho, minha remuneração é influenciada pelos
32 -0,04 0.476 0.309
meus resultados.
Na definição de seu sistema de recompensas, a organização, onde eu trabalho,
31 -0,137 0.416 0.498
considera as expectativas e sugestões de seus colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, recebo incentivos (exemplo:
30 -0,013 0.356 0.397
promoções/funções comissionadas, bônus/prêmios/gratificações, etc.).
A organização, onde eu trabalho, me oferece remuneração compatível com as
29 0.212 0.329 0.230
minhas competências e formação/escolaridade.
Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e competências
25 -0,01 0,212 0.750
subsidia as decisões sobre promoções e aumento de salário.
Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho e competências
26 0,024 0,148 0.793
subsidia a elaboração de um plano de desenvolvimento dos colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de
27 0.112 0,038 0.841
desempenho e competências são discutidos com os colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados da avaliação de
28 0.253 -0,043 0.787
desempenho e competências são divulgados para os colaboradores.
A organização, onde eu trabalho, realiza avaliações de desempenho e
24 0.266 0,031 0.670
competências periodicamente.
Conforme os dados apresentados na Tabela 32: ―Fatores‖, o primeiro fator é formado

pelas variáveis 2, 5, 1, 4, 3, 6, 20, 22, 21 e 23, o segundo fator é compsoto pelas variáveis 13,
12, 15, 8, 14, 9, 18, 7, 10, 17, 16, 11, 19, 32, 31, 30 e 29 e o terceiro fator composto pelas
variáveis 25, 26, 27, 28 e 24. As variáveis são apresentadas em ordem decrescente pelo
carregamento do fator. Desta maneira, as características atribuídas aos fatores são: 1-
Transparência; 2 - Comunicação e o 3 - Carreira
Fator 1: Transparência
A tabela 33: ―Frequência de Respostas e Percentual Atribuídas às Assertivas‖ aponta o

grau de concordância dos sujeitos pesquisados com o Fator 1.
102
Tabela 33 - Frequência de Respostas e % Atribuídas às Assertivas
DT DP N CP CT
Média DP
2) Os processos seletivos da
3.3% 7 11.4% 24 18.6% 39 45.7% 96 21.0% 44 3,70 1,03
são disputados, atraindo
pessoas competentes.
trabalho, divulga aos candidatos
informações a respeito das 3.8% 8 13.3% 28 15.7% 33 40.5% 85 26.7% 56 3,73 1,11
etapas e critérios do processo
seletivo.
1) Os processos de
recrutamento (externo e
interno) de candidatos a
8.6% 18 14.8% 31 12.4% 26 42.4% 89 21.9% 46 3,54 1,23
ocuparem vagas, na
organização onde eu trabalho,
são amplamente divulgados.
trabalho, utiliza-se de vários
2.4% 5 11.9% 25 9.0% 19 48.1% 101 28.6% 60 3,89 1,03
instrumentos de seleção (ex:
entrevistas, provas, etc.).
3) Os testes de seleção da
3.3% 7 14.3% 30 13.8% 29 45.2% 95 23.3% 49 3,71 1,08
são conduzidos por pessoas
capacitadas e imparciais.
trabalho, comunica aos
7.6% 16 15.2% 32 14.8% 31 40.5% 85 21.9% 46 3,54 1,21
candidatos seu desempenho ao
trabalho, me oferece benefícios
básicos (ex: plano de saúde, 1.0% 2 4.3% 9 6.7% 14 32.4% 68 55.7% 11 4,38 0,86
auxílio transporte, auxílio
alimentação, etc.).
trabalho, preocupa-se com a
segurança de seus
colaboradores, controlando o
1.4% 3 6.7% 14 9.5% 20 37.6% 79 44.8% 94 4,18 0,95
acesso de pessoas estranhas na
empresa.
trabalho, existem ações e
programas de prevenção de 2.4% 5 10.0% 21 14.3% 30 38.1% 80 35.2% 74 3,94 1,05
acidentes e enfrentamento de
incidentes.
23) As instalações e as
condições físicas (iluminação,
ventilação, ruído e temperatura)
do local, onde eu trabalho, são
3.8% 8 9.0% 19 9.5% 20 48.1% 101 29.5% 62 3,90 1,04
ergonômicas (adequadas e
confortáveis).
103
Os sujeitos desses fatores são mais atentos ao o processo de Transparência das
organizações em seus processos. De acordo com a assertiva (2), uma grande maioria concorda
em parte que os processos seletivos atraem as melhores pessoas à organização.
A assertiva (5) mostra que o Recrutamento e Seleção (R&S) nem sempre tem as suas
fases detalhadas descritas. Os sujeitos desse fator percebem que as novas vagas não são tão
divulgadas quanto deveriam ser. Isso denota que o surgimento da vaga pode ter alguma
manipulação dos superiores ou pouco disponibilizadas para o público interno.
Os sujeitos observam que o processo de seleção faz uso de alguns instrumentos de

avaliação dos candidatos, conforme assertiva (4). A assertiva (3) revela que muitos entendem
que o processo é conduzido por pessoas experientes e nem sempre o resultado final do
processo é divulgado, de acordo com a assertiva (6).
Na assertiva (20) verifica-se que, em certa medida, os respondentes concordam que a

empresa oferece benefícios básicos, demonstra preocupação com a segurança de seus
colaboradores, visto na assertiva (22), porém há falhas em ações de prevenção de acidentes e
ergonômicas, conforme assertiva (23).
Fator 2: Comunicação
A tabela 34 – ―Frequência de Respostas e Percentual Atribuídas às Assertivas‖ aponta

o grau de concordância dos sujeitos pesquisados com o Fator 2- Comunicação.

Média DP
DT DP N CP CT
trabalho, há um clima de
compreensão e confiança dos 3.8% 8 14.3% 30 17.6% 37 54.3% 114 10.0% 21 3,52 0,98
chefes em relação aos seus
colaboradores.
trabalho, os colaboradores e suas
chefias desfrutam da troca 5.7% 12 19.5% 41 13.3% 28 51.9% 109 9.5% 20 3,40 1,08
constante de informações para o
bom desempenho das funções.
trabalho, há coerência entre 7.1% 15 20.0% 42 16.7% 35 49.0% 103 7.1% 15 3,29 1,09
discurso e prática gerenciais.
trabalho, me trata com respeito e 3.3% 7 8.1% 17 11.0% 23 49.5% 104 28.1% 59 3,91 1,01
atenção.
104
trabalho, há um clima de confiança
2.9% 6 11.9% 25 15.2% 32 57.1% 120 12.9% 27 3,65 0,95
e cooperação entre os colegas de
trabalho.
trabalho, procura conhecer minhas
5.7% 12 18.1% 38 15.7% 33 47.1% 99 13.3% 28 3,44 1,11
necessidades e expectativas
profissionais.
trabalho, estimula a aprendizagem 2.9% 6 11.4% 24 19.5% 41 47.1% 99 19.0% 40 3,68 1,00
e a produção de conhecimento.
trabalho, se preocupa com meu 3.3% 7 14.3% 30 11.4% 24 47.1% 99 23.8% 50 3,74 1,08
bem-estar.
trabalho, estimula a minha
4.3% 9 16.7% 35 15.2% 32 45.2% 95 18.6% 39 3,57 1,10
participação nas tomadas de
decisão e resolução de problemas.
17) Eu consigo aplicar no meu
trabalho os conhecimentos e
comportamentos aprendidos nos 4.3% 9 10.5% 22 14.8% 31 51.0% 107 19.5% 41 3,71 1,03
treinamentos/eventos de que
participo.
trabalho, me ajuda a desenvolver as
competências necessárias à boa
5.7% 12 11.4% 24 17.1% 36 51.4% 108 14.3% 30 3,57 1,05
realização das minhas funções (ex:
treinamentos, participação em
congressos, etc.).
trabalho, reconhece o trabalho que
faço e os resultados que apresento 7.1% 15 16.2% 34 18.1% 38 46.2% 97 12.4% 26 3,40 1,12
(ex: elogios, matérias em jornais
internos, etc.).

trabalho, preocupa-se com a minha 4.8% 10 12.4% 26 15.2% 32 47.1% 99 20.5% 43 3,66 1,08

trabalho, minha remuneração é 13.3% 28 19.0% 40 19.0% 40 36.2% 76 12.4% 26 3,15 1,25
influenciada pelos meus resultados.
31) Na definição de seu sistema de

recompensas, a organização, onde
eu trabalho, considera as 7.1% 15 21.0% 44 28.6% 60 36.7% 77 6.7% 14 3,15 1,05
expectativas e sugestões de seus
colaboradores.
trabalho, recebo incentivos
(exemplo: promoções/funções 12.4% 26 20.0% 42 17.6% 37 37.6% 79 12.4% 26 3,18 1,24
comissionadas,
bônus/prêmios/gratificações, etc.).

trabalho, me oferece remuneração
compatível com as minhas 5.2% 11 17.6% 37 11.4% 24 49.5% 104 16.2% 34 3,54 1,12
competências e

105
Os sujeitos deste fator estão mais atentos aos processos de comunicação no ambiente
de trabalho. Para muitos, há um clima de confiança e troca de informações entre a gerência e
os colegas de trabalho, resultando em bom desempenho das atividades, conforme as assertivas
13 e 12. Na assertiva 15, observa-se que em alguns momentos o discurso não corresponde à
realidade prática.
Para muitos, a aprendizagem é estimulada, conforme assertiva 18. São incentivados a

participar das tomadas de decisões e resolução de problemas, conforme assertiva 10 e, assim,
oportunizado a colocar em prática o aprendizado e o desenvolvimento das competências
individuais importantes para o trabalho, demonstrados nas assertivas 17 e 16.
A assertiva 32 denota que, para alguns, o sistema de remuneração não é influenciado

pelos resultados e não encontram muito espaço para dar sugestões, conforme assertiva 31.
Apesar destes aspectos, muitos percebem que a remuneração recebida condiz com o seu
perfil, evidenciado na assertiva 29.
A assertiva 30 denota que, para alguns, o sistema de remuneração não contempla

outras formas de remuneração que podem ser entendidos como incentivos pelo trabalho
realizado além do salário mensal.
Fator 3: Carreira
A tabela 35 – ―Frequência de Respostas e Percentual Atribuídas às Assertivas‖ aponta

o grau de concordância dos sujeitos pesquisados com o Fator 3 - Carreira.

desempenho e competências 8.6% 18 16.2% 34 19.0% 40 41.0% 86 15.2% 32 3,38 1,18
subsidia as decisões sobre
promoções e aumento de salário.
7.6% 16 19.5% 41 18.6% 39 40.5% 85 13.8% 29 3,33 1,16
subsidia a elaboração de um
plano de desenvolvimento dos
colaboradores.
8.1% 17 13.8% 29 17.1% 36 43.8% 92 17.1% 36 3,48 1,17
discutidos com os
colaboradores.
28) Na organização onde eu 7.1% 15 13.8% 29 15.7% 33 42.4% 89 21.0% 44 3,56 1,17
106
divulgados para os
colaboradores.
trabalho, realiza avaliações de
5.2% 11 10.5% 22 13.3% 28 37.1% 78 33.8% 71 3,84 1,16
periodicamente.
Os sujeitos deste fator estão atentos ao plano de desenvolvimento de suas carreiras

profissionais. A assertiva (25) denota que muitos compreendem que as promoções e aumentos
salariais são resultados da Avaliação de Desempenho e Competências, servindo de insumo
para o plano de desenvolvimento individual, conforme assertiva (26).
Muitos concordam que os resultados e os critérios são discutidos e divulgados para os

funcionários, o que torna as etapas do processo confiável e transparente, de acordo com as
assertivas (27 e 28). Porém, a periodicidade de realização não ocorre sempre na mesma época,
revelado na assertiva (24).
4.5 Apresentação da Análise Descritiva das Assertivas do Construto

Comprometimento Organizacional
O objetivo dessa seção foi apresentar as análises descritivas do construto

―Comprometimento Organizacional‖, com os percentuais e número de respondentes de cada
item da escala likert, as médias e dos desvios-padrão. Os indicadores avaliados serão
apresentados nas tabelas de 36 a 38.
Tabela 36 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Afetivo

Indicador - Comprometimento Afetivo
DT DP N CP CT
Média DP
1) Eu seria muito feliz em dedicar
o resto de minha carreira nesta
organização. 9,0% 19 18,1% 38 19,0% 40 34,8% 73 19,0% 40 3,37 1,24
2) Eu realmente sinto os problemas
da organização como se fossem
meus. 3,8% 8 12,9% 27 18,6% 39 42,4% 89 22,4% 47 3,67 1,08
3) Eu não me sinto como uma

pessoa de casa nesta organização. 18,1% 38 34,8% 73 14,8% 31 22,9% 48 9,5% 20 2,71 1,27
4) Eu não sinto um forte senso de

integração com esta organização. 18,1% 38 39,0% 82 12,9% 27 23,3% 49 6,7% 14 2,61 1,21
107
5) Eu não me sinto
emocionalmente vinculado a esta
organização. 20,5% 43 40,0% 84 11,4% 24 19,5% 41 8,6% 18 2,56 1,25
6) Esta organização tem um
imenso significado pessoal para
mim. 4,8% 10 12,4% 26 16,2% 34 41,4% 87 25,2% 53 3,70 1,12
Total 156 330 195 387 192
Média 3,10
A média geral do indicador ―Comprometimento Afetivo‖ foi 3,10,entre ―neutro‖ a

―concordo totalmente‖. De maneira geral há baixa evidência do componente afetivo dos
respondentes com suas organizações.
A análise detalhada do indicador ―Comprometimento Afetivo‖ indica a assertiva

número 6: ―Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim‖ com maior
concordância entre as respostas, com a média de 3,70. A escala mais assinalada foi ―concordo
parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 2,56 e refere-se à assertiva número 5: ―Eu

não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização‖, com maior concordância entre
as respostas, sendo a escala mais assinalada ―discordo parcialmente‖. Há de ser considerado
que esta é uma assertiva ―negativa‖, desse modo, infere-se que, de certa forma, há certo grau
de vínculo emocional dos respondentes em relação às empresas que trabalham ou
trabalharam.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a ligação afetiva do

entrevistado com a organização por meio da percepção de ―sentir-se feliz em permanecer na
organização‖; ―sentir os problemas da organização como seus‖; ―sentir-se membro integrado
e com vínculo emocional com a organização‖ bem como ―a organização ter significado
pessoal para o entrevistado‖.
De acordo com Camargo e Almeida (2006), o vínculo ou estado psicológico

estabelecido pelo funcionário com a empresa leva-o a esforçar-se por ela, diminuindo assim
as possibilidades de deixá-la. Analisando a assertiva 1 ―Eu seria muito feliz em dedicar o
resto de minha carreira nesta organização‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na
afirmação, com média 3,37. Os dados demonstram que na percepção dos entrevistados,
mesmo estabelecendo um vínculo afetivo e tido sua carreira desenvolvida na organização, não
108
seria um fator de impedimento para deixá-la. O desvio padrão 1,24 é bem alto e representa
divergência em torno da média, porém, a maioria dos entrevistados não estaria disposta a
dedicar o resto da carreira na mesma organização.
Porter, Steers e Mowday (2005) destacam que o alto nível de comprometimento

organizacional pode gerar vantagem competitiva, quando envolve o funcionário numa relação
ativa e verdadeira ao se dispor a dar algo de si para o bem-estar da organização. Analisando a
assertiva 2 ―Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus‖, verifica-
se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, com média 3,67. A análise dos dados
reflete que, mesmo realizando as atividades que compõem o seu cargo, os entrevistados não
consideram os problemas da empresa como seus (aqui identificado como ―dispor algo de si
para o bem da organização‖), tal comportamento pode levar o funcionário ao não atingimento
das metas que lhe são atribuídas. O desvio padrão 1,08 é alto e representa uma
desconcentração em torno da média.
Para Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), a identificação do indivíduo com a

organização e seus objetivos leva à filiação para a realização dos objetivos assim como a
dedicação e a intenção de permanência estão relacionados à identificação com a organização.
De acordo com Siqueira e Gomide Jr (2004), o vínculo de identificação nutre o funcionário de
sentimento e apego e afiliação, levando a pessoa a querer manter-se na empresa.
Analisando a assertiva 3 ―Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta
organização‖, verifica-se como resultado o grau de ―discordância parcial‖ na afirmação, com
média 2,71. Os dados revelam que os entrevistados se sentem identificados com a empresa
(caracterizado aqui como uma ―pessoa de casa‖), levando-os à percepção de pertencimento na
organização. Nesta afirmativa o desvio padrão 1,27 é bem alto, porém, a maioria dos
entrevistados expressa o sentimento de familiaridade com o ambiente organizacional.
Analisando a assertiva 4 ―Eu não sinto um forte senso de integração com esta
média 2,61. Os dados denotam que os entrevistados sentem-se como ―parte integrante do
ambiente organizacional‖. A afirmativa apresenta o desvio padrão 1,21 que é bem alto,
indicando desconcentração ao redor da média, mas a maioria dos respondentes sente-se
integrada à organização.
109
Analisando a assertiva 5 ―Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta
média 2,56. Tal resultado indica que os muitos sujeitos da pesquisa estabelecem vínculo
emocional com a empresa, na qual estão vinculados. Na afirmativa, o desvio padrão 1,25 é
bem alto, indicando divergência em torno da média.
Desta forma, as assertivas 3, 4 e 5 corroboram com as explicações de Zanelli, Borges-

Andrade e Bastos (2004) e Siqueira e Gomide Jr (2004) que discutem a importância do
vínculo da pessoa com a organização e o sentimento de querer fazer parte da mesma.
Para Robbins (2005), a participação ativa no trabalho leva a uma identificação

psicológica, fazendo com que a pessoa perceba o trabalho como valioso para si mesmo.
Analisando a assertiva 6 ―Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim‖,
verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,70. Os dados
demonstram que boa parte dos respondentes não percebem que a organização, da qual fazem
parte, é importante para si mesmos (identificado aqui como ―significado pessoal‖). Nesta
afirmativa, o desvio padrão 1,12 é bem alto e indica uma desconcentração em torno da média,
porém para a maioria dos entrevistados a organização, na qual estão inseridos, não revela
significado pessoal.
Tabela 37 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Instrumental

Indicador - Comprometimento Instrumental
7) Na situação atual, ficar
nesta organização é, na 8,6% 18 35,7% 75 11,9% 25 29,0% 61 14,8% 31 3,06 1,26
realidade, uma necessidade
mais do que um desejo
8) Mesmo que eu quisesse,
seria muito difícil para eu
6,7% 14 24,3% 51 16,7% 35 34,3% 72 18,1% 38 3,33 1,22
deixar esta organização
agora.
9) Se eu decidisse deixar esta
organização agora, minha
6,2% 13 21,9% 46 14,3% 30 33,8% 71 23,8% 50 3,47 1,25
vida ficaria bastante
desestruturada.
10) Eu acho que teria poucas
alternativas se deixasse esta 13,8% 29 38,1% 80 17,1% 36 23,3% 49 7,6% 16 2,73 1,19
organização.
11) Se eu já não tivesse dado
tanto de mim nesta
organização, eu poderia 15,2% 32 44,3% 93 18,1% 38 18,1% 38 4,3% 9 2,52 1,09
pensar em trabalhar num
outro lugar.
110
12) Uma das poucas
consequências negativas de
deixar esta organização seria 10,0% 21 26,2% 55 18,6% 39 34,8% 73 10,5% 22 3,10 1,19
a escassez de alternativas
imediatas.
Total 127 400 203 364 166
Média 3,04
A média geral do indicador ―Comprometimento Instrumental‖ foi 3,04 (entre

―discordo parcialmente‖ e ―concordo parcialmente‖). De maneira geral, há baixa evidência do
componente instrumental dos respondentes com suas organizações.
A análise detalhada do indicador ―Comprometimento Instrumental‖ indica a assertiva

número 9: ―Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada‖ com maior concordância entre as respostas, com a média de 3,47. A escala
mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 2,52 e refere-se à assertiva número 11:―Se

eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar em trabalhar num
outro lugar‖, com maior concordância entre as respostas, sendo a escala mais assinalada
―discordo parcialmente‖. Pode-se inferir que os investimentos pessoais realizados na empresa
não são impeditivos para que se busque uma nova recolocação.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a permanência e dificuldade em

deixar a empresa; a desestruturação na vida, caso deixasse a empresa; alternativas de emprego
oferecidas pelo mercado de trabalho; dedicação pela empresa e escassez de alternativas que
levaria à permanência na empresa.
Para Siqueira (2000), o ato de permanecer na empresa reflete a percepção individual

sobre os custos e/ou perdas dos investimentos já realizados na organização, até o momento,
caso venha a desligar-se. Deste modo, o funcionário permanecerá enquanto a organização lhe
proporcionar maiores benefícios que ―custos‖. Analisando a assertiva 7 ―Na situação atual,
ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade mais do que um desejo‖, verifica-se
como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas com média 3,06 na escala proposta. Os
dados indicam que para a maioria dos entrevistados a permanência na organização não está
vinculada a uma necessidade nem a um desejo. A neutralidade indica outro fator não
111
analisado nessa pesquisa. Na afirmativa o desvio padrão 1,26 é bem alto e indica uma
desconcentração em torno da média.
Na visão de Almeida (2009), a percepção de não perder investimentos realizados ao

longo do tempo leva o funcionário a analisar a dificuldade em repor ou compensar os ganhos
em outro emprego, assim desconsidera a possibilidade de sair da empresa. Analisando a
assertiva 8 ―Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar esta organização
agora‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,33. A
análise dos dados indica que os entrevistados não encontram barreiras para deixar a
organização em caso de nova proposta de trabalho ou qualquer outra situação, que os levasse
a sair da empresa. A afirmativa tem o desvio padrão 1,22, bem alto, apresentando divergência
em relação à média, mas para a maioria não há dificuldade em deixar a empresa.
De acordo com Roman et al. (2012), o mercado de trabalho e melhores oportunidades

de empregos são avaliados pelos funcionários de forma positiva e negativa na tomada de
decisão entre ficar ou sair da empresa. Analisando a assertiva 9 ―Se eu decidisse deixar esta
organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada‘, verifica-se como resultado
uma ―neutralidade‖ nas respostas, com média 3,47. A análise dos dados indica que a maioria
dos entrevistados, considerando a atual crise recessiva no mercado brasileiro, não tem a
percepção de que deixar seu trabalho atual deixaria sua vida desorganizada, nesse momento.
O desvio padrão 1,25 da afirmativa é bem alto, evidenciando divergência da média, mas para
muitos respondentes suas vidas não seriam abaladas caso deixassem a empresa.
Segundo Leite e Albuquerque (2011), poucas alternativas de emprego disponíveis no

mercado podem fazer com que os funcionários se esforcem mais a favor das organizações.
Analisando a assertiva 10 ―Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
organização‖, verifica-se como resultado uma ―discordância parcial‖ na afirmação, com
média 2,73. Os dados indicam que os entrevistados identificam que o mercado oferece
oportunidades de emprego em suas áreas de atuação, desfrutando de boas alternativas. Nesta
afirmativa o desvio padrão 1,19é bem alto e indica uma desconcentração em torno da média,
porém para a maioria dos respondentes há alternativas de trabalho fora das organizações onde
se encontram atualmente.
Analisando a assertiva 12 ―Uma das poucas consequências negativas de deixar esta

organização seria a escassez de alternativas imediatas‖, verifica-se como resultado uma
neutralidade na afirmação, com média 3,10. Os dados indicam que mesmo se houvesse
112
escassez de oportunidades de trabalho imediatas, deixar a empresa, nesse momento, não é
percebido como negativo. A afirmativa apresenta o desvio padrão 1,19, bem alto, indicando
desconcentração da média, mas verifica-se que a maioria não identifica como negativo deixar
a empresa mesmo com poucas alternativas imediatas.
Dessa forma, observa-se nas afirmativas 10 e 12 que os entrevistados não hesitariam

em sair da empresa, mesmo que o mercado de trabalho oferecesse poucas alternativas de
emprego, que, para Leite e Albuquerque (2011), poucas alternativas de trabalho podem levar
a um maior esforço em prol da empresa.
Botelho e Paiva (2011) discorrem sobre aspectos que são levados em consideração
pelos funcionários quanto às incertezas em permanecer no ambiente de trabalho, alguns se
referem à convicção da perda dos esforços empregados para chegarem no ponto estão na
empresa, tempo de dedicação e investimentos para o desenvolvimento de suas capacidades
para chegarem aos seus status atuais. Analisando a assertiva 11 ―Se eu já não tivesse dado
tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar em trabalhar num outro lugar‖ verifica-se
como resultado uma ―discordância parcial‖ na afirmação, com média 2,52. Para a maioria dos
entrevistados os esforços dispendidos como: tempo, dedicação e o desenvolvimento de suas
competências em prol dos resultados não seriam impeditivos para deixar a empresa. O desvio
padrão 1,09 é bem alto e indica desconcentração em torno da média, mas para a maioria dos
respondentes, mesmo com os investimentos pessoais dirigidos para o trabalho, eles iriam
trabalhar em outro lugar.
Tabela 38 - Análise Descritiva do Indicador Comprometimento Normativo

Indicador - Comprometimento Normativo
13) Eu não sinto obrigação de
permanecer nesta 7,1% 15 18,1% 38 20,0% 42 39,0% 82 15,7% 33 3,38 1,16
organização.
14) Mesmo se fosse
vantagem para mim, sinto 12,4% 26 32,9% 69 15,7% 33 31,0% 65 8,1% 17 2,90 1,21
que não seria certo deixar
esta organização agora.
15) Eu me sentiria culpado se
deixasse esta organização 18,6% 39 37,6% 79 17,6% 37 19,0% 40 7,1% 15 2,59 1,2
agora.
16) Esta organização merece
7,1% 15 9,0% 19 14,8% 31 45,2% 95 23,8% 50 3,70 1,14
minha lealdade.
17) Eu não deixaria esta
organização agora, porque 15,2% 32 30,0% 63 24,3% 51 20,5% 43 10,0% 21 2,80 1,22
tenho uma obrigação moral
com as pessoas daqui.
113
18) Eu devo muito a esta
6,2% 13 16,7% 35 26,7% 56 36,2% 76 14,3% 30 3,36 1,11
organização.
Total 140 303 250 401 166
Média 3,12
A média geral do indicador ―Comprometimento Normativo‖ foi 3,12 (entre ―discordo

parcialmente‖ e ―concordo parcialmente‖). De maneira geral, há baixa evidência do
componente normativo dos respondentes com suas organizações.
A análise detalhada do indicador ―Comprometimento Normativo‖ indica a assertiva

número 13: ―Eu não sinto obrigação de permanecer nesta organização‖ com maior
concordância entre as respostas, com a média de 3,38. A escala mais assinalada foi ―concordo
parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 2,59 e refere-se à assertiva número 15: ―Eu
me sentiria culpado se deixasse esta organização agora‖, com maior concordância entre as
respostas, sendo a escala mais assinalada ―discordo parcialmente‖. Pode-se inferir que, se
surgisse uma oportunidade de sair da organização, a pessoa consideraria esta possibilidade.
As assertivas desse construto detiveram-se a investigar o sentimento de obrigação em

permanecer na empresa; julgamento de certo ou errado e a culpa em deixar a empresa;
lealdade dirigida para a empresa; obrigação moral em permanecer e a percepção de dívida
com a organização.
De acordo com Roman et al. (2012), o comprometimento normativo reflete obrigação

de fazer parte e pertencimento à organização e, neste contexto, a cultura organizacional, os
aspectos sociais e familiares têm significado relevante. Analisando a assertiva 13 ―Eu não
sinto obrigação de permanecer nesta organização‖, verifica-se como resultado uma
―neutralidade‖ na afirmação, média 3,38. Os dados demonstram que os entrevistados não se
sentem obrigados em permanecer na organização na qual trabalham, o que está de acordo com
as assertivas 10 e 12. O desvio padrão 1,16 da afirmativa é bem alto e indica divergência em
relação à média, porém a maioria dos respondentes não sente a obrigação em permanecer na
empresa.
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004), a ação do funcionário está em torno da crença
em estar em consonância com o que é aceito e correto pelo meio em que está inserido. O
114
conjunto de valores partilhados representa a força para normatizar procedimentos e os atos de
conduta e violar o dever moral que gera sentimento de culpa.
Analisando a assertiva 14 ―Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria
certo deixar esta organização agora‖, verifica-se como resultado uma ―discordância parcial‖
na afirmação, com média 2,90. Analisando os dados, denota-se que na percepção dos
respondentes: deixar a empresa não passaria pelo julgamento de certo ou errado em relação à
consonância com a empresa e sim um comportamento do que seria mais favorável para eles.
A afirmativa tem o desvio padrão 1,21, que é bem alto em relação à média, porém, a maioria
dos entrevistados levaria em consideração o que é mais vantajoso para si.
Analisando a assertiva 15 ―Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização

agora‖, verifica-se como resultado uma ―discordância parcial‖ na afirmação, com média 2,59.
Os dados indicam que na percepção dos entrevistados deixarem a empresa não os levaria ao
sentimento de culpa. O desvio padrão 1,20 é bem alto e indica desconcentração em torno da
média, porém para a maioria dos entrevistados deixarem a empresa não rompe com os valores
partilhados.
As assertivas 14 e 15 indicam que a crença pelo o que é aceito e correto no ambiente

organizacional não gera julgamento de ―certo ou errado‖ ou sentimento de culpa quando é
rompido, conforme discutido por Siqueira e Gomide Jr. (2004).
Conforme Bastos (1993) há pressões normativas interiorizadas pelas pessoas no

sentido de moldar seu comportamento em conformidade com os objetivos e interesses da
empresa levando à lealdade. Analisando a assertiva 16 ―Esta organização merece minha
lealdade‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, com média 3,70. Os
dados demonstram que, na percepção dos entrevistados, o seu comportamento não seria
moldado em função dos objetivos e interesses da empresa (aqui identificados com
―lealdade‖). Pode-se inferir que a falta de lealdade não reflete no resultado do trabalho mas,
alguma discordância em relação às normas. O desvio padrão 1,14 é bem alto e indica uma
desconcentração em torno da média, mas para a maioria dos entrevistados a empresa não faz
jus à lealdade.
De acordo com Demo, Martins e Roure (2013), o alto nível de comprometimento

normativo leva o indivíduo ao sentimento de aprisionamento em relação à empresa que
poderá despertar um sentimento de obrigatoriedade em seus funcionários. Analisando a
115
assertiva 17―Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma obrigação moral com
as pessoas daqui‖, verifica-se como resultado uma ―discordância parcial‖ na afirmação com
média 2,80. A análise dos dados indica que na percepção do entrevistado ele não sente
obrigação moral em permanecer na empresa. Pode-se inferir que ele tem mais consciência do
seu papel enquanto funcionário da empresa e não é totalmente influenciado pelo ambiente. A
afirmativa tem desvio padrão 1,22 que é bem alto e indica uma divergência em torno da
média, porém, para a maioria dos respondentes, permanecer na empresa não está vinculado à
obrigação moral.
Analisando a assertiva 18 ―Eu devo muito a esta organização‖, verifica-se como

resultado uma ―neutralidade‖ na afirmativa, média 3,36. Os dados indicam que as pessoas
mantêm uma relação de trabalho e resultados com a organização, identificando que as suas
conquistas são decorrentes do esforço pessoal e não atribuídos exclusivamente para a
empresa. O desvio padrão 1,11 é bem alto e indica desconcentração em torno da média, mas
para a maioria dos respondentes não há sentimento de obrigação com a empresa.
As assertivas 17 e 18 demonstram que na percepção dos entrevistados não há

sentimento de aprisionamento em relação à empresa, conforme discutido por Demo, Martins e
Roure (2013).
Por fim, visando facilitar a informação dos dados agregados na variável
Comprometimento Organizacional, o gráfico 2 mostra o grau de concordância obtido na
pesquisa (do maior para o menor). Observam-se, à esquerda, os números das assertivas
precedidos da letra ―w‖. Em seguida, à esquerda, a parte em laranja representa o grau de
discordância. Logo após, em verde, à direita, o grau de concordância sobre os
comprometimentos.
Gráfico 2 - Grau de Concordância aos Comprometimentos
116
As cinco assertivas, que apresentaram o maior grau de concordância entre as escalas

―concordo parcialmente‖ e ―concordo totalmente‖, foram: ―w16‖ “Esta organização merece
minha lealdade‖, com 69% das respostas e refere-se ao indicador ―Comprometimento
Normativo‖; ―w6‖ “Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim”, com
67% das respostas e refere-se ao indicador Comprometimento Afetivo; ―w2‖ ―Eu realmente
sinto os problemas da organização como se fossem meus‖, com 65% das respostas e refere-se
ao indicador ―Comprometimento Afetivo; ―w9‖ ―Se eu decidisse deixar esta organização
agora, minha vida ficaria bastante desestruturada‖, com 58% das respostas e refere-se ao
indicador ―Comprometimento Instrumental‖ e ―w13‖ ―Eu não sinto obrigação de permanecer
nesta organização‖, com (55%) das respostas e refere-se ao indicador ―Comprometimento
Normativo‖.
Dentre as cinco assertivas, verifica-se que houve heterogeneidade entre os indicadores

de comprometimento. Esses dados mostram uma relação positiva dos colaboradores com a
empresa.
117
Por outro modo, as cinco assertivas, que tiveram o maior grau de concordância entre
as escalas ―discordo parcialmente‖ e ―discordo totalmente‖, foram: ―w11‖ ―Se eu já não
tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar em trabalhar num outro
lugar‖, com 60% das respostas e refere-se ao indicador ―Comprometimento Instrumental‖;
―w15‖ ―Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora‖, com 56% das respostas e
refere-se ao indicador ―Comprometimento Normativo‖; ―w5‖ ―Eu não me sinto
emocionalmente vinculado a esta organização‖, com 60% das respostas e refere-se ao
indicador ―Comprometimento Afetivo‖; ―w4‖ ―Eu não sinto um forte senso de integração
com esta organização‖, com 57% das respostas e refere-se ao indicador ―Comprometimento
Afetivo‖ e ―w17‖ ―Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma obrigação
moral com as pessoas daqui‖, com (45%) das respostas e refere-se ao indicador
―Comprometimento Normativo‖.
Da mesma maneira, verifica-se heterogeneidade entre os indicadores de

Comprometimento. Esses dados mostram que os colaboradores mesmo integrados nas
empresas, trocariam de emprego.
4.6 Análise Estatística do Construto Comprometimento Organizacional
O objetivo desta seção é apresentar as análises Estatísticas do Construto

Comprometimento Organizacional e a relação com as variáveis independentes.
Nas tabelas de 39 a 50 serão apresentadas as análises das médias dos indicadores de

Comprometimento Organizacional, a saber: Comprometimento Afetivo (CA);
Comprometimento Instrumental (CI) e Comprometimento Normativo (CN), com as variáveis
sociodemográficas (faixa etária; gênero; estado civil; vínculo empregatício; formação; com
quem reside; dependentes econômicos; atividade remunerada paralela; ramo de atividade;
último cargo; tempo de serviço; se teria outro trabalho; e pessoas que residem com o
respondente) para verificar se há ou não diferença estatisticamente significativa entre as
médias dos comprometimentos e as variáveis. Para isso foram realizados os testes de Análise
de Variância (ANOVA unidirecional) e o Teste T para as amostras independentes.
Tabela 39 - ANOVA da Variável Faixa Etária e Indicadores de Comprometimento

Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Faixa etária Médias Afetivo Instrumental Normativo
De 18 a 20 anos 54,53 17,56 18,45 18,51
De 21 a 30 anos 55,49 18,87 17,13 19,49
De 31 a 40 anos 57,74 19,61 19,50 18,63
118
De 41 a 50 anos 53,83 17,94 17,89 18,00
De 51 a 60 anos 56,80 21,40 18,40 17,00
Acima de 60 anos 54.65 18.35 18.13 18.17
Significância *
Os resultados da análise ANOVA unidirecional mostram que existe uma diferença

marginal entre as faixas etárias. Posteriormente foi realizado o teste Post Hoc Bonferroni.
Numa comparação par a par não se concluiu o ponto em que a diferença se encontra. Isto
pode ser devido ao poder da análise, em que seria preciso um maior número de respondentes.
Tabela 40 - Teste T da Variável Gênero e Indicadores de Comprometimento

Gênero Médias Afetivo Instrumental Normativo
Feminino 55,19 18,16 18,03 19
Masculino 56,00 19,25 18,43 18,32

estatisticamente significativa entre as médias dos indicadores de Comprometimento na
variável ―gênero‖.
Tabela 41 - ANOVA da Variável Estado Civil e Indicadores de Comprometimento

Estado Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Civil Médias Afetivo Instrumental Normativo
Solteiro 54,99 18,30 18,28 18,41
Casado 55,90 18,96 17,87 19,08
Separado 55,67 19,00 18,89 17,78
Viúvo 60,75 18,00 22,25 20,50
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstram que não houve diferença

estatisticamente significativa entre as médias dos indicadores de Comprometimento em
função do estado civil do participante.
Tabela 42 - Teste T da Variável Vínculo Empregatício e Indicadores de

Comprometimento
Vínculo Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
empregatício Médias Afetivo Instrumental Normativo
Desempregado 53,09 18,95 17,50 16,64
Empregado 55,81 18,57 18,28 18,96
119
A análise do Teste T para amostras independentes revela que houve diferença
estaticamente significativa na média das pessoas empregadas e desempregadas na dimensão
Comprometimento Normativo. Uma das razões pode ser pelo fato do respondente estar
desempregado.
Tabela 43 - ANOVA da Variável Formação – Último Nível e Indicadores de

Comprometimento
Formação Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
último nível Médias Afetivo Instrumental Normativo
Ensino Médio 55,86 17,76 19,52 18,57
Bacharel 54,22 17,72 17,34 19,16
Tecnólogo 54,47 18,33 18,49 17,65
Pós-Graduação 57,06 19,49 18,24 19,33
Mestrado 55,74 18,85 18,00 18,88
Doutorado 52,50 18,00 16,50 18,00
Pós-Doutorado 50,67 17,00 15,67 18,00
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstraram que não houve diferença

estatisticamente significativa considerando a formação – ―último nível‖ em relação aos
resultados dos indicadores de Comprometimento.
Tabela 44 - ANOVA da Variável Dependentes Econômicos e Indicadores de

Comprometimento
Dependentes Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Econômicos Médias Afetivo Instrumental Normativo
Pai e mãe 55,77 18,89 18,14 18,74
Esposo(a) 55,67 17,33 19,25 19,08
Namorado(a) 71,50 23,50 23,00 25,00
Noivo(a) 57,50 18,50 20,00 19,00
Filho(a) 55,25 18,00 18,00 19,25
Outros 49,00 16,00 13,00 20,00
Ninguém 54,30 18,31 17,49 18,49
Mais do que um 56,49 19,36 18,85 18,27
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstram que não houve diferença

estatisticamente significativa entre as categorias. Uma nota de qualidade derivada das análises
foi a média do comprometimento de pessoas que afirmaram serem os responsáveis financeiros
de seus namorados/as. Neste sentido, apesar da média ter sido mais elevada, a análise mostrou
que a dispersão foi igualmente a mais elevada. Desse modo, houve aqueles que foram mais
favoráveis às assertivas de comprometimento, mas também aqueles que foram muito pouco
favoráveis às assertivas.
120
Tabela 45 - Teste T da Variável Outra Atividade Empresarial e Indicadores de
Comprometimento
Outra Atividade Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Empresarial Médias Afetivo Instrumental Normativo
Sim 54,64 17,96 17,96 18,72
Não 55,65 18,70 18,23 18,71

estatisticamente significativa entre os respondentes que possuem outra atividade empresarial.
Tabela 46 - ANOVA da Variável Setor Econômico e Indicadores de Comprometimento

Setor Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Econômico Médias Afetivo Instrumental Normativo
Comércio 54,41 17,14 18,27 19,00
Indústria 55,27 18,85 18,30 18,12
Serviços financeiros 56,85 19,39 17,87 19,59
Serviços no geral 55,00 18,33 18,37 18,30
Significância *
Realizado o teste ANOVA unidirecional, verificou-se que há diferença

estatisticamente significativa entre as categorias. Posteriormente foi realizado o teste Post
HocBonferroni. Em relação à média, notou-se que, com significância de 10% (p < 0.10), os
respondentes que trabalhavam em serviços financeiros foram mais afirmativos aos itens
relacionados à dimensão do Comprometimento Afetivo quando comparados às demais
categorias.
Tabela 47 - ANOVA da Variável Cargo e Indicadores de Comprometimento

Cargo Médias Afetivo Instrumental Normativo
Analista/Técnico 54,69 18,11 17,82 18,76
Assistente/Auxiliar 55,64 18,42 18,24 18,98
Gerente/Chefia 55,60 19,46 18,48 17,67
Outros/operacionais 55,40 18,02 18,70 18,67
Sócio/Presidente/
59,58 20,67 17,08 21,83
Diretor*

estatisticamente significativa entre as categorias. Realizado o teste Post Hoc Bonferroni
constatou-se que os respondentes da categoria Sócio/Presidente/Diretor, no que diz respeito
ao Comprometimento Normativo, foram mais afirmativos do que os demais respondentes.
121
Tabela 48 - ANOVA da Variável Tempo de Serviço e Indicadores de Comprometimento
Tempo de Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
Serviço Médias Afetivo Instrumental Normativo
0 a 1 ano 56,03 18,88 18,22 18,93
2 a 3 anos 54,55 18,40 18,13 18,02
4 a 6 anos 53,76 17,88 17,74 18,15
7 a 9 anos 55,88 18,42 19,06 18,39
Mais de 10 anos 57,31 19,31 17,92 20,08

estatisticamente significativa considerando o ―tempo de serviço‖ em relação aos resultados
dos indicadores de Comprometimento.
Tabela 49 - ANOVA da Variável “Se Não Trabalhasse Nessa Organização” e

Indicadores de Comprometimento
Se não trabalhasse Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
nessa organização Médias Afetivo Instrumental Normativo
Em outra 55,21 18,24 18,69 18,28
organização em
qualquer área
Em outra 55,52 18,84 17,88 18,80
organização na
mesma profissão
Montaria meu 55,94 18,53 18,94 18,47
próprio negócio
Não trabalharia 56,11 18,11 17,79 20,21
Teria outro negócio 57,00 25,00 22,00 10,00
próprio

estatisticamente significativa em relação às categorias.
Tabela 50 - ANOVA da Variável “Quem Mora com o Respondente” e Indicadores de

Comprometimento
Na sua casa, quem Indicadores Comprometimento Comprometimento Comprometimento
mora com você? Médias Afetivo Instrumental Normativo
Pai e mãe 56,25 18,91 18,80 18,55
Esposo 53,77 17,94 17,77 18,06
Namorado 55,57 20,00 17,71 17,86
Noivo 54,00 17,75 17,50 18,75
Filho 56,55 18,91 20,36 17,27
Outros 53,13 17,38 18,88 16,88
Ninguém 54,18 18,86 16,73 18,59
Mais do que um 56,33 18,65 18,16 19,52
122

estatisticamente significativa em relação às categorias.
4.7 Análise Fatorial do Construto Comprometimento Organizacional

construto comprometimento organizacional.
Conforme Malhorta (2006), a análise fatorial objetiva identificar as dimensões latentes

entre as variáveis e dessa forma buscar um menor conjunto possível de fatores, ou seja, reunir
proposições de acordo com a mesma tendência de correção estatística.

conforme apresentado na Tabela 51 - ―Ajuste do Modelo‖. Nesta análise, foram invertidas as
escalas das variáveis 3,4,5,11,13,14 e 17.
Tabela 51 - Ajuste do Modelo

2 0.950 0.936 0.129 8516.006
O ajuste do modelo resultou em 2 (dois) fatores, conforme apresentado na Tabela 52 -

Fatores.
Tabela 52 - Fatores
Fator Fator
Assertivas 1 2
5 Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização. 0,828 0,507
2 Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus. 0,808 0,506
3 Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização. 0,792 0,668
4 Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização. 0,738 0,599
6 Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim. 0,709 0,495
1 Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organização. 0,688 0,401
8 Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil deixar esta organização agora. 0,681 0,912
Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade mais do que um
7 0,667 0,878
desejo.
Uma das poucas consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de
12 0,407 0,868
alternativas imediatas.
9 Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. 0,565 0,861
13 Eu não sinto obrigação de permanecer nesta organização. 0,352 0,860
18 Eu devo muito a esta organização. 0,650 0,856
10 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização. 0,492 0,791
Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar em trabalhar
11 0,528 0,773
num outro lugar.
123
Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma obrigação moral com as pessoas
17 0,670 0,827
daqui.
16 Esta organização merece minha lealdade. 0,701 0,798
15 Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora. 0,402 0,719
14 Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar esta organização agora. 0,398 0,678
Fonte: Dados da Pesquisa, 2017.
Conforme os dados apresentados na Tabela 52 - Fatores, o primeiro fator é formado

pelas variáveis 5, 2, 3, 4 e 6 e o segundo fator é composto pelas variáveis 1, 8, 7, 12, 9, 13, 18,
10, 11, 17, 16, 15 e 14. As variáveis são apresentadas em ordem decrescente pelo
carregamento do fator. Desta maneira, as características atribuídas aos fatores são: 1-
Envolvimento e o 2 – Permanência.
Fator 1: Envolvimento
A tabela 53 - Frequência de respostas e percentual atribuídas às assertivas aponta o


DT DP N CP CT
Média DP
5) Eu não me sinto
emocionalmente vinculado a esta
organização. 20,5% 43 40,0% 84 11,4% 24 19,5% 41 8,6% 18 2,56 1,25
2) Eu realmente sinto os problemas
da organização como se fossem
meus. 3,8% 8 12,9% 27 18,6% 39 42,4% 89 22,4% 47 3,67 1,08
3) Eu não me sinto como uma

pessoa de casa nesta organização. 18,1% 38 34,8% 73 14,8% 31 22,9% 48 9,5% 20 2,71 1,27
4) Eu não sinto um forte senso de

integração com esta organização. 18,1% 38 39,0% 82 12,9% 27 23,3% 49 6,7% 14 2,61 1,21
6) Esta organização tem um
imenso significado pessoal para
mim. 4,8% 10 12,4% 26 16,2% 34 41,4% 87 25,2% 53 3,70 1,12
Os sujeitos deste fator estão mais atentos ao processo envolvimento nas organizações.
A assertiva 5 denota que a grande maioria estabelece um vínculo emocional com a
organização, levando-os a, em muitos momentos, perceberem os problemas da empresa como
se fossem seus, observado na assertiva 2.
124
Alguns expressam o sentimento de pertencimento e integração ao ambiente
organizacional, demonstrado pelas assertivas 3 e 4. Assim, como apresentado na assertiva 6,
para muitos a empresa tem um significado pessoal.
Fator 2: Permanência


1) Eu seria muito feliz em
dedicar o resto de minha 9,0% 19 18,1% 38 19,0% 40 34,8% 73 19,0% 40 3,37 1,24
carreira nesta organização
8) Mesmo que eu quisesse,
seria muito difícil para eu 6,7% 14 24,3% 51 16,7% 35 34,3% 72 18,1% 38 3,33 1,22
deixar esta organização agora.
7) Na situação atual, ficar nesta
organização é, na realidade, 8,6% 18 35,7% 75 11,9% 25 29,0% 61 14,8% 31 3,06 1,26
uma necessidade mais do que
um desejo
12) Uma das poucas
consequências negativas de
deixar esta organização seria a 10,0% 21 26,2% 55 18,6% 39 34,8% 73 10,5% 22 3,10 1,19
escassez de alternativas
imediatas.
9) Se eu decidisse deixar esta
organização agora, minha vida 6,2% 13 21,9% 46 14,3% 30 33,8% 71 23,8% 50 3,47 1,25
ficaria bastante desestruturada.
13) Eu não sinto obrigação de
7,1% 15 18,1% 38 20,0% 42 39,0% 82 15,7% 33 3,38 1,16
permanecer nesta organização.
18) Eu devo muito a esta
6,2% 13 16,7% 35 26,7% 56 36,2% 76 14,3% 30 3,36 1,11
organização.
10) Eu acho que teria poucas
alternativas se deixasse esta 13,8% 29 38,1% 80 17,1% 36 23,3% 49 7,6% 16 2,73 1,19
organização.
11) Se eu já não tivesse dado
tanto de mim nesta 15,2% 32 44,3% 93 18,1% 38 18,1% 38 4,3% 9 2,52 1,09
organização, eu poderia pensar
em trabalhar num outro lugar.
17) Eu não deixaria esta
organização agora, porque 15,2% 32 30,0% 63 24,3% 51 20,5% 43 10,0% 21 2,80 1,22
tenho uma obrigação moral
com as pessoas daqui.
16) Esta organização merece
7,1% 15 9,0% 19 14,8% 31 45,2% 95 23,8% 50 3,70 1,14
minha lealdade.
14) Mesmo se fosse vantagem
para mim, sinto que não seria
12,4% 26 32,9% 69 15,7% 33 31,0% 65 8,1% 17 2,90 1,21
certo deixar esta organização
agora.
15) Eu me sentiria culpado se
deixasse esta organização 18,6% 39 37,6% 79 17,6% 37 19,0% 40 7,1% 15 2,59 1,2
agora.
125
Os sujeitos desse fator estão mais atentos ao processo de permanência nas

organizações. Uma maioria tem a intenção de manter-se na empresa até quando puder,
conforme a assertiva 1, bem como alguns percebem, que neste momento, seria difícil deixar a
empresa, como verificado na assertiva 8.
Na assertiva 7, as opiniões se opõem, em certa medida, quanto ao interesse de

permanecer na empresa por necessidade pessoal ou por desejo, ou seja, de fato quer estar
neste ambiente de negócios. Alguns consideram que as poucas oportunidades oferecidas pelo
mercado de trabalho, poderiam ser uma condição negativa para deixar a empresa, conforme a
assertiva 12.
Para muitos, deixar a empresa faria com que sua vida pessoal ficasse desestruturada,
como demonstrado na assertiva 12. Esta percepção não se relaciona com o sentimento de
obrigação em permanecer, haja vista a assertiva 13.
Uma maioria reconhece suas competências pessoais e profissionais para disputarem

outras vagas externas e consideram a possibilidade de trocar de emprego, observados nas
assertivas 10, 11 e 17. A assertiva 16 denota que muitos respondentes são leias às suas
empresas.
4.8 Apresentação da Análise Descritiva das Assertivas do Construto Princípios de

Governança Corporativa
O objetivo desta seção é apresentar as análises descritivas do construto Princípios de

Governança Corporativa nas tabelas de 55 a 58, com os percentuais e número de respondentes
de cada item da escala likert, as médias e dos desvios-padrão.
Tabela 55 - Análise Descritiva do Indicador Transparência

Indicador - Transparência
DT DP N CP CT
Média DP
Item % N % N % N % N % N
1) A empresa, onde
trabalho, mantém
transparência das
informações com os
funcionários. 6,2% 13 15,2% 32 15,7% 33 46,2% 97 16,7% 35 3,52 1,13
2) A empresa, onde
trabalho, mantém
transparência das 6,7% 14 11,4% 24 22,4% 47 41,9% 88 17,6% 37 3,52 1,11
126
públicos externos.
3) A empresa, onde
trabalho, é ética com os
funcionários. 2,4% 5 10,0% 21 12,9% 27 48,1% 101 26,7% 56 3,87 1
4) A empresa, onde
públicos externos. 1,4% 3 7,6% 16 15,2% 32 48,6% 102 27,1% 57 3,92 0,93
Total 35 93 139 388 185
Média 3,71
A média geral do indicador Transparência foi 3,71 (entre ―neutro‖ a ―concordo

totalmente‖). De maneira geral há baixa percepção do nível de transparência pelos
respondentes. .
A análise detalhada do indicador Transparência indica a assertiva número 4: ―A

empresa, onde trabalho é ética com os públicos externos‖ com maior concordância entre as
respostas, com a média de 3,92. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,52 e refere-se às assertivas1: ―A empresa,

onde trabalho, mantém transparência das informações com os funcionários‖ e 2: ―A empresa,
onde trabalho, mantém transparência das informações com os públicos externos‖ com maior
concordância entre as respostas, sendo a escala mais assinalada ―concordo parcialmente‖.
Pode ser que a empresa comunica pouco suas ações ao seu público interno de tal forma que os
mesmos têm pouco conhecimento se a empresa mantém seu público externo informado.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a Transparência e Ética com os

funcionários e o público externo.
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015) discorre que

Transparência diz respeito à disponibilização de informações, de qualquer natureza, para as
partes interessadas. Analisando a assertiva 1 ―A empresa, onde trabalho, mantém
transparência das informações com os funcionários‖ verifica-se como resultado uma
―neutralidade‖ na afirmação, média 3,52. O desvio padrão de 1,13 é alto e representa
divergência em torno da média. Esses dados indicam que os colaboradores não percebem essa
transparência. Isso pode denotar certa desconfiança.
127
Analisando a assertiva 2 ―A empresa, onde trabalho, mantém transparência das
informações com os públicos externos‖ avaliou essa transparência com o público externo. O
resultado foi uma ―neutralidade‖ na afirmação, média 3,52. O desvio padrão é 1,11 é alto e
representa divergência em torno da média. Esses dados indicam que os colaboradores não
percebem essa transparência com os colaboradores e nem ao mesmo da empresa com o
público externo.
Os dados das assertivas 1 e 2 revelam que os sujeitos não percebem a transparência na

disseminação das informações organizacionais das entidades corporativas de qualquer
natureza.
Tabela 56 - Análise Descritiva do Indicador Prestação de Contas
Indicador - Prestação de Contas

DT DP N CP CT
Média DP
Item % N % N % N % N % N
5) Na empresa onde trabalho, os
agentes de Governança
Corporativa prestam contas de 6,7% 14 15,2% 32 29,5% 62 35,7% 75 12,9% 27 3,33 1,10
sua atuação com os
funcionários.
agentes de Governança
Corporativa prestam contas de 5,7% 12 8,1% 17 39,0% 82 32,9% 69 14,3% 30 3,42 1,10
stakeholders.
Total 26 49 144 144 57
Média 3,38
A média geral do indicador ―Prestação de Contas‖ foi 3,38 (entre ―neutro‖ e

―concordo parcialmente‖). De maneira geral, há baixa percepção do nível de prestação de
contas pelos respondentes. .
O indicador é composto por duas assertivas. A assertiva número 6: ―Na empresa onde
trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação com os
stakeholders‖ com maior concordância entre as respostas, com a maior média de 3,42. A
escala mais assinalada foi ―neutro‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,33 e refere-se à assertiva 5: ―Na empresa

onde trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação com os
128
funcionários‖, com maior concordância entre as respostas, sendo a escala mais assinalada
―concordo parcialmente‖.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a prestação de contas com os

funcionários e os demais stakeholders envolvidos.
A Prestação de Contas, conforme o Código das Melhores Práticas de Governança

Corporativa (2015), apresenta que os agentes de governança devem prestar contas de sua
atuação assumindo a responsabilidade por seu desempenho. Analisando a assertiva 5 ―Na
empresa onde trabalho os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação
com os funcionários‖ verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, média
3,33. O desvio padrão 1,10 é alto e representa divergência em torno da média. Os dados
revelam que os colaboradores não percebem essa prestação de contas. Pode-se até mesmo
questionar se a mesmas existem ou não.
Analisando a assertiva 6 ―Na empresa onde trabalho, os agentes de Governança

Corporativa prestam contas de sua atuação com os stakeholders‖, verifica-se como resultado
uma ―neutralidade‖ na afirmação, média 3,42. O desvio padrão 1,10 é alto e representa
divergência em torno da média. Dependendo da posição organizacional do sujeito, o mesmo
não compreende os mecanismos de governança. No entanto partindo do pressuposto que os
stakerholdes precisam de retornos financeiros, pode-se inferir que essas reuniões acontecem,
porém não há conhecimento por parte de todos da organização.
Os dados das assertivas 5 e 6 denotam que os entrevistados têm pouca percepção sobre
o quanto os agentes de governança prestam contas de sua atuação aos agentes . Pode ser pelo
fato de ter pouco conhecimento sobre as responsabilidades de trabalho das demais áreas da
empresa, dessa forma, tenha pouca clareza de que esta ação ocorre na empresa pelas áreas
designadas.
Tabela 57 - Análise Descritiva do Indicador Equidade
Indicador - Equidade
DT DP N CP CT
Média DP
Item % N % N % N % N % N
7) Na empresa onde trabalho, o
tratamento é justo e igualitário 11,0% 23 20,0% 42 16,7% 35 41,4% 87 11,0% 23 3,21 1,2
com todos os funcionários.
com os públicos externos.
129
Total 32 68 86 174 60
Média 3,39
A média geral do indicador ―Equidade‖ foi 3,39 (entre ―neutro‖ e ―concordo

parcialmente‖). De maneira geral, há baixa percepção do nível de equidade pelos
respondentes. .
O indicador é composto por duas assertivas. A assertiva número 8: ―Na empresa onde
trabalho os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação com os
stakeholders”, com maior concordância entre as respostas, com a maior média de 3,56. A
escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,21 e refere-se às assertivas7: ―Na empresa

onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com todos os funcionários‖, com maior
concordância entre as respostas, sendo a escala mais assinalada ―concordo parcialmente‖.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar a Equidade com os

funcionários e os públicos externos.
A Equidade é caraterizada pelo tratamento justo e igualitário entre todos os sócios e os

stakeholders, de acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
(2015). Oliveira (2006) destaca as práticas administrativas e o desenvolvimento da empresa
protegendo de maneira equitativa todas as partes interessadas permitindo o acesso às
informações e aprimorando o modelo de gestão.
Analisando a assertiva 7 ―Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário

com todos os funcionários‖ verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação,
média 3,21. O desvio padrão 1,20 é alto e representa divergência em torno da média, porém, a
maioria dos entrevistados nem sempre têm a percepção de tratamento justo e igualitário com
os funcionários.
Analisando a assertiva 8 ―Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário

com os públicos externos‖ verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação,
média 3,56. O desvio padrão é de 1,10 é alto e representa divergência em torno da média, a
130
maioria dos entrevistados nem sempre têm a percepção de tratamento justo e igualitário com
os stakeholders.
Os dados das assertivas 7 e 8 demonstram que os entrevistados percebem que o

tratamento é diferenciado, dependendo do público ora representado. As médias do público
externo são maiores que as do público interno.
Tabela 58 - Análise Descritiva do Indicador Responsabilidade Corporativa

Indicador - Responsabilidade Corporativa
DT DP N CP CT
Média DP
Item % N % N % N % N % N
9) A empresa, onde trabalho, é
comprometida com as questões 2,9% 6 9,0% 19 14,3% 30 43,3% 91 30,5% 64 3,90 1,0
sociais e ambientais.
executivos e os conselheiros são
2,4% 5 9,5% 20 16,7% 35 41,0% 86 30,5% 64 3,88 1,0
comprometidos com a perenidade
da empresa e a sua sustentabilidade.
comprometida com a função social
(criação de riquezas, oportunidades
de emprego, qualificação e
diversidade da mão de obra,
estímulo ao desenvolvimento 2,9% 6 9,0% 19 17,6% 37 45,2% 95 25,2% 53 3,81 1,0
científico por intermédio de
tecnologia e melhoria da qualidade
de vida por meio de ações
educativas, culturais, assistenciais e
de defesa do meio ambiente).
Total 17 58 102 272 181
Média 3,86
A média geral do indicador ―Responsabilidade Corporativa foi 3,39 (entre ―concordo

parcialmente‖ e ―concordo totalmente‖).De maneira geral, há baixa percepção das ações de
responsabilidade corporativa pelos respondentes.
A análise detalhada do indicador ―Responsabilidade Corporativa‖ demonstra a

assertiva número 9: ―A empresa onde trabalho é comprometida com as questões sociais e
ambientais‖, com maior concordância entre as respostas, com a média de 3,90. A escala mais
assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 3,81 e refere-se à assertiva 11: ―A empresa

onde trabalho é comprometida com a função social (criação de riquezas, oportunidades de
emprego, qualificação e diversidade da mão de obra, estímulo ao desenvolvimento científico
131
por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas,
culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente).‖, com maior concordância entre as
respostas, sendo a escala mais assinalada ―concordo parcialmente.
As assertivas deste construto detiveram-se a investigar se a empresa é comprometida

com as questões sociais e ambientais; o comprometimento da perenidade e sustentabilidade da
empresa pelos executivos e os conselheiros e comprometimento da empresa com a função
social.
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015) discorre que os
agentes de governança devem zelar pela organização, contemplando os aspectos financeiro,
manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, dentre outros. no curto,
médio e longo prazos.
Analisando a assertiva 9 ―A empresa, onde trabalho, é comprometida com as questões

sociais e ambientais‖ verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, média
3,90, muito próximo da escala 4 ―concordo parcialmente‖. O desvio padrão 1,00 é alto e
representa divergência em torno da média. Verifica-se que a maioria dos respondentes tem
uma tendência de percepção a concordar parcialmente. Provável que as ações sociais
vinculadas na organização façam parte da memória desse colaborador.
Analisando a assertiva 10 ―Na empresa onde trabalho, os executivos e os conselheiros

são comprometidos com a perenidade da empresa e a sua sustentabilidade‖ verifica-se como
resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, média 3,88, muito próximo da escala 4 ―concordo
parcialmente‖. O desvio padrão 1,00 é alto e representa divergência em torno da média. Os
dados mostram que a percepção de perenidade não está totalmente assentada para os
entrevistados. Os sujeitos não estão totalmente convencidos de que os executivos e
conselheiros rogam a perenidade da empresa. Até mesmo, por estarem em posições
organizacionais diferentes, esses sujeitos podem não entender as ações da organização. No
entanto é fato que os colaboradores não entendem as ações desses executivos.
Analisando a assertiva 11 ―A empresa, onde trabalho, é comprometida com a função

social (criação de riquezas, oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da mão de
obra, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da
qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio
ambiente‖, verifica-se como resultado uma ―neutralidade‖ na afirmação, média 3,81. Os
resultados estão bem próximos da opção ―concordo parcialmente‖. O desvio padrão 1,00 é
132
alto e representa divergência em torno da média, porém os resultados sugerem que os sujeitos
concordam em parte com essas ações sociais.
As assertivas 9, 10 e 11 denotam certa ―concordância parcial‖ na percepção dos

funcionários em relação à empresa, no que tange às ações sociais e ambientais. Há uma
indicação de que os programas realizados pela empresa são divulgados.
Tabela 59 - Análise Descritiva do Indicador Experiência com Governança Corporativa

Indicador – Experiência com Governança Corporativa
Item % N % N % N % N % N
1) Na empresa onde
trabalha/trabalhou, as suas
atividades estavam ligadas aos 11,0% 23 9,5% 20 23,8% 50 34,3% 72 21,4% 45 3,46 1,24
processos de Governança
corporativa.
2) Na empresa onde
trabalha/trabalhou, participou
do processo de implantação das 28,1% 59 13,8% 29 22,9% 48 22,9% 48 12,4% 26 2,78 1,4
boas práticas de Governança
Corporativa.
3) Na empresa onde
trabalha/trabalhou, recebeu
treinamentos sobre os processos
20,0% 42 9,5% 20 16,2% 34 38,1% 80 16,2% 34 3,21 1,37
de trabalhos relacionados às
boas práticas da Governança
Corporativa
Total 124 69 132 200 105
Média 3,15
A média geral do indicador ―Experiência‖ com Governança Corporativa foi 3,15

(entre ―neutro‖ e ―concordo parcialmente‖). De maneira geral, há baixa percepção dos
respondentes sobre a ligação das atividades desenvolvidas com os processos de Governança
Corporativa.
A análise detalhada do indicador ―Experiência‖ com Governança Corporativa

demonstra a assertiva número 1:―Na empresa onde trabalha/trabalhou, as suas atividades
estavam ligadas aos processos de Governança Corporativa‖, com maior concordância entre as
respostas, com a média de 3,49. A escala mais assinalada foi ―concordo parcialmente‖.
A menor média apresentou o resultado de 2,78 e refere-se à assertiva 2:―Na empresa

onde trabalha/trabalhou, participou do processo de implantação das boas práticas de
133
Governança Corporativa‖. Pode-se inferir que os respondentes não participaram ou tiveram
pouca participação na implantação ou, quando foram contratados os processos, estavam
implantados.
Por fim, visando facilitar a informação dos dados agregados na variável ―Princípios de
Governança Corporativa, o gráfico 3 mostra o grau de concordância obtido na pesquisa.
Observa-se à esquerda, os números das assertivas precedidos da letra ―z‖. Em seguida à
esquerda, a parte em laranja, representa o grau de discordância. Logo após, em verde, à
direita, o grau de concordância sobre os Princípios de Governança Corporativa.
Gráfico 3 - Grau de Concordância aos Princípios de Governança Corporativa
As cinco assertivas, que apresentaram o maior grau de concordância entre as escalas

―concordo parcialmente‖ e ―concordo totalmente‖, foram: ―z4‖ ―A empresa, onde trabalho, é
ética com os públicos externos‖, com 76% das respostas e refere-se ao indicador
―Transparência‖; ―z3‖ ―A empresa, onde trabalho, é ética com os funcionários‖, com 75% das
respostas e refere-se ao indicador ―Transparência‖; ―z9‖ ―A empresa, onde trabalho, é
comprometida com as questões sociais e ambientais‖, com 74% das respostas e refere-se ao
134
indicador ―Responsabilidade Corporativa; ―z10‖ ―Na empresa, onde trabalho, os executivos e
os conselheiros são comprometidos com a perenidade da empresa e a sua sustentabilidade‖,
com 71% das respostas e refere-se ao indicador ―Responsabilidade Corporativa e ―z11‖ ―A
empresa, onde trabalho, é comprometida com a função social (criação de riquezas,
desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente)‖, com 70%
das respostas e refere-se ao indicador ―Responsabilidade Corporativa‖. Os dados demonstram
que os colaboradores percebem as empresas como éticas.
Por outro modo, as cinco assertivas, que tiveram o maior grau de concordância entre
as escalas ―discordo parcialmente‖ e ―discordo totalmente‖, foram: ―z6‖ ―Na empresa onde
trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação com os
stakeholders‖, com 14% das respostas e refere-se ao indicador ―Prestação de Contas‖. Esta
assertiva também teve um alto índice na escala ―neutro‖ com 39% das respostas; ―z5‖ ―Na
empresa onde trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua atuação
com os funcionários‖, com (22%) das respostas e refere-se ao indicador ―Prestação de
Contas‖. Essa assertiva também teve um alto índice na escala ―neutro‖ com 30% das
respostas; ―z7‖ ―Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com todos os
funcionários‖, com 31% das respostas e refere-se ao indicador ―Equidade‖; ―z8‖ ―Na empresa
onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com os públicos externos‖, com 17% das
respostas e refere-se ao indicador ―Equidade‖ e ―z2‖ ―A empresa, onde trabalho, mantém
transparência das informações com os públicos externos‖, com 31% das respostas e refere-se
ao indicador ―Transparência‖. Os dados denotam que os colaboradores têm pouca ciência de
que a empresa disponibiliza as informações e o tratamento imparcial.
4.9 Análise Estatística do Construto Princípios de Governança Corporativa
O objetivo desta seção é apresentar as análises estatísticas do construto Princípios de

Governança Corporativa e a relação com as variáveis independentes.
Nas tabelas de 60 a 70 serão apresentadas as análises das médias dos indicadores dos
Princípios de Governança Corporativa, a saber: Transparência (TR); Prestação de Contas
(PC); Equidade (EQ) e Responsabilidade Corporativa (RC), com as variáveis
sociodemográficas (faixa etária; gênero; estado civil; vínculo empregatício; formação; com
quem reside; dependentes econômicos; atividade remunerada paralela; ramo de atividade;
135
último cargo; tempo de serviço; se teria outro trabalho; e pessoas que residem com o
respondente) para verificar se há ou não diferença estatisticamente significativa entre as
médias dos indicadores dos Princípios de Governança Corporativa e as variáveis. Para isso
foram realizados os testes de Análise de Variância (ANOVA unidirecional) e o Teste T para
as amostras independentes.
Tabela 60 - ANOVA da Variável Faixa Etária e Indicadores dos Princípios de

Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Faixa etária Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
De 18 a 20 anos* 37.11 13.91 6.29 6.36 10.55
De 21 a 30 anos 42.03 15.57 7.06 7.16 12.24
De 31 a 40 anos 40.67 15.17 6.80 6.80 11.89
De 41 a 50 anos 41.06 15.28 6.94 6.89 11.94
De 51 a 60 anos 40.40 14.40 6.80 6.60 12.60
Acima de 60 anos 38.48 14.09 6.70 6.57 11.13
Realizado o teste ANOVA unidirecional, verificou-se que não houve diferença

estatisticamente significativa a partir da comparação entre os resultados das pessoas ―acima
de 20 anos‖. Posteriormente, para identificar as demais categorias em relação aos
participantes entre ―18 e 20 anos‖, foi realizado o teste Post Hoc Bonferroni e constatou-se
que esta categoria apresenta diferença estatisticamente significativa na dimensão
―Responsabilidade Corporativa‖, tendo seus resultados abaixo dos demais grupos. Pode-se
inferir que este grupo tem menos experiência profissional em relação aos demais grupos e que
não conheçam plenamente os trabalhos realizados pela empresa.
Tabela 61 - Teste T da Variável Gênero e Indicadores dos Princípios de Governança

Corporativa
Gênero Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Feminino 39.46 14.80 6.60 6.64 11.43
Masculino 40.59 14.89 6.95 6.95 11.80

estatisticamente significativa entre as médias dos indicadores dos Princípios de Governança
Corporativa na variável ―gênero‖.
136
Tabela 62 - ANOVA da Variável Estado Civil e Indicadores dos Princípios de
Estado Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Civil Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Solteiro 38.18 14.11 6.51 6.52 11.03
Casado 41.64 15.59 6.96 7.04 12.05
Separado 42.78 15.56 7.33 7.22 12.67
Viúvo 40.25 14.75 6.75 6.00 12.75
Significância * * *
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstraram que houve diferença

estatisticamente significativa entre as categorias. Realizado o teste Post Hoc Bonferroni,
constatou-se que a diferença estatisticamente significativa está na categoria ―solteiro‖, na qual
os resultados desse grupo foram menores do que os de outros no que diz respeito à
Governança, à Transparência e à Responsabilidade Corporativa.
Tabela 63 - Teste T da Variável Vínculo Empregatício e Indicadores dos Princípios de

Vínculo Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Empregatício Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Desempregado 36.14 12.86 6.14 6.27 10.86
Empregado 40.38 15.06 6.82 6.83 11.66
A análise do Teste T para amostras independentes revela que houve diferença

estaticamente significativa em relação ao status Governança e Transparência. Os respondentes
empregados tiveram maior média do que as pessoas desempregadas.
Tabela 64 - ANOVA da Variável Formação – Último Nível e Indicadores dos Princípios

de Governança Corporativa
Formação Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Último Nível Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Ensino Médio 35.90 13.38 6.00 6.14 10.38
Bacharel 40.56 14.69 7.13 6.94 11.81
Tecnólogo 36.10 13.41 6.10 6.10 10.49
Pós-Graduação 43.85 16.40 7.30 7.37 12.78
Mestrado 39.35 14.85 6.62 6.74 11.15
Doutorado 45.00 14.50 9.00 8.00 13.50
Pós-Doutorado 42.33 15.67 6.67 7.00 13.00
Significância * * * * *

estatisticamente significativa considerando a formação ―último nível‖ em relação aos
137
resultados dos indicadores dos princípios de Governança Corporativa. Realizado o teste Post
Hoc Bonferroni constatou-se que em relação à Governança e à Transparência, as pessoas com
ensino médio e tecnólogo (2 ou 3 anos) tiveram resultado menor do que as pessoas que têm
pós-graduação.
Em relação à Prestação de Contas e Equidade, os respondentes com pós-graduação

tiveram resultado maior do que tecnólogos. Quanto à Responsabilidade Corporativa, pessoas
com ensino médio, quando comparadas com pessoas com pós-graduação, tiveram um
resultado menor. Os respondentes com pós-graduação quando comparados aos respondentes
com nível tecnólogo obtiveram um resultado maior.
Tabela 65 - ANOVA da Variável Dependentes Econômicos e Indicadores dos Princípios

de Governança Corporativa
Dependentes Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
econômicos Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Pai e mãe 41.11 15.26 7.09 7.29 11.49
Esposo(a) 37.67 15.25 5.58 5.92 10.92
Namorado(a) 38.50 14.00 7.00 7.00 10.50
Noivo(a) 33.00 13.00 4.00 5.00 11.00
Filho(a) 41.89 15.64 7.08 7.06 12.11
Outros 38.00 14.00 6.00 6.00 12.00
Ninguém 39.58 14.79 6.75 6.54 11.51
Mais do que um 39.16 14.11 6.67 6.80 11.58
Os resultados da análise ANOVA unidirecional demonstraram que não houve

diferença estatisticamente significativa em relação aos dependentes econômicos.
Tabela 66 - Teste T da Variável Outra Atividade Empresarial e Indicadores dos

Princípios de Governança Corporativa
Outra atividade Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
empresarial Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Sim 40.68 14.76 6.76 7.44 11.72
Não 39.83 14.84 6.75 6.68 11.56

estatisticamente significativa entre os respondentes que possuem outra atividade empresarial.
Tabela 67 - ANOVA da Variável Setor Econômico e Indicadores dos Princípios de

Setor Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Econômico Médias Média de Contas Média Corporativa
138
Média Média
Comércio 34.91 12.91 6.14 6.18 9.68

Indústria 41.18 15.18 6.90 7.03 12.08
Serviços financeiros 43.82 16.48 7.34 7.36 12.64
Serviços no geral 37.91 14.01 6.41 6.39 11.09

estatisticamente significativa considerando o setor econômico em relação aos resultados dos
indicadores dos Princípios de Governança Corporativa. Realizado o teste Post Hoc
Bonferroni, constatou-se diferença estatisticamente significativa tanto em Governança como
em todos os seus Princípios. Os participantes que atuam no comércio, quando comparados aos
participantes de indústrias e serviços financeiros (bancos), obtiveram um resultado menor.
Além disso, os participantes de serviços financeiros (bancos) obtiveram um resultado

maior quando comparados aos participantes de serviços em geral, o que também ocorreu no
princípio da ―Transparência‖. Em relação à ―Transparência‖, os participantes do comércio
tiveram resultados menores apenas quando comparados aos participantes de serviços
financeiros (bancos).
Frente aos princípios da ―Prestação de Contas‖, ―Equidade‖ e ―Responsabilidade

Corporativa‖, houve diferença entre os participantes de serviços financeiros quando
comparados aos participantes de serviços no geral. No caso, os primeiros têm um resultado
maior do que os segundos.
Finalmente, frente ao princípio da ―Responsabilidade Corporativa‖, os participantes do

comércio obtiveram um resultado menor quando comparados aos participantes da indústria e
de serviços financeiros.
Tabela 68 - ANOVA da Variável Cargo e Indicadores dos Princípios de Governança

Corporativa
Cargo Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Analista/Técnico 41.42 15.48 7.06 7.00 11.87
Assistente/Auxiliar 39.02 14.76 6.73 6.38 11.16
Gerente/Chefia 41.06 15.19 6.88 6.75 12.25
Outros/operacionais 35.63 12.95 5.88 6.37 10.42
Sócio/Presidente/ 46.58 17.08 7.75 8.58 13.17
Diretor
139

estatisticamente significativa entre as categorias ―cargo‖. Realizado o teste Post Hoc
Bonferroni, constatou-se que os participantes com outros cargos operacionais tiveram
resultados menores do que os participantes que tinham cargos de analista/técnico,
gerente/chefia e sócio/presidente/diretor para a dimensão de Governança e o Princípio de
Transparência.
Em relação à Prestação de Contas, os participantes que estavam em outros cargos

foram menos afirmativos do que os respondentes, com cargos de analista/técnico e
sócio/presidente/diretor.
Os participantes da categoria ―sócio/presidente‖ apresentaram-se mais afirmativos do

que os assistentes/auxiliares e as pessoas de outros cargos operacionais. Uma das razões pode
ser que eles acham que a empresa é justa.
Em relação à Responsabilidade Corporativa, os respondentes das categorias

gerente/chefia e sócio/presidente apresentaram resultados maiores quando comparados à
categoria ―outros/operacionais‖.
Os resultados permitiram concluir que os analistas/técnicos, quando comparados aos

respondentes da categoria outros/operacionais, apresentam resultado maior.
A categoria gerente/chefia, quando comparados às pessoas com outros cargos

operacionais, apresentou resultado maior.
Tabela 69 - ANOVA da Variável Tempo de Serviço e Indicadores dos Princípios de

Tempo de Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
Serviço Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
0 a 1 ano 38.97 14.62 6.58 6.70 11.07
2 a 3 anos 38.28 13.98 6.45 6.57 11.28
4 a 6 anos 40.29 15.26 6.82 6.56 11.65
7 a 9 anos 37.91 13.97 6.21 6.45 11.27
Mais de 10 anos 45.22 16.69 7.83 7.64 13.06

estatisticamente significativa considerando o tempo de serviço em relação aos resultados dos
indicadores dos princípios de Governança Corporativa. Realizado o teste Post Hoc
140
Bonferroni, constatou-se que as pessoas que trabalham em uma empresa até 3 anos, quando
comparadas às pessoas com tempo de serviço acima de 10 anos, apresentam resultado menor
em relação à governança.
A análise apresentou um resultado contrário ao que intuitivamente se esperava, ou seja,

aquele que diz que as pessoas entre 7 a 9 anos em uma empresa apresentam resultados
menores, quando comparados às pessoas acima de 10 anos, mas resultados semelhantes às
pessoas até 6 anos na empresa.
Outros três princípios que foram estatisticamente significativos: Transparência, Prestação

de Contas e Equidade apresentaram resultados maiores em relação às pessoas da categoria
acima de 10 anos nas empresas.
Tabela 70 - ANOVA da Variável “Se Não Trabalhasse Nessa Organização e Indicadores

dos Princípios de Governança Corporativa”
Se não trabalhasse Governança Transparência Prestação Equidade Resp.
nessa organização Médias Média de Contas Média Corporativa
Média Média
Em outra organização 37,22 14,00 6,28 6,17 10,78
em qualquer área
Em outra organização 40,90 15,23 6,83 6,97 11,89
na mesma profissão
Montaria meu próprio 41,88 15,71 7,41 6,88 11,88
negócio
Não trabalharia 41,63 14,79 7,37 7,58 11,89
Teria outro negócio 20,00 4,00 2,00 2,00 12,00
próprio

estatisticamente significativa da variável ―Se não trabalhasse nessa organização em relação à
governança‖. Realizado o teste Post Hoc Bonferroni, não se encontrou um grupo específico
para explicar esta significância do modelo.
Em estatística, para comparar grupos, é necessário uma quantidade de sujeitos adequada,
mas nem sempre é viável empiricamente, o que pode explicar esta situação. Além disso,
existem variáveis que podem tanto aumentar a significância do modelo (por exemplo, um
modelo com valor de p = 0,000000000001), quanto diminuir esta significância (p = 1) em
efeitos clássicos de supressão e atenuante. Neste caso, esse modelo significativo pode ter
contato com mais variáveis do que o necessário, sugerindo novas pesquisas.
141
4.10 Análise Fatorial do Construto Princípios de Governança Corporativa

construto Princípios de Governança Corporativa.
Conforme Malhorta (2006), a análise objetiva identificar as dimensões latentes entre

as variáveis e desta forma buscar um menor conjunto possível de fatores, ou seja, reunir
proposições de acordo com a mesma tendência de correção estatística.

conforme apresentado na Tabela 71 – ―Ajuste do Modelo‖.
Tabela 71 - Ajuste do Modelo

2 0.970 0.953 0.138 5691.775
O ajuste do modelo resultou em 2 (dois) fatores, conforme apresentado na Tabela 72 –

―Fatores‖.
Tabela 72 - Fatores
Fator Fator
Assertivas
1 2
4 A empresa, onde trabalho, é ética com os públicos externos. 0,837 0,517
1 A empresa, onde trabalho, mantém transparência das informações com os funcionários. 0,811 0,543
2 A empresa, onde trabalho, mantém transparência das informações com os públicos externos. 0,805 0,673
3 A empresa, onde trabalho, é ética com os funcionários. 0,746 0,608
Na empresa onde trabalho, os agentes de governança corporativa prestam contas de sua
5 0,729 0,485
atuação com os funcionários.
Na empresa onde trabalho, os agentes de Governança Corporativa prestam contas de sua
6 0,65 0,913
atuação com os stakeholders.
7 Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com todos os funcionários. 0,653 0,949
8 Na empresa onde trabalho, o tratamento é justo e igualitário com os públicos externos. 0,579 0,884
9 A empresa, onde trabalho, é comprometida com as questões sociais e ambientais. 0,482 0,815
Na empresa onde trabalho, os executivos e os conselheiros são comprometidos com a
10 0,535 0,801
perenidade da empresa e a sua sustentabilidade.
A empresa, onde trabalho, é comprometida com a função social (criação de riquezas,
11 0,47 0,795
desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente).
Conforme os dados apresentados na Tabela 71 – ―Fatores‖, o primeiro fator é formado

142
pelas variáveis 4, 1, 2, 3 e 5 e o segundo fator é composto pelas variáveis 6, 7, 8, 9, 10 e 11.
As variáveis são apresentadas em ordem decrescente pelo carregamento do fator. Desta
maneira, as características atribuídas aos fatores são: 1- Ética e o 2 – Compromisso.
Fator 1: Ética


DT DP N CP CT
Item % N % N % N % N % N
Média DP
4) A empresa, onde
públicos externos. 1,4% 3 7,6% 16 15,2% 32 48,6% 102 27,1% 57
1) A empresa, onde
trabalho, mantém
transparência das
funcionários. 6,2% 13 15,2% 32 15,7% 33 46,2% 97 16,7% 35 3,52 1,13
2) A empresa, onde
trabalho, mantém
transparência das
públicos externos. 6,7% 14 11,4% 24 22,4% 47 41,9% 88 17,6% 37 3,52 1,11
5) Na empresa onde
trabalho, os agentes de
6,7% 14 15,2% 32 29,5% 62 35,7% 75 12,9% 27 3,33 1,1
prestam contas de sua
atuação com os
funcionários.
Os sujeitos deste fator estão atentos à ética empresarial. Para muitos a empresa é ética
com o seu público externo, denotando credibilidade às partes interessadas, conforme assertiva
1.
Muitos reconhecem que a empresa é transparente, oportunizando informações às

partes interessadas internas ou externas, demonstrado nas assertivas 1 e 2. A maioria percebe
que a empresa presta contas sobre sua atuação de forma, que os funcionários compreendam
suas ações, conforme assertiva 5.
Fator 2 Compromisso:
A tabela 74 – ―Frequência de respostas e percentual atribuídas às assertivas‖ aponta o
143
DT DP N CP CT
Média DP
Item % N % N % N % N % N
6) Na empresa onde trabalho,
os agentes de governança
corporativa prestam contas de 5,7% 12 8,1% 17 39,0% 82 32,9% 69 14,3% 30 3,42 1,1
stakeholders.
com todos os funcionários.
com os públicos externos.
comprometida com as questões 2,9% 6 9,0% 19 14,3% 30 43,3% 91 30,5% 64 3,90 1,0
sociais e ambientais.
10) Na empresa onde trabalho,
os executivos e os conselheiros
são comprometidos com a 2,4% 5 9,5% 20 16,7% 35 41,0% 86 30,5% 64 3,88 1,0
perenidade da empresa e a sua
sustentabilidade.
11) A empresa, onde trabalho,
é comprometida com a função
social (criação de riquezas,
oportunidades de emprego,
qualificação e diversidade da
mão de obra, estímulo ao
2,9% 6 9,0% 19 17,6% 37 45,2% 95 25,2% 53 3,81 1,0
desenvolvimento científico por
intermédio de tecnologia e
melhoria da qualidade de vida
por meio de ações educativas,
culturais, assistenciais e de
defesa do meio ambiente).
Os sujeitos deste fator estão atentos ao compromisso da empresa com seus públicos. A
maioria percebe que a empresa presta contas sobre sua atuação de forma que os funcionários
compreendam suas ações, conforme assertiva 8.
As assertivas 9 e 11 demonstram que, para muitos, a empresa é engajada com ações

que visem os aspectos sociais e ambientais, bem como a alta administração e os conselheiros
se interessam pela perpetuação e sustentabilidade da empresa, como visto na assertiva 10.
4.11 Teste do Modelo Proposto
O objetivo desta seção é apresentar os resultados do Modelo de Equação Estrutural

(MEE) para verificar a relação entre as Políticas e Práticas de Recursos Humanos sobre o
144
Comprometimento Organizacional em ambientes de Governança Corporativa. Dessa forma,
responde-se ao problema de pesquisa e ao seu objetivo geral.
O modelo teórico foi avaliado com base nos resultados empíricos conseguidos com a
pesquisa. Os três instrumentos foram analisados a partir de uma Análise Fatorial
Confirmatória (CFA), que é uma técnica de Modelo de Equação Estrutural (MEE).
Primeiramente, verificou-se o índice de ajuste do modelo apresentado na tabela 75. O

modelo atingiu um ajuste do Qui-quadrado (χ²)<0,05. O índice da raiz do erro quadrático
médio (RMSEA) estimado em < 0,08 resultou em (0.085), um pouco superior ao estimado. O
índice de ajuste comparativo (CFI) e o índice de Tucker-Lewis (TLI) com parâmetros a partir
de 0,90 ficaram um pouco abaixo do limite esperado: CFI (0,885) e TLI (0,876). Para o índice
da raiz do quadrado médio ponderado do erro (WRMR), é recomendado resultado inferior a 1
ficando acima do esperado 1,699, esta é uma estatística de ajuste em fase experimental. De
acordo com os resultados, é possível futuramente melhorar o modelo teórico.
Tabela 75 - Resultados dos Índices de Ajuste do Modelo

Chi-Square Test of
Model Fit for the
Qui-quadrado (χ²) RMSEA CFI TLI WRMR
Baseline Model
16384.373
2886.846* 0.085 0.885 0.876 1.699
Feita a validação dos instrumentos e o ajuste do modelo, os resultados foram

analisados a partir das Políticas e Práticas de Recursos Humanos (Recrutamento e Seleção;
Envolvimento; Treinamento; Desenvolvimento e Educação; Condições de Trabalho;
Avaliação de Desempenho e Competências e Remuneração e Recompensas), da mesma forma
que os componentes do Comprometimento Organizacional (Afetivo, Instrumental e
Normativo).
O modelo teórico é apresentado na figura 3.
Figura 3 - Modelo Teórico - Políticas Influenciando o Comprometimento
145
Fonte: Software Mplus7
A figura 4 apresenta o modelo empírico da pesquisa realizada.
146
Figura 4 - Modelo Empírico - Políticas Influenciando o Comprometimento
Analisando o modelo, verifica-se que as Políticas estão relacionadas entre si e todas

são proporcionas. Quanto à influência nos Comprometimentos, observa-se que nenhuma
política se associa ao Comprometimento Normativo e três Políticas se relacionam em dois
Componentes do Comprometimento Organizacional (Afetivo e Instrumental) pelos
respondentes que atuam em ambiente de Governança Corporativa.
A política de Envolvimento (0,45) e Treinamento, Desenvolvimento e Educação

(0,25) influenciam o Comprometimento Afetivo. Desse modo, quanto mais envolvido com a
empresa e pessoas, maior será a propensão ao Comprometimento Afetivo bem como quando
receber um treinamento de qualidade influenciará o Comprometimento Afetivo.
147
Por outro lado, a Política de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (-0,34)
influencia de maneira negativa o Comprometimento Instrumental. Porém, Política de
Remuneração e Recompensas (0,43) influencia positivamente o Comprometimento
Instrumental. Há uma indicação de que sendo o Treinamento bem realizado influenciará o
Comprometimento Afetivo e não o Comprometimento Instrumental, ou seja, em relação ao
Comprometimento Instrumental, treinar não é bom. Ao passo que a Política de Remuneração
e Recompensas influencia de maneira proporcional o Comprometimento Instrumental.
Das seis políticas avaliadas, a política mais evidenciada foi Treinamento,

Desenvolvimento e Educação, seguida de Envolvimento e Remuneração e Recompensas.
Seguindo a mesma linha de análise, dos três componentes do Comprometimento
Organizacional os mais evidenciados foram o Comprometimento Afetivo e o Instrumental.
Na percepção dos respondentes, as demais Políticas não exercem influência no

Comprometimento Organizacional.
148
CONCLUSÕES
O comportamento das pessoas nas organizações tem sido muito pesquisado na

academia dado a sua complexidade. O objeto de estudo foi o Comprometimento
Organizacional dos colaboradores que trabalham ou trabalharam em ambientes de
Governança Corporativa.
Esse estudo teve por finalidade responder à questão: Qual a influência das Políticas e
Práticas de Gestão de Pessoas no Comprometimento Organizacional em ambientes de
Governança Corporativa?
Para responder ao questionamento, alguns objetivos foram traçados. O objetivo geral

da pesquisa foi identificar a influência das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas no
Comprometimento Organizacional em ambientes de Governança Corporativa.
Para isso, foi elaborado um modelo, no qual as Políticas e Práticas de Gestão de

Pessoas foram consideradas como antecedentes ao Comprometimento Organizacional
(Afetivo, Instrumental e Normativo). Dessa forma, verificou-se o quanto o Comprometimento
Organizacional é influenciado pelas Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas. Para se chegar
aos resultados, utilizou-se o Modelo de Equação Estrutural.
Os resultados permitiram verificar que, com relação com comprometimento afetivo, a

Política de Envolvimento (0,45) e Treinamento, Desenvolvimento e Educação (0,25) têm
influência positiva na relação do empregado com a empresa. O fato de envolver-se,
emocionalmente, com o ambiente e a equipe de trabalho leva a pessoa a sentir-se parte da
empresa, da mesma forma, aprender novos conhecimentos suscita na pessoa o sentimento do
pertencimento junto à equipe de trabalho.
Com relação ao Comprometimento Instrumental, apenas a Política de Remuneração e

Recompensas (0,43) tem influência positiva no Comprometimento Instrumental e a Política
de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (-0,34) influencia negativamente o
Comprometimento Instrumental, ou seja, o exercício dessa Política não fará com que o
funcionário permaneça na empresa. Caso ele receba outra proposta de trabalho, os
investimentos realizados em sua carreira profissional não serão levados em consideração. Ao
passo que, a remuneração condizente com as suas tarefas e responsabilidades decorrentes de
seu trabalho terão mais peso na sua decisão de permanência. Um ponto importante a ser
considerado pelas organizações é propor ambientes de aprendizado que envolvam seus
149
talentos com o objetivo de retê-lo, envolvendo menos custos com as saídas e novas
contratações.
Verificou-se que nenhuma política exerce influência no Comprometimento

Normativo.
A partir dos resultados da Análise do Modelo, verifica-se que das seis Políticas
investigadas, na pesquisa, apenas três exercem certa influência em dois componentes do
Comprometimento, sendo que, caso a empresa tenha como objetivo treinar seus funcionários,
para que os mesmos permaneçam, não terá o resultado esperado. Nesse contexto, sugere-se
que a empresa identifique com clareza quais são seus objetivos e como eles serão
comunicados aos funcionários, quanto desafiadoras as atividades são para as pessoas e o
quanto percebem que seus esforços e desempenhos são valorizados pelos seus gestores e pela
organização como um todo.
As hipóteses apresentadas nesse estudo foram:
H0: Não há percepção da influência das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas no

Comprometimento Organizacional em ambientes com Governança Corporativa.
H1: Há percepção da influência das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas no

Comprometimento Organizacional em ambientes com Governança Corporativa.
Considerando que apenas as Políticas: Envolvimento (0,45) e Treinamento,
Desenvolvimento e Educação (0,25), Remuneração e Recompensas (0,43) possuem influência
sobre os Comprometimentos, assume-se como aceita a hipótese ―H0: Não há percepção da
influência das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas no Comprometimento Organizacional
em ambientes com Governança Corporativa‖.
Quanto aos objetivos específicos
Além do objetivo geral, objetivos específicos forma traçados. O primeiro objetivo

específico propôs-se a identificar a percepção dos colaboradores sobre as Políticas e Práticas
de Gestão de Pessoas das empresas em que atuam.
Foram analisadas seis Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas: Recrutamento e

Seleção com média geral 3,68; Envolvimento: 3,55; Treinamento, Desenvolvimento e
Educação: 3,65; Condições de Trabalho: 4,01; Avaliação de Desempenho e Competências:
3,52 e Remuneração e Recompensas: 3,25. À exceção da Política ―Condições de Trabalho‖,
150
os demais resultados indicam a categoria de ―neutro‖ em relação às Políticas e Práticas de
Gestão Pessoas realizadas pelas organizações.
Outra observação importante diz respeito à análise descritiva das afirmativas,

verificou-se que a maior parte das respostas teve como desvio padrão resultados bem altos,
maiores que 1.
Ainda sobre as Políticas, apenas a Política de Condições de Trabalho foi percebida de

maneira satisfatória pelos respondentes. O universo era de cinco afirmativas que formavam o
construto, apenas duas delas concentraram mais respostas na escala ―concordo parcialmente‖
e se referem aos benefícios oferecidos e à preocupação da empresa com a segurança de seus
funcionários. Uma comparação com a teoria de motivação de Maslow observa-se que apenas
as necessidades básicas e de segurança são percebidas como realizadas pelos entrevistados.
As demais políticas não são percebidas de maneira satisfatória para a maioria dos
entrevistados.
Denota-se, nos resultados, a necessidade das organizações investirem na comunicação

e disseminação de suas Políticas entre seus funcionários, bem como verificarem se as Práticas
ocorrem em conformidade com o estabelecido, envolvendo os gestores no processo, por
estarem diretamente ligados às equipes de trabalho. A análise permite verificar que há
oportunidade de melhorias entre o proposto e o realizado.
Como segundo objetivo específico a pesquisa propôs-se a mensurar os tipos de

Comprometimento Organizacional (Afetivo, Normativo e Instrumental) dos colaboradores em
ambientes de Governança Corporativa.
Foram analisados os três componentes do Comprometimento: o Comprometimento

Afetivo, que teve como resultado a média geral 3,10; o Comprometimento Instrumental, 3,04
e o Comprometimento Normativo, 3,12. Os dados demonstram indiferença dos respondentes
nos aspectos relacionados ao Comprometimento Organizacional. As médias foram
classificadas na opção: ―neutro‖.
Dessa forma, verifica-se que há possibilidade de melhoria nas organizações quanto à

identificação das necessidades e expectativas de seus funcionários e ao desenvolvimento de
meios para que seus funcionários comprometam-se com o ambiente, no qual trabalham; dessa
maneira, contribuírem de maneira mais efetiva com o seu desenvolvimento pessoal e
151
profissional, também com o da organização nas relações estabelecidas com os diversos
públicos.
Por fim, o terceiro objetivo específico propôs-se a verificar a percepção dos

colaboradores quanto aos princípios de Governança Corporativa adotados pela empresa.
Foram analisados os princípios de acordo com o código de Boas Práticas de

Governança Corporativa. O princípio ―Transparência‖ obteve como resultado a média: 3,71;
princípio ―Prestação de Contas‖: 3,38; princípio ―Equidade‖: 3,39 e princípio
―Responsabilidade Corporativa‖: 3,86.
Assim como as análises das Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas, o

Comprometimento Organizacional Multidimensional, para os entrevistados, é indiferente aos
princípios de Governança Corporativa adotados pelas empresas nas quais trabalham. Tais
resultados denotam que as condutas adotadas pelas empresas referentes aos princípios de
Governança Corporativa não são amplamente divulgadas, fato que justifica a neutralidade nos
resultados.
Tal resultado pode ser corroborado pela análise descritiva do item que verificou a
experiência do entrevistado atrelada à Governança Corporativa. Esse item se propôs a
verificar a percepção do entrevistado, observando que suas atividades estão ligadas aos
processos de Governança Corporativa; se participou do processo de implantação e se recebeu
treinamento específico para a execução das atividades. A média resultou em 3,15, classificada
em ―neutro‖ na escala, ou seja, baixa percepção de que suas atividades, em certa medida,
estão relacionadas à Governança Corporativa e que atendam aos objetivos principais da
organização.
Limitações
A dissertação apresenta algumas limitações, uma delas refere-se ao número de

respondentes do questionário. Tal fato foi provocado pela política das organizações que
impossibilitam pesquisas com os seus colaboradores. As respostas, aqui obtidas, guardam o
sigilo de seus participantes. Sugere-se que as organizações que adotam as práticas da
Governança Corporativa, possibilitem conhecer seu universo. Uma instituição convidada
pelos autores aceitou em avaliar o instrumento dessa pesquisa. Porém os trâmites processuais
fizeram com que 12 meses se passassem sem um deferimento ou indeferimento da solicitação.
152
Entende-se que estudos nas organizações com governança corporativas beneficiam a
todos da sociedade, inclusive as próprias organizações, que conhecendo o seu status quo
podem promover ajustes em sua política, além de assegurar a estratégia de suas corporações.
Os estudos sobre Governança Corporativa estão mais concentrados na Alta

Administração, membros do Conselho de Administração, Jurídico e Contábil. Nas pesquisas
realizadas, poucos achados focam os demais departamentos da empresa, ficando assim a
possibilidade de ampliar o estudo para as diversas áreas, que compõem a empresa.
Sugestões
Como sugestão de pesquisas futuras, indica-se a relação do estudo da influência do

clima organizacional no comprometimento dos colaboradores. Tal estudo pode contribuir em
identificar essa relação. Outro estudo poderia avaliar o comprometimento, seria o foco no
perfil de liderança dos colaboradores e o seu grau de comprometimento.
Por fim, o presente estudo é uma contribuição para se compreender o processo de

comprometimento nas organizações.
153
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171
APÊNDICE A – Síntese Metodológica e matriz de amarração
Componentes Descrição e orientações metodológicas
Objetivos Geral Identificar a influência das políticas e práticas de
gestão de pessoas no comprometimento
organizacional em ambientes de governança
corporativa.
Específico 1) Identificar a percepção dos colaboradores sobre

as políticas e práticas de gestão de pessoas das
empresas em que atuam.
2) Mensurar os tipos de comprometimento
organizacional (afetivo, normativo e
instrumental) dos colaboradores em empresas
seguidoras de boas práticas de Governança
Corporativa.
3) Verificar a percepção dos colaboradores quanto
às práticas de Governança Corporativa inseridas
nos processos das atividades rotineiras de
trabalho.
Justificativa O estudo se justifica tendo em vista poucas pesquisas realizadas

que relacionam as Políticas e Práticas de Recursos Humanos e sua
influência no Comprometimento Organizacional em ambientes de
Governança Corporativa. As pesquisas realizadas no campo da
Governança Corporativa remetem à Alta Administração, Conselho
de Administração, dentre outros e não aos níveis administrativos.
Objeto de estudo Comprometimento organizacional.

Problematização Qual a influência das políticas e práticas de gestão de pessoas no
da pesquisa comprometimento organizacional em ambientes de Governança
Corporativa?
Hipóteses H0: Não há influência da percepção das políticas e práticas de

gestão de pessoas no comprometimento organizacional em
ambientes com Governança Corporativa.
H1: Há influência da percepção das políticas e práticas de gestão
de pessoas no comprometimento organizacional em ambientes
com Governança Corporativa.
Delimitação A pesquisa delimita-se no estudo do comprometimento
organizacional tendo como antecedentes de políticas e práticas de
recursos humanos em ambientes de Governança Corporativa.
Natureza da Quantitativa
pesquisa
Dados Primários
Construtos  Governança Corporativa;
 Comprometimento organizacional (afetivo, instrumental e
normativo);
 Políticas e Práticas de Recursos Humanos (Recrutamento e
Seleção; Envolvimento; Treinamento, Desenvolvimento e
172
Educação; Condições de trabalho; Avaliação de desempenho e
Competência e Remuneração e recompensas)
Amostra e Foram coletados 210 questionários válidos de sujeitos que
Critérios de trabalham, prestam serviço ou trabalharam em organizações
seleção adotam os princípios de Governança Corporativa.
O critério da amostra foi não probabilística do tipo por
conveniência
Método de Dedutivo
investigação
científica
Tipo de pesquisa -Pesquisa Correlacional
-Pesquisa Exploratória
-Pesquisa Aplicada
-Pesquisa Avaliação formativa
Período de Os dados foram coletados de 25/07/2016 a 28/10/2016.
realização da
pesquisa
Contribuição As questões pesquisadas podem contribuir para facilitar a
social da compreensão de que são as pessoas envolvidas na
pesquisa operacionalização das atividades que levam as empresas a
atingirem níveis desejáveis de Governança Corporativa, por meio
dos princípios norteadores como Transparência, Equidade,
Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa. ,
Contribuição No âmbito acadêmico, este estudo poderá ser útil através da
acadêmica da reunião de bibliografia a respeito das políticas e práticas de
pesquisa recursos humanos como antecedentes ao comprometimento
organizacional em ambientes de governança corporativa,
sistematizando o conhecimento sobre estes assuntos e despertando
interesse para pesquisas futuras.
Referencial Sobre comprometimento organizacional tomou-se por base os
Teórico - conceitos de comprometimento multidimensional de Meyer, Allan
principais e Smith (1993).
autores
pesquisados Sobre Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas, tomou-se como
referência Demo (2014).
Sobre Governança Corporativa utilizou-se o conceito de do

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
Fonte: Da pesquisa realizada
173
APÊNDICE B – Instrumento de Pesquisa
174
175
176
177
178
179
180
APÊNDICE C – Análise Fatorial Confirmatória para análise do Modelo de Equação
Estrutural
Políticas e Práticas de Recursos Humanos
Item Recrutamento e Seleção Estimate S.E. Est./S.E. P-Value

Os processos de recrutamento (externo e interno) de
Y1 candidatos a ocuparem vagas na organização onde eu 0,633 0,048 13,07 0
trabalho são amplamente divulgados.
Os processos seletivos da organização onde eu trabalho são

Y2 0,777 0,037 21,204 0
disputados, atraindo pessoas competentes.
Os testes de seleção da organização onde eu trabalho são

Y3 0,904 0,027 33,482 0
conduzidos por pessoas capacitadas e imparciais.
A organização onde eu trabalho utiliza-se de vários

Y4 0,814 0,038 21,625 0
instrumentos de seleção (ex: entrevistas, provas, etc.).
A organização onde eu trabalho divulga aos candidatos

Y5 informações a respeito das etapas e critérios do processo 0,767 0,035 21,962 0
seletivo.
A organização onde eu trabalho comunica aos candidatos seu

Y6 0,691 0,048 14,272 0
desempenho ao final do processo seletivo.
Envolvimento
A organização onde eu trabalho se preocupa com meu bem-
Y7 0,917 0,016 57,196 0
estar.
A organização onde eu trabalho me trata com respeito e
Y8 0,931 0,014 66,064 0
atenção.
A organização onde eu trabalho procura conhecer minhas
Y9 0,884 0,019 47,549 0
necessidades e expectativas profissionais.
A organização onde eu trabalho estimula a minha
Y10 participação nas tomadas de decisão e resolução de 0,806 0,026 30,95 0
problemas.
A organização onde eu trabalho reconhece o trabalho que
Y11 faço e os resultados que apresento (ex: elogios, matérias em 0,811 0,026 31,779 0
jornais internos, etc.).
Na organização onde eu trabalho, os colaboradores e suas
Y12 chefias desfrutam da troca constante de informações para o 0,836 0,021 39,116 0
bom desempenho das funções.
Na organização onde eu trabalho, há um clima de
Y13 compreensão e confiança dos chefes em relação aos seus 0,805 0,025 32,311 0
colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, há um clima de confiança e
Y14 0,664 0,039 17,223 0
cooperação entre os colegas de trabalho.
Na organização onde eu trabalho, há coerência entre discurso
Y15 0,716 0,034 20,918 0
e prática gerenciais.
Treinamento, desenvolvimento e educação
A organização onde eu trabalho me ajuda a desenvolver as

Y16 competências necessárias à boa realização das minhas 0,88 0,023 38,534 0
funções (ex: treinamentos, participação em congressos, etc.).
181
Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e
Y17 comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que 0,915 0,017 54,674 0
participo.
A organização onde eu trabalho estimula a aprendizagem e a
Y18 0,916 0,018 52,144 0
produção de conhecimento.
Condições de trabalho
A organização onde eu trabalho preocupa-se com a minha
Y19 1,007 0,027 37,445 0
A organização onde eu trabalho me oferece benefícios
Y20 básicos (ex: plano de saúde, auxílio transporte, auxílio 0,681 0,051 13,402 0
alimentação, etc.).
Na organização onde eu trabalho, existem ações e programas

Y21 0,822 0,033 24,764 0
de prevenção de acidentes e enfrentamento de incidentes.
A organização onde eu trabalho preocupa-se com a segurança

Y22 de seus colaboradores, controlando o acesso de pessoas 0,69 0,042 16,251 0
estranhas na empresa.
As instalações e as condições físicas (iluminação, ventilação,

Y23 ruído e temperatura) do local onde eu trabalho são 0,673 0,048 13,957 0
ergonômicas (adequadas e confortáveis).
Avaliação de desempenho
A organização onde eu trabalho realiza avaliações de
Y24 0,857 0,031 27,632 0
desempenho e competências periodicamente.
Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho
Y25 e competências subsidia as decisões sobre promoções e 0,899 0,016 54,809 0
aumento de salário.
Na organização onde eu trabalho, a avaliação de desempenho
Y26 e competências subsidia a elaboração de um plano de 0,903 0,016 55,722 0
desenvolvimento dos colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados
Y27 da avaliação de desempenho e competências são discutidos 0,909 0,017 53,886 0
com os colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, os critérios e os resultados
Y28 da avaliação de desempenho e competências são divulgados 0,884 0,021 41,715 0
para os colaboradores.
Remuneração e recompensas
A organização onde eu trabalho me oferece remuneração
Y29 compatível com as minhas competências e 0,737 0,042 17,73 0
Na organização onde eu trabalho, recebo incentivos
Y30 (exemplo: promoções/funções comissionadas, 0,741 0,034 21,574 0
bônus/prêmios/gratificações, etc.).
Na definição de seu sistema de recompensas, a organização
Y31 onde eu trabalho considera as expectativas e sugestões de 0,813 0,031 26,023 0
seus colaboradores.
Na organização onde eu trabalho, minha remuneração é
Y32 0,767 0,033 23,254 0
influenciada pelos meus resultados.
182
Comprometimento Organizacional
Item Comprometimento afetivo Estimate S.E. Est./S.E. P-Value

Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira
W1 nesta organização. 0,66 0,04 17,96 0,00
Eu realmente sinto os problemas da organização como se
W2 fossem meus. 0,54 0,05 11,97 0,00
Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta
W3 organização. -0,84 0,02 -41,31 0,00
Eu não sinto um forte senso de integração com esta
W4 organização. -0,89 0,02 -53,55 0,00
Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta
W5 organização. -0,84 0,02 -39,58 0,00
Esta organização tem um imenso significado pessoal para
W6 mim. 0,66 0,04 17,13 0,00
Comprometimento instrumental
Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade,
W7 uma necessidade mais do que um desejo 0,87 0,04 20,85 0,00
Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar
W8 esta organização agora. 0,30 0,06 4,88 0,00
W9 Se eu decidisse deixar esta organização agora 0,48 0,05 9,59 0,00
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
W10 organização. 0,73 0,04 19,04 0,00
W11 Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização 0,66 0,04 15,18 0,00
Uma das poucas consequências negativas de deixar esta

W12 organização seria a escassez de alternativas imediatas. 0,65 0,04 15,76 0,00
Comprometimento normativo
W13 Eu não sinto obrigação de permanecer nesta organização. 0,31 0,06 4,94 0,00
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria
W14 certo deixar esta organização agora. -0,79 0,03 -27,03 0,00
W15 Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora. -0,72 0,04 -17,70 0,00
W16 Esta organização merece minha lealdade. -0,73 0,04 -17,70 0,00
W17 Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma
obrigação moral com as pessoas daqui.
-0,75 0,04 -19,98 0,00
W18 Eu devo muito a esta organização. -0,64 0,05 -14,10 0,00
183
Princípios de Governança Corporativa
Item Princípios de Governança Corporativa Estimate S.E. Est./S.E. P-Value
A empresa onde trabalho mantem transparência das 0,608 0,041 14,671 0
Z1 informações com os funcionários.
A empresa onde trabalho mantem transparência das 0,738 0,03 24,3 0
Z2 informações com os públicos externos.
Z3 A empresa onde trabalho é ética com os funcionários. 0,781 0,026 30,359 0
0,76 0,032 23,94 0

Z4 A empresa onde trabalho é ética com os públicos externos.
Prestação de Contas
Na empresa onde trabalho os agentes de governança
corporativa prestam contas de sua atuação com os 0,781 0,027 28,774 0
Z5 funcionários.
Na empresa onde trabalho os agentes de governança
corporativa prestam contas de sua atuação com os 0,667 0,038 17,507 0
Z6 stakeholders.
Equidade
Na empresa onde trabalho o tratamento é justo e igualitário 0,873 0,018 49,555 0
Z7 com todos os funcionários.
Na empresa onde trabalho o tratamento é justo e igualitário 0,901 0,015 60,528 0
Z8 com os públicos externos.
Responsabilidade corporativa
A empresa onde trabalho é comprometida com as questões 0,811 0,022 37,257 0
Z9 sociais e ambientais.
Na empresa onde trabalho os executivos e os conselheiros
são comprometidos com a perenidade da empresa e a sua 0,778 0,024 31,812 0
Z10 sustentabilidade.
A empresa onde trabalho é comprometida com a função

social (criação de riquezas, oportunidades de emprego,
qualificação e diversidade da mão de obra, estímulo ao
desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e 0,761 0,027 27,895 0
melhoria da qualidade de vida por meio de ações
educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio
Z11 ambiente).
184

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

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COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DAS POLÍTICAS E

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Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

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1. Comprometimento Organizacional. 2. Governança

CDD 658 2017

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DAS POLÍTICAS E

Data da Aprovação: _____ de _________________ de ________.

Orientador/Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

Membro interno: Prof. Dr. Fernando de Almeida Santos –

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