COMO LA INFORMACION LE DA VENTAJA COMPETITIVA.

La revolución de la información está barriendo nuestra economía. Ninguna empresa puede escapar a sus efectos. Las
reducciones drásticas en el costo de obtener, procesar y transmitir información están cambiando la forma en que hacemos
negocios.

La mayoría de los gerentes generales saben que la revolución está en marcha, y pocos discuten su importancia. A medida
que más y más de su tiempo y capital de inversión se absorben en la tecnología de la información y sus efectos, los
ejecutivos tienen una creciente conciencia de que la tecnología ya no puede ser el territorio exclusivo de los
departamentos de EDP o IS. Al ver que sus rivales usan la información para obtener una ventaja competitiva, estos
ejecutivos reconocen la necesidad de involucrarse directamente en la administración de la nueva tecnología. Sin
embargo, ante un cambio rápido, no saben cómo.

Este artículo pretende ayudar a los gerentes generales a responder a los desafíos de la revolución de la información.
¿Cómo afectarán los avances en tecnología de la información a la competencia y las fuentes de ventaja competitiva?
¿Qué estrategias debe seguir una empresa para explotar la tecnología? ¿Cuáles son las implicaciones de las acciones que
los competidores ya pueden haber tomado? De las muchas oportunidades de inversión en tecnología de la información,
¿cuáles son las más urgentes?

Para responder a estas preguntas, los gerentes primero deben entender que la tecnología de la información es más que
solo computadoras. Hoy en día, la tecnología de la información debe concebirse de manera amplia para abarcar la
información que las empresas crean y utilizan, así como un amplio espectro de tecnologías cada vez más convergentes y
vinculadas que procesan la información. Además de las computadoras, también están involucrados equipos de
reconocimiento de datos, tecnologías de comunicaciones, automatización de fábricas y otro hardware y servicios.
La revolución de la información está afectando a la competencia de tres maneras vitales: Cambia la estructura de la
industria y, al hacerlo, altera las reglas de la competencia. Crea una ventaja competitiva al ofrecer a las empresas nuevas
formas de superar a sus rivales.

Genera negocios completamente nuevos, a menudo desde las operaciones existentes de una empresa.

Discutimos las razones por las que la tecnología de la información ha adquirido importancia estratégica y cómo está
afectando a todas las empresas. Luego describimos cómo la nueva tecnología cambia la naturaleza de la competencia y
cómo las empresas astutas han explotado esto. Finalmente, describimos un procedimiento que los gerentes pueden usar
para evaluar el rol de la tecnología de la información en sus negocios y para ayudar a definir las prioridades de inversión
para convertir la tecnología en su ventaja competitiva.

Significado estratégico
La tecnología de la información está cambiando la forma en que operan las empresas. Está afectando a todo el proceso
mediante el cual las empresas crean sus productos. Además, está remodelando el producto en sí mismo: el paquete
completo de bienes físicos, servicios e información que las compañías proporcionan para crear valor para sus
compradores.

Un concepto importante que destaca el papel de la tecnología de la información en la competencia es la “cadena de

valor”. 1 Este concepto divide las actividades de una empresa en las actividades tecnológicamente y económicamente
distintas que realiza para hacer negocios. Llamamos a estas "actividades de valor". El valor que crea una empresa se mide
por el monto que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una empresa es rentable si el
valor que crea supera el costo de realizar las actividades de valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales,
una empresa debe realizar estas actividades a un costo menor o realizarlas de una manera que conduzca a la
diferenciación y a un precio superior (más valor). 2

Las actividades de valor de una empresa se dividen en nueve categorías genéricas (ver Anexo I). Las actividades
primarias son aquellas involucradas en la creación física del producto, su comercialización y entrega a los compradores,
y su soporte y servicio después de la venta. Las actividades de apoyo proporcionan los insumos y la infraestructura que
permiten que se realicen las actividades primarias. Cada actividad emplea insumos comprados, recursos humanos y una
combinación de tecnologías. La infraestructura de la empresa, que incluye funciones como administración general,
trabajo legal y contabilidad, respalda toda la cadena. Dentro de cada una de estas categorías genéricas, una compañía
realizará una serie de actividades discretas, dependiendo del negocio en particular. El servicio, por ejemplo, incluye con
frecuencia actividades como la instalación, reparación, ajuste, actualización y gestión de inventario de piezas.

Anexo I La cadena de valor.

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que están conectadas por vínculos.
Los vínculos existen cuando la forma en que se realiza una actividad afecta el costo o la efectividad de otras actividades.
Los vínculos a menudo crean compensaciones en la realización de diferentes actividades que deben optimizarse. Esta
optimización puede requerir compensaciones. Por ejemplo, un diseño de producto más costoso y materias primas más
caras pueden reducir los costos de servicio postventa. Una empresa debe resolver tales compromisos, de acuerdo con su
estrategia, para lograr una ventaja competitiva.

Los vínculos también requieren que las actividades sean coordinadas. La entrega a tiempo requiere que las operaciones,
la logística de salida y las actividades de servicio (instalación, por ejemplo) funcionen juntas sin problemas. Una buena
coordinación permite la entrega a tiempo sin la necesidad de un inventario costoso. La administración cuidadosa de los
vínculos es a menudo una fuente poderosa de ventaja competitiva debido a la dificultad que tienen los rivales para
percibirlos y para resolver compromisos entre líneas organizacionales.

La cadena de valor para una empresa en una industria en particular está integrada en una gran cantidad de actividades que
denominamos "sistema de valores" (ver Anexo II). El sistema de valor incluye las cadenas de valor de los proveedores,
que proporcionan insumos (como materias primas, componentes y servicios comprados) a la cadena de valor de la
compañía. El producto de la compañía a menudo pasa a través de las cadenas de valor de sus canales en su camino hacia
el comprador final. Finalmente, el producto se convierte en un insumo comprado para las cadenas de valor de sus
compradores, que lo utilizan para realizar una o más actividades del comprador.

Anexo II El sistema de valores.

Los vínculos no solo conectan actividades de valor dentro de una empresa, sino que también crean interdependencias
entre su cadena de valor y las de sus proveedores y canales. Una empresa puede crear una ventaja competitiva
optimizando o coordinando estos enlaces con el exterior. Por ejemplo, un fabricante de dulces puede guardar los pasos de
procesamiento al persuadir a sus proveedores para que entreguen chocolate en forma líquida en lugar de barras
moldeadas. Las entregas justo a tiempo por el proveedor pueden tener el mismo efecto. Pero las oportunidades de ahorro
a través de la coordinación con proveedores y canales van más allá de la logística y el procesamiento de pedidos. La
compañía, los proveedores y los canales pueden beneficiarse de un mejor reconocimiento y explotación de dichos
vínculos.

La ventaja competitiva en costo o diferenciación es una función de la cadena de valor de una empresa. La posición de
costo de una compañía refleja el costo colectivo de realizar todas sus actividades de valor en relación con los rivales.
Cada actividad de valor tiene impulsores de costos que determinan las fuentes potenciales de una ventaja de costos. De
manera similar, la capacidad de una empresa para diferenciarse refleja la contribución de cada actividad de valor al
cumplimiento de las necesidades del comprador. Muchas de las actividades de una empresa, no solo su producto o
servicio físico, contribuyen a la diferenciación. Las necesidades del comprador, a su vez, dependen no solo del impacto
del producto de la compañía en el comprador, sino también de otras actividades de la compañía (por ejemplo, logística o
servicios postventa).

En la búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas a menudo difieren en su alcance competitivo o en la amplitud de
sus actividades. El alcance competitivo tiene cuatro dimensiones clave: alcance del segmento, alcance vertical (grado de
integración vertical), alcance geográfico y alcance de la industria (o el rango de industrias relacionadas en las que
compite la empresa).

El alcance competitivo es una herramienta poderosa para crear una ventaja competitiva. El amplio alcance puede permitir
a la compañía explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos de la industria,
áreas geográficas o industrias relacionadas. Por ejemplo, dos unidades de negocios pueden compartir una fuerza de
ventas para vender sus productos, o las unidades pueden coordinar la adquisición de componentes comunes. Competir a
nivel nacional o global con una estrategia coordinada puede generar una ventaja competitiva sobre los rivales locales o
nacionales. Al emplear un amplio alcance vertical, una empresa puede explotar los beneficios potenciales de realizar más
actividades internamente en lugar de utilizar proveedores externos.

Al seleccionar un alcance estrecho, por otro lado, una empresa puede adaptar la cadena de valor a un segmento objetivo
en particular para lograr un menor costo o diferenciación. La ventaja competitiva de un alcance limitado proviene de la
personalización de la cadena de valor para atender mejor las variedades de productos, compradores o regiones
geográficas particulares. Si el segmento objetivo tiene necesidades inusuales, los competidores de amplio alcance no lo
servirán bien.

Transformando la cadena de valor.

La tecnología de la información está impregnando la cadena de valor en cada punto, transformando la forma en que se
realizan las actividades de valor y la naturaleza de los vínculos entre ellos. También está afectando el alcance de la
competencia y reformulando la forma en que los productos satisfacen las necesidades del comprador. Estos efectos
básicos explican por qué la tecnología de la información ha adquirido importancia estratégica y es diferente de las
muchas otras tecnologías que usan las empresas.

Cada actividad de valor tiene un componente físico y otro de procesamiento de información. El componente físico
incluye todas las tareas físicas necesarias para realizar la actividad. El componente de procesamiento de información
abarca los pasos necesarios para capturar, manipular y canalizar los datos necesarios para realizar la actividad.

Cada actividad de valor crea y utiliza información de algún tipo. Una actividad de logística, por ejemplo, utiliza
información como promesas de programación, tarifas de transporte y planes de producción para garantizar una entrega
oportuna y rentable. Una actividad de servicio utiliza información sobre solicitudes de servicio para programar llamadas
y pedidos de partes, y genera información sobre fallas de productos que una empresa puede usar para revisar los diseños
de productos y los métodos de fabricación.

Los componentes físicos y de procesamiento de información de una actividad pueden ser simples o bastante complejos.
Diferentes actividades requieren una mezcla diferente de los dos componentes. Por ejemplo, el estampado de metal
utiliza más procesamiento físico que procesamiento de información; el procesamiento de reclamaciones de seguros
requiere justo el balance opuesto.

Durante la mayor parte de la historia industrial, el progreso tecnológico afectó principalmente el componente físico de lo
que hacen las empresas. Durante la Revolución Industrial, las empresas lograron una ventaja competitiva al sustituir las
máquinas por el trabajo humano. El procesamiento de la información en ese momento era principalmente el resultado del
esfuerzo humano.

Ahora se invierte el ritmo del cambio tecnológico. La tecnología de la información está avanzando más rápido que las
tecnologías para el procesamiento físico. Los costos de almacenamiento, manipulación y transmisión de información
están disminuyendo rápidamente y los límites de lo que es factible en el procesamiento de información se están
expandiendo al mismo tiempo. Durante la Revolución Industrial, el ferrocarril redujo el tiempo de viaje de Boston,
Massachusetts, a Concord, New Hampshire, de cinco días a cuatro horas, un factor de 30. 3Pero los avances en tecnología
de la información son aún mayores. El costo de la energía de la computadora en relación con el costo del procesamiento
manual de la información es al menos 8,000 veces menos costoso que el costo de hace 30 años. Entre 1958 y 1980, el
tiempo para una operación electrónica cayó en un factor de 80 millones. Los estudios del Departamento de Defensa
muestran que la tasa
de error en el registro de datos a través del código de barras es de 1 en 3,000,000, en comparación con 1 error en 300
entradas de datos manuales. 4

Esta transformación tecnológica está expandiendo los límites de lo que las empresas pueden hacer más rápido de lo que
los gerentes pueden explorar las oportunidades. La revolución de la información afecta a las nueve categorías de
actividad de valor, desde permitir el diseño asistido por computadora en el desarrollo de la tecnología hasta incorporar la
automatización en los almacenes (ver Anexo III). La nueva tecnología sustituye a las máquinas por el esfuerzo humano
en el procesamiento de la información. Los libros de contabilidad de papel y las reglas generales han dado paso a las
computadoras.

Exhibición III La tecnología de la información impregna la cadena de valor

Inicialmente, las empresas utilizaban la tecnología de la información principalmente para funciones de contabilidad y
mantenimiento de registros. En estas aplicaciones, las computadoras automatizan funciones administrativas repetitivas
como el procesamiento de pedidos. Hoy en día, la tecnología de la información se está extendiendo a lo largo de la
cadena de valor y está realizando funciones de optimización y control, así como funciones ejecutivas más inteligentes.
General Electric, por ejemplo, utiliza una base de datos que incluye la experiencia acumulada y el conocimiento (a
menudo intuitivo) de sus ingenieros de servicio de dispositivos para brindar soporte a los clientes por teléfono.
La tecnología de la información está generando más datos a medida que una empresa realiza sus actividades y le permite
recopilar o capturar información que antes no estaba disponible. Dicha tecnología también deja espacio para un análisis y
uso más completo de los datos ampliados. El número de variables que una empresa puede analizar o controlar ha crecido
dramáticamente. Hunt-Wesson, por ejemplo, desarrolló un modelo de computadora para ayudarlo a estudiar los
problemas de expansión y reubicación del centro de distribución. El modelo permitió a la empresa evaluar muchas más
variables, escenarios y estrategias alternativas diferentes de lo que había sido posible antes. De manera similar, la
tecnología de la información ayudó a los ingenieros de Sulzer Brothers a mejorar el diseño de los motores diésel de
manera que los cálculos manuales no podían hacerlo.

La tecnología de la información también está transformando el componente de procesamiento físico de las actividades.
Las máquinas herramienta controladas por computadora son más rápidas, más precisas y más flexibles en la fabricación
que las máquinas más antiguas operadas manualmente. Schlumberger ha desarrollado un dispositivo electrónico que
permite a los ingenieros medir el ángulo de una broca, la temperatura de una roca y otras variables al perforar pozos de
petróleo. El resultado: se reduce el tiempo de perforación y se eliminan algunos pasos de registro de pozo. En la costa
oeste, algunos pescadores ahora usan datos meteorológicos satelitales sobre las temperaturas del océano para identificar
zonas de pesca prometedoras. Esta práctica reduce en gran medida el tiempo de cocción y los costos de combustible de
los pescadores.

La tecnología de la información no solo afecta la forma en que se realizan las actividades individuales, sino que, a través
de los nuevos flujos de información, también mejora en gran medida la capacidad de la empresa para explotar los
vínculos entre las actividades, tanto dentro como fuera de la empresa. La tecnología está creando nuevos vínculos entre
las actividades, y las empresas ahora pueden coordinar sus acciones más estrechamente con las de sus compradores y
proveedores. Por ejemplo, McKesson, el mayor distribuidor de medicamentos del país, proporciona terminales a sus
clientes de farmacias. La compañía facilita tanto que los clientes soliciten, reciban y preparen facturas que los clientes, a
cambio, están dispuestos a realizar pedidos más grandes. Al mismo tiempo, McKesson ha simplificado el procesamiento
de sus pedidos.

Finalmente, la nueva tecnología tiene un efecto poderoso en el ámbito competitivo. Los sistemas de información
permiten a las empresas coordinar actividades de valor en ubicaciones geográficas remotas. (Por ejemplo, los ingenieros
de Boeing trabajan en diseños en línea con proveedores extranjeros). La tecnología de la información también está
creando muchas interrelaciones nuevas entre las empresas, ampliando el alcance de las industrias en las que una empresa
debe competir para lograr una ventaja competitiva.

El impacto de la tecnología de la información es tan generalizado que enfrenta a los ejecutivos con un problema difícil:
demasiada información. Este problema crea nuevos usos de la tecnología de la información para almacenar y analizar la
avalancha de información disponible para los ejecutivos.

Transformando el producto

La mayoría de los productos siempre han tenido un componente físico y otro de información. Este último, en términos
generales, es todo lo que el comprador necesita saber para obtener el producto y utilizarlo para lograr el resultado
deseado. Es decir, un producto incluye información sobre sus características y sobre cómo se debe usar y apoyar. Por
ejemplo, la información conveniente y accesible sobre los procedimientos de mantenimiento y servicio es un criterio
importante para el comprador en los aparatos de consumo.

Históricamente, el componente físico de un producto ha sido más importante que su componente de información. Sin
embargo, la nueva tecnología hace que sea posible proporcionar mucha más información junto con el producto físico. Por
ejemplo, la base de datos de servicios de electrodomésticos de General Electric es compatible con una línea directa para
el consumidor que ayuda a diferenciar el servicio de asistencia de GE de sus rivales. De manera similar, algunas
compañías ferroviarias y de camiones ofrecen información actualizada sobre el paradero de la carga de los embarcadores,
lo que mejora la coordinación entre los embarcadores y el ferrocarril. La nueva tecnología también está haciendo cada
vez más posible ofrecer productos sin ningún componente físico. Los clientes de Compustat tienen acceso a los datos
financieros corporativos presentados ante la Comisión de Bolsa y Valores, y muchas compañías han surgido para realizar
análisis de uso de energía en edificios.

Muchos productos también procesan información en su funcionamiento normal. Un lavavajillas, por ejemplo, requiere un
sistema de control que dirige los diversos componentes de la unidad a través del ciclo de lavado y muestra el proceso al
usuario. La nueva tecnología de la información está mejorando el rendimiento del producto y facilita el impulso del
contenido de información de un producto. El control electrónico del automóvil, por ejemplo, se está volviendo más
visible en las pantallas del tablero, paneles parlantes, mensajes de diagnóstico y similares.

Existe una tendencia inequívoca hacia la expansión del contenido de información en los productos. Este componente,
combinado con los cambios en las cadenas de valor de las empresas, subraya el papel cada vez más estratégico de la
tecnología de la información. Ya no hay industrias maduras; más bien, hay formas maduras de hacer negocios.

Dirección y ritmo de cambio.

Aunque es evidente una tendencia hacia la intensidad de la información en empresas y productos, el papel y la
importancia de la tecnología difieren en cada industria. La banca y los seguros, por ejemplo, siempre han sido intensivos
en información. Tales industrias se encontraban naturalmente entre los primeros y más entusiastas usuarios del
procesamiento de datos. Por otro lado, el procesamiento físico continuará dominando en las industrias que producen, por
ejemplo, cemento, a pesar del aumento del procesamiento de la información en dichos negocios.

El Anexo IV, que relaciona la intensidad de la información en la cadena de valor con el contenido de la información en el
producto, ilumina las diferencias en el papel y la intensidad de la información entre varias industrias. Las industrias
bancarias y de periódicos tienen un alto contenido de tecnología de la información tanto en el pr oducto como en el
proceso. La industria de refinación de petróleo tiene un alto uso de información en el proceso de refinación pero un
contenido de información relativamente bajo en la dimensión del producto.

Anexo IV Matriz de intensidad de información

Debido a la caída de los costos y la creciente capacidad de

la nueva tecnología, muchas industrias parecen estar
avanzando hacia un mayor contenido de información tanto
en el producto como en el proceso. Cabe destacar que la
tecnología seguirá mejorando rápidamente. El costo del
hardware continuará disminuyendo y los gerentes
continuarán distribuyendo la tecnología incluso en los
niveles más bajos de la empresa. El costo de desarrollar
software, ahora una restricción clave, se reducirá a medida
que haya más paquetes disponibles que se adapten
fácilmente a las circunstancias de los clientes. Las
aplicaciones de tecnología de la información que las
empresas están usando hoy en día son solo un comienzo.

La tecnología de la información no solo está

transformando productos y procesos, sino también la
naturaleza de la competencia en sí misma. A pesar del
creciente uso de la tecnología de la información, las
industrias siempre diferirán en su posición en el Anexo IV
y en su ritmo de cambio.
 Cambiando la naturaleza de la competencia
Después de estudiar una amplia gama de industrias, encontramos que la tecnología de la información está cambiando las
reglas de la competencia de tres maneras. Primero, los avances en tecnología de la información están cambiando la
estructura de la industria. En segundo lugar, la tecnología de la información es una palanca cada vez más importante que
las empresas pueden utilizar para crear una ventaja competitiva. La búsqueda de una empresa por una ventaja
competitiva a través de la tecnología de la información a menudo también se propaga para afectar la estructura de la
industria cuando los competidores imitan las innovaciones estratégicas del líder. Finalmente, la revolución de la
información está generando negocios completamente nuevos. Estos tres efectos son críticos para comprender el impacto
de la tecnología de la información en una industria en particular y para formular respuestas estratégicas efectivas.

Estructura de la industria cambiante

La estructura de una industria está representada por cinco fuerzas competitivas que determinan colectivamente la
rentabilidad de la industria: el poder de los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de nuevos
participantes, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Anexo V) . La
fuerza colectiva de las cinco fuerzas varía de una industria a otra, al igual que la rentabilidad promedio. La fuerza de cada
una de las cinco fuerzas también puede cambiar, ya sea mejorando o erosionando el atractivo de una industria. 5

Exhibit V Determinantes del atractivo de la industria.

La tecnología de la información puede alterar cada una de las

cinco fuerzas competitivas y, por lo tanto, también el atractivo de
la industria. La tecnología está descongelando la estructura de
muchas industrias, creando la necesidad y la oportunidad para el
cambio. Por ejemplo:

• La tecnología de la información aumenta el poder de los

compradores en las industrias que ensamblan componentes
comprados. Las facturas automatizadas de los materiales y los
archivos de cotización de los proveedores facilitan a los
compradores la evaluación de las fuentes de materiales y las
decisiones de compra o compra.
• Las tecnologías de la información que requieren grandes
inversiones en software complejo han levantado las barreras de
entrada. Por ejemplo, los bancos que compiten en servicios de
administración de efectivo para clientes corporativos ahora
necesitan un software avanzado para brindarles a los clientes
información de cuentas en línea. Es posible que estos bancos
también deban invertir en hardware de computadora mejorado y
otras instalaciones.

• Los sistemas flexibles de diseño y fabricación asistidos por computadora han influido en la amenaza de sustitución en
muchas industrias al hacer que sea más rápido, más fácil y más barato incorporar características mejoradas en los
productos.

• • La automatización del procesamiento de pedidos y la facturación de los clientes ha aumentado la rivalidad en muchas
industrias de distribución. La nueva tecnología eleva los costos fijos al mismo tiempo que desplaza a las personas. Como
resultado, los distribuidores a menudo deben luchar más duro por un volumen incremental.

Industrias como las aerolíneas, los servicios financieros, la distribución y los proveedores de información (ver la esquina
superior derecha del Anexo IV) han sentido estos efectos hasta ahora. 6(Para obtener más ejemplos, vea la inserción,
"Tecnología de la información y estructura de la industria").
La tecnología de la información ha tenido un impacto particularmente fuerte en las relaciones de negociación entre
proveedores y compradores, ya que afecta los vínculos entre las empresas y sus proveedores, canales y compradores. Los
sistemas de información que cruzan las líneas de la compañía se están volviendo comunes En algunos casos, los límites
de las industrias en sí han cambiado. 7

Los sistemas que conectan compradores y proveedores se están extendiendo. Xerox entrega electrónicamente los datos de
fabricación a los proveedores para ayudarlos a entregar los materiales. Para acelerar la entrada de pedidos, Westinghouse
Electric Supply Company y American Hospital Supply han proporcionado a sus clientes terminales. Entre otras cosas,
muchos sistemas aumentan los costos de cambiarse a un nuevo socio debido a la interrupción y la capacitación necesaria.
Estos sistemas tienden a vincular a las empresas más estrechamente con sus compradores y proveedores.

La tecnología de la información está alterando la relación entre escala, automatización y flexibilidad con consecuencias
potencialmente profundas. La producción a gran escala ya no es esencial para lograr la automatización. Como resultado,
las barreras de entrada en una serie de industrias están cayendo.

Al mismo tiempo, la automatización ya no conduce necesariamente a la inflexibilidad. Por ejemplo, General Electric
reconstruyó sus instalaciones de locomotoras Erie como una fábrica a gran escala pero flexible que utiliza computadoras
para almacenar todos los datos de diseño y fabricación. Se pueden acomodar diez tipos de bastidores de motor sin ajustes
manuales en las máquinas. Después de la instalación de un sistema de fabricación "inteligente", BMW puede fabricar
automóviles personalizados (cada uno con su propia caja de cambios, sistema de transmisión, interior y otras
características personalizadas) en la línea de ensamblaje normal. La automatización y la flexibilidad se logran
simultáneamente, un emparejamiento que cambia el patrón de rivalidad entre los competidores.

La creciente flexibilidad en la realización de muchas actividades de valor combinado con la caída de los costos de diseño
de productos ha generado una avalancha de oportunidades para personalizar y servir a pequeños nichos de mercado. La
capacidad de diseño asistido por computadora no solo reduce el costo de diseñar nuevos productos, sino que también
reduce dramáticamente el costo de modificar o agregar características a los productos existentes. El costo de adaptar los
productos a los segmentos del mercado está cayendo, afectando nuevamente el patrón de rivalidad de la industria.

Si bien los gerentes pueden usar la tecnología de la información para mejorar la estructura de su industria, la tecnología
también tiene el potencial de destruir esa estructura. Por ejemplo, los sistemas de información ahora permiten que la
industria de las aerolíneas modifique las tarifas con frecuencia y que cargue muchas tarifas diferentes entre dos puntos.
Al mismo tiempo, sin embargo, la tecnología hace que los horarios de vuelos y tarifas estén más disponibles y permite
que los agentes de viajes y las personas busquen rápidamente la tarifa más baja. El resultado es una estructura de tarifas
más baja de la que podría existir. La tecnología de la información ha hecho que varias industrias de servicios
profesionales sean menos atractivas al reducir la interacción personal y hacer que el servicio sea más un producto básico.

Creando ventaja competitiva

En cualquier empresa, la tecnología de la información tiene un efecto poderoso en la ventaja competitiva, ya sea en el
costo o la diferenciación. La tecnología afecta a las actividades de valor en sí mismas o permite a las empresas obtener
una ventaja competitiva mediante la explotación de cambios en el ámbito competitivo.

Reducción de costes. Como hemos visto, la tecnología de la información puede alterar los costos de una empresa en
cualquier parte de la cadena de valor. 8 El impacto histórico de la tecnología en el costo se limitó a actividades en las que
el procesamiento repetitivo de la información jugó un papel importante. Sin embargo, estos límites ya no existen. Incluso
las actividades como el ensamblaje que involucran principalmente el procesamiento físico ahora tienen un gran
componente de procesamiento de información.

Canon, por ejemplo, creó un proceso de ensamblaje de copiadoras de bajo costo en torno a un sistema automatizado de
selección de piezas y manejo de materiales. Los trabajadores de ensamblaje tienen contenedores que contienen todas las
piezas necesarias para la copiadora en particular. El éxito de Canon con este sistema se deriva del software que controla
el inventario y la selección de piezas. En la correduría de seguros, varias compañías de seguros suelen participar en la
suscripción de un contrato. Los costos de documentar la participación de cada empresa son altos. Ahora, un modelo de
computadora puede optimizar (y con frecuencia reducir) el número de aseguradores por contrato, lo que reduce el costo
total del corredor. En la producción de prendas de vestir, los equipos como los cajones de patrones automatizados, los
cortadores de telas y los sistemas para entregar la tela a la estación de costura final han reducido el tiempo de mano de
obra para la fabricación hasta en un 50 %.. (Consulte el folleto, "Objetivo: una ventaja competitiva", para obtener más
ejemplos.)

Objetivo: una ventaja competitiva

Además de desempeñar un papel directo en el costo, la tecnología de la información a menudo altera los impulsores de
costos de las actividades en formas que pueden mejorar (o erosionar) la posición de costo relativo de una empresa. Por
ejemplo, Louisiana Oil & Tire ha sacado a los diez vendedores de la carretera y los ha convertido en telemarketers.
Como resultado, los gastos de ventas se han reducido en un 10 % y el volumen de ventas se ha duplicado. Sin embargo,
la medida ha hecho que la escala nacional de operaciones sea el determinante clave del costo de venta, en lugar de la
escala regional.

Mejorando la diferenciación. El impacto de la tecnología de la información en las estrategias de diferenciación es

igualmente dramático. Como se señaló anteriormente, el papel de una empresa y su producto en la cadena de valor del
comprador es el determinante clave de la diferenciación. La nueva tecnología de la información permite personalizar los
productos. Con la automatización, por ejemplo, Sulzer Brothers ha aumentado de cinco a ocho el número de tamaños de
diámetro de cilindros de los nuevos motores diesel marinos de baja velocidad. Los armadores ahora eligen un motor que
se adapta con mayor precisión a sus necesidades y, por lo tanto, recuperan un ahorro significativo de combustible. De
manera similar, el sistema de inteligencia artificial de Digital Equipment, XCON, usa reglas de decisión para desarrollar
configuraciones de computadora personalizadas. Esto reduce drásticamente el tiempo requerido para cumplir con los
pedidos y aumenta la precisión, lo que mejora la imagen de Digital como proveedor de calidad.

Al agrupar más información con el paquete de producto físico vendido al comprador, la nueva tecnología afecta la
capacidad de la empresa para diferenciarse. Por ejemplo, un distribuidor de revistas ofrece a los minoristas el
procesamiento de créditos por artículos no vendidos de manera más eficiente que sus competidores. De manera similar,
la incorporación de los sistemas de información en el producto físico en sí es una forma cada vez más poderosa de
distinguirlo de los productos de la competencia.

Cambio de ámbito competitivo. La tecnología de la información puede alterar la relación entre el alcance competitivo y
la ventaja competitiva. La tecnología aumenta la capacidad de una empresa para coordinar sus actividades a nivel
regional, nacional y global. Puede desbloquear el poder de un alcance geográfico más amplio para crear una ventaja
competitiva. Consideremos la industria periodística. Dow Jones, editor del Wall Street Journal, fue pionero en la
tecnología de transmisión de páginas que une sus 17 plantas de impresión en los EE. UU. Para producir un periódico
verdaderamente nacional. Tales avances en las plantas de comunicación también han permitido avanzar hacia una
estrategia global. Dow Jones ha iniciado el Asian Wall Street Journal y el Wall Street Journal, edición europea.y
comparte gran parte del contenido editorial mientras imprime los documentos en plantas de todo el mundo.

La revolución de la información está creando interrelaciones entre industrias que antes estaban separadas. La fusión de
las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones es un ejemplo importante. Esta convergencia tiene profundos
efectos en la estructura de ambas industrias. Por ejemplo, AT&T está utilizando su posición en las telecomunicaciones
como un punto de partida para ingresar a la industria informática. IBM, que recientemente adquirió Rolm, el fabricante
de equipos de telecomunicaciones, ahora se une a la competencia desde la otra dirección. La tecnología de la información
también está en el centro de las crecientes interrelaciones en los servicios financieros, donde las industrias de banca,
seguros y corretaje se están fusionando, y en el equipo de oficina, donde antes se podían combinar distintas funciones,
como escribir, fotocopiar, y comunicaciones de voz y datos. .

Las compañías de línea amplia son cada vez más capaces de segmentar sus ofertas en formas que antes eran factibles solo
para compañías enfocadas. En la industria de camiones, Intermodal Transportation Services, Inc. de Cincinnati ha
cambiado completamente su sistema de cotización de precios. En el pasado, cada oficina local fijaba los precios
utilizando procedimientos manuales. Intermodal ahora usa microcomputadoras para vincular sus oficinas con un centro
que calcula todos los precios. El nuevo sistema le da a la compañía la capacidad de introducir una nueva política de
precios para ofrecer descuentos a las cuentas nacionales, que realizan sus pedidos desde todo el país. Intermodal está
adaptando su cadena de valor a grandes clientes nacionales de una manera que antes era imposible.

A medida que la tecnología de la información se generalice, las oportunidades de aprovechar un nuevo ámbito
competitivo solo aumentarán. Sin embargo, los beneficios del alcance (y el logro de vínculos) solo pueden acumularse
cuando la tecnología de la información difundida en toda la organización puede comunicarse. El diseño organizativo y la
aplicación de la tecnología de la información completamente descentralizados frustrarán estas posibilidades, ya que la
tecnología de la información introducida en varias partes de una empresa no será compatible.

Generando nuevos negocios.

La revolución de la información está dando origen a industrias completamente nuevas de tres formas distintas. En primer
lugar, hace que los nuevos negocios sean tecnológicamente factibles. Por ejemplo, la tecnología moderna de imágenes y
telecomunicaciones se combina para admitir nuevos servicios de fax, como Zapmail de Federal Express. Del mismo
modo, los avances en microelectrónica hicieron posible la computación personal. Los servicios como la cuenta de
administración de efectivo de Merrill Lynch requerían que la nueva tecnología de la información combinara varios
productos financieros en uno solo.

En segundo lugar, la tecnología de la información también puede generar nuevos negocios al crear una demanda derivada
de nuevos productos. Un ejemplo es el servicio EasyLink de Western Union, una red de comunicaciones de datos
sofisticada y de alta velocidad que permite que las computadoras personales, los procesadores de texto y otros
dispositivos electrónicos se envíen mensajes entre sí y a las máquinas de télex en todo el mundo. Este servicio no era
necesario antes de que la difusión de la tecnología de la información provocara una demanda.

En tercer lugar, la tecnología de la información crea nuevos negocios dentro de los antiguos. Una empresa con
procesamiento de información incrustado en su cadena de valor puede tener capacidad o habilidades adicionales que
pueden venderse fuera. Sears aprovechó sus habilidades para procesar cuentas de tarjetas de crédito y su escala masiva
para proporcionar servicios similares a los demás. Vende servicios de autorización de crédito y procesamiento de
transacciones a Phillips Petroleum y servicios minoristas de procesamiento de remesas a Mellon Bank. De manera
similar, un fabricante de partes automotrices, AO Smith, desarrolló experiencia en comunicaciones de datos para
satisfacer las necesidades de sus negocios tradicionales. Cuando un consorcio bancario buscaba un contratista para
administrar una red de cajeros automáticos, AO Smith consiguió el trabajo. Eastman Kodak recientemente comenzó a
ofrecer servicios de transmisión de datos y telefonía de larga distancia a través de su sistema interno de
telecomunicaciones. Cuando la tecnología de la información utilizada en la cadena de valor de una empresa es sensible a
la escala, una empresa puede mejorar su ventaja competitiva general al aumentar la escala de procesamiento de la
información y reducir los costos. Al vender capacidad adicional en el exterior, al mismo tiempo genera nuevos ingresos.

Las empresas también son cada vez más capaces de crear y vender a otros información que es un subproducto de sus
operaciones. Según los informes, National Benefit Life se fusionó con American Can en parte para obtener acceso a los
datos de los nueve millones de clientes de la subsidiaria minorista de correo directo de American Can. El uso de
escáneres de códigos de barras en la venta minorista de supermercados ha convertido a las tiendas de comestibles en
laboratorios de investigación de mercado. Los minoristas pueden publicar un anuncio en el periódico de la mañana y
descubrir su efecto a primera hora de la tarde. También pueden vender estos datos a empresas de investigación de
mercado y procesadores de alimentos.

Competir en la Era de la Información

Los ejecutivos senior pueden seguir cinco pasos para aprovechar las oportunidades que ha creado la revolución de la
información.

1. Evaluar la intensidad de la información. La primera tarea de una empresa es evaluar la intensidad de información
existente y potencial de los productos y procesos de sus unidades de negocios. Para ayudar a los gerentes a lograr esto,
hemos desarrollado algunas medidas de la importancia potencial de la tecnología de la información.
 Es muy probable que la tecnología de la información desempeñe un papel estratégico en una industria que se caracteriza
por una o más de las siguientes características:

• Potencialmente alta intensidad de información en la cadena de valor: un gran número de proveedores o clientes con los
que la empresa trata directamente, un producto que requiere una gran cantidad de información en la venta, una línea de
productos con muchas variedades de productos distintas, un producto compuesto de muchas partes, un gran número de
pasos en el proceso de fabricación de una empresa, un largo ciclo de tiempo desde el pedido inicial hasta el producto
entregado.
• Potencialmente alta intensidad de información en el producto: un producto que proporciona principalmente
información, un producto cuya operación implica un procesamiento sustancial de la información, un producto cuyo uso
requiere que el comprador procese una gran cantidad de información, un producto que requiere costos especialmente
altos para la capacitación del comprador, un producto que tiene muchos usos alternativos o se vende a un comprador con
alta intensidad de información en su propio negocio.

Estos pueden ayudar a identificar unidades de negocios prioritarias para la inversión en tecnología de la información. Al
seleccionar las áreas prioritarias, recuerde la amplitud de la tecnología de la información: implica más que la simple
computación.

2. Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura de la industria. Los gerentes deben

predecir el posible impacto de la tecnología de la información en la estructura de su industria. Deben examinar cómo la
tecnología de la información puede afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas. No solo es probable que cada
fuerza cambie, sino que los límites de la industria también pueden cambiar. Lo más probable es que una nueva definición
de la industria pueda ser necesaria.

Muchas empresas controlan en parte la naturaleza y el ritmo del cambio en la estructura de la industria. Las empresas han
alterado permanentemente las bases de la competencia en su favor en muchas industrias a través de inversiones agresivas
en tecnología de la información y han obligado a otras compañías a seguirlas. Citibank, con sus cajeros automáticos y
procesamiento de transacciones; American Airlines, con su sistema informatizado de reservas; y USA Today, con su
transmisión de páginas de periódicos a plantas de impresión descentralizadas, son pioneros que han utilizado la
tecnología de la información para alterar la estructura de la industria. Una empresa debe comprender cómo el cambio
estructural lo obliga a responder y buscar formas de liderar el cambio en la industria.

3. Identifique y clasifique las formas en que la tecnología de la información puede crear una ventaja competitiva.
El supuesto de partida debe ser que es probable que la tecnología afecte a todas las actividades en la cadena de valor.
Igualmente importante es la posibilidad de que se hagan posibles nuevos vínculos entre las actividades. Al observar
detenidamente, los gerentes pueden identificar el valor de las actividades que probablemente se verán más afectadas en
términos de costo y diferenciación. Obviamente, las actividades que representan una gran proporción del costo o que son
críticas para la diferenciación son objeto de un escrutinio más cercano, particularmente si tienen un componente
importante de procesamiento de información. Las actividades con enlaces importantes a otras actividades dentro y fuera
de la empresa también son críticas. Los ejecutivos deben examinar dichas actividades para encontrar formas en que la
tecnología de la información pueda crear una ventaja competitiva sostenible.

Además de analizar detenidamente su cadena de valor, una empresa debe considerar cómo la tecnología de la
información puede permitir un cambio en el ámbito competitivo. ¿Puede la tecnología de la información ayudar a la
empresa a atender nuevos segmentos? ¿La flexibilidad de la tecnología de la información permitirá a los competidores de
línea amplia invadir áreas que alguna vez fueron la provincia de competidores especializados? ¿La tecnología de la
información proporcionará el apalancamiento para expandir el negocio globalmente? ¿Pueden los gerentes aprovechar la
tecnología de la información para explotar las interrelaciones con otras industrias? O, ¿puede la tecnología ayudar a una
empresa a crear una ventaja competitiva al reducir su alcance?

Una nueva mirada al producto de la compañía también puede estar en orden:

¿Puede la empresa agrupar más información con el producto?
¿Puede la empresa incorporar tecnología de la información en ella?
4. Investiga cómo la tecnología de la información puede generar nuevos negocios. Los gerentes deben considerar
oportunidades para crear nuevos negocios a partir de los existentes. La tecnología de la información es una vía cada vez
más importante para la diversificación corporativa. Lock-heed, por ejemplo, entró en el negocio de la base de datos al
percibir la oportunidad de usar su capacidad de computadora de repuesto.

La identificación de oportunidades para generar nuevos negocios requiere responder preguntas tales como:

¿Qué información generada (o potencialmente generada) en el negocio podría vender la compañía?

¿Qué capacidad de procesamiento de información existe internamente para iniciar un nuevo negocio?

¿La tecnología de la información hace posible producir nuevos artículos relacionados con el producto de la compañía?

5. Desarrollar un plan para aprovechar la tecnología de la información. Los primeros cuatro pasos deben llevar a un
plan de acción para capitalizar la revolución de la información. Este plan de acción debe clasificar las inversiones
estratégicas necesarias en hardware y software, y en actividades de desarrollo de nuevos productos que reflejen el
creciente contenido de información en los productos. Es probable que sean necesarios cambios organizativos que reflejen
el papel que desempeña la tecnología para vincular las actividades dentro y fuera de la empresa.

La gestión de la tecnología de la información ya no puede ser la única provincia del departamento de EDP. Cada vez
más, las empresas deben emplear tecnología de la información con una comprensión sofisticada de los requisitos para
obtener una ventaja competitiva. Las organizaciones necesitan distribuir la responsabilidad del desarrollo de sistemas más
ampliamente en la organización. Al mismo tiempo, los gerentes generales deben participar para garantizar que se
exploten los enlaces multifuncionales, más posibles de lograr con la tecnología de la información.

Estos cambios no significan que una función central de la tecnología de la información deba jugar un papel
insignificante. Sin embargo, en lugar de controlar la tecnología de la información, un administrador de SI debe coordinar
la arquitectura y los estándares de las muchas aplicaciones en toda la organización, así como brindar asistencia y
entrenamiento en el desarrollo de sistemas. A menos que las numerosas aplicaciones de tecnología de la información
dentro de una empresa sean compatibles entre sí, se pueden perder muchos beneficios

La tecnología de la información puede ayudar en el proceso de implementación de la estrategia. Los sistemas de informes
pueden seguir el progreso hacia los hitos y los factores de éxito. Al utilizar los sistemas de información, las empresas
pueden medir sus actividades con mayor precisión y ayudar a motivar a los gerentes a implementar estrategias con éxito.

La importancia de la revolución de la información no está en disputa. La pregunta no es si la tecnología de la

información tendrá un impacto significativo en la posición competitiva de una empresa; más bien la pregunta es cuándo y
cómo se producirá este impacto. Las empresas que anticipan el poder de la tecnología de la información tendrán el
control de los eventos. Las compañías que no respondan se verán obligadas a aceptar los cambios que otros inician y se
encontrarán en una desventaja competitiva.