Índice

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Introdução 2
Parte I – Gestão de Stress 3
1. A gestão de stress 3
2. Conceito de stress 3
3. Fontes, sintomas e custos do stress 3
4. Desafio ou stress positivo 6
5. Respostas ao stress 7
5.1. Respostas fisiológicas 7
5.2. Respostas psicológicas 8
5.3. Respostas comportamentais 8
6. Consequências negativas do stress 8
6.1. Consequências individuais 8
6.2. Consequências organizacionais 9
7. Programas de gestão do stress ocupacional 9
7.1. Intervenções primárias 10
7.2. Intervenções secundárias 10
7.3. Intervenções terciárias 10
8. Os processos de intervenção na gestão do stress 11
Parte II – Gestão de Conflitos 12
1. Gestão de conflitos 12
1.1. A génese do conflito 12
1.1.1. Conflitos intrapessoais 12
1.1.2. Conflitos interpessoais 13
1.1.3. Conflitos intragrupo 14
1.1.4. Conflitos intergrupo 14
1.2. Estereótipos e Preconceitos 14
1.3. Porque ocorre o conflito 14
1.4. Modos de lidar com o conflito: estratégia 15
1.4.1. Estratégias face ao conflito 15
1.4.2. Efeitos positivos dos conflitos 17
1.4.3. Efeitos negativos dos conflitos 18
1.5. Análise e objeto do conflito 18
1.6. Tipos de negociação 19
2. Inteligência emocional na gestão de comportamentos 21
2.1. Emoções 21
2.2. Inteligência emocional 22
2.3. Componentes da inteligência emocional 25
2.4. Quadro de competências 26
Bibliografia
Introdução

 Objetivos:

Desenvolver mecanismos de identificação de potenciais causas de stress no local de trabalho;

Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stress;

Elaborar um plano individual de mudança para uma melhor gestão do stress;

Desenvolver mecanismos de resposta flexíveis e criativos face a situações difíceis;

Identificar meios de atuação assertiva perante situações de conflito, assim como potenciar
nos outros comportamentos construtivos.

O stress transformou-se atualmente numa das maiores ameaças à qualidade de vida no

mundo ocidental. Efetivamente, para além da redução imediata na qualidade de vida, o
stress é o causador indireto de envelhecimento e de inúmeras doenças por via do
enfraquecimento do sistema imunitário.

Nas últimas décadas, cada vez mais pessoas sofrem de stress. As mudanças bruscas no
estilo de vida e a exposição a ambientes cada vez mais complexos, associados à incapacidade
lidar com as situações, conduz a estados altamente stressantes. A gestão eficaz do stress é,
assim, uma competência fundamental para qualquer pessoa apostada em manter a sua
qualidade vida independentemente das circunstâncias com que é confrontada no dia-a-dia.

Gerir conflitos não é simples. Sinais dessas dificuldades estão por todo o lado, em todas
as dimensões da vida social. No seio da família, os conflitos já são um tema recorrente. No
mundo do trabalho, as rivalidades, as desavenças entre colegas de equipa ou entre
departamentos, a intriga, são ainda os sintomas mais frequentes de conflitos abertos ou
latentes mal geridos. O segredo está em identificar os mecanismos associados aos conflitos,
as suas principais causas e origens e, sobretudo, em adquirir uma grande capacidade negocial,
o que, para além de estar relacionado com as aptidões e os recursos de cada de cada um de
nós, tem muito a ver com a aprendizagem de algumas técnicas negociais e de metodologias
de autocontrolo. E, apesar do risco de algum desagrado ou irritação, a recompensa por se
tratarem construtivamente os conflitos é gratificante.

Alguém dizia que “é mais caro dizer que não há conflitos do que reconhecer a sua
existência e aprender a lidar com eles”.

Parte I
2
 Gestão de stress

- Conteúdos: Stress, conceito e modelo explicativo; Causas e fatores primários de stress;

Sintomas de stress - relação entre desempenho e stress; Avaliação individual do grau
de stress; Fases do stress; Formas individuais de lidar com o stress; Fatores de risco;
Procrastinação; Tomada de decisões; Estilo de vida; Como Implementar a mudança; Análise
da situação; Gestão do tempo; Assertividade; Técnicas de relaxamento e meditação

1. A Gestão de stress

A Gestão do stress nas organizações está normalmente associada ao processo de Gestão

da Mudança. Os elevados níveis de ambiguidade e incerteza que resultam dos processos de
mudança que as empresas se vêm obrigadas a empreender, aliados a uma maior exigência de
qualidade de vida do trabalhador atual, tornam a gestão do stress nas organizações
indispensável para atrair, reter e desenvolver as pessoas nas empresas.
Os custos individuais e organizacionais inerentes ao stress, bem como as perdas de
eficácia que origina, têm levado as melhores empresas a empreender medidas de gestão para
o diminuir e, dessa forma, incrementar o nível de desempenho dos seus Colaboradores e,
consequentemente, os resultados do negócio.
Num mundo empresarial competitivo e em constante mutação, a possibilidade de controlo
parece pouco realista. As empresas e os seus trabalhadores estão, naturalmente, sujeitos á
ambiguidade das mudanças constantes do meio, ou seja, sujeitos a um stress permanente.
Desta forma se compreende a pertinência da gestão do stress nas organizações. O medo e a
ansiedade são sintomas típicos de stress gerado num processo de mudança organizacional.
Todavia, se a mudança pode ser uma das principais causas (fontes) de stress, a gestão do
stress nas organizações não se resolve apenas através de uma adequada gestão da mudança,
embora esta seja, sem dúvida, uma das suas fontes principais.

2. Conceito de stress

“Stress é a resposta inespecífica do corpo, do indivíduo, a qualquer exigência que lhe é

feita.”

Esta é a definição de Hans Selye (1956), significando que o indivíduo está sujeito a
stress na sua interação com o meio envolvente – relação com o trabalho e com as pessoas – o
qual provoca no indivíduo uma necessidade de adaptação a tais exigências – agentes
stressores.

3. Fontes, Sintomas e Custos do stress

O estado de stress no indivíduo é fundamentalmente originário no próprio, a partir de

uma função cognitiva designada perceção. Este mecanismo é responsável, por sua vez, por
um conjunto de sinais físicos e psicológicos – os sintomas de stress.
Embora se possam identificar de forma objetiva muitas fontes de stress, sabe-se que é a
forma como o indivíduo perceciona tais informações que é efetivamente originária do estado

3
de stress, o que se manifesta por determinados sintomas. Estes, por sua vez, estão
relacionados com as estratégias que cada um adota para lidar com o stress (coping).
O stress nas organizações emerge, quer por causas internas (que apenas têm que ver com o
individuo, enquanto pessoa), quer por causas externas (condições a que o individuo está
sujeito). Estas causas, quer internas, quer externas, são normalmente denominadas fontes de
stress.

As fontes internas ao indivíduo são as exigências ou as pressões que ele exerce sobre
si próprio, como, por exemplo: O seu sentido de responsabilidade, A sua obrigação, O seu
perfeccionismo, A sua culpabilização, O seu autocriticismo.

As fontes externas são as exigências ou as pressões de que o indivíduo é alvo, tais

como: A carga de trabalho, A responsabilidade por pessoas ou materiais, As pressões
financeiras, familiares, ambientais, etc.

Se, no inicio dos estudos sobre o stress, o controlo das fontes era considerada a
melhor forma de gestão de stress nas organizações, atualmente, tornou-se mais claro que,
independentemente da fonte que origina stress no individuo, é a forma como este a
perceciona que está verdadeiramente na origem do stress. Ou seja, o que é fonte de stress
para um indivíduo poderá não ser para outro.
Todavia, independentemente de existir a mediação da perceção individual, existe um
conjunto de condições que são mais causadoras de stress do que outras.
É no diagnóstico e na gestão destas fontes, que são percecionadas como as causas de
stress, que assenta a gestão do stress nas organizações. As fontes, ao serem geradoras de
stress, manifestam-se em sintomas. Sintomas esses que geram custos para a organização.

A complexidade deste processo torna-se maior quando os próprios sintomas são por si
geradores de novas fontes de stress e, portanto, geradoras de stress, dando origem a novos
sintomas.

Identificaram-se determinadas áreas como fontes de stress que seguidamente se

apresentam:

o Características físicas do meio ambiente de trabalho: Poluição atmosférica,

Sonorização, Temperatura, Humidade, Pressão atmosférica, Design homem máquina;

4
 o Variáveis associadas ao tempo: Mudanças no fuso horário, Horas extras e
prolongamento do horário normal de trabalho, Pressões relacionadas com tempo de execução
das tarefas, Limites de prazo para entregas;

o Características organizacionais, sociais e enquadramento: Cultura e clima

organizacional, Ritmos de trabalho, Rotinas, Responsabilidades, Iniquidade nas recompensas
salariais, Impossibilidade de progressão na carreira, Ambiguidade, Ausência de autonomia,
Más relações de trabalho;

o Mudanças no trabalho: Despedimentos ou demissões, Mudanças nas funções, Excesso

de promoções, Incapacidade para o controlo, Mudança no funcionamento organizacional, ou
Total ausência de mudança;

o Papel desempenhado na organização: Ambiguidade de papéis (falta de clareza),

Responsabilidade, Problemas de comunicação e Ausência de feedback.

o O stress extra trabalho. Nem sempre o stress sentido pelos trabalhadores de uma
organização tem origem na Empresa onde trabalham. Muitas vezes, eventos extra
profissionais sentidos pelos indivíduos como stressantes podem vir a manifestar-se no
contexto profissional, embora a organização seja alheia a essas situações: Crises familiares,
Conflitos sociais, Acontecimentos de grande impacto na vida pessoal, como a morte de um
parente próximo, a doença de um familiar, uma divida por pagar, a compra de uma casa, ou
ainda Exigências inerentes a papeis sociais desempenhados como o de esposa/marido ou
pai/mãe.

São algumas das fontes de stress extra profissionais que podem vir a manifestar-se na
organização com um forte impacto nos custos visíveis e ocultos que esta suporta.
O stress deve ser entendido como uma resposta do indivíduo face a estímulos
perturbadores do meio ambiente.
Esta resposta é a exigência de se adaptar a uma nova situação, e esta adaptação
manifesta-se sob a forma de sintomas físicos, comportamentais e emocionais.
A diferença de resposta, ou seja, de reação ou comportamento, estará na perceção que o
indivíduo tem sobre o acontecimento gerador de stress e na emoção que associa à sua
resposta adaptativa.
É errada a ideia de que stress é algo negativo (designado distress), senão vejamos: face à
excitação de uma viagem há muito desejada, face a uma merecida promoção na carreira,
perante a surpresa de ver o(a) apaixonado(a), ou a alegria do reencontro de um familiar
querido há muito distante, o organismo entra em stress. Existe, portanto, nestas situações
agradáveis, um estímulo do meio indutor de uma perturbação no organismo, à qual este terá
que se adaptar – daqui o stress. Trata-se, no entanto, de um estado de stress positivo
(designado eustress), pois é acompanhado por um estado emocional positivo.

4. O Desafio ou Stress positivo

5
 No mundo do trabalho é cada vez mais frequente ouvirmos as pessoas dizerem que
precisam de estar em stress para conseguirem trabalhar melhor, ou iniciar uma tarefa, ou
para serem mais eficazes.

Estará então o stress relacionado com os níveis de desempenho dos indivíduos e com os
resultados das organizações? Está com certeza.

Ao nível do indivíduo é evidente que um estado de extremo stress – negativo ou positivo –

leva a uma baixa de produtividade, de qualidade de desempenho e a um menor
aproveitamento do próprio potencial.

Existe, no entanto, um nível ótimo de stress – positivo – que é desafiante para o indivíduo,
estimulante, motivador, portanto, indutor da ação.

Está de acordo com a definição de stress a ideia de que este tem que estar presente para
exercermos uma atividade.

Porquê? Porque o estado psicofisiológico de qualquer organismo vivo é inerente à

presença do stress. Na realidade, nunca nos livramos deste estado de stress, a não ser com a
morte…! Estados de apatia, inércia, frustração, desânimo, são também de stress – negativo –
inibidores da ação e da qualidade do raciocínio. No extremo oposto, estados de raiva, revolta,
irritabilidade, agressividade, agitação, levam à baixa de qualidade do raciocínio, a decisão e
reações precipitadas e imponderadas, a iniciar muitas tarefas e terminar poucas e a uma
hiperatividade, resultante num baixo nível de desempenho.

A linha que divide o nível ótimo de desempenho é a que divide o ’desafio’ (estado de
stress positivo) do stress negativo.
Cabe a cada indivíduo e às organizações a responsabilidade de desencadearem
mecanismos facilitadores da promoção de situações desafiantes e de mecanismos redutores
de situações de excessivo stress ou, de falta de desafios.

6
 Para uma eficaz gestão do stress cada indivíduo e cada organização de trabalho deverá
por começar por um diagnóstico cuidado sobre: o que está a originar o stress? Que sinais e
sintomas estão presentes? Quais os prejuízos desta situação?
Decorre daqui que, antes de adotar estratégias para lidar com o stress nas organizações,
há que implementar sistemas de avaliação do stress na organização.
Esta avaliação pode ser complexa, pois o fenómeno inclui a avaliação do stress no
indivíduo – sintomas físicos, emocionais e comportamentais – e na organização – causas e
consequências do stress.
No entanto existem já vários instrumentos de diagnóstico e especialistas, aos quais os
responsáveis e técnicos de Recursos Humanos poderão recorrer.
Uma das formas de compreendermos o fenómeno do stress no ser humano, é a partir da
perspetiva, amplamente reconhecida na área científica, de o vermos como decorrente do
indivíduo. Existem quatro aspetos internos ao próprio indivíduo, fortemente relacionados com
a possibilidade de o levar a sentir mais ou menos stress: as suas características de
personalidade, a motivação, a sua experiência passada e as estratégias coping.

5. Respostas ao Stress

Distinguem-se três tipos de respostas ao stress: Fisiológicas, Psicológicas e

Comportamentais. Estas respostas estão inter-relacionadas, havendo muitas variáveis que
exercem um efeito de «almofada» ou que as podem agravar, quando há fontes de stress.

5.1. Respostas fisiológicas

Em 1958, Friedman, Rosenman e Carroll descobriram que o nível de colesterol duma

amostra de contabilistas subia quando se aproximava a data limite da entrega das declarações
de impostos, voltando depois ao normal.
Estas respostas incluem sintomas cardiovasculares (por exemplo: hipertensão, aumento
das pulsações, elevada pressão arterial ou aumento do colesterol), sintomas gastrointestinais
(por exemplo: úlceras gástricas e duodenal), dores de cabeça, sinusite, reumatismo e
alergias, aumento das catecolaminas, corticoesteroides e ácido úrico, para além da
contribuição para o aparecimento ou evolução do cancro. Os principais síndromas e doenças
associadas e/ou provocadas pelo stress ocupacional, podem-se verificar na seguinte tabela.

7
 5.2. Respostas psicológicas

Os sintomas psicológicos mais frequentes resultantes do stress ocupacional são a baixa

satisfação e baixo envolvimento com o trabalho, tensão, ansiedade, depressão, fadiga
psicológica, frustração, irritabilidade e burnout (esgotamento). Estas respostas podem
estender-se a respostas comportamentais, com consequências para o indivíduo como para a
organização.

5.3. Respostas comportamentais

Relacionam-se com a degradação do papel funcional, em termos de menor desempenho,

aumento da taxa de acidentes de trabalho e de erro, e maior consumo de álcool e drogas no
trabalho. Podem também traduzir-se em comportamentos agressivos, tais como o roubo e o
vandalismo, ou em comportamentos de fuga, como o aumento de absentismo e greves. A
nível mais pessoal pode levar a comportamentos prejudiciais para a saúde, como tabagismo e
consumo de cafeína.

6. Consequências negativas do stress

Do que foi exposto, facilmente podemos concluir que não só o stress é um facto da vida,
cada vez mais presente nas organizações modernas (com as suas exigências de produtividade,
eficiência de custos, orientação para o cliente e inovação), como tem consequências
negativas a nível individual e organizacional, que representam elevados custos para as
sociedades.

6.1. Consequências individuais

Como se depreende do capítulo anterior as consequências manifestam-se em termos de

saúde física e mental. Dado que o stress afeta o sistema nervoso, endócrino e imunológico do
organismo, pode causar doenças. Situação que ocorre quando se trata de situações muito
prolongadas, intensas ou frequentes, ou quando o indivíduo não possui recursos adequados de
adaptação e resistência.

8
 6.2. Consequências organizacionais

As consequências organizacionais do stress provêm das individuais, uma vez que as

organizações são compostas por pessoas, causando um significativo aumento de custos, quer
diretos quer indiretos.
Nos custos diretos, é obrigatório referir os decorrentes do aumento do absentismo, do
incremento da taxa de rotatividade (isto é, crescente percentagem de saídas de pessoas da
organização, voluntária ou involuntária), da quebra de performance dos trabalhadores, do
aumento do número de acidentes de trabalho e de erros de produção.
Os custos de saúde e o pagamento de indemnizações e as compensações por lesões
relacionadas com o stress também contam como custos diretos.
Os custos indiretos estão associados às reduções na motivação, no moral e na satisfação
no trabalho, à degradação das relações de trabalho, a falhas na comunicação e a erros na
tomada de decisão.
Apesar do reconhecimento generalizado do impacto negativo do stress nos indivíduos e
nas organizações, não tem havido um correspondente esforço por parte dos empregadores no
sentido de procurar perceber e de reduzir as causas do stress que induzem tais efeitos.
No entanto, existem diversos tipos de programas de gestão de stress, desenvolvidos com
vista à promoção das condições de vida no trabalho.

7. Programas de gestão do stress ocupacional

Os programas de gestão de stress podem ser individuais ou organizacionais. O programa

individual destina-se a ajudar as pessoas que já estão a sofrer de stress, enquanto que o
organizacional atua numa perspetiva mais preventiva, reduzindo os stressores, reais ou
potenciais.
As estratégias de gestão de stress são classificadas pela sua diferenciação ao nível da
intervenção (primária, secundária e terciária). Os programas organizacionais enquadram-se
normalmente nas intervenções primárias, enquanto que as individuais se dividem pelas
secundárias e terciárias, podendo haver uma sobreposição já que não existe uma
exclusividade de categorias.

9
 7.1.1. Intervenções primárias

As intervenções primárias têm um carácter organizacional, estas orientam-se pelo

princípio de que as consequências negativas do stress podem ser combatidas através da
eliminação, ou redução, das fontes de stress do ambiente de trabalho, minimizando as
pressões colocadas sobre os empregados.
Para melhor satisfação das necessidades dos empregados, a importância das intervenções
primárias é colocada na mudança do ambiente físico ou sociopolítico.
Exemplo dessas intervenções é a reestruturação de unidades organizacionais, as
mudanças no processo de tomada de decisão (exemplo: introdução de uma maior participação
dos empregados), o enriquecimento funcional (permitindo maior autonomia e controlo dos
empregados sobre o desempenho das suas tarefas), a reorganização das linhas de autoridade,
o redesenho do layout físico, o estabelecimento dum sistema de compensação com maior
equidade. No entanto há algumas intervenções primárias mais dirigidas aos empregados
individualmente ou em grupo, como o desenvolvimento da competência de gestão individual
do stress ou programas de prevenção da saúde (incluem check-ups médicos ou promoção do
exercício físico).

7.1.2. Intervenções secundárias

As intervenções secundárias são dirigidas aos empregados, individualmente ou em grupo,

e destinam-se a reduzir o impacto dos stressors organizacionais, e não, a reduzir os stressors.
Técnicas utilizadas nesta categoria passam pelo treino de relaxação, a meditação, o ioga,
o desenvolvimento de capacidades de gestão de tempo ou de resolução de conflitos.
Não sendo uma solução preventiva, este tipo de intervenções apresenta algumas
vantagens, nomeadamente a rapidez da sua implementação, o desenvolvimento de uma maior
flexibilidade dos trabalhadores e de novas competências para lidar com stressors que não
podem ser eliminados do trabalho.
A grande desvantagem passa pela possibilidade de se tornar apenas num atenuamento em
situações de stress estrutural, sem que as causas sejam realmente analisadas, reduzidas e
eliminadas. Com o tempo os riscos de exaustão ou esgotamento mantêm-se, com a agravante
de implicarem a passagem de uma parte significativa da responsabilidade para os
empregados, retirando-a da organização ou da sua gestão.

7.1.3. Intervenções terciárias

Esta intervenção tem uma perspetiva de «tratamento» e não de prevenção, dirige-se a

pessoas com problemas de saúde e de bem-estar, em resultado do stress ocupacional.
Recorre-se a programas de assistência aos empregados, que tipicamente envolvem
aconselhamento individualizado em termos de identificação dos stressors e estratégias de
coping, bem como o diagnóstico de potenciais efeitos negativos noutras facetas da vida,
nomeadamente na familiar.
As intervenções terciárias são cada vez mais subcontratadas a consultores externos à
empresa, garantindo por isso a confidencialidade e a proteção da privacidade do empregado.

10
 8. Os processos de intervenção na gestão do stress

Para assegurar a eficácia da implementação de intervenções de gestão do stress no

trabalho existem atividades de planeamento e sistematização. Para atingir esse objetivo
percorre-se três estádios distintos: diagnóstico, intervenção e avaliação.

O objetivo do diagnóstico, primeira fase, é averiguar quais os níveis de strain

existentes junto dos empregados da organização, bem como as suas principais causas e
fatores mediadores. Pode ser efetuado recorrendo ao uso de questionários, como o Indicador
de Stress Ocupacional (Occupational Stress Indicator - OSI; vide Cooper, Sloan & Williams,
1988), ou através de entrevistas, de observação, de diários e de indicadores objetivos (como
o absentismo ou taxa de acidentes).
Na segunda fase, o formato da intervenção tem que ser definido, consoante o
diagnóstico relativo às fontes de stress. A intervenção deve adotar uma perspetiva
transacional, ou seja, deve tomar em consideração a integração da multiplicidade de
interrelações entre stressors, variáveis mediadoras e consequências. A não consideração da
relação entre o indivíduo e o ambiente poderá invalidar a utilidade das intervenções, pelo
que o investimento não tem o retorno pretendido.
Na terceira etapa, procura-se verificar até que ponto foram alcançados os objetivos
pretendidos (avaliação), bem como os custos envolvidos. Os critérios de avaliação devem ser
específicos, mensuráveis pelos instrumentos utilizados na etapa de diagnóstico, e não apenas
uma melhoria do bem-estar geral.

Uma inadequada gestão de stress nas organizações é indutora de perdas de eficácia

organizacional e reflete-se claramente no plano de negócios da Empresa, pelos enormes
custos que acarreta. Por outro lado, o preconceito apresentado por alguns gestores que
afirmam que o stress é positivo, não o diferenciando de desafio, é uma das razões pela qual
esta problemática não tem sido alvo da atenção que merece, como um dos elementos críticos
na gestão de pessoas nas organizações.
O ciclo vicioso que se desenvolve numa organização, onde as fontes de stress não são
devidamente controladas, conduz a um permanente aumento de custos. Gerir o stress nas
organizações passa por, em termos curativos, uma adequada análise dos sintomas e
consequente diagnóstico e ação sobre as fontes de stress encontradas mas, em termos
preventivos, depende fundamentalmente de uma adequada Gestão dos Recursos Humanos.
Gerir os Recursos Humanos de forma a minimizar a perceção das pressões e exigências
como stressantes e, pelo contrário, permitir que sejam percebidas como desafiantes é a
condição fundamental da organização do desempenho do mindware instalado nas
organizações, incremento da aprendizagem organizacional e consequente vantagem
competitiva, ao mesmo tempo que se elimina o fator inibidor do “vírus” que é o stress.

11
 Parte II

Gestão de conflitos

- Conteúdos: Relações interpessoais e o conflito; Diferentes tipos de conflitos; Fontes e

rastilhos de conflito; Conflito enquanto processo; Estilos pessoais de gestão de conflitos;
Conflito como oportunidade; Guia para a navegação em situações de conflito: estratégias e
técnicas para potenciar uma atitude cooperativa nos outros.

1. Gestão de conflitos

1.1. A génese do conflito

Definição de Conflito

Conflito é uma situação em que dois ou mais objetivos pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Entende-se por conflito
a exacerbação de divergências entre duas pessoas com envolvimento emocional das partes.

Formas de conflito

Uma organização ou empresa é um local privilegiado de conflitos, isto porque, uma

empresa é um grupo que vive fenómenos sociais específicos (sendo um deles a relação que se
estabelece entre cada elemento do grupo) independentemente da sua estrutura hierárquica.
A empresa deve ser entendida como uma série de grupos e elementos em permanente
interação, operando nos vários níveis de uma hierarquia ou departamento.
Um grupo compõe-se de indivíduos com características de personalidade diversas e
por isso mesmo é natural que a vida em grupo provoque tensões, que se podem revestir de
formas diferentes, conforme os casos:

 Conflitos Intrapessoais
 Conflitos Interpessoais
 Conflitos Intragrupo
 Conflitos Intergrupo

8.1.1 Conflitos intrapessoais

Os conflitos intrapessoais estão relacionados com a interioridade do indivíduo e a sua

necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Podemos
identificar três variantes destes tipos de conflito:

Conflito Atracção-Atracção

Existe quando a pessoa está perante dois objetivos ou situações atraentes e ao

escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que ambas não podem ser concretizadas
simultaneamente.
Exemplo: A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em
conflito com o desejo e a necessidade de ter um filho e de ficar em casa para cuidar dele.

12
Conflito Repulsão-Repulsão
A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem dificuldade em
escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha difícil porque, não optar,
implica automaticamente que qualquer uma das situações se imponha.
Este tipo de conflito está relacionado com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolve toda a
problemática da clarificação dos valores pessoais.

Conflito Atração-Repulsão
A pessoa encontra-se perante dois aspetos da mesma situação e qualquer decisão tem
vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se referem à
existência de um objeto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que,
também, tem características negativas e desagradáveis.

1.1.2. Conflitos interpessoais

Este tipo de conflito surge entre indivíduos, devido a diferenças individuais de sexo,
valores, crenças, nível social, estatuto, cultura, etc., podendo ter, de modo geral, as
seguintes razões:

 Diferenças Individuais: As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças,

valores e experiências contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de
múltiplas maneiras. Em situações onde se demarque a diferença individual, as situações de
conflito são inevitáveis.

 Limitação dos Recursos: Nenhuma organização ou grupo possui todos os

recursos de que necessita. Os recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A justa
partilha destes recursos por todos os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar
decisões concretas: Quem ocupa este espaço?; Quem ocupa esse trabalho?; Quem obtém este
equipamento?; Quem será informado?; Quem tem o poder?; Quem pode utilizar o automóvel?;
Etc.

Em parte, são as limitações dos recursos que faz com que exista competição em
qualquer sistema. Sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem
divergências, porque há pessoas que se consideram sempre prejudicadas.

 Diferenciação de Papéis: Os conflitos interpessoais podem também surgir da

dificuldade em determinar quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa
não é aceite pelo outro, surge o conflito. Quando a entidade patronal e o colaborador estão
de acordo quanto a determinado trabalho que é preciso realizar, mas se a entidade patronal
fala em tempo suplementar para o realizar, o empregado pode não estar de acordo. O
empregado poderá não dizer que não, somente porque daí poderiam, posteriormente, advir
problemas para o seu desempenho profissional.

13
1.1.3. Conflitos intragrupo

A forma dos trabalhos e estrutura organizativa do grupo deve ser coerente e sempre
que possível reduzir as ambiguidades existentes no grupo, quanto a papeis e estatutos, tendo
que ser estes últimos devidamente definidos e coerentes entre si e o grupo.

1.1.4. Conflitos intergrupo

Muitas das causas de tensões surgem de forma externa ao grupo, tensões intergrupos
que se manifestam nas relações com outros grupos dentro da mesma organização, por vezes
com natureza diferente.
O conflito tem um papel positivo na organização. Cabe ao gestor ou lider geri-lo de
forma eficaz para a sua organização.

1.2. Estereótipos e preconceitos

O estereótipo é uma perceção rígida, enviesada das coisas e factos traduzindo-se em

atitudes comportamentais uniformes e inflexíveis. O Preconceito é pensar mal dos outros sem
suficiente fundamento.
É um julgamento prévio negativo dos membros de uma raça ou religião ou dos que
desempenham qualquer papel social significante que se mantém mesmo que os factos o
desconfirmem.
Segundo autores como Sherif (1953), os fatores que levam as pessoas a formarem
atitudes preconceituosas não são individuais, estão associadas ao facto de se pertencer a um
grupo.
O amor não vê defeitos como o ódio não vê qualidades.
Outras das causas apontadas como fator de conflito são as pressões resultantes do
jogo do papel de grupo. Isto porque o trabalho que o indivíduo desempenha na organização
leva-o a tomar decisões e a ter determinado comportamento por vezes de forma contigencial.
Também as formas de perceber a informação, a própria vivência, o modo de estar a
vivenciar a comunicação no grupo, leva o indivíduo a percecionar a realidade de modo
diferente, levando a mal entendidos e a conflitos; ter objetivos no grupo e nos elementos;
existir um estatuto individual que não é coerente com as suas aptidões e qualidades ou
atributos pessoais levando a sentimentos de insatisfação pessoal.
Um conceito importante para explicar o conflito entre dois ou mais grupos é o
conceito de identidade ou de grupo.
Sempre que os elementos de um grupo interagem coletivamente ou individualmente,
com outro grupo ou membros dele, em termos da sua identificação grupal, temos uma
instância de relações intergrupos.
Isto porque os grupos são diferentes uns dos outros devido às suas diferentes normas,
regras, crenças, valores, atitudes, papéis, etc., o que permite fazer categorizações de grupos
realizando modos operativos ao analisar a maneira de estar e de ser dos diferentes elementos
que interagem e se tornam interdependentes.

1.3. Porque ocorre o conflito

O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões: Disputa de papéis; Escassez de
recursos; Mal entendidos; Diferenciação de tarefas; Orientação diferente quanto ao tempo
necessário para a tarefa ou concretização dos objetivos; Estrutura e relações efetuadas.

14
 Dentro de uma organização, os conflitos podem surgir entre os diferentes grupos,
como por exemplo: o grupo de produção, de marketing, etc. É sempre necessário analisar a
dinâmica dos processos de grupo para averiguar qual é o processo causal e origem do conflito.
O conflito ocorre a diversos níveis: Latente, Percebido, Sentido, Manifesto, Desfecho.

Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis, competição.

Percebido - porque o conflito existe mas nenhuma das partes se incomoda ou manifesta
abertamente.
Sentido - porque as pessoas percebem o conflito, ficam aborrecidas, mas nada fazem para
modificar essa situação, gerando-se tensão e ansiedade.
Manifesto - dado que se assume o conflito, tornando-se agressivo e inadequado na resolução.
Desfecho - porque se pretende solucionar o conflito, levando a uma satisfação pessoal por
parte dos indivíduos.

1.4. Modos de lidar com o conflito: estratégia

1.4.1. Estratégias face ao conflito

Nos grupos onde existe muito conformismo, não existe criatividade estagnando a vida
no grupo.
As tensões são fator de ideias, progresso na concretização de soluções. É necessário
haver troca de ideias e um nível mínimo ideal de conflito para que a organização seja criativa
e competitiva.
Cabe ao líder melhorar as tensões e promover lideranças democráticas adequadas aos
contextos organizacionais e situações para que o diálogo entre todos impere no sentido de
haver respeito por si e cada um, nos seus valores pessoais e profissionais.

Duas dimensões são importantes para se resolver os problemas que levam ao conflito:
Cooperação e Assertividade.

Resolução de Conflitos: Estratégia

 Evitamento / Passividade: Adia-se o conflito e não se resolve, por medo,

insegurança, etc. Justifica-se quando:
- Questão menor
- O tempo resolverá
- Não há informação suficiente
- Assimetria de poder (situação imutável
- Outros resolverão o conflito melhor que nós

 Competição / Triunfar: Assim não se coopera. Cada um tenta atingir as suas metas.
Justifica-se quando:
- Emergência requer ação rápida
- Ações impopulares mas essenciais
- Auto-defesa, impedir os outros de acumular vantagens

15
  Acomodação / Submissão: Forma não assertiva, em que se negligencia os seus
objetivos e preocupações em favor do outro. Justifica-se quando:
- Situação emocionalmente explosiva
- Harmonia é muito importante para atingir resultados
- Conflito de personalidades dificilmente resolúvel

 Compromisso / Concessões: Posição intermédia entre a assertividade e a cooperação

em que cada grupo ou indivíduo faz concessões e negoceia. Justifica-se quando:
- Acordo é melhor para as partes do que não acordo
- Objetivos conflituantes impedem concordância com proposta integral da outra parte

 Colaboração / Cooperação: Satisfação mútua em enfrentar o conflito e solucionar o

problema, com alternativas que satisfaçam ambas as partes. É importante referir que cada
forma de lidar com o conflito tem a ver com o contexto e natureza da situação. É importante
treinar competências comportamentais para que se aumente o nível de repertório
comportamental do indivíduo para estes encontrarem a forma mais eficaz e pessoal de lidar
com situações conflituosas. O conflito é normal que aconteça. Visto que os indivíduos têm
modos de os resolver diferentes, o importante é encontrar soluções pois não existem receitas
feitas e prontas a aplicar nesta ou aquela situação. Justifica-se quando:
- Interdependência entre indivíduos
- Repartição de poder equilibrada
- Potencial de benefícios mútuos no longo-prazo

A Atitude Auto-Afirmativa

A atitude de auto-afirmação também pode ser chamada «assertividade». Este termo tem
origem no verbo «to assert» que significa afirmar.

 Sinais do estilo assertivo:

- Estar à vontade na relação frente-a-frente;
- Adotar uma postura verdadeira;
- Colocar as coisas muito claramente às outras pessoas;
- Procurar compromissos realistas;
- Negociar na base de interesses mútuos e não de ameaças;
- Não deixar que o “pisem”;
- Estabelecer uma relação com base na confiança, não manipulando.

O objetivo do estilo assertivo é minimizar as tensões interpessoais com:

- Respeito por si próprio;
- Respeito pelos pontos de vista dos outros;
- Estabelecimento de relações abertas.

16
Através de:
- Estabelecendo a sua própria escala de prioridades;
- Dizendo “não” sem ter necessidade de se justificar;
- Procurar aquilo que realmente deseja;
- Pedir explicações sempre que não percebeu alguma coisa;
- Tentar saber qual a imagem que os outros têm de si próprio.

 Situações que requerem uma atitude de assertividade no trabalho:

- Pedir um aumento salarial, uma promoção ou um dia livre;
- Admitir que não foi capaz de executar uma tarefa que lhe tinha sido pedida;
- Repreender um subordinado.

Requerem este tipo de comportamento porque:

- Dependem da pessoa com que se interage;
- Dependem também das circunstâncias.

Gestão de Conflitos e Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos A assertividade

leva a:
- Exprimir o que se pensa ou se sente, sem ambiguidades;
- Ser objetivo, elogiar os outros sempre que mereçam, elogiar-se a si próprio mesmo na
presença de terceiros;
- Exprimir o que se sente e pensa através da palavra, postura e gesto;
- Discordar. Contradizer e refutar as ideias do outro sempre que não se concorde com as
mesmas;
- Falar de forma direta;
- Improvisar sempre que necessário, desde que a opinião corresponda a ideias e sentimentos
honestos e verdadeiros;
- Manter com os outros, relações assentes na confiança mútua;
- Estar mais à vontade nas relações com os outros.

1.4.2. Efeitos positivos dos conflitos

• Desperta sentimentos e estimula energias

• Produz curiosidade e interesse pela melhoria
• Aumenta a coesão grupal
• Aumenta a motivação pelo desempenho do grupo
• Desperta a atenção para a existência de problemas
• Testa a balança do poder

Podem também ser encarados como aspetos positivos:

• Barómetro organizacional
• Desafio para novas soluções
• Regulador do poder

17
1.4.3. Efeitos negativos dos conflitos

• Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade

• Excesso de coesão leva à pressão para o conformismo e redução de liberdade
• Desvio de energia para a causa do conflito
• Ações de bloqueio e não cooperação com outra parte
• Gera distorções e alimenta as incompatibilidades

Podem também ser encarados como aspetos negativos:

• Alto nível de stresse
• Baixa produtividade e competitividade
• Comportamento distorcidos
• Perda de estatuto

As causas geradoras de conflitos surgem também e de forma acentuada nas atitudes

dos indivíduos, quando estes apresentam divergências de valores. Esta divergência de valores
pode estar associada a uma dimensão avaliativa do outro que se traduz por preconceito e a
outro nível cognitivo, que é o estereótipo.

1.5. Análise e objeto do conflito

Fases do Conflito
Para tentar solucionar os conflitos, deve sempre ter em linha de conta:
• A análise de cada situação é importante para encontrar a solução para o problema.
• Deve-se evitar que os conflitos ou as causas que mantêm os conflitos não se arrastem.
• Analisar os factos que estão na sua origem.
• O mesmo problema pode ter interpretações diferentes e cada um dos interlocutores
pode atribuir também valores diferentes, por isso é importante analisar os processos de
comunicação entre os elementos do grupo.
• Analisar os objetivos de cada interlocutor e os seus desacordos e métodos para atingir
as suas metas.
• Qual a natureza e discussão dos métodos.
• Os valores que cada elemento apresenta sobre os mesmos factos e realidade do
problema.

Um conflito tem as seguintes fases:

• Incubação: Tomada de consciência da situação

• Consciencialização: Formalização da discordância
• Disputa: Discussão (agressiva) das razões que originam o conflito
• Eclosão: Radicalização das posições, guerra aberta

18
Gerindo Conflitos
Quando colocado numa posição de gestor do conflito:
• O primeiro passo deverá passar por uma abordagem da visão de cada uma das partes.
• A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma separada
e privada.
• Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.
• Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.
• Coloque-se numa posição de neutralidade.
• Procure despersonalizar o tema.
• Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflito.
• Não se limite a ouvir: Tente enquadrar o tema na forma como é visto.
• Aprofunde o interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.

1.6. Tipos de negociação

Negociação é o processo de tomada de decisão conjunta em cenário de interesses

conflituantes.

Tipos de Negociação:

 Ganho-Ganho

Numa negociação ganho/ganho ambas as partes pensam que conseguirão o que

pretendem. Por outras palavras, encontrou-se uma via que permite às duas pessoas atingirem
os seus objetivos. Nem sempre é possível que o conflito seja resolvido numa perspetiva de
vencedor/vencedor, no entanto os resultados estimulam que se aponte nesse sentido, não só

19
porque ambas as partes ficam satisfeitas, mas porque melhora o seu nível de entendimento e
relação.

 Ganho-Perda

Alguns conflitos não podem ser resolvidos a não ser por uma via de ganho-perda.
Conflitos em torno de factos engendram um vencedor. Similarmente, quando está em jogo um
resultado indivisível que é procurado por ambas as partes, (por exemplo uma promoção)
muito raramente se verificará outro desenvolvimento que não uma posição de
vencedor/vencido.

 Perda-Perda

Ocorre sempre que um conflito tem resultados negativos para ambas as partes. Como a
designação implica, as situações de vencido/vencido não satisfazem ninguém, contudo não
são tão invulgares como se poderia supor.

Na Negociação:

• Ouça com empatia

- Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem:
“Eu respeito-o como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos são importantes para mim
quer eu concorde com eles ou não”.

• Escuta ativa
- Estabeleça contacto visual
- Vá mostrando interesse na conversa
- Não use gestos que sirvam de distração
- Faça regularmente perguntas
- Tente parafrasear o seu interlocutor
- Não interrompa nem fale ao mesmo tempo

• Separe as pessoas dos problemas

- Qualquer negociado tem dois tipos de interesses: A substância a negociar e a relação
- Ponha-se no lugar “deles”
- “Salvar a face”: Concilie as suas propostas com os valores dos outros
- Comece por reconhecer e compreender as suas emoções e as dos outros
- Não reaja a explosões emocionais
- Ouça atentamente e tente compreender o que está a ser dito

• Centre-se em interesses e não em posições

- Por trás das posições opostas encontram-se interesses partilhados e compatíveis, bem como
interesses em conflito
- Tente saber “porquê?”
- Faça valer os seus interesses
- Reconheça e comunique que os interesses deles fazem parte do problema

20
2. Inteligência emocional na gestão de comportamentos

2.1. Emoções

Conceito de emoção

Etimologicamente a palavra “emoção” vem do verbo “emovere”, que significa “pôr

em movimento”. Nesta palavra está também contido o termo “moção”, que possui a mesma
raíz que a palavra “motor”. Podemos dizer que as nossas emoções nos põem em movimento,
que elas nos fazem agir, em suma, que elas são o motor dos nossos comportamentos.

As emoções na gestão das relações interpessoais

A importância das pessoas saberem lidar com as suas emoções em situações de tensão
da vida moderna tem gerado vários debates sobre inteligência emocional.
Aceites ou não, os conceitos sobre o controlo e aproveitamento produtivo das
emoções humanas causam polémica e geram mudanças no modo de compreensão das relações
das pessoas no trabalho e com as suas próprias vidas.
O norte-americano Daniel Goleman, jornalista e psicólogo, da Universidade de
Harvard, conseguiu acender ainda mais a polémica com o seu livro “Inteligência Emocional”.
A teoria revolucionária que redefine o que é “Ser Inteligente”, questiona o velho mito
de que devemos sobrepor a razão à emoção. Ela sugere a busca de um equilíbrio entre ambas
e, mais ainda, que é possível usar inteligentemente a emoção.
Goleman propõe no seu livro que podemos lidar com as emoções, assim como lidamos
com a matemática e a física, tendo maior ou menor talento segundo o nosso grau de Q. E.
(Quociente Emocional). Para ele, o conhecido Q. I. (Quociente de Inteligência Intelectual) é
insuficiente para determinar se alguém poderá ter sucesso ou não na vida, pois mede apenas
algumas das funções cerebrais, especialmente a capacidade de fazer conexões lógicas e
racionais. O psicólogo diz ainda que é preciso aprender a controlar e dominar pelo menos
parcialmente os impulsos negativos, como a ansiedade, melancolia, ira ou os ímpetos
repressores, e que as “pessoas precisam perceber emocionalmente a si mesmos e aos outros”.
Dessa forma, as tensões da vida moderna – como o risco de demissão, stresse,
mercado competitivo e falta de tempo para o lazer – são situações que tendem a alterar o
estado emocional de grande parte das pessoas, levando-as até ao seu próprio limite físico e
psíquico. O resultado é o desequilíbrio emocional. Percebendo a gravidade deste problema,
as empresas passaram a incorporar o auto-conhecimento, a autoconsciência, a empatia, a
auto-aceitação e a intuição como palavras de ordem, transformando os funcionários no foco
das atenções.

Todos possuem algumas habilidades emocionais. Certas pessoas têm um desempenho

excelente nessa área, enquanto outras não se dão tão bem. Não se assuste caso você perceba
que se encaixa nesta última categoria. A prática poderá ajudá-lo a ascender na escala da
inteligência emocional, que consiste de cinco aptidões:

• Conhecer os Próprios Sentimentos: Conhece os seus verdadeiros sentimentos? Um grande

número de pessoas não consegue definir sentimentos de amor, vergonha ou orgulho, nem a

21
razão para o surgimento dessas sensações indefinidas. As mesmas pessoas mostram-se
frequentemente incapazes de definir a intensidade das suas emoções, mesmo quando lhes
pedem para classificá-las como subtis, intensas ou esmagadoras. Se não for capaz de avaliar a
intensidade dos seus sentimentos, não poderá definir até que ponto esses sentimentos o estão
a influenciar, e àqueles que o cercam.

• Ser Dotado de Empatia: Reconhece os sentimentos dos outros? Compreende por que sentem
de determinada maneira? Identifica-se com a situação ou as motivações alheias? Empatia é a
capacidade de “sentir como” outras pessoas, de sentir as emoções dos outros como sentimos
as nossas. Quando temos empatia, as emoções alheias ressoam dentro de nós. Percebemos
intuitivamente quais são esses sentimentos, sua intensidade e suas causas. Para alguns é
difícil, mas outros são tão bons nisso que conseguem literalmente ler os sentimentos de
alguém como se fossem um livro.

• Aprender a Controlar as Próprias Emoções: Controla as suas emoções? Conhecer as

próprias emoções e as emoções dos outros não basta para alcançar a educação emocional.
Precisamos saber quando expressar as emoções e quando contê-las. Precisamos saber quando
e como a expressão emocional, ou sua ausência, influencia outras pessoas. Devemos aprender
a afirmar os nossos sentimentos positivos, tais como esperança, amor e alegria. E a libertar as
nossas emoções negativas, como a raiva, o medo ou a culpa, de maneira inofensiva e
produtiva, além de adiar a expressão das mesmas até um momento propício.

• Remediar Danos Emocionais: Sabe pedir desculpas? Na qualidade de seres humanos, todos
cometemos deslizes emocionais e magoamos pessoas. Contudo, devemos aprender a
reconhecer e a reparar aquilo que fizemos. Para tal, temos de assumir responsabilidades,
pedir perdão e procurar reparar. O que pode significar uma transformação da nossa atitude,
se esta magoar alguém? Não é uma tarefa fácil, mas, se não procurarmos colocá-la em
prática, os nossos erros envenenarão permanentemente os nossos relacionamentos.

• Integração de Tudo: À medida que ascende na escala da Educação Emocional, você

desenvolve uma aptidão que podemos chamar de “interatividade emocional”. Significa a
capacidade de estar em sintonia com os sentimentos daqueles que o cercam, sentir os seus
estados emocionais e interagir eficazmente com eles.

2.2. Inteligência emocional

Conceito de Inteligência Emocional

O termo inteligência emocional foi introduzido por Peter Salovey e Jonh Mayer, mas
foi Daniel Goleman quem divulgou o conceito.
Para Salovey e Mayer, a inteligência emocional compõe-se de uma série de aptidões
que servem para a apreciação e a expressão justa das próprias emoções e das emoções dos
outros e para utilizar a sua sensibilidade para se motivar, planificar e concretizar objetivos da
sua vida.
Goleman por seu lado explica que entre as características de inteligência emocional,
encontramos as aptidões que nos permitem motivarmo-nos a nós próprios e de se preservar
face à frustração, de controlar as nossas pulsações e de estar em condições para adiar as
nossas fontes de gratificação; de regular o nosso humor e fazer com que o stresse não nos
impeça de pensar, de ser empáticos e de manter a esperança na vida.

22
 Segundo a International Society of Applied Emotional Inteligence (ISAEI), a
Inteligência Emocional apresenta 10 características:

• O controlo emocional: compreender a controlar os seus sentimentos e gerir o seu humor;

• A auto-estima: ter bons sentimentos a seu respeito, independentemente das situações
exteriores;
• A gestão do stress: controlar o stress e criar mudanças;
• As aptidões sociais: ser capaz de se relacionar com os outros e ser empático;
• O controlo da impulsividade: controlar a sua impulsividade e aceitar adiar as suas
gratificações;
• O equilíbrio: manter o equilíbrio entre o trabalho e a casa, as obrigações e o prazer;
• As aptidões de comunicação: comunicar eficazmente com os outros;
• Gestão das suas metas e dos seus objetivos: fixar metas realistas em todas as esferas da
sua vida;
• A automotivação: motivar-se a si próprio na prossecução das suas metas, ser capaz de criar
energia interna;
• A atitude positiva: manter uma atitude positiva e realista mesmo quando nos momentos
mais difíceis.

Conclusão dos estudos

A um elevado QE corresponde maior sucesso profissional e satisfação.
A um elevado QE corresponde também um sistema imunitário mais resistente, mais saúde e
bem estar.

Tipos de Inteligência Emocional

Os cinco Tipos de Inteligência Emocional e algumas estratégias para a conquista de

uma melhor Inteligência Emocional em cada uma delas.

• Auto-consciência - conhecer as suas próprias emoções, reconhecendo um sentimento assim

que se manifeste, sendo capaz de distinguir entre sentimentos.

Examinemos a estratégia:
- Perceber a emoção do indivíduo;
- Reconhecer a emoção como uma oportunidade de intimidade e transmissão de experiência;
- Escutar com empatia, legitimando os sentimentos do indivíduo;
- Ajudar o indivíduo a nomear e verbalizar as emoções;
- Impor limites e, ao mesmo tempo, ajudar o indivíduo a resolver os seus problemas.

“A principal diferença entre um sábio e um tolo é que o tolo não é capaz de aprender com os
seus erros.” Provérbio chinês

“Todas as emoções são, em essência, impulsos para agir, planos instantâneos para lidar com
a vida que a evolução nos infundiu.” Daniel Goleman

• Administração do Estado de Espírito (disposição) - Lidar com os seus sentimentos de

maneira que se tornem apropriados às situações e que você reaja da forma apropriada.

23
- Mente Racional: denomina a parte de nossa mente que analisa, raciocina e aplica conceitos
elaborados pelo pensamento.
- Mente Emocional: denomina a parte de nossa mente que tem atitudes reflexas, reativas e
oriundas de vivências emocionais do passado não resolvidas pela mente racional.

O circulo de excelência assenta no pré-requisito de viver o presente acrescentando-

lhe recursos, além de usar mecanismos emocionais para resolver problemas emocionais o que,
per si é mais eficaz do que tentar resolver emoções usando apenas a mente racional.

“...a mente racional, é o modo de compreensão de que, tipicamente, temos consciência...

capaz de ponderar e refletir. Mas junto desse existe outro conhecimento impulsivo e
poderoso, embora às vezes ilógico - a mente emocional.” Daniel Goleman

• Auto-motivação - a habilidade de criar sinergias (somar todas as partes acrescentando um

valor maior que o valor unitário de cada uma delas) entre os seus sentimentos e direcionar-se
para uma meta, minimizando a falta de auto-confiança, da inércia e da impulsividade.

Com relação a esta terceira área domínio, mencionamos duas técnicas que apresen-
tam recursos úteis para a auto-motivação.

- A primeira e a mais simples de todas é a técnica que consiste em dividir uma grande tarefa
em tarefas menores de execução mais fáceis, evitando sentimentos de ansiedade, stress e
frustração;

- A segunda técnica é denominada de pirâmide invertida que simplesmente cria prioridades

nas tarefas diárias, não em função de sua importância ou urgência mas sim em função do
desgaste emocional implícito em cada uma delas (que, necessariamente, será diferente de
pessoa para pessoa, em função de suas preferências emocionais).

“...as memórias emocionais podem ser guias imperfeitas para o presente.” Daniel Goleman

“Essas duas mentes, a emocional e a racional, operam em estreita harmonia na maior parte
do tempo, entrelaçando os seus modos de conhecimento para nos orientar no mundo.” Daniel
Goleman

• Empatia - reconhecer sentimentos nas outras pessoas, entrando em sintonia com as suas
manifestações verbais e não-verbais.

Para melhorar as nossas interações e a nossa perceção das manifestações verbais e

não verbais das outras pessoas, podemos recorrer a:

- Flexibilidade - considerar que a nossa resposta é a consequência do nosso processo de

comunicação.

- Sistemas Representacionais - ficar atento ao sistema representacional prevalecente no

nosso interlocutor.

- Adotar a Repetição Empática - uso de termos e expressões comuns ao interlocutor.

24
• Gestão dos Relacionamentos - a habilidade de nos relacionarmos com os outros; resolução
de conflitos; negociação; coesão de grupo.

Esta provavelmente é a mais sensível das áreas abordadas pela inteligência emocional
e exige um tratamento estratégico mais amplo.

“Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que conhecem e

lidam bem com os próprios sentimentos, e lêem e consideram os sentimentos das outras -
têm vantagens em qualquer campo da vida, seja nas relações amorosas e íntimas, seja
assimilando as regras tácticas que governam o sucesso na política organizacional.” Daniel
Goleman

“As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem
satisfeitas e serem eficientes nas suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam a
sua produtividade; as que não conseguem exercer algum controle sobre a sua vida emocional
travam batalhas internas que prejudicam a sua capacidade de se concentrarem no trabalho e
pensar com clareza.” Daniel Goleman

Emoções e Razão dos Comportamentos

Contrariando as ideias até agora existentes, surge o conceito de que a inteligência

não se limita à razão, ao pensamento dito racional, claro e lógico como afirmava Descartes,
sendo fundamental analisar qualquer questão com um nível adequado de emoção, ou seja,
segundo a perspetiva, conforme refere Goleman, de que “uma visão da natureza humana que
ignore o poder das emoções é tristemente míope”.

2.3. Componentes da inteligência emocional

A Inteligência Emocional consiste na habilidade de enfrentar e resolver com sucesso

uma situação emocionalmente instável, controlando as emoções para que elas trabalhem a
nosso favor. Não deixar que estas dominem os nossos atos e pensamentos, fazendo com que
tomemos decisões inadequadas ou irracionais.
A nossa inteligência funciona de uma forma integrada, o nosso cérebro é composto por
duas partes: o lado esquerdo, que trata da capacidade de raciocínio lógico, conhecido também
como Q.I. (Quociente Intelectual), e o lado direito é responsável pelas emoções e que
conhecemos como Q.E. (Quociente Emocional). Acontece que somente um elevado nível de
Q.I. não garante o nosso sucesso profissional, nem tão pouco pessoal. Além do conhecimento
técnico, idiomas, formação escolar, o profissional de sucesso terá que saber lidar com o ser
humano e respeitá-lo.

Distinguem-se 5 componentes particulares numa emoção:

• Modificações fisiológicas como a aceleração do ritmo cardíaco, o aumento da tensão
arterial, a transpiração, a secura da boca, as tensões musculares, etc. Estas modificações
fisiológicas podem tomar duas orientações, seja a ativação ou a inibição. Um conjunto de
estruturas nervosas endócrinas entram em jogo.

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• Sensações agradáveis ou desagradáveis como a alegria, o prazer, a repulsa, a dor, a
calma, a apatia, etc. Todas as emoções têm um cariz agradável ou desagradável. Estas
sensações são asseguradas por zonas cerebrais que foram identificadas como zonas de prazer
ou desprazer. São estas sensações agradáveis ou desagradáveis que orientam os
comportamentos, no sentido de procurar as primeiras e evitar as segundas.

• As expressões faciais e corporais como o sobrolho franzido, os olhos semicerrados, os

maxilares e os músculos tensos, os ombros projetados para trás, etc. Todas as emoções são
acompanhadas por um conjunto de expressões do rosto e do corpo. Estas expressões são
segundo Paul Ekman, universais, ou seja, qualquer que seja a cultura, a cor da pele, ou a
origem étnica, podemos reconhecer uma expressão de medo, de ira, de tristeza, de alegria,
de repulsa ou de surpresa. A expressão das emoções serve de sistema de comunicação dos
nossos estados de espírito.

• Os comportamentos adaptativos como a aproximação ou o afastamento, a fuga ou a luta, a

ternura ou a agressão, etc. As emoções desencadeiam, de algum modo, diversos
comportamentos que servem para garantir a nossa sobrevivência. De facto é indispensável
fugir face a um agressor ou atacar para nos defendermos quando é necessário. As emoções
estão diretamente associadas a comportamentos específicos.

• Uma avaliação cognitiva que passa pelos nossos valores, ideais e princípios, destina-se a
determinar se a situação que se desenrola é aceitável ou inaceitável, correta ou incorreta,
justa ou injusta, bela ou feia, etc. As avaliações cognitivas estão sempre presentes e
associadas às emoções. Esta avaliação cognitiva é adquirida por processos de socialização,
pela cultura e pelos valores que encarnamos, etc.

2.4. Quadro de competências

• Competência Pessoal: Estas competências determinam como nos gerimos a nós próprios.

• Autoconsciência: Conhecer os nossos estados internos, impulsos, recursos e intuições.

- Autoconsciência emocional: Reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos
- Auto-avaliação precisa: Conhecer as próprias forças e limitações
- Autoconfiança: Confiança nas capacidades e valores próprios

• Auto-regulação: Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos.

- Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos
- Inspirar confiança: Conservar padrões de honestidade e integridade
- Ser consciencioso: Assumir responsabilidades pelo desempenho pessoal
- Adaptabilidade: Flexibilidade em lidar com a mudança
- Inovação: Sentir-se à vontade e aberto a novas ideias, abordagens e informação

• Motivação: Tendências emocionais que orientam ou facilitam o cumprimento de objetivos.

- Vontade de triunfar: Lutar por se aperfeiçoar ou atingir um padrão de excelência
- Empenho: Alinhar com os objetivos do grupo ou organização
- Iniciativa: Estar preparado para aproveitar oportunidades
- Otimismo: Persistência na prossecução dos objetivos apesar dos obstáculos e reveses

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• Competência Social: Estas competências determinam a forma como lidamos com as
relações.

• Empatia: Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros.

- Compreender os outros: Ter a perceção dos sentimentos e das perspetivas dos outros e
manifestar um interesse ativo nas suas preocupações
- Desenvolver os outros: Ter a perceção das necessidades de desenvolvimento dos outros e
fortalecer as suas capacidades
- Orientação para o serviço: Antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos
clientes
- Potenciar a necessidade: Cultivar oportunidades com diferentes tipos de pessoas
- Consciência política: Ler as correntes emocionais e as relações de poder num grupo

• Competências sociais: Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros.

- Influência: Exercer táticas eficazes de persuasão
- Comunicação: Ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes
- Gestão de conflitos: Negociar e resolver desacordos
- Liderança: Inspirar e guiar grupos e pessoas
- Catalisador da mudança: Iniciar e gerir a mudança
- Criar laços: Alimentar relações instrumentais
- Colaboração e cooperação: Trabalhar com outros para objetivos comuns
- Capacidade de equipa: Criar sinergias de grupo na prossecução de objetivos coletivos

“ Quando os homens fracassam, o que lhes faltou não foi inteligência: foi paixão” Struther
Burt

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Bibliografia

Chabot, Daniel - Cultive a sua inteligência emocional, Ed. Pergaminho, 2000

Estrangeiro, António - Saber lidar com as pessoas, Presença, Lisboa, 1992
Fachada, M. Odete - Psicologia das Relações Interpessoais, Rumo, Lisboa, 1992
Goleman, Daniel - Inteligência emocional, Ed. Temas e Debates, 1997
Kindler, Herbert S. - A gestão construtiva dos desacordos, Monitor, Ed., Lisboa, 1991
Maccio, Charles - Animação de Grupos, 4º Ed., Moraes, 1997

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