DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Diferenciación de producto es una estrategia competitiva que tiene como objetivo

que el consumidor perciba de forma diferente el producto o servicio ofrecido por una
empresa, con respecto a los de la competencia.

LAS 3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa La ventaja
competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final
y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede
emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de
Michael Porter.

 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: El liderazgo en costes se basa

en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia.
El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad
aceptable. Se dirige a los consumidores orientados al precio. Por definición,
solo puede alcanzarla una empresa de cada sector. Se basa en la creación
de economías de escala en todos los pasos del proceso empresarial. Por
ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes. Los riesgos
de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos
de la empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden
pasar a valorar otras características por encima del precio.

 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: Se basa en dotar al producto o

servicio de una cualidad única que es valorada de forma positiva por los
consumidores y que permite cobrar precios superiores. Esta cualidad única
puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos técnicos,
desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación
no es exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que varias
compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra
por un rendimiento superior.
No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia. Es muy recomendable en mercados que sean
poco sensibles al precio. Sus riesgos son que la característica diferencial sea
imitada por la competencia y que los consumidores no la valoren en la
medida suficiente.

 ESTRATEGIA DEL ENFOQUE: Se basa en centrarse en un segmento

específico del mercado, creando productos y servicios especialmente
diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la
empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos. Con esta estrategia la empresa
 se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le permite
incrementar su eficiencia. Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo
bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar
economías de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener
potencial de crecimiento. Los riesgos principales son que la competencia
decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté bien
realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.
CADENA DE VALOR
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación.
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica
también a otras actividades como la cadena de suministro y las redes de
distribución. La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de
valor.

La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

 Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que se realizan

en la propia empresa y no en otras compañías independientes.
 Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados con nuestra
empresa y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con
el claro objetivo de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.
 El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las variaciones
a las que se puede verse afectados el producto y los compradores de este
artículo.
 El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o regiones donde
compite la empresa.
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

1) LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS: un grupo de acciones enfocadas en la

elaboración física de cada producto y el proceso de transferencia al comprador.

Se distinguen cinco actividades primarias:

 LOGÍSTICA INTERNA: comprende operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
 OPERACIONES (PRODUCCIÓN): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
 LOGÍSTICA EXTERNA: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
 MARKETING Y VENTAS: actividades con las que se publicita el producto
para darlo a conocer.
 SERVICIO: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se
encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar
garantías.
2) LAS ACTIVIDADES DE APOYO: son un soporte de las primarias y en ellas se
incluye la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las
siguientes:

 INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
generadores de costes y valor.
 COMPRAS.
LAS CINCO FUERZAS
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el
poder competitivo de nuestra organización:

1)Poder de negociación del cliente: El cliente tiene la potestad de elegir cualquier

otro producto o servicio de la competencia. Esta situación se hace más visible si
existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente tiene más
posibilidades para no elegirnos.
Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
2)Poder de negociación del proveedor: Es obvio que necesitamos a nuestros
proveedores y que estos también tienen su poder de negociación, especialmente si
el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá menos impacto con
proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último
caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Estrategias
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o
productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos
competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente
para nosotros.

3) Amenaza de nuevos competidores: En este contexto, tomaremos como

competidores a empresas con características o productos similares a los nuestros.
Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro
mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:

 Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de escala
 Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no llega
al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que sea su
favorito
 Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos, etc.)
marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada región. No
acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización
 Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus costumbres.
En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su posicionamiento en la mente
del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que la
NASA no es la única agencia espacial que existe
 Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su
introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia
PUV y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
 Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo una
inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto o
servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada
muy importante
 Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya
establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión,
calidad, etc.
 Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de boicotear la
entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas agresivas de
publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4)Amenaza de productos sustitutos: Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad
que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de
compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad.
Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5)Rivalidad entre los competidores: El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro
anteriores y es el que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de
nuestro producto y en comunicación
 Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
  Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

El diamante de Porter es un modelo que determina los factores que hacen a los países más
competitivos y por medio del cual alcanzan el éxito empresarial, presentada por primera vez en
1990 por Michael Porter en su libro "La ventaja competitiva de las naciones" este modelo es la
síntesis del estudio detallado de 10 naciones y que factores favorecen a la competitividad de un país
DIAMANTES DE LA COMPETITIVIDAD
Los cuatro (o seis) componentes del Diamante de Porter .El esquema tiene en
realidad forma de rombo y establece cuatro elementos esenciales para el análisis
de la fuerza competitiva de una empresa. Veamos en qué consisten:

1) Condiciones de los factores: Hace referencia al entorno en el que intervienen

los factores productivos de las empresas. Es decir, a cosas como la dotación de
recursos, la mano de obra, la infraestructura especializada o la base científica que
sustenta la idea comercial. También a la eficacia, la capacidad de respuesta y las
relaciones que establezca cada empresa con su medio. Porter asegura que los
factores que garantizan un alto posicionamiento en el mercado son los creados por
las propias compañías, contraviniendo la opinión de quienes consideran que son los
factores que se han heredado. Para él, la innovación y la creación están
directamente ligadas a la productividad y, por supuesto, a las ventajas competitivas.
Un ejemplo de ello lo vemos en la industria de las flores de Holanda, un país que
pese a no tener el mejor suelo ni las mejores condiciones climáticas para el cultivo
de este producto, es uno de los más prestigiosos en el mercado mundial. La
explicación es que las condiciones de sus factores productivos son mejores que las
de otros países con mayor capacidad de producción.

2) Condiciones de la demanda: Porter asegura que también la demanda tiene una

influencia indirecta cuando se trata de generar ventajas competitivas. Si un grupo
de compradores es exigente, está bien informado y mantiene una actitud crítica
frente a lo que le ofrecen, las empresas de ese sector inexorablemente tendrán que
hacer su mejor esfuerzo para satisfacer esa demanda. O mejor dicho, se verán
obligadas a innovar en cada nueva oportunidad y buscarán nuevas alternativas de
comercialización. De hecho, las empresas pueden ir un poco más allá y tratar de
anticiparse a lo que sus clientes podrían necesitar en un corto o medio plazo.

3) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de

competidores en el mismo espectro comercial es otro factor que promueve la
aparición de ventajas competitivas. El solo hecho de saber que otra marca busca lo
mismo que nosotros genera un efecto estimulante que, a medio o largo plazo, nos
ayuda a mejorar la calidad de nuestro producto, crear nuevas estrategias de
mercado y emprender un proceso de mejora continua del cual se derivarán nuevas
ventajas competitivas. Este estímulo también se genera a nivel interno cuando la
estructura de la propia empresa genera competitividad como una forma de aumentar
el rendimiento y la productividad.
4) Sectores afines y auxiliares: Este elemento es de carácter interno y se parecía
mejor en los países que en las empresas. Se refiere a la alta competitividad que
existe entre ciertos sectores de la economía, algo que a posteriori eleva los
estándares de la oferta y beneficia al país frente a otros que intentan competir con
él en el mercado internacional. En el caso de las empresas, se puede entender
como la competitividad que puede existir entre sus miembros por alcanzar ciertos
márgenes de producción; en últimas, es la empresa la que se beneficia de esta
circunstancia. Además de estos cuatro factores, que son los que conforman el
Diamante de Porter, el autor de este esquema definió otros dos elementos que, si
bien no influyen de forma directa en la creación de una ventaja competitiva, sí que
tienen un rol que merece ser valorado y analizado. Esos factores adicionales son:

5) El Gobierno (la dirección): El modelo de gestión de los recursos importa cuando

se trata de generar una ventaja competitiva. En el caso de los países, este papel lo
asume el Gobierno; en el de las empresas, la dirección, que es la que puede decidir
hasta qué punto apoya elementos como la innovación o la investigación.

6) El azar: Al hablar de competitividad, Porter también atribuye importancia al azar.

En concreto, habla de los eventos imprevistos capaces de generar discontinuidades
y que pueden, por ejemplo, anular ventajas competitivas de nuestros rivales en un
mercado y relanzar las nuestras, o viceversa. Aunque es un factor que no está
reflejado en el diamante, genera efectos súbitos y asimétricos.

PORTER, PADRE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Nacido en 1947 en Estados Unidos, Michael Eugene Porter, es autor de más de 18 libros y
alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Economista,
investigador, escritor y conferencista, actualmente es profesor en la Escuela de Negocios
de Harvard y dirige el Instituto para la Estrategia y Competitividad. Repetidamente
galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos cursos sobre estrategia y
competitividad en escuelas de negocio de todo el mundo. Conocido como uno de los
mejores economistas de la historia mundial, tras más de tres décadas, las obras de Michael
Porter son referentes incuestionables en el sector económico y empresarial. Sus teorías
sobre la Cadena de Valor, los Clústeres o las Cinco Fuerzas, entre otras, han dado la vuelta
al mundo y se han encumbrado como auténticas leyes para el Management.

Diferenciación y liderazgo: cómo construir una ventaja competitiva Entre sus principales
tesis, Porter sostiene que las empresas para prosperar deben superar a sus contrincantes y,
para ello, los gerentes no solo deben invertir tiempo y dinero en adquirir las últimas
tecnologías o en conversar con sus clientes en Internet, sino que además de apostar por
iniciativas disruptivas deben aportar un valor añadido al cliente. Una empresa puede
apostar por ser líder en costes, y obtendrá su ventaja competitiva bajando los precios. Así,
aplicar este tipo de estrategia corporativa supone invertir en tecnología punta, poner en
práctica guerras de precios y políticas de precios agresivas, así como reducir los márgenes