Trabajo Especial de Grado

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
NÚCLEO PORTUGUESA EXTENSIÓN ACARIGUA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN

SU DESEMPEÑO GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA VENEZOLANA.
Autor: Víctor A. Pereira

Tutora: Dra. PhD. Edumar León Cordero
i

SU DESEMPEÑO GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

de Magister Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos

Tutora: Dra. PhD. Edumar León Cordero
Acarigua, Abril de 2018
ii
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Edumar Lourdes León Cordero, titular de la C.I. V-16.139.440 en mi

condición de tutor, del Trabajo de especial de Grado titulado: GESTIÓN POR
COMPETENCIAS PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN SU DESEMPENO
GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA.
Presentado por el ciudadano: Víctor Asdrubal Pereira titular de la C.I: V-
15.582.581 para optar al grado académico de: Magister en Gerencia de
Recursos Humanos. Ha sido leído y considero que cumple con los requisitos
exigidos por esta Universidad y reúne los méritos suficientes para ser
sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
A los días del mes de Abril de 2018.
________________________
Tutor
Dra. PhD. Edumar Lourdes León Cordero
AGRADECIMIENTO
iii
Primeramente a Dios, porque siempre tiene el tiempo perfecto para todo,
por brindarme la oportunidad de alcanzar una meta mas, dándome la
sabiduría, el entendimiento y la paciencia necesaria para cumplir con los
objetivos planteados.
A mi Casa de estudios Universidad Politécnica de las Fuerzas

Armadas (UNEFA) Núcleo Acarigua Estado Portuguesa, por abrirme sus
puertas al conocimiento y poder tener el honor de realizar mi Trabajo de
Grado en tan digna institución.
A mi tutora Dra. PhD. Edumar Lourdes León Cordero, por su apoyo y

colaboración al ayudarme en este camino con sus sabios consejos,
conocimientos y tener la oportunidad de compartir con excelente profesional.
A mi Jurado, por sus orientaciones en la realización de la tesis, que

demuestran excelencia profesional, además de ser tan pacientes en la
realización de este trabajo, incondicionales y tolerantes conmigo, gracias por
su extraordinaria asesoría.
A todos los profesores de post grado, administrativos y directivos

de la UNEFA Núcleo Portuguesa que me acompañaron durante mi trance
por la institución, dándome las herramientas necesarias para crecer
profesionalmente.
A los funcionarios militares gerentes, directivos, coordinadores de

las empresas administrativas públicas venezolanas del estado
Portuguesa, por ser mi instrumento y mi fortaleza en esta investigación,
porque sin ellos no podría ser realidad este sueño. Gracias.
DEDICATORIA
iv
A Dios por sobre todas las cosas, por protegerme en todo momento y
lograr mantener la fe que me impulsa a lograr las metas trazadas.
A mis Hermosa Madre, por darme su incondicional apoyo y confianza

en todo momento, por ser esa luz que tuve encendida a lo largo de toda mi
carrera, y por ser mi mayor ejemplo en la lucha para alcanzar mis metas.
A mi Compañera sentimental, porque con su amor, comprensión,

confianza y felicidad me ha dado la fortaleza que necesito para triunfar.
A todos mis familiares, por brindarme el apoyo que necesite a lo largo

de este proceso en especial a mi Hermano Yuri Fidel Pereira.
A todas las personas maravillosas, quienes compartieron sus

conocimientos para hacer posible la realización de este trabajo investigativo.
A la Periodista y Educadora, Isabella San Vicente, que con sus

valiosos aportes logro dar un repentino giro a este Hermoso Trabajo de
Grado, para poder entender a fondo que no todos estamos consumidos por
el mundo.
A la Mujer, que una vez me dijo párate y anda a clases, no sigas

perdiendo el tiempo que esta oportunidad no se te a presentar de nuevo.
ÍNDICE GENERAL
pp.
v
APROBACIÓN DE TUTOR………………………………………………….. iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………. iv
DEDICATORIA……………………………………………………………… v
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………… vi
LISTA DE CUADROS ………………………………………………………. viii
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................ x
RESUMEN ..………………………………………………………………….. xii
INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………..…….……………. 3
Objetivos de la Investigación.......................................................... 16
Objetivo General ....................................................................... 16
Objetivos Específicos ............................................................... 16
Justificación …. ............................................................................ 16
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación .................................................. 20
Bases Teóricas .............................................................................. 26
Bases Legales…………….…………………………………………… 53
Operacionalización de Variables…………………….……………… 58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación………………………………………. 59
Tipo de Investigación…………………………………………………. 59
Diseño de la Investigación………………………………………….. 60
Población y Muestra………………………………………………….. 51
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos…………............ 64
Validez ………………….……………………………………………… 65
Confiabilidad…………………………………………………………… 66
Procedimiento…………………………………………………………. 67
Técnica de Análisis de Datos………………………………. ………. 67
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Presentación y Análisis de los Resultados………………………… 68
Fundamentacion Teórica
vi
Presentación................................................................................... 84
Justificación…………………………………………………………….. 85
Fundamentación Teórica……………………………………………… 86
Objetivos de la Propuesta …………………………………………… 88
Estructura de la Propuesta…………………………………….……… 88
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………..…………………………… 96
Recomendaciones…………………………………………………… 98
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 99
ANEXOS……………………………………………………………………… 103
A Instrumento aplicado a los Gerentes.…………….......................... 104
B Formatos de revisión y validación................................................... 108
C Confiabilidad ……………………………….……………………......... 112
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de las Variables……………………… 58
2 Distribución de la Población……………………………… 62
3 Distribución de la Muestra………………………………… 64
4 Tabla de Coeficiente según Alpha de Cronbach……….. 67
5 Distribución de frecuencias y porcentajes en función a

las opiniones de los encuestados con relación a la
Variable Gestión de Competencias, dimensión
competencias y formación e indicadores perfil,
habilidades y destrezas…………………….……………... 69

Variable Gestión por competencias, dimensión
formación e indicador nivel de capacitación……………. 73

Variable Desempeño Gerencial, dimensión desarrollo e
indicador planes y programas…………………………. 77

Variable Desempeño Gerencial, dimensión desarrollo e
indicador Cargos y tiempo………………………………. 80
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1. Representación de la distribución porcentual en función a

las opiniones de los encuestados con relación a la Variable
Gestión por Competencia, dimensión competencias y
formación e indicadores perfil, habilidades y destrezas....... 70

Gestión por Competencias, dimensión proceso de trabajo e
indicadores rendimiento, efectividad y eficiencia……………. 74

Desempeño Gerencial, dimensión desarrollo de los puestos
e indicadores planes y programas…………………………… 77

Desempeño Gerencial, dimensión rotación y fijación e
indicadores cargos y tiempo…..………………….…………... 81

ix

SU DESEMPENO GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN

Tutora: Edumar León C.
Año: Abril, 2018
RESUMEN
La presente investigación estuvo enmarcada en un estudio de campo de

carácter descriptivo bajo la modalidad proyecto especial, bajo el diseño no
experimental. La misma se estructuró en dos (2) fases: diagnóstica y diseño,
su objetivo general fue proponer la gestión por competencia para el
funcionario militar en su desempeño gerencial en la administración pública
venezolana, la población estuvo constituida por cien (100) funcionarios
militares de la administración pública venezolana del estado Portuguesa. La
muestra quedó conformada por los veinticinco (25) funcionarios militares, se
tomo el 30% de la población por ser representativa bajo el criterio del
muestreo intencional. Asimismo para la recolección de datos se utilizó la
encuesta estructurada en forma de cuestionario con diez (10) ítems, con
opción de respuesta múltiples: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca, el instrumento de recolección de datos fue validado por
expertos, la confiabilidad se realizó bajo el estadístico Alfa de Cronbach,
cuyo valor fue de 0,84 considerado de alta confiabilidad. Los resultados
obtenidos fueron realizados cuantitativamente por medio de la estadística
descriptiva. Para concluir luego de la obtención de los resultados, los
organismos en estudio no practican los perfiles de puestos y las listas de
competencias requeridas para elegir a los gerentes. Los resultados
obtenidos, definen claramente la necesidad de implantar un sistema de
gestión de desempeño por competencias para mejorar el desempeño
gerencial, debido a que se evidenció la falta de perfiles de puestos. Se
recomienda tomar en cuenta los lineamientos recomendados en la presente
investigación los cuales mejorarán la acción empresarial de recursos
humanos.
Descriptores: gestión por competencias, desempeño gerencial,

administración pública.
x
INTRODUCCIÓN
Se infiere que hoy día las organizaciones deben subrayar la importancia

estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas
competitivas sostenidas; por tal razón resulta imprescindible contar con
profesionales capaces de aportar valor al negocio. La vida de las
organizaciones están estrictamente ligadas a su recurso más importante y
fundamental: las personas que ponen su profesionalismo al servicio de la
misma.
De la misma manera, toda organización debe estar ubicada dentro de

un contexto social y funcional con base a la capacidad que tiene de captar y
administrar racionalmente el talento humano, debido a que las empresas se
ven cada vez más presionadas de implantar planes y estrategias en entornos
rápidamente cambiantes, las nuevas tecnologías, tendencias sociales que
están surgiendo hoy en día producen un fuerte impacto sobre la forma en
que las empresas captan, planifican, evalúan, gestionan y desarrollan a su
personal con el fin de alcanzar sus metas. Por lo descrito, es necesario
destacar que de acuerdo con las exigencias del mercado, es decir, la
competitividad, globalización, nuevas tecnologías, entre otras, las
organizaciones deben adoptar nuevas estrategias que permitan desarrollar
actividades en equipos de trabajo para lograr los objetivos trazados.
En torno a esto, la competencia se establece como una capacidad

efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. Por tanto, el desarrollo gerencial basado en la competencia no
es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad
real y demostrada. En este sentido, las organizaciones están llamadas a
desarrollar al máximo, en las personas, las competencias que pueden
1
determinar su lugar en el mundo empresarial. La gestión por competencias
en las organizaciones es una estrategia nueva en el desarrollo y manejo del
recurso humano, la formación basada en la competencia laboral permite
resaltar la calidad de los empleos, detallando la calidad y la capacidad del
individuo.
El objetivo principal de un sistema de gestión por competencias es crear

ventajas competitivas para la organización, y permitir la adaptación al cambio
a través de sistemas de gestión vinculados. En el caso de la presente
investigación se estudiara como la gestión por competencias pudiera ser una
alternativa para enriquecer el perfil profesional del personal militar que debe
asumir responsabilidades como gerente en la administración pública
venezolana.
En este sentido, el tema principal a tratar en esta investigación, se

basa en proponer la gestión por competencia para el funcionario militar en su
desempeño gerencial en la administración pública venezolana. De esta
manera, la investigación quedó estructurada de la siguiente forma: El
Capítulo I denominado el Problema, se aborda la situación objeto de estudio,
delimitada por los objetivos que se persiguen y la exposición de las razones
que justifican y le dan importancia al estudio; en el Capítulo II se establece el
marco teórico, donde se relacionan algunas investigaciones que realizadas
en otros escenarios; constituyen los antecedentes, bases teóricas y bases
legales que sustentan el objeto investigación y permiten demarcar las
dimensiones que encausan el estudio.
El Capítulo II representa el Marco Metodológico, muestra la naturaleza

del estudio, los sujetos de estudio, utilización de la encuesta como técnica y
el cuestionario como instrumento de recolección de datos, procedimiento
asumido para efectuar la investigación y las técnicas para llevar a cabo el
análisis de los datos.
2
El Capítulo IV está constituido por el Análisis e Interpretación de los
Resultados, se presentan cuadros y gráficos en función de las dimensiones
del estudio, el correspondiente análisis e interpretación de las frecuencias y
porcentajes de manera comparativa entre los datos de los discentes de la
referida institución.
El Capítulo V está dirigido a anunciar las Conclusiones y

Recomendaciones en función de los objetivos de la investigación y los
aportes a otros estudios. Mientras que el Capítulo VI hace referencia al
diseño de la propuesta. Por último, se presentó la lista de bibliografía
utilizada para realizar el estudio y el compendio de anexos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
3
Después de la revolución industrial, bajo el paradigma racional, se
concibe la organización como un sistema cerrado, altamente estructurado,
susceptible de una rígida planificación y control, además administradas
desde el punto de vista de la permanencia, en donde la estabilidad era la
norma y los cambios que se producían eran la excepción. Es por ello, que las
empresas han tenido la necesidad de volverse más flexibles, reinventarse
sobre sus mismas bases y valores para así poder subsistir, mejorando sus
deficiencias y reforzando sus fortalezas utilizando criterios como la
especialización de las tareas realizadas, la división del trabajo por áreas
comunes, estableciendo procedimientos y normas que permitan atacar
cualquier eventualidad presentada.
Vale destacar, que el éxito organizacional depende cada vez más de

una gerencia eficaz de los recursos humanos, entendiéndose éste como el
elemento que hace ser diferente a una empresa, tanto en el sector público
como en el privado. En este sentido, la capacidad de los empleados, el
entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos; influye de manera
importante en el logro de los fines de una empresa, en el servicio que
proporciona a sus clientes, en su reputación y en la supervivencia como
organización en el mercado.
Es así, que los gerentes son determinantes en las organizaciones de

todos tamaños, pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el
desempeño con exactitud, fomentar al máximo mejorías en la productividad,
entre otras, de acuerdo con Chiavenato, (2010), considera:
…En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la

globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se
nota ciertas tendencias en las organizaciones exitosas a no
4
administrar personas ni recursos humanos, sino administrar con
las personas, a quienes se les ve como agentes activos y
proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o
artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales. Las personas no son recursos que las
organizaciones consumen y utiliza y que producen costos; por lo
contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de
la misma forma que el mercado y la tecnología. (p.3)
En atención a la cita, lo más importante en el medio empresarial son las

personas, porque constituyen un factor decisivo en todos y cada uno de los
procesos que conforman a una empresa, la gestión eficaz es responsabilidad
de todos los gerentes y personas que creativas, hábiles, que se desempeñan
en las áreas funcionales como: administración, marketing, ventas, recursos
humanos, entre otras. Asimismo, (ob. cit), señala las personas que
administran recursos asumen el desempeño de una organización se
denominan "gerentes", siendo los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a alcanzar los objetivos organizacionales,
En consecuencia, el gerente actual debe asumir los nuevos paradigmas

empresariales, para adoptar un nuevo rol, pero que asuma la parte humana
con liderazgo y gerencia basado en competencias conceptuales y técnica, lo
que permitirá construir un modelo gerencial que tendrá como resultado el
éxito empresarial. En tal sentido, la gerencia del talento humano orientará
sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valiéndose de
planes que permitan mejorar el desempeño gerencial para hacerlo más
productivo y alcanzar niveles de excelencias exigidos por las actuales
organizaciones.
En este contexto el papel de los gerentes dentro de las organizaciones

es fundamental, razón por la cual preocuparse por su buen desempeño se
vuelve una necesidad. El desempeño gerencial tradicionalmente se asocia a
5
las funciones administrativas propuestas por la teoría clásica de la
administración, funciones que hoy en día se mantienen vigentes y que sirven
como patrón de comparación para determinar cómo es el desempeño de un
gerente. Pero estas funciones no son las únicas variables relacionadas con
este tema, los roles gerenciales como papeles de actuación, también
permiten conocer que tan efectivo es este sujeto en su desenvolvimiento
como gerente.
El desempeño gerencial puede entonces, ser estudiado con base a

diversas variables que explican su comportamiento y delimitan su ámbito de
acción, como por ejemplo las Funciones Gerenciales, clasificadas según
autores tales como: Spencer (2014), entre otros, en: Planificación,
Organización, Dirección y Control; y los Roles Gerenciales, los cuales según
Mitrian, Salazar y Rojas (2012) pueden ser: Interpersonal, Informativo y de
decisión.
Por lo tanto, el gerente venezolano debe ser exitoso, de alto desempeño,

el cual cumplirá múltiples roles en su empresa y saber balancearlos según
las necesidades del momento, que lo guié a utilizar una determinada
herramienta gerencial, a prevenir situaciones para evitar los problemas
cuando estos reflejen síntomas y no después que ocurran y sobre todo
anticiparse a los cambios y no solamente reaccionar ante ellos.
Ante el reto, es necesario revisar la labor que desempeña el gerente

actual, a fin de aplicar nuevos enfoques gerenciales que permitan sustentar
la acción del mañana y así lograr una evaluación del desempeño gerencial,
apoyándose en teorías, técnicas, en la experiencia que permitan el
crecimiento en la organización
6
De acuerdo al párrafo anterior, la evaluación del desempeño, se debe
concebir como “un proceso o conjunto de procesos que buscan establecer un
conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y de cómo se
va a conseguir con la participación de la dirección de personal que
incremente las posibilidades de que se pueda lograr” (p. 112), se infiere que
cada organización puede adoptar un amplio punto de vista en la forma de
cómo llevar la evaluación del desempeño la cual engloba la forma de dirigir al
personal y los elementos que se deben incluir en él.
Por lo tanto, todo proceso de Evaluación del Desempeño se debe atinar

según Alles (2000) en el análisis del desempeño o gestión de una persona
como un instrumento para gerenciar, dirigir, supervisar personal teniendo
como propósito entre sus objetivos el desarrollo del personal, la mejora de
los resultados y el aprovechamiento de los recursos humanos (p. 383). La
evaluación del desempeño debe ejecutarse en función de cómo se ha
definido el puesto. La empresa debe fijar sus competencias tomando en
consideración, su conjunto, área o nivel de posición por esto en función de
ellas debe evaluarse a la persona involucrada
En tal sentido, todo plan que permita evaluar el desempeño gerencial

debe estar orientado a formar recursos humanos competentes que sepan
actuar de manera pertinente en un contexto particular, eligiendo y
movilizando un conjunto de recursos personales como: conocimiento, saber,
estar, actuar, entre otros, de allí, la importancia de considerar las
competencias dentro del desarrollo de ese talento humano, para garantizar el
éxito de las organizaciones. Por otra parte, HAY Group, (2001), plantea:
La competencia puede consistir en motivos, rasgos de carácter,

conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conductas: …y
que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa
7
entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente
(p.29).
En atención a lo planteado por el autor, el manejo de las competencias

por parte del gerente contribuiría al cumplimiento de las funciones de la
organización, dotando a ésta del personal más competente, puesto que los
recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos; y
es aquí donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la
adaptación y renovación continua de la empresa para adecuarla a las
demandas del mercado.
Es por ello que se debe reconocer la importancia de realizar un buen

proceso de selección, capacitación, evaluación del desempeño y el
desarrollo del recurso humano como parte fundamental para el logro de las
metas organizacionales. Las competencias, son la construcción social de
aprendizaje significativo y útil para el desempeño productivo en una situación
real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la institución sino también
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las

organizaciones deben enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas
se desempeñen con idoneidad y apliquen sus conocimientos, habilidades y
actitudes en entornos cambiantes, para así obtener ventajas competitivas.
Desde esta perspectiva, la gestión por competencias se plantea como un

modelo gerencial que facilita que las organizaciones puedan conjugar las
estrategias de la empresa con los intereses de las personas frente a su
desarrollo y mejoramiento individual.
8
Desde este contexto, la gestión por competencias se refiere a una
metodología que permite la determinación de competencias
organizacionales, laborales e individuales. Esto con el fin de mejorar los
procesos operativos, administrativos de las empresas, para llegar a
resultados como la calidad total, aumento de la productividad y
competitividad, pero sobre todo ubicar la persona correcta en el puesto de
trabajo correcto.
En este sentido, Pell (2012) define la gestión por competencias “en

atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente
de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente”
(p.73).
En este caso el gerente, requiere pensar no sólo en habilidades

disciplinarias sino también aquellas referidas al comportamiento profesional,
social, las actitudes y la capacidad de innovar, en otras palabras, al definir las
competencias en una organización, se proporciona un marco de criterios
dentro de las cuales se lleva a cabo el proceso de desarrollo gerencial, de tal
manera que ese futuro gerente se integre a la fuerza de trabajo que requiera
la organización para el logro de sus objetivos. Estas competencias pueden
ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la
formación directa por la empresa. En el mismo orden de ideas, las
competencias sirven de aportes al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. A tal efecto, Mitrian, Salazar y Rojas (2012), expresan:
La adecuación de las competencias a los puestos actuales y

futuros, siguen siendo una de las más grandes preocupaciones de
los directivos de recursos humanos al lograr adaptar los
conocimientos generales y profesionales que la persona
demuestra en sus puestos de trabajo (p.151).
9
El conocer el tipo de persona que necesita la organización permite
principalmente adaptar los programas de capacitación, desarrollo y al mismo
tiempo que permita validar los conocimientos o experiencias más operativas,
con la finalidad de profundizar la alianza estratégica que debe existir entre la
organización y los trabajadores al generar los mejores recursos humanos,
desarrollado y competentes, con la finalidad de realizar proyectos
empresariales mediante la utilización de los mejores recursos de la empresa.
lo contrario a esta situación ocasionaría a la organización una mala
productividad, tal como lo refiere, Wayne y Moe (1997), quienes señalan:
La mala productividad se deriva de la incapacidad de las

organizaciones para utilizar eficazmente sus recursos humanos,
técnicos y financieros y que gran parte del problema de
productividad se relaciona con las personas, y es resultado de una
selección deficiente, capacitación inadecuada y falta de motivación
entre los trabajadores. (p.30).
Es por ello, que identificar las competencias necesarias, permite

estandarizar un modelo de gestión por competencias, con el fin de lograr una
eficiente administración de los recursos humanos y por ende alcanzar los
objetivos de la organización.
A partir de esa premisa vale la pena mencionar que en el caso de la

administración pública predomina desde hace más de una década una
imbricación en el sistema gerencial liderado por funcionarios militares con
talento humano civil. Según Hellinger (2009):
El despliegue de tropas en el “Plan Bolívar 2000” fue un intento

audaz de unir la capacidad castrense con la de otras instituciones
públicas para atacar problemas sociales a través de programas
sanitarios, de salud, cuidado a los indigentes, transporte,
alimentación, entre otros. Los programas produjeron un efecto
inmediato a corto plazo y demostraron cómo los militares podían
ayudar a la sociedad. (p.64).
10
En palabras del ex presidente Chávez Frías (2011) para justificar el
nuevo orden administrativo expresó que se hacía para:
Beneficiar al resto de las Administraciones públicas del potencial y

la experiencia de este personal a través de los valores
aprehendidos dentro de la institución militar, generando al mismo
tiempo una cultura de defensa y cercanía entre el mundo civil y
militar (p.35).
En ese sentido, el Estado venezolano en función de la dinámica de los

cambios en el escenario nacional e internacional acomete procesos de
modernización de sus diferentes instituciones, visualizando desde la
perspectiva del Derecho positivo, los fundamentos necesarios para
interactuar ante las nuevas realidades.
La Fuerza Armada Nacional es parte esencial e indisoluble del Poder

Público Nacional, basada en los intereses y objetivos nacionales
establecidos para el cumplimiento de las políticas correspondientes a la
defensa militar, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la
participación activa en el desarrollo integral del país, esta participación que
se ve reflejada en la cantidad de funcionarios militares como líderes y
gerentes de la mayoría de las instituciones pertenecientes a la administración
pública venezolana.
La incorporación de la Fuerza Armada Nacional al nuevo modelo de

desarrollo económico, social, político, territorial e internacional, expresado en
el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social 2001-2007, reviste gran
importancia en el contexto de la fortaleza nacional, pues con ello se pretende
mayor efectividad en la utilización de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos, en virtud de la cual se requiere la modernización
permanente de la Institución, para asumir sus funciones militares específicas
y de apoyo a otros organismos del Estado y a la sociedad civil.
11
Sin embargo, el hecho de que en la actualidad incluso con un nuevo
Presidente Civil, la mayoría de las instituciones sigan lideradas por
funcionarios militares, no es automáticamente proporcional a que los mismos
estén capacitados para dirigir procesos administrativos complejos como los
que se llevan a cabo en la administración pública. A pesar de que los
militares tienen una amplia formación, señala Pereira (2010)
Su educación es inicialmente concerniente a las artes militares y

aunque el sistema actualmente promueve la actualización y
mejoramiento continuo de gerentes y colaboradores en cuanto a
conocimientos, no todos tienen la formación gerencial, estratégica,
administrativa, contable, manejo de talento humano civil, ya que
en realidad la prioridad en sus estudios se refieren a las artes
militares y cualquier tema relacionado con la defensa nacional,
solo algunos pocos se inclinan a realizar especializaciones,
maestrías y doctorados donde se aborden temas como cultura,
clima y comportamiento organizacional, liderazgo, motivación,
comunicación, en fin conocimientos que debería tener un gerente
entre otras cualidades para llevar con éxito la dirección de una
organización (p.4).
Sin lugar a dudas el personal militar está preparado profesionalmente

para garantizar la independencia, soberanía nacional y el respeto a los más
sublimes principios y valores expresados en el preámbulo y texto de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela como son el
establecimiento de una sociedad democrática, participativa y protagónica,
multiétnica y pluricultural, que consolide la libertad, la independencia, la
solidaridad, el bien común, la integridad territorial, la convivencia, el imperio
de la ley y el mantenimiento de la paz.
En atención a lo expuesto, en las empresas del Estado Venezolano, que

son gerenciadas por Militares, según indagaciones empíricas realizadas por
el investigador a algunos trabajadores con cargos administrativos como
coordinadores, gerentes y directores, quienes señalaron ausencia en la
praxis del desarrollo gerencial a causa presumiblemente de no identificar los
12
talentos de potenciales gerentes, la formación y el desarrollo de los
supervisores como futuros gerentes, así como la rotación del personal
gerencial como técnica del desarrollo.
De igual forma, se evidenció que los cargos que poseen los gerentes y
directores de las empresas, aunque poseen un perfil para los puestos, en
algunos casos no cumplen con el mismo al momento de la selección del
personal, razón por la cual se deben actualizar y formar para que puedan
cumplir con una lista de competencias requeridas para la ejecución de su
puesto.
Otra de la problemática que se observa hoy en día es que las jefaturas

de las empresas actuales y los cargos de supervisores son ocupados
muchas veces por trabajadores que ascienden por diferentes influencias y no
por las habilidades, conocimientos y demás competencias que deberían
reunir para ocupar dichos cargos.
Los puestos de trabajo, se definen en las empresas según conversiones

con algunos trabajadores, por características personales como
conocimientos, experiencias, educación, habilidades, conductas efectivas,
pero que muchas veces no se toman en cuenta, por cuanto el puesto lo toma
el gerente por amiguismo y por recomendación. Lo que trae como
consecuencia que la persona escogida para el cargo, no coincide con el perfil
que se espera y más si tienen las competencias, ya que ahorra tiempo y
garantiza una mejor ejecución del trabajo.
En algunos de los casos, la mayoría de los funcionarios militares que

ocupan cargos de mandos bajo, intermedio o altos, llevan muchos años
ejerciéndolo y han creado una “forma rutinaria” en el modo de realizarlo,
algunas veces inadecuado, lo que afecta la asertividad en el manejo del
talento humano, en la toma de decisiones y en el manejo de conflictos.
13
De la misma manera, se presentan problemas de comunicación,
dificultades para llevar a cabo las reuniones de trabajo además de poca
gestión de supervisión en las diferentes áreas. De continuar en esta situación
la eficiencia del trabajo de los gerentes se vería afectado por la falta de
optimización en los procesos que maneja.
Asimismo, el desarrollo es pensado sólo en términos de promociones y

ascensos puede ser frente de frustración, ya que no todos los empleados
tienen la posibilidad de acceder a ellos. De igual forma, se evidenció que los
cargos que ofrece la empresa, a los coordinadores, gerentes y directores
aunque poseen un perfil para los puestos, en algunos casos no cumplen con
el mismo al momento de la selección del personal, razón por la cual se
deben actualizar y formar para que puedan cumplir con una lista de
competencias requeridas para la ejecución de su puesto.
Se puede indicar que los procesos de capacitación y actualización se

realizan esporádicamente, pues sólo a través de ello se logrará imponer un
modelo basado en la excelencia, donde los procesos administrativos sean
llevados en función a las necesidades e intereses de la empresa.
Entre las posibles causas de esta situación, pudieran ser entre otras, que
la gerencia se confunda entre situaciones cotidianas que tengan que ver con
el mismo personal, pagos y reclamos, entre otros, así que quizás los
funcionarios militares como gerentes y directores seleccionados para el
puesto obvien algunas situaciones o que se encuentren algo desactualizados
para registrar o medir el progreso de los trabajadores. Tal situación trae como
consecuencia, que el nivel de competencia se realice en la actualidad bajo
un proceso de control rígido sobre sus colaboradores, donde poco se toma
en cuenta el perfil de los gerentes, capacitación, formación de programas por
parte de las organizaciones y rotación del personal, lo que genera
desconfianza por los trabajadores cumplidores y sentimientos de frustración
14
en otros.
Sobre la base de lo antes expuesto, y enmarcado en un modelo de

competencias acorde a la realidad de los organismos públicos que deben
concientizarse que cada nivel gerencial necesita personas con perfiles
específicos y cada puesto de trabajo existente tiene características propias y
debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias. De seguir dándose tal situación, persistirá la alta rotación de
gerentes, lo que podría ocasionar fuga del capital humano, igualmente
seguirán elevándose los ya altos costos en entrenamientos de nuevos
gerentes por reemplazos.
En atención al problema planteado, la presente investigación pretende

dar solución, al proponer la gestión por competencia como estrategia para el
venezolana, así al detectar los talentos potenciales para capacitarlos,
formarlos y desarrollarlos adecuadamente, permitiéndole garantizar el
desempeño de cargos gerenciales con efectividad y eficiencia. Ante eta
situación se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuáles serían las competencias gerenciales actuales del personal

militar que gerencia en la administración pública venezolana?.
¿Qué competencias serán necesarias para que los funcionarios

militares gerencien efectivamente en la administración pública venezolana?.
Cuáles serán las bases de lineamientos para la gestión por

competencias para el funcionario militar en su desempeño como gerente en
la administración pública venezolana?.
Objetivos de la Investigación
15
Objetivo General
Presentar lineamientos para la gestión por competencia para el

venezolana.
Objetivos Específicos
Diagnosticar las competencias gerenciales actuales del personal militar

que gerencia en la administración pública venezolana.
Describir las competencias necesarias para que los funcionarios

militares gerencien efectivamente en la administración pública venezolana.
Diseñar lineamientos para la gestión por competencias para el

funcionario militar en su desempeño como gerente en la administración
Justificación de la Investigación
Cualquier empresa u organización, sea ésta del sector privado o del

sector público debe contar para su buen funcionamiento, con unidades o
departamentos donde exista una efectiva relación interfuncional que permita
el logro cabal de los objetivos para el cual fueron creadas. Del mismo modo,
se requiere de una gerencia eficaz que permita los procesos administrativos
y operativos llevarse a cabo de manera eficiente para la obtención del
producto final que se persigue. De allí la necesidad empresarial en preparar
a sus gerentes para enfrentar con éxitos los nuevos retos, cada vez más
exigentes y mantenerse productivos en el mercado. Esto implica la adopción
de técnicas modernas que capitalice el recurso más importante entre los
cuales es el caso del talento humano.
16
Por tanto, este trabajo justifica la necesidad de replantear el desempeño
gerencial en una mejor preparación y capacitación permanente en este
campo de trabajo, para que los funci0onarios militares se beneficien de
buenas experiencias (ideas, conocimientos, vivencias, anhelos y otros), pero
también de actitudes y valores que son modelados por quienes tienen el
deber de formarlos.
Por su parte, desde el punto de vista teórico práctico de acuerdo a lo

estudiado, la investigación permitirá conocer la gestión por competencias
desde la perspectiva de los gerentes de la administración pública venezolana
en el estado Portuguesa, que tengan un material de trabajo disponible de tal
manera que se puedan aportar e incorporar planes de acción para la
solución de problemas y así alcanzar los objetivos que se persiguen. Así
mismo se aportarán elementos teóricos para determinar un modelo de
gestión por competencias, que de ser puesto en práctica le permitirá al
personal militar capacitarse para asumir nuevos retos como gerentes de la
administración pública venezolana, pero además le ayudara a desempeñar
con eficiencia y efectividad la labor que le ha encomendado el país dentro de
las Fuerza Armada Nacional.
Dentro de este contexto basa su justificación de tipo social, humanista y

legal, contribuyendo en la capacitación para el ser humano de manera
individual como parte de un colectivo, debido a que es de vital importancia
para la superación personal lograr un desarrollo de calidad en el área de
interés propio en la cual se desempeñe como profesional. Paralelamente se
justifica, pues se equipará con la preparación profesional y pedagógica que
posee el funcionario militar.
En cuanto al aspecto metodológico se justifica, por cuanto éste se

apoyará en criterios teóricos plenamente validos, a fines de justificar, aceptar
y darle aplicación al presente estudio, a través de conocimientos sobre
17
desempeño gerencial y la gestión por competencias. Así pues, que las
competencias de los gerentes resultan valorizadas en tanto se vislumbre el
paradigma humanista de desarrollo, propuesto por la UNESCO (2010), que
estimule no sólo el crecimiento económico, sino también una filosofía que
entre otras cosas, esté orientada hacia el desarrollo de comunidades
humanas sanas.
Por otra parte, la importancia de la gestión por competencia permite

identificar y fomentar los conocimientos, habilidades y comportamientos del
talento humano, relacionados con los factores críticos para la ventaja
competitiva y de esa manera contribuir a mejorar el desempeño gerencial.
Por ello, en la presente investigación se propone analizar la gestión por
competencia para el funcionario militar en su desempeño gerencial en la
administración pública venezolana, para orientar los procesos de
identificación de talentos, formación y desarrollo de los recursos humanos
hacia la utilización de las competencias como eje central.
En este mismo orden de ideas, para el ámbito institucional, servirá de

marco de referencia a las empresas del Estado, no solamente una mejor
administración de directivos, coordinadores y gerentes, sino igualmente, en
lo que respecta a un cambio de paradigma, donde se tomará conciencia de
lo importante y complejo que es el uso de la herramienta del desarrollo
gerencial del talento humano.
Por consiguiente, el título del estudio obedece a la línea de investigación

Plan de la Patria de los estudios de postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, en su objetivo II el
cual permite construir el socialismo bolivariano del siglo XXI en Venezuela
como alternativa al modelo salvaje del capitalismo y con ello asegurar “la
mayor suma de felicidad posible, la mayor suma de seguridad social y la
mayor suma de estabilidad política” además permite la reflexión, análisis y
18
desarrollo de los procesos investigativos en el caso de esta investigación en
cuanto a la gerencia aportará conocimientos en la gestión por competencia y
desempeño gerencial lo cual, significa una revalorización como profesional.
Asimismo, esta investigación busca beneficiar a la sociedad en general

ya que está orientada a satisfacer necesidades de conocimiento de la
concepción que se tiene de la gerencia por competencias en las
organizaciones públicas, a su vez, esta investigación se enmarca en uno de
los objetivos estratégicos del plan de la patria (2013-2019) ya que se busca
en primer lugar ”Seguir transformando y reorganizando de manera integral la
Administración Pública, para dignificar a los servidores públicos y hacerla
cada vez más útil para el pueblo”.
Concluyendo se justifica en el interés institucional que pueda tener la

Universidad por esta investigación y por el valor agregado que ésta aportaría
a los estudios de maestría, de allí que, la presente investigación podrá
usarse de forma referencial en indagaciones futuras interesadas en el tema y
objeto estudiado.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
19
Antecedentes de la Investigación
Partiendo de que la presente investigación, posee en su estructura

raíces concernientes a la gestión por competencias, se indagó en relación a
diversas teorías que confluyen o guardan relación con la temática. Tomando
en cuenta que se persigue el fortalecimiento de la administración pública
venezolana, se realizó la revisión de documentos relacionados con el
estudio, y se determinó la poca existencia de estudios con el funcionario
militar, sin embargo existen algunos estudios que tratan la gestión por
competencias en otras áreas de la gerencia y se tomaron como guía para
ampliar la presente investigación.
A nivel internacional, se encuentra la investigación de Alles (2014)

titulada “Influencia de las competencias en la empleabilidad de profesionales”
Trabajo presentado en el departamento de Investigación de la Universidad
Complutense de Madrid, tuvo como propósito mejorar la empleabilidad de los
titulados en formación profesional de grado superior ante la crisis económica
y laboral mundial, además conocer la influencia centrada en las
competencias como pilar fundamental del éxito en el área laboral, fue de
campo de carácter descriptivo, la población objeto de estudio fueron diez (10)
empresas públicas de Madrid España, el estudio se centró en conocer los
principales cambios producidos por las organizaciones actuales luego de
asignar las funciones de la misma al personal tomando en cuenta las
competencias que cada uno tiene para asumirlas, generando repercusiones
positivas en la formación profesional.
Entre sus conclusiones, señaló el autor que se requiere de la

capacitación para el fortalecimiento de las competencias gerenciales a través
de talleres y cursos, de actualización profesional, además de la aplicación de
acciones, mecanismos y recursos que le permitan al gerente proyectarse con
20
eficiencia en las diferentes áreas de las empresas objeto de estudio,
desarrollando sus potencialidades para contribuir con la consolidación de los
objetivos y metas institucionales; demostrando que el cambio es posible, Se
recomendó incrementar las competencias en el trabajo y el desarrollo del
potencial humano para un desempeño laboral pertinente, productivo y
exitoso en la empresa.
Dicha investigación está estrechamente relacionada con la propia ya

que es importante que los gerentes de las empresas abordadas como la
administración pública venezolana deben considerar y fortalecer los
elementos de las competencias gerenciales tales como la motivación, rasgos
de personalidad, auto-concepto, conocimientos y habilidades, desde la
propia experiencia en el entorno de trabajo, proyectándolos en las diversas
actividades realizadas, asumiéndolos como pautas que orientan su
comportamiento, relaciones y decisiones en la organización para consolidar
metas retadoras en un entorno dinámico.
Por su parte, Luna y Guzmán (2014), realizaron un trabajo de

investigación de post grado titulado: “Diseño del Modelo de Competencias
para la Cooperativa Gestionando Coop realizado en Colombia presentado
ante la Universidad Tecnológica de Pereira. Colombia, teniendo como base
las teorías existentes sobre competencias laborales. La misma estuvo
orientada hacia una investigación de carácter descriptiva tipo cuantitativo
proyecto especial, cuya población fue ciento veinte (120) trabajadores de la
empresa Coop, dirigida al diseño y estructuración de un modelo de Gestión
Humana por competencias para la cooperativa de trabajo asociado
Gestionando.coop, identificando tanto las competencias organizacionales,
como específicas, describiéndose claras y objetivas para los cargos
pertenecientes a dicha organización.
21
Por otro lado, la identificación y creación de competencias fue realizada
por los autores de manera participativa con un comité identificador de
competencias, conformado por trabajadores de la Cooperativa, validándose
mediante un panel de expertos. Por lo cual, los autores concluyeron que al
establecer las competencias organizacionales y específicas de
Gestionanco.coop, se crearía la base para continuar conformando toda un
área de Gestión Humana por competencias en la misma.
Cabe destacar que dicha investigación resultó un aporte a los procesos

de calidad de la organización, ya que Gestionando.coop, se encontraba en
ese entonces en busca de certificarse bajo la norma ISO 9001: 2000, y esta,
en su numeral 6.2, establece que el personal de las organizaciones, que
realice labores que afecten la calidad del producto o servicio, debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas, lo que propicio el interés en los autores en la realización de este
estudio de investigación.
En el contexto nacional, Monsalve (2014), desarrollo un estudio basado

en “El coaching como herramienta Gerencial para el Desarrollo de las
Competencias Directivas en las Escuelas Básicas del Municipio Sucre.
Estado Portuguesa”. Dicho estudio se estableció bajo el paradigma
cuantitativo, basándose en una investigación de campo tipo descriptiva.
Tuvo como objetivo generar proponer el coaching como herramienta

gerencial para el desarrollo de las competencias directivas en las Escuelas
Básicas del Municipio Sucre. Estado Portuguesa. La población objeto de
estudio estuvo constituida por la totalidad de veintiséis gerentes, dieciséis
directores y diez subdirectores de las escuelas básicas del Municipio Sucre,
utilizándose como técnica de recolección de datos la encuesta por medio de
un instrumento (cuestionario), diseñado con alternativas de respuestas en la
escala de Likert. Los resultados obtenidos fueron procesados mediante
22
técnicas de análisis estadísticos y descriptivos, presentados en cuadros de
frecuencia absoluta, relativas y sus porcentajes correspondientes, ilustrados
con graficas de barras para facilitar su interpretación cuantitativa y cualitativa.
Los aportes de la investigacion tienen una relevancia de tipo social puesto

que los principales beneficiarios lo constituyen el cuerpo directivo de estas
instituciones. Asimismo, se obtuvieron conclusiones que permitieron describir la
importancia que tuvo el trabajo de investigacion desarrollado por el autor
estableciendose lo siguiente; los gerentes y directores objetos de estudio como
lideres se revelearon sin la disposición personal por incrementar la
colaboración y el compromiso entre el personal, desmotivando a los mismos en
el logro de las metas escolares, reflejandose indices desfvorecedores,
apreciándose que requieren adquirir las habilidades propias de esta
herramienta gerencial.
Según lo anterior el autor recomienda en su estudio de investigación

fortalecer las competencias inherentes al cargo con el proceso de coaching el
cual beneficia las capacidades y habilidades, mejora el desempeño, la
productividad y las habilidades sociales. En tal sentido, el estudio en cuestión
resulta ser útil ante la investigación presente debido al grado de similitud que
éstas tienen, la misma servirá de guía en la búsqueda de soluciones,
apoyadas en el uso de herramientas básicas de gerencia para mejorar la
competitividad de las empresas, contando con gerentes formados y capaces
de dirigir grandes grupos de trabajos hacia el logro de los objetivos de la
organización.
En el mismo orden de ideas, Páez (2015), en su investigación

“Estrategias de Vinculación en las Competencias Laborales, entre la Facultad
de Ingeniería de la Universidad Fermín Toro y el Sector Empresarial”, para
optar al título de Magíster en Gerencia Empresariales, presentó como
objetivo general Formular estrategias de vinculación basada en las
competencias laborales, entre la facultad de ingeniería de la Universidad
23
Fermín Toro y el sector empresarial; a fin de fortalecer la formación
profesional del estudiante de la escuela de computación, a través de la
adaptación de ellos a las exigencias del mercado laboral. Esta investigación
estuvo enmarcada en el paradigma cuantitativo, dentro del tipo descriptiva,
apoyada en una investigación de campo bajo la línea del desarrollo del
potencial competitivo en el sector productivo.
El diagnóstico permitió identificar las competencias que poseen los

estudiantes de la escuela de computación y las que necesitan que ellos
posean según la necesidad del sector empresarial, en tal sentido se concluyó
en la necesidad de diseñar estrategias en relación a las competencias
laborales que necesita tener el estudiante enfocadas a actualizar y/o
mantener los conocimientos que poseen, fortalecer las competencias en los
aspectos que han sido logrados y satisfacer las expectativas del entorno a
través de la vinculación universidad – sector empresarial.
En atención al anterior estudio presenta una relación ya que se orienta

al desarrollo de las competencias técnicas para el logro de un desempeño
eficaz en el ámbito empresarial, aporta al estudio presente datos de valiosa
información las cuales serán utiles para analizar la gestipon por competencia y
el diseño del perfil para los funcionarios militares como gerentes de la
administración pública, tomando como apoyo la metodologia utilizada según
sea necesaria.
Por su parte, Mesino, (2016), en su trabajo de grado titulado

“Lineamientos Gerenciales para la Gestión de las Competencias de los
Recursos Humanos de las Alcaldías del Estado Portuguesa”, presentado
ante la Universidad Yacambu, el cual tuvo como objetivo general proponer
Lineamientos Gerenciales para la Gestión de las Competencias de los
Recursos Humanos de las Alcaldías del Estado Portuguesa, se ubicó bajo la
modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación descriptiva de
24
campo. CLa población estuvo constituida por 75 trabajadores administrativos
de la Alcaldía, como técnica de recolección de datos, utilizó la encuesta y
como instrumento el cuestionario de preguntas dicotómicas cerradas y la
validez del instrumento estuvo a cargo del juicio de expertos en el área. Los
resultados de la investigación evidencian la necesidad de: efectuar análisis
de las competencias, de diseñar un programa de desarrollo o fortalecimiento
de las habilidades o destrezas de los trabajadores. En consecuencias, se
considera que el personal no va al ritmo de las necesidades actuales que
requieran las organizaciones, asimismo, se requiere elaborar manuales de
Normas y Procedimientos que sirvan de modelo para el óptimo desempeño
de las funciones administrativas, por parte del personal.
El aporte de Mesino a la investigación se basa en el estudio del tema de

la gestión de las competencias en el sector público y los aportes a la
investigación radican en los aspectos relacionados con el desarrollo del nivel
gerencial. De allí el éxito de las organizaciones que depende primordialmente
de una buena gestión, puesto que el gerente debe estar en la capacidad de
aplicar aquellas estrategias que contribuyan a mejorar la calidad de servicio y
la productividad.
Todas las investigaciones expuestas anteriormente guardan relación con

la presente, ya que de alguna forma cada una aporta conocimientos y
contenidos necesarios para complementar las ideas que se tienen al
respecto de las competencias que él funcionario militar puede utilizar para su
desenvolvimiento en la administración pública venezolana, asimismo se
plantea la manera efectiva de administrar el recursos humano en función del
desarrollo gerencial basado en competencias, así como las debidas
evaluaciones al personal, identificando las áreas para cada actividad, lo cual
está inmerso en la investigación presentada.
Bases Teóricas
25
Gestión
Gestionar o gerenciar es un proceso determinante para el logro de los

objetivos establecidos en una organización, de acuerdo con los
planteamientos de Chiavenato (2010) “La gerencia se refiere a las
organizaciones que efectúan las actividades de planificación, organización,
dirección, y control; a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos y
financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados
con beneficios económicos” (p. 246).
En tal sentido, se puede afirmar que el gerente de cualquier

organización debe orientar sus conocimientos a la aplicación de
herramientas prácticas, que le permitan el logro de las metas del plantel
llevando a cabo el análisis de las actividades consecutivas frente a
situaciones reales donde la gestión es una ciencia, con parámetros en la
aplicación de los conocimientos y el manejo de las actividades que se
pueden realizar para alcanzar los objetivos. En consecuencia, lo que se
pretende es conocer que tan potente y confiable es la estrategia para así
poder lograr, la misión, visión, propósitos y objetivos de la empresa.
Al respecto, Stoner y Freeman (2009) señalan que la gestión es la

forma o modalidad de administración de los recursos humanos y materiales
de una organización, con eficiencia y eficacia, para enfocar los recursos
hacia el logro de metas organizacionales. Por su parte, Kryger (1998) la
define como el cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización, el cual se configura como un patrón de comportamiento de
la dirección, enfocada hacia el liderazgo efectivo para obtener los propósitos
planteados.
26
En tal sentido, gerenciar o gestionar para los autores citados es el modo
o estilo que define no sólo a la organización sino quienes la integran;
considera el manejo del comportamiento organizacional como factor
preponderante para lograr el éxito del desempeño de la organización. De allí
que la finalidad de la gestión es el de jugar un papel preponderante en el
sistema social con una organización moderna, dinámica, democrática y
participativa de la misión y visión institucional con una reingeniería del
pensamiento.
Partiendo de estos señalamientos las funciones a cumplir por un

gerente que propicie un desempeño, auspicie la participación; no deben
provenir de actos mecánicos y producto de la improvisación, sino que debe
estar enmarcado en el humanismo como teoría que rige la excelencia en las
relaciones interpersonales. Cualquier organización, en este caso de la
administración pública deben poseer un conjunto de habilidades que le
permitan desempeñar sus funciones gerenciales de manera efectiva, todas
estas orientadas hacia el logro de las metas de la organización.
Por su parte David (2003), señala que los asuntos relacionados con la
gerencia son vitales para la implantación de estrategias incluyendo el
establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas, la distribución de
recursos, la modificación de la estructura corporativa ya existente, la revisión
de planes de recompensa e incentivos, la reestructuración y reingeniería, la
reducción al mínimo de la resistencia al cambio y la vinculación de los
gerentes con las estrategias.
Es importante destacar que cada institución posee un determinado

modelo ajustado a sus necesidades y cultura sin embargo los elementos
planteados por David encaminan a una organización hacia una dirección
democrática y proactiva. En tal sentido, el éxito o fracaso de una institución
27
es atribuido al manejo de su gestión, ella provee el liderazgo para la acción
del equipo de trabajo. De allí que el director o gerente de hoy debe
actualizarse en cuanto a las competencias gerenciales y los nuevos avances
tecnológicos, por consiguiente, se requiere de ciertas destrezas avanzadas
que se traducen en aprendizajes teóricos en la ejecución efectiva.
Ante esta realidad en una organización debe existir un sentido claro

hacia dónde se espera llegar, que se desea y como se puede lograr. Por lo
tanto, el gerente debe involucrarse y participar, en actividades asociadas a
las competencias generales y específicas que le puedan garantizar que su
enfoque de trabajo y los resultados obtenidos se encuentren alineados con
los objetivos comunes de la organización. Por último es importante para el
intelecto profesional del gerente, la creatividad automotivada, puesto que
esto permite la resolución y adaptabilidad del personal a su cargo y así lograr
el éxito.
En este aspecto, se identifican la gestión y el alcance de la misma de

acuerdo con Drucker (2004) “como el factor de desarrollo en la organización,
se puede decir que esto es un rasgo distintivo de un individuo o una
institución, es una conducta y su base es conceptual y teórica no meramente
intuitiva” ( p-73). Con base en esta premisa, la esencia de gestionar tiene que
ver no sólo con los procesos de gerencia del conocimiento sino también con
los procesos de gerencia de innovación, cooperación y desarrollo. Así pues,
la importancia y alcance de la misma dependerá de las habilidades de una
sociedad para gestionar y transferir la creación del conocimiento en forma
estratégica y organizada con la finalidad de agregar conocimiento social.
28
Gestión por Competencias
Desde hace más de dos décadas las organizaciones emprendedoras

han adoptado el modelo de gestión por competencias que consiste en la
identificación de capacidades, habilidades y conocimientos de los miembros
de la organización según un perfil; su objetivo es escoger el candidato más
adecuado para un cargo determinado teniendo en cuenta su potencial y su
capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo. Este proceso se
realiza con la intención de mejorar el área operacional y organizar los
conceptos de tal forma que se manejen de manera coordinada entre las
diferentes funciones, permitiendo además un manejo adecuado desde el
punto de vista estratégico de toda la organización.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos

de la organización, de acuerdo con Chiavenato (2010) “ofrece una
herramienta de gran utilidad no solo para el proceso de reclutamiento y
selección de personal, sino para gerenciar todos los procesos administrativos
que se llevan a cabo en la misma” (p. 280). Las organizaciones que aceptan
esta perspectiva diferente son las que están en mejores posibilidades, no
solo de permanecer en el mercado, sino también de competir con éxito en el
mundo globalizado. Según San Epifanio y Velazco (1999), “es una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos
que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas” (p.100).
Los procesos de gestión por competencias de las personas pasan a ser

un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en
consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles. El modelo de
competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las
personas en procesos clave para la empresa.
29
Igualmente Spencer y Spencer (1993) la definen como el “modelo
estratégico que permite definir y evaluar las competencias específicas
(conocimientos, habilidades), que se requiere en un puesto de trabajo por
individuo” (p. 193), puede contribuir a las ventajas competitivas sostenibles,
facilitando el desarrollo de las competencias que son específicas de la
organización, produciendo relaciones sociales complejas, que están
inmersas en la historia y en la cultura de la empresa, y generando
conocimiento organizacional tácito.
La gestión del desempeño por competencias, según Gómez (2012)

busca alinear los objetivos organizacionales con la contribución de las
personas, los estilos de dirección y de liderazgos participativos, al mismo
tiempo que permita ofrecer adecuado reconocimiento y recompensas
apropiadas a los logros de sus trabajadores.
Es importante igualmente de acuerdo al autor, que cada individuo de la

organización conozca las responsabilidades que conforman su cargo o
puesto de trabajo, como mínimo, es el cumplimiento cabal de éstas, lo que
espera la empresa de él, sobre lo cual será evaluada su eficiencia o
programados su capacitación y desarrollo. La filosofía organizacional, de
fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso,
cada una debe encontrar las competencias claves para que sus
colaboradores alcancen los objetivos deseados.
Es por ello. que resulta de interés que las empresas diseñen y apliquen
planes de gerencia basado en competencia, puesto que mediante éste
podría planificar eficientemente su personal, logrando un ciclo integral entre:
definición de las responsabilidades del puesto, establecimiento de
expectativas de desempeño, determinación de objetivos y metas,
asesoramiento durante el desempeño y evaluación formal, con la finalidad de
30
mejorar el desempeño de los empleados y contribuir con el incremento de la
productividad y eficiencia, desarrollo, mejoramiento de sus capacidades, en
concordancia a lo que requiere la organización: Satisfacción del Cliente;
siendo este el primordial principio de la organización, es decir, poder contar
con un personal que conozca y aporte sus competencias para así mejorar la
eficiencia y calidad del servicio que presta.
En la gestión se produce un intercambio de información que permite a

cada proceso disponer de las competencias como elemento de información
fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento
y actualización. Una adecuada gestión por competencias implica establecer
los requisitos psicológicos y requisitos actitudinales en función de los
resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la
organización.
Competencias
Dentro de este contexto la capacidad que tiene un sujeto dentro de la

organización para identificar un problema, imaginar la solución, convencer al
director y a sus compañeros para elevarla a cabo, es considerada como una
persona competente, de lo que deduce, que las competencias son
características que tienen determinados individuos que hacen que su
comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u
organizacional donde se desenvuelven, Petróleos de Venezuela Sociedad
Anónima, (2012), define las competencias, como, ”Conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, cuya aplicación en el
trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los
objetivos claves de la empresa”…(p10).
De acuerdo a esta definición se puede decir, el concepto de

competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial
31
para designar un conjunto de elementos o factores, ociados al éxito en el
desempeño de las personas. Y que la adquisición de conocimientos y el
desarrollo de capacidades, habilidades y actitudes es un proceso que se da
durante toda la vida del individuo.
En este sentido, Dolan y otros (2013) define las competencias como una
compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de
situaciones especificas. Es una compleja combinación de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidad) y las tareas que se tienen que
desempeñar en situaciones determinadas. Esta definición es considerada
como enfoque holístico, en la medida en que integra y relaciona atributos y
tareas, permite que ocurran varias acciones institucionales simultáneamente
y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar permitiendo incorporar la
ética y los valores como elementos del desempeño competente.
En este sentido, las empresas necesitan que el personal que realiza

trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los
servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas en la ejecución de
sus funciones en la empresa. Esto hace inferir que las competencias pueden
ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la
formación directamente en la empresa. De manera que, la experiencia puede
ser considerada como un factor que indique que se cuenta con dichas
competencias, como lo plantea en su concepto de competencia, Abacus,
Consulting Group: (2014)…”Es la característica diferenciadora y definitiva de
un negocio, que le otorga ventajas competitivas en el mercado”…(p.19).
En atención a la cita, un trabajador es competente cuando es capaz de

desempeñar una función productiva de manera eficiente para lograr los
resultados esperados en la organización. Así pues, el propósito de establecer
32
las competencias, es para saber si las personas son capaces o no de hacer
lo que se espera de ellas.
Perfil de Puestos
El gerente empresarial como supervisor, coordinador, evaluador,

planificador, debe de llevar un seguimiento permanente de las distintas
actividades que se estén ejecutando en la organización para llevar a cabo
favorablemente los objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo; esto
permitirá determinar si el proyecto lo acepta, lo sustituye o lo modifica. Debe
contar con una serie de conocimientos e información actualizada para poder
evaluar el perfil del personal que estará ejecutando estas actividades o
tareas adecuadamente.
De allí la trascendencia en sus funciones como gerente, las cuales

deben ser más objetivas y experimentales, así como también más
participativas y cooperativas. González (2014), define el perfil como el
“procedimiento por medio del cual se aumenta la eficiencia en el trabajador
así como aptitudes y habilidades con el fin de capacitarlo en el más alto
grado para el desempeño de labores específicas”. (p. 205). De este concepto
se deduce que, este proceso está orientado a mejorar la competitividad en
sentido integral, lo cual significa mantener un personal bien entrenado,
capacitado, motivado y preparado para los cambios, antes que perfiles
rígidos de calificación que dificulten la flexibilidad y la adaptación.
Para elaborar estos perfiles de exigencias es preciso seguir un proceso

riguroso, al igual que en el resto de las actuaciones en la gestión de recursos
humanos. Así, el proceso general podría ser el siguiente según Pereda y
Berrocal (2013):
33
En primer lugar, es preciso que la dirección estratégica de la
empresa haya definido la visión de lo que se desea que sea la
organización, así como sus objetivos y planes estratégicos. En
este proceso, obviamente, deberán haber quedado definidos y
explicitados los valores y la misión de la organización. Al definir el
modelo estratégico, se estarán definiendo las líneas generales del
negocio de la empresa; el tipo de relaciones que se van a
mantener tanto con los clientes, como entre los empleados; las
áreas clave de resultados; etc. Éste será el punto de partida y, a
partir de este momento, se trabajará de la forma que se explica a
continuación, siempre suponiendo que es la primera vez que se
definen los perfiles de exigencias de los puestos, dentro del
enfoque de competencias (p.45).
En este caso, es aconsejable que participe en el proceso un equipo de

consultores externos que facilitará la solución de problemas y la formación de
los técnicos de recursos humanos que, posteriormente, tendrán la
responsabilidad de mantener actualizados los perfiles.
En toda organización es necesario que existan perfiles para puestos de

trabajo acorde con sus necesidades y útiles en la integración de los sistemas
de recursos humanos, por consiguiente, según INESTED (2011), en su
manual “Elaboración de Perfiles para puestos de trabajo, un enfoque
sistémico”; define perfiles para puestos de trabajo como: “Un esquema
flexible, descriptivo y actualizable de las responsabilidades, interrelaciones y
competencias exigidas y esperadas en puestos de trabajo, basado en la
realidad de la organización y orientado al logro de sus metas actuales y
futuras” (p. 12).
Por otro lado, el autor señala que los componentes de un perfil para
puestos de trabajo son:
Perfil Ocupacional: Es la descripción de las funciones y tareas de

un puesto de trabajo en términos de competencias, para cumplir
34
con los requerimientos del usuario, con las exigencias propias del
área y con las interrelaciones con otros puestos de trabajo. Perfil
Comportamental: Es la descripción de funciones y competencias en
términos de conducta observable requeridos para garantizar la
fluidez en los procesos comunicacionales, interpersonales y
grupales, el logro de metas y el reforzamiento de valores de la
organización. Perfil Prospectivo: Es la descripción de acciones que
de acuerdo a una visión de desarrollo futuro del puesto de trabajo,
permitan mantener la vigencia personal, profesional y
organizacional de quien desempeña el puesto. (p.13)
Estas descripciones de funciones y tareas, permiten a la gerencia hacer

los debidos procedimientos internos a la hora de rotar personal y a la vez les
permiten a los trabajadores considerar, el ser tomado en cuenta para su
progreso y avance futuro, así como sentirse unidos a la empresa. Asimismo,
señala González (2014), que las funciones de un perfil son:
Orientar el flujo de información, clarificar roles, direccionar,

interrelaciones y establecer las competencias requeridas,
permitiendo un reclutamiento y selección más adecuado del talento
humano, promoviendo la coherencia hombre-puesto de trabajo,
ayudando en el proceso de detección de necesidades,
desarrollando planes de carrera, precisando el adiestramiento,
proporcionando insumos para manuales de cargos, para la
elaboración de la escala salarial, para la formulación de cuadros de
reemplazo (p.13).
Es de allí que, a través del conocimiento de los perfiles, la empresa

podrá estar más seguro de que el reclutamiento y selección coinciden con el
sujeto requerido para tales competencias en un puesto y oficio, lo que brinda
cierta seguridad en la escogencia de los candidatos.
Con relación a lo anterior Mitrian, Salazar y Rojas (2012), definen perfil

por competencia como el documento que refleja todos los conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que requieren el personal para
35
generar una conducta de agregación de valor acorde con las actividades
inherentes al proceso de trabajo y a las exigencias de la organización.
(p. 28). Con la finalidad de simplificar el estudio es relevante conocer sobre
entrenamiento y desarrollo de personal por lo que igualmente estos autores
definen acción de adiestramiento como: “conjunto de experiencias de
aprendizaje que permiten proveer los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores a las personas sujetas al adiestramiento, a fin de
fortalecer o actualizar sus competencias” (p. 11). Significa en consecuencia,
la importancia que reviste la habilidad en un cargo o puesto, debido a que es
la pericia en la realización de una tarea aun cuando el sujeto, no tenga la
educación completa.
De acuerdo a lo planteado por Mitrian y otros (2012), los perfiles de

puestos de trabajo se definen como el conjunto de características personales
(conocimientos, experiencias, educación, habilidades, conductas efectivas,
que debe poseer el ocupante del cargo de los requisitos, funciones y
propósitos de dicho cargo. Esto permite corroborar la importancia que tiene
el perfil y más si se tienen las competencias, ya que ahorra tiempo y
garantiza una mejor ejecución del trabajo.
De esta forma, además, seguramente los empleados percibirán todo el

proceso como más objetivo, por cuanto comenta González (2014) “no se
puede olvidar que implantar un sistema de gestión de recursos humanos por
competencias” (p.23) supone un cambio importante con Los perfiles de
exigencias basados en competencias respecto a la forma anterior de trabajar
y, como consecuencia, se pueden generar las naturales resistencias
36
Competencias Requeridas
Las organizaciones contemporáneas existen para cumplir con las

responsabilidades exigidas por los constantes cambios sociales, es por ello
que deben mantenerse en constante actualización en el desempeño de sus
funciones. En tal sentido, las instituciones educativas no escapan de esta
realidad por lo que continuamente deben enmarcar sus funciones en la
búsqueda de estrategias innovadoras para su dirección.
Desde un punto de vista global, Fletcher (1997) se refiere al término

competencias como “la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificadas” (p. 12). Es decir, la capacidad
productiva de un individuo que se mide en términos de desempeño. Dice que
también puede definirse como el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeño de una ocupación y el conjunto de comportamientos,
facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, entre
otras.
El mismo autor puntualiza que competencia desde el aspecto gerencial

constituye un conjunto de conocimientos o formación cognitiva, destrezas,
habilidades y valores que se desarrollan en forma permanente, aplicable y
pertinente para enfrentar la resolución de necesidades de manera eficiente
en el ámbito personal, profesional y laboral, mediante la investigación acción.
Respecto a esta temática, Marelli (2013) la sintetiza como “una actuación

idónea que emerge en una tarea concreta, en un contexto con sentido”
(p. 13). Se trata entonces, de un conocimiento asimilado con propiedad y el
cual actúa para ser aplicado en una situación determinada, de manera
suficiente flexible como para proporcionar soluciones variadas y pertinentes.
Estas definiciones marcan pautas que distinguen a un trabajador con

actuación superior de un trabajador con actuación mediana, de allí que se ha
37
dado en denominar a la primera, competencia diferenciadora y a la segunda,
competencia umbral o esencial; ambas provocan un patrón y norma para la
selección de personal en función de unos aspectos característicos que la
identifican.
El desempeño gerencial basado en competencias, al responder a una

necesidad se convierte en una alternativa innovadora para formar seres
humanos con manejos técnicos impredecibles para la empresa, pero además
maneja conocimientos, habilidades y valores que le permiten insertarse en el
mundo social y laboral de manera competitiva y con una posición preactiva al
cambio que demanda el ajuste a los procesos de globalización.
Al respecto, Maldonado (2012) propone ejemplos de competencias

claves que permiten el mejoramiento de planes entre las cuales se tiene:
Con énfasis en lo individual: sistematicidad, proactividad,

disposición al aprendizaje, capacidad de decisión, capacidad de
control, flexibilidad y capacidad de adaptación, creatividad en la
solución de problemas y conciencia crítica. Con énfasis en el
aspecto Social: capacidad de cooperación, capacidad de
comunicación, actitud solidaria, respeto y responsabilidad.
La forma en la que se hace el trabajo, el enfoque que éstos tienen, e

incluso el tipo de labor cambian conforme pasa el tiempo, gerentes como
líder de la organización debe mantenerse al tanto de los cambios y ser el
punto focal para el desarrollo de las capacidades de su equipo, para que sus
subalternos aprendan cómo hacer sus trabajos y estar al día con los métodos
y técnicas. En este orden de ideas Pell (2012) expresa “el desarrollo de
planes y capacitación de un enfoque sistemático para que las personas
aprendan a efectuar determinadas labores, requiere de cuatro pasos:
preparación, presentación, desempeño y seguimiento”.
38
Formación
Las competencias son herramientas indispensable para enfrentar los

nuevos desafíos que impone el medio, por ello es necesario maximizar o
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas, todo ello con la finalidad de garantizar el
desarrollo y administración del potencial de las personas, es decir, de lo que
saben hacer o podrían hacer cada uno de ellos en función de la
organización.

principalmente adaptar los programas de capacitación, desarrollo, al mismo
tiempo que permite validar los conocimientos o experiencias más operativas,
con la finalidad de profundizar en la alianza estratégica que debe existir entre
la organización y los trabajadores.
De acuerdo al párrafo anterior, Mitrian y otros (ob cit) consideran que “al
generar mejores recursos humanos con desarrollo de carrera, movilidad,
flexibilidad y mayor empleabilidad, todo ello con la finalidad de ayudar a
realizar proyectos empresariales mediante la utilización de los mejores
recursos humanos de la empresa” (p.92), asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de
experiencias y conocimientos existentes. Lo contrario a esta situación
ocasionaría a la organización una mala productividad, tal y como lo refiere
Wayne y Moe (1997), quienes señalan que:
La mala productividad se deriva de la incapacidad de las

organizaciones para utilizar eficazmente sus recursos humanos,
técnicos y financieros y que gran parte del problema de
productividad se relaciona con las personas, y es el resultado de
una selección deficiente, capacitación inadecuada y falta de
motivación entre los trabajadores. (p.30)
Es por ello que identificar las competencias necesarias, permite
39
estandarizar un modelo de gestión de recursos humanos por competencias,
con el fin de lograr una eficiente administración de los recursos y por ende
alcanzar los objetivos del negocio. Toda acción humana es promovida por la
intención, la cual se sustenta en factores diversos que le dan fuerza
necesaria para garantizar el éxito de una actividad.
Bajo esta óptica se deduce que, la función del gerente debe estar
orientada a desempeñar las diferentes funciones que le corresponden a
saber, planificación, organización, coordinación, evaluación y control, por lo
tanto, tiene que armonizar los diferentes tipos de trabajo, enseñar a trabajar
a sus subalternos y finalmente orientarlos, controlarlos y evaluar sus tareas.
Así, se puede hablar de un verdadero administrador, que no solamente tiene
a su cargo la obligación de transmitir informaciones organizadas, sino
también de cumplir con la gran responsabilidad de utilizar inteligentemente
los recursos materiales y humanos que le son conferidos en el ejercicio de
sus funciones gerenciales. De esta manera, se presentan un conjunto de
acciones favorables dentro la capacitación, Lucena (2015), considera que el
proceso de la capacitación o actualización de los individuos poseen las
siguientes características:
a) Permite desarrollar en los trabajadores actitudes favorables al

trabajo en grupo e individual; b) Fomenta el trabajo basado en la
calidad; c) aumenta los niveles de información, permitiendo con ello
el crecimiento personal y por ende eleva sus niveles de motivación;
d) actualiza los procesos de cambios manejados en la educación,
aceptando con receptividad la inclusión en los mismos y e) se les
administran herramientas de diversa naturaleza, haciendo que su
crecimiento se realice en forma compaginada. (p. 432).
En razón de lo anterior, se puede indicar que los procesos de

capacitación y actualización tienen que ser conducidos hacia la búsqueda de
cambios relevantes en los gerentes, pues sólo a través de ello se logrará
40
imponer un modelo basado en la excelencia, donde los procesos
administrativos sean llevados en función a las necesidades e intereses de la
empresa, pues la realización de cada una de las funciones gerenciales le
darán las acciones pertinentes para esa conducción efectiva.
Tal como lo refiere Chiavenato (2010) cuando señala la importancia de la

capacitación e información a supervisores del nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando.
Esta técnica se aplica con el objetivo de darle experiencia al gerente
entrenante para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.
En el mismo orden de ideas, Salazar (2012), explica que una

actualización o capacitación tiene principios que son determinadas por “la
efectividad de su facilitador, es el único que puede inducir en los demás
individuos respuestas para darle a un proceso una acción ajustada a las
necesidades de una organización” (p. 292). Es decir, que los resultados
favorables de un proceso de capacitación se encuentran determinados por la
forma de conducir el adiestramiento, sólo el gerente tiene la capacidad de
dirigir los objetivos hacia la dirección que se preestableció con anterioridad.
La realización de una gestión eficaz obliga a la preparación adecuada de

quienes deben desempeñarla, el conocimiento de los principios y técnicas
básicas de administración deben ser la base sobre la cual se sustenta la
actuación de un gerente, debido a que son ellos los responsables de dirigir
las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas.
Gerencia
La organización es una actividad básica de la administración, que sirve

para agrupar y estructurar todos los recursos humanos (humanos y no
41
humanos) con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. De todos los
recursos, el elemento humano es el más importante. Mediante la
organización, las personas se agrupan para realizar mejor las tareas
interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organización existe porque el
trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ahí la
necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo
problema lograr la coordinación entre las personas. Al respecto Treiper
(2015), establece:
La gerencia puede definirse como “el arte de manejar recursos y

orientarlos al logro de los objetivos, éstos pueden descomponerse en
dos partes, la primera es manejar y orientar altamente comprometida
con hacer las cosas, y la segunda es lograr objetivos asociados con
los resultados, definidos en términos de eficacia y eficiencia (p. 12).
En tal sentido, la gerencia constituye un medio que define la capacidad

para determinar y utilizar en forma racional los recursos que intervienen en la
consecución de las actividades de la organización, debido a que ellas existen
para alcanzar un propósito común, deben concebirse como medios donde es
la gerencia quien promueve las acciones para lograrlo.
En otro orden de ideas, cabe destacar que las organizaciones están bajo
la gestión de un gerente, quien es aquella persona que se encarga de actuar
para llevar a cabo los objetivos de la misma, a fin de desarrollarla, además
de producir resultados, valiéndose del proceso gerencial. Estos funcionarios
tienen la responsabilidad de hacer que los miembros de una organización
establezcan y alcancen las metas; son ellos quienes logran que las acciones
se lleven a cabo: toman decisiones, asignan recursos y dirigen las
actividades del personal para poder alcanzar dichas metas.
42
Ahora bien, es evidente que para lograr el objetivo propuesto y alcanzar
un rendimiento y productividad satisfactorio, las empresas deben ser
conducidas bajo la perspectiva de la gerencia, es decir, que los gerentes
deben valerse del proceso gerencial a fin de proceder de manera organizada
y teniendo en cuenta la realidad o contexto en el cual se encuentra la misma.
Una opinión importante acerca de este proceso gerencial es la expuesta

por Terry (1981), de la cual se infiere que “el gerente se vale de la realización
de una serie de actividades, cuya finalidad es conducir a la empresa hacia el
éxito, además de la utilización de los diferentes recursos con los que cuenta
para alcanzar los objetivos propuestos por los gerentes organizacionales”
(p.12).
Cabe destacar, que el éxito organizacional depende cada vez más de

una gerencia eficaz de los recursos humanos, capaz de realizar la elección
de cargos dependiendo de la capacidad de los empleados, el entusiasmo y la
satisfacción que tengan con sus trabajos; influye de manera importante en el
logro de los fines de una empresa, en el servicio que proporciona a sus
clientes, en su reputación y en la supervivencia como organización en el
mercado. Tal como lo refiere Sisk y Sverdlik (2012):
El Gerente debe ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, su

acción debe generar satisfacciones a empleados, inversionistas,
usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado para el
constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de
enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del
equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visión
holística y pensamiento sistémico que integre la comprensión de la
filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada al
mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual
y productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en
43
los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible.
Éste especialista participa en la dirección de las empresas de hoy y del
futuro, como estratega, formado en principios que engloben la libertad,
liderazgo y responsabilidad social, con amplia cultura empresarial y
preparado para aplicar los conocimientos y habilidades gerenciales en
la solución creativa e innovadora de los problemas de comunicación,
motivación y actuación personal de quienes conforman las empresas
productivas y de servicios, del sector público y privado, en un mundo
sistematizado, cambiante y altamente competitivo (p.3)
Por consiguiente, los gerentes como pilares fundamentales en las

organizaciones tienen la necesidad de responder con éxito a las demandas
en una sociedad cada día más exigente y cambiante, para ello se deben
realizar grandes esfuerzos para la selección del personal hacia el logro de la
calidad organizativa adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos
validos, orientados hacia la implantación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales y muy especialmente los humanos.
Desempeño Gerencial
El desempeño gerencial, puede ser definido como la destreza o

habilidad con la que las personas realizan una actividad. Es el producto de
un conjunto de conocimientos, experiencias previas, sentimientos, actitudes,
valores, motivaciones entre otras características que actúan directamente o
influyen sobre el logro de los objetivos planeados. Para Abreu (2008) “es la
adecuación de las competencias en el desarrollo de los puestos actuales
tomando en cuenta la rotación y fijación en los puestos” (p.34) En este orden
de ideas podría decirse que el desempeño es el nivel de rendimiento
demostrado por el trabajador en la ejecución de sus tareas diarias dentro de
la empresa y están directamente relacionadas tanto con las exigencias
técnicas, productivas, como con los resultados de servicios que la empresa
espera de él.
44
De igual forma, el desarrollo gerencial según Chiavenato (2010), “Es el
comportamiento en la búsqueda de los objetivos fijados, éste constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos” (p-359). Otros autores como
(Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie de características
individuales, entre ellas: “las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización
para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios
sin precedentes que se están dando en las organizaciones”.(p-146).
Por lo tanto, está determinado por la forma de organización y por las

condiciones bajo las cuales se estructura este trabajo. Tal como menciona la
OIT, la emergencia del concepto de desempeño laboral “surge en un marco
de transformación de la producción y del trabajo, y de nuevas exigencias
respecto a la forma de desempeño del individuo en el sitio de trabajo” (OIT,
1997: 10).
En consecuencia, este se extiende mucho más allá de lo que puede

representar tener ejecutivos satisfechos y motivados además de asegurarle a
la empresa que dispondrá en el futuro de los gerentes que pueda requerir
para una conducción eficiente. Villegas (1991), define: “Un programa de
desarrollo gerencial es una estrategia de la empresa para identificar, entrenar
y desarrollar aquellos individuos que reúnan las características deseables
para el desempeño de puestos de dirección”. (p.48).
En virtud a la cita, puede entenderse que el desempeño gerencial no se

concibe como el simple entrenamiento dirigido a trabajadores de una
empresa, sino más bien, es una función estratégica que se ubica en la alta
dirección como responsabilidad primaria del nivel ejecutivo que garantice que
las organizaciones dispongan de futuros gerentes.
45
Es bien sabido que en épocas de crecimiento acelerado, los dirigentes
piensan fundamentalmente en el desarrollo de nuevos productos, en la
expansión para producir más y en la exploración de nuevos campos.
Ninguno de tales esfuerzos es posible, si no se realizan mediante la dirección
acertada y profesionalmente desarrollada, al respecto Villegas (1991),
plantea:
Por lo tanto, la organización de nuestro tiempo deberá otorgar

prioridad a la estructuración de un equipo de personal competente,
puesto que solamente las personas pueden pensar, planificar y
realizar proyectos con sentido integral. Será la calidad de esta
forma de pensar, conducente al dominio metodológico de la
planificación y de las otras funciones gerenciales, que determinará
el crecimiento y la prosperidad de las empresas. (p.101).
De allí, la importancia de tener presente que los gerentes de las

organizaciones, que realmente sientan una gran inquietud por el progreso y
la modernización administrativa, deberán estar preocupados también por la
ausencia de estrategias del trabajo gerencial, que les permitan tener una
visión global de la organización, contar con empresas prosperas y
competitivas.
El desempeño gerencial basado en competencias, al responder a una

cambio que demanda el ajuste a los procesos de globalización.
Al respecto, Maldonado (2012), propone ejemplos de competencias

claves que permiten el mejoramiento de planes entre las cuales se tiene:
46
Con énfasis en lo individual: sistematicidad, proactividad,
disposición al aprendizaje, capacidad de decisión, capacidad de
control, flexibilidad y capacidad de adaptación, creatividad en la
solución de problemas y conciencia crítica. Con énfasis en el
aspecto Social: capacidad de cooperación, capacidad de
comunicación, actitud solidaria, respeto y responsabilidad (p. 67).
La forma en la que se hace el trabajo, el enfoque que éstos tienen, e

incluso el tipo de labor cambian conforme pasa el tiempo, gerentes como
líder de la organización debe mantenerse al tanto de los cambios y ser el
punto focal para el desarrollo de las capacidades de su equipo, para que sus
subalternos aprendan cómo hacer sus trabajos y estar al día con los métodos
y técnicas. En este orden de ideas Pell (2012) expresa “el desarrollo de
planes y capacitación de un enfoque sistemático para que las personas
aprendan a efectuar determinadas labores, requiere de cuatro pasos:
preparación, presentación, desempeño y seguimiento”.
Planes y Programas en el Desempeño Gerencial
En su concepción básica el desempeño gerencial se integra como uno

de los factores primordiales del proceso de planificación estratégica, tanto lo
relacionado al contenido de estructura y funciones de la organización como
al plan de recursos humanos. En tal sentido, Villegas (1991) expresa:
…los componentes de un plan de desarrollo gerencial, además de

corresponder con la filosofía del plan estratégico de la
organización, deben entenderse como procesos factibles sobre los
cuales no existe ninguna duda en cuanto a la importancia de su
participación en el plan. (p.113).
Es bien sabido que los niveles de eficiencia logrados en la mayoría de

las organizaciones, se relacionan directamente con la calidad del equipo
gerencial y consiguientemente con la calidad del ambiente organizacional. A
47
continuación se presenta una gráfica donde se puede visualizar la
planificación estratégica con la planificación del desarrollo gerencial.
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Plan de Recursos
Estructuras Humanos
Funciones
Planificación del
Programa de Evaluación
Programas de De Actuación y Potencial
Reclutamiento
Inventario de
Personal Gerencial
Programa de
Desarrollo
Organigramas de
Reemplazo
Planificación del
Fuente: Villegas (1991)
Hoy más que nunca, ante la realidad de escenario muy exigente, se

requieren de gerentes con visión global de la organización, mayor
percepción de la gerencia a fin de lograr alcanzar los objetivos y metas
establecidos en las empresas. De allí la necesidad de seleccionar el
personal ideal para así fortalecer el desempeño gerencial, capacitando,
formando y desarrollando a los futuros gerentes con conocimientos de
48
tópicos gerenciales modernos que les permita ser competitivos y poner en
práctica todas aquellas estrategias requeridas para satisfacer a los
consumidores. Al respecto Villegas (1991), define la selección de personal
para el desempeño gerencial como:
…El conjunto de técnicas y procedimientos, que se utilizan para

aquellas personas que poseen los requisitos de educación,
experiencia, conocimientos, aptitudes, habilidades y características
de personalidad que se consideren necesarios para el desempeño
eficiente de un puesto de trabajo. (p.133).
En atención a lo citado por el autor, no todo el personal profesional

puede ser candidato a optar al plan de desarrollo gerencial. Sin embargo,
todos los profesionales de las organizaciones tienen la oportunidad de ser
aspirante a formarse y desarrollarse como futuros gerentes. Es así, como las
empresas deben definir políticas claras que especifiquen los requisitos
necesarios a ser considerados al memento de tomar la decisión al respecto,
sin dejar a un lado el interés de participación expresado por el trabajador.
En este sentido, se debe tener presente que el proceso de selección de

personal para el desempeño gerencial, se cumple con el objeto de asegurar
los recursos humanos para el desarrollo de futuros gerentes de la
organización y dependerá de la calidad de sus integrantes.
La planificación de carreras, o también bien conocido como desempeño

gerencial, representa uno de los procesos más importantes en la
identificación y desarrollo del potencial gerencial en las organizaciones,
Chiavenato (2010) lo define: “El proceso formalizado y secuencial que se
concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen
potencial para ocupar cargos más elevados” (p.339).
Es así como toda planeación debe estar alineada a las estrategias

organizacionales, de allí, poder cubrir las ofertas y demandas laborales, con
miras a satisfacer las necesidades presentes y futuras. En este sentido, se
49
consideran las expectativas tanto del personal existente, el que ingresa como
el crecimiento de la organización.
Rotación
Uno de los mecanismos para dar seguimiento al trabajo de las personas

dentro de una organización, así como para la detección de personal idóneo,
lo constituye la aplicación de evaluación de desempeño, la cual se realiza
con la finalidad de detectar falencias y carencias en las personas que ocupan
determinados puestos de trabajos, las cuales pueden ser sujetas de un
proceso de capacitación posterior o rotación a otros cargos. Según Wayne y
Moe (ob. cit.), por desempeño se entienden diversas acepciones: el nivel de
rendimiento laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad
individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como
dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual
dedicado y escrupuloso de conformidad con los estándares y cometidos
definidos para la persona o supuesto (p. 59).
De acuerdo con el puesto que se ocupe, una persona puede ser

evaluada en cuanto al desempeño que obtuvo en relación con los objetivos y
programas de trabajo, pero también en cuanto a metas de productividad, la
precisión con la que cumple sus actividades, el acierto de sus decisiones
operativas, el rendimiento que se traduce en aportaciones o ganancias para
la organización, o en cuanto al cumplimiento de normas o estándares
aplicables al método con el que desempeña su trabajo.
Por su parte, Chiavenato (2010) cuando refiere que la Rotación de

Cargos “es el desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades”
(p.325), En atención a lo citado por el autor esta técnica plantea el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades.
50
Según puede apreciarse, el enfoque de la evaluación del desempeño
presenta distintas alternativas, muchas de las cuales estarán determinadas
por el tipo de organización o de resultados que se esperan de las personas
en una determinada posición de trabajo. De allí que la evaluación de
desempeño, en la mayoría de las organizaciones, se realiza una o dos veces
al año, es por ello que estas deben implantar un proceso integrado de
gestión de desempeño, la acción constante del desenvolvimiento de los
empleados en la ejecución continua de sus funciones desde el
establecimiento de metas hasta el logro de resultados.
La gestión del desempeño por competencias, según Gómez (2012)

busca alinear los objetivos organizacionales con la contribución de las
personas que conforman su cargo o puesto de trabajo, como mínimo, es el
cumplimiento cabal de éstas, lo que espera la empresa de él, sobre lo cual
será evaluada su eficiencia o programados su capacitación y desarrollo. La
filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de
empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las
competencias claves para que sus colaboradores alcancen los objetivos
deseados.
Es por ello que resulta importante y de interés que la empresas públicas

diseñen y apliquen un plan de gerencia basado en competencia, puesto que
mediante éste podría planificar eficientemente su personal, logrando un ciclo
integral entre: definición de las responsabilidades del puesto, establecimiento
de expectativas de desempeño, determinación de objetivos y metas,
asesoramiento durante el desempeño y evaluación formal, con la finalidad de
mejorar el desempeño de los empleados y contribuir con el incremento de la
productividad y eficiencia, desarrollo, mejoramiento de sus capacidades, en
concordancia a lo que requiere la organización.
51
Administración Pública
La existencia de un nuevo orden económico mundial que se evidencia

con la globalización de la economía tanto a nivel privado como público, ha
hecho que las organizaciones tomen la gerencia como principio
administrativo para hacerlas más competitivas, eficaces y eficientes, de
manera que puedan satisfacer las necesidades y expectativas cada vez más
crecientes.
De allí que la administración surge como ciencia, imparte efectividad a

los esfuerzos humanos ayudando a obtener mejoras en los productos y
servicios que ofrece. Para lograr la efectividad y el buen desempeño del
talento humano, se requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes,
capacitación, habilidad técnica y destrezas para el buen funcionamiento y por
ende para llevar a la organización al logro de los objetivos y/o metas.
En este orden de ideas, las organizaciones de la administración pública

también han experimentado una serie de cambios en todos los ámbitos del
acontecer nacional, tales como políticos, sociales, económicos, culturales,
entre otros, con respecto a esos cambios se ha hecho necesario capacitar al
talento humano, específicamente al personal administrativo para que puedan
a través del cumplimiento de sus funciones prestar un servicio de calidad y
atención al usuario con eficacia y eficiencia.
Desde este punto de vista, la eficiencia de las organizaciones en el

sector público, deben ofrecer servicios de calidad. Para buscar así satisfacer
necesidades colectivas no sólo deben ser eficaces, según Chase y Aquilano
(2005) “deben buscar y alcanzar la eficiencia. La eficacia es la obtención de
los resultados deseados y la eficiencia se logra cuando se obtiene un
resultado deseado con el mínimo de insumos” (p.34).
52
Es importante destacar que, las instituciones públicas buscan mayor
participación de sus miembros frente a los cambios que se presentan como
progresistas con intenciones de mejorar la calidad y la eficiencia de cada una
de las personas que en ella participa, es por ello que una gestión
organizacional necesita de la participación conjunta tanto de la alta gerencia,
la gerencia media, así como del resto del personal que ofrezcan respuestas
oportunas a las exigencias sociales.
Por otro lado, la gerencia se enfrenta permanentemente a situaciones

que obedecen a cambios en la sociedad por factores de entorno ante las
dificultades de adaptación a las rápidas transformaciones que el sector
demanda, tal como lo expresa Mejías (2000) “Los gerentes deben adoptar
una concepción estratégica y crear condiciones flexibles en las
organizaciones, a fin de enfrentar con éxito los retos que la nueva
competencia exige” (p. 27). En atención a lo planteado por este autor, es de
interés la capacidad de flexibilidad por parte de los gerentes en cuanto a las
estrategias que deben adoptar para enfrentar o asumir con relación a los
retos que le presentan, por tal razón el deseo de alcanzar un
posicionamiento en la sociedad está implícito, ya que al mismo tiempo hay
que hacerle frente a las organizaciones que corresponden a la competencia.
Bases Legales
Con el propósito de sustentar jurídicamente la investigación se

describen, los instrumentos legales: Constitución de la Republica Bolivariana
de Venezuela (1999), en su artículo 89, señala: “el trabajo es un hecho social
y gozará de protección del Estado. La ley dispondrá lo necesario para
mejorar las condiciones materiales, morales, e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras” (p. 72). La investigación que se realizó se
relaciona con el citado artículo porque como basamento legal pretende velar
por las condiciones de los trabajadores por cuanto toda organización
53
requiere contar con gerentes capaces de conducir al personal por el camino
que los llevará al logro de los objetivos propuestos. En este sentido, puede
afirmarse que las instituciones públicas deben estar orientadas hacia la
búsqueda del conocimiento y así mejorar el desempeño gerencial.
En otro orden de ideas, la Ley Orgánica de Trabajadores, Trabajadoras

y Trabajadores (2012), en su Artículos 68 señala: “el contrato de trabajo
obligará a lo expresamente pactado y a las consecuencias que de él se
deriven según la Ley, la costumbre, el uso local y la equidad” (p. 89).
Igualmente el Artículo 69 establece:
Si en el contrato de trabajo celebrado por un patrono y un

trabajador no hubieren estipulaciones expresas respecto al servicio
que deba prestarse y a la remuneración, estos se ajustarán a las
normas siguientes: El trabajador estará obligado a desempeñar los
servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o
condiciones, y que sean del mismo género de los que formen el
objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y cuando la
labor ordenada no sea, a juicio del trabajador, de las que esta
obligado a ejecutar, deberá cumplirla siempre que no sea
manifiestamente improcedente y no ponga en peligro al propio
trabajador o a la actividad de la empresa, establecimiento o
explotación del patrono, consignando ante éste o su representante
su no conformidad, sin que el haber cumplido la orden implique su
aceptación de las modificaciones de trabajo, si fuere el caso.
Así mismo en el Artículo 71 señala: “El contrato de trabajo escrito se

extenderá en dos (2) ejemplares, uno de los cuales se entregará al
trabajador, y contendrá las especificaciones siguientes: b) El servicio que
deba prestarse, que se determinará con la mayor precisión posible..” (p. 56).
La investigación en estudio se relaciona con los artículos mencionados
porque estos regulan el contenido y forma del contrato que deben suscribir
los trabajadores y patronos para tener descritas las funciones que los
empleados deben realizar.
54
Respecto al Reglamento de la LOTTT (2013), en el artículo 16 expone:
Deberes fundamentales del patrono o empleador. El patrono o

empleador observará, entre otros, los siguientes deberes
fundamentales: b) Garantizar al trabajador ocupación efectiva y
adecuada a su calificación profesional y a sus condiciones físicas y
mentales, en los términos que fueren pactados o que se
desprendieren de la naturaleza de la actividad productiva.
La investigación que se realizó se relaciona con los citados

artículos porque como reglamento busca clarificar las condiciones en
que debe celebrase un contrato de trabajo y los acuerdos que debe
contener
Por último, la presente investigación encuadra perfectamente dentro del

objetivo segundo de la Ley del Plan de la Patria (2013 – 2019), por cuanto en
éste se asume el reto de profundizar la Revolución Bolivariana en lo que
constituye su esencia: la justicia social. La continuidad de la revolución debe
garantizar la irreversibilidad del proceso, referente a los avances en los
derechos humanos, en las condiciones que han determinado la
profundización en la lucha contra las desigualdades sociales. En esta nueva
fase, seguir construyendo una sociedad igualitaria y justa, requiere el
desarrollo de un sistema de prevención, protección y seguridad social que
debe adquirir una nueva cualidad política al convertirse en el más poderoso
instrumento para el vivir viviendo.
Continuando con el impulso social y humanista, se le da más

protagonismo a las personas con discapacidad, incluyéndolas en el nuevo
programa de gobierno 2013-2019; expresado de la siguiente forma dentro de
los objetivos históricos nacionales, estratégicos y generales: 2.2.Construir
una sociedad igualitaria y justa: Para el período 2013-2019, asumimos el reto
de profundizar la Revolución Bolivariana en lo que constituye su esencia:
55
Al detenerse en el segundo objetivo histórico, expresa claramente que
se centra en la continuación de la construcción del socialismo del siglo XXI,
“socialismo en lo moral, político y económico”. El proyecto revolucionario que
liderado por el Comandante Chávez es netamente bolivariano, por eso el
mandatario venezolano destacó aquellas palabras del padre Simón Bolívar
cuando dijo que “El sistema de gobierno más perfecto será aquel que le
proporcione a su pueblo la mayor suma de seguridad social, estabilidad
política y la mayor suma de felicidad posible”.
La investigación realizada representa también un aporte a la producción

de saberes, dentro de una de las líneas rectoras de investigación de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana, instituidas mediante resolución del
Ministerio para el Poder Popular para la Defensa, y publicada en Gaceta
Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, Nº 39.372, en fecha 23 de
Febrero de 2010: “Participación Activa en el Desarrollo Nacional”
Son estos proyectos; los que sirvieron como apoyo total a la

participación, esta estructura bandera del gobierno nacional y establecido en
el Plan Nacional 2013-2019, hoy Ley de la Patria, elaborado con el fin de
profundizar y beneficiar a las comunidades como una forma de lograr la
descongestión de las actividades indispensables para el surgimiento del país,
con la aplicación de políticas clara y definidas por la base.
La Fuerza Armada Nacional es parte esencial e indisoluble del Poder

Público Nacional, basada en los intereses y objetivos nacionales
establecidos para el cumplimiento de las políticas correspondientes a la
defensa militar, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la
participación activa en el desarrollo integral del país, esta participación que
se ve reflejada en la cantidad de funcionarios militares como líderes y
56
gerentes de la mayoría de las instituciones pertenecientes a la administración
De este modo, el capital humano se convierte en el activo más valioso

que posee una organización, destacándose por sobre los activos físicos y
financieros, e incluso por sobre los demás intangibles, lo que ha llevado a
muchas organizaciones a aplicar modelos de gestión por competencias para
estar a la vanguardia de los cambios.
La gestión por competencias en las organizaciones es una estrategia

nueva en el desarrollo y manejo del recurso humano, la formación basada en
la competencia laboral permite resaltar la calidad de los empleos, detallando
la calidad y la capacidad del individuo. En el caso de la presente
investigación se estudiara como la gestión por competencias pudiera ser una
alternativa o estrategia para enriquecer el desempeño gerencial del personal
militar que debe asumir responsabilidades como gerente en la administración
57
Cuadro 1.
Operacionalización de la Variable
Items
Definición Definición
Variable Dimensiones Indicadores
Conceptual Operacional
Competencias y Desempeño
formación acordes con eficiente y Competencia Perfil 1
las actividades competitivo de los y Formación Habilidades 2
inherentes al proceso de niveles gerenciales Destrezas 3
trabajo o fines de la en la
Gestión de empresa. Mitrian y otros administración
Competencias (2012, p. 45). pública venezolana Proceso de Rendimiento 4
trabajo Efectividad 5
Eficiencia 6
Adecuación de las Orientación

competencias en el proporcionada al Desarrollo de Planes 7
desarrollo de los puestos nivel gerencial, a los puestos Programas 8
actuales tomando en fin de identificar las
cuenta la rotación y competencias,
Desempeño fijación en los puestos. desarrollo de los
Gerencial Abreu (2008, p.34) puestos y rotación Rotación y Cargos 9
en los cargos a fin fijación Tiempo 10
de formar el
personal y
desarrollar los
futuros gerentes.
Fuente: Pereira, V. (2017)
58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
El presente estudio se enmarcó bajo la concepción de un enfoque

cuantitativo, Balestrini (2010), la define como “aquella que permite describir,
explicar, controlar, predecir una realidad única, tangible y fragmentada,
siguiendo leyes para establecer una separación entre el sujeto cognoscente
y el objeto de estudio” (p. 1). En este sentido, se trabajó sobre una realidad
conformada por los funcionarios militares con cargos gerenciales en la
administración pública venezolana, permitiendo así la descripción de la
situación y el análisis de los datos manejados.
Tipo de Investigación
El presente estudio obedeció a una investigación de campo de carácter

descriptivo, como lo manifiesta Hurtado (2010), “Tiene como objetivo la
descripción precisa del evento de estudio… el propósito es exponer el evento
estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características…”
(p.109). Significa entonces, que esta investigación se basó en describir la
situación estudiada detallando claramente las características que presenta.
De acuerdo al tipo de investigación (ob cit) plantea que “La investigación

de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente
de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna” (p.31). En otras palabras esta
investigación fue aquella que obtuvo los datos directamente de los sujetos a
investigar, pero sin manipular ninguna variable.
59
Aunado a ello, las Normas para la Elaboración y Presentación de los
Trabajos de Grado para Especialización, Maestría y Tesis Doctoral de la
UNEFA (2005), define la investigación de campo: “Es el análisis sistemático
de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos entender su naturaleza y factores constituyentes” (p.18). Por
esta razón, es ineludible el diseño de la investigación que se pretende al
proponer la gestión por competencias para el funcionario militar en su
desempeño gerencial en la administración pública venezolana.
Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (2010), señalan: “los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características
y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p.80). Es decir, que
sólo se interesan por estudiar las características, conceptos o variables de un
suceso.
Diseño de la Investigación
Los objetivos de la investigación determinaron su camino metodológico,

por lo tanto, se seleccionó como diseño el Proyecto Especial, según el
Manual de Trabajo de Grado, Especialización y Maestría, Tesis Doctórales
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2013) “establece que
esta modalidad debe incluir la demostración de la necesidad de creación o
de la importancia del aporte” (p. 17). El mismo estuvo dirigido a proponer la
gestión por competencia para el funcionario militar en su desempeño
gerencial en la administración pública venezolana.
Dado que esta investigación se abordó como un Proyecto Especial, por

cuanto se realizaron las siguientes fases; Diagnóstico y diseño de la
Propuesta. Al respecto, Cerda (2012), “ésta constituye las etapas que
aportan la mayor información y elementos de juicio para justificar y elaborar
la propuesta. El diseño de la propuesta estuvo fundamentado en dos fases,
60
la primera fue el diagnóstico el cual permitió establecer prioridades en cuanto
a necesidades, intereses de la población objeto de estudio y la segunda por
la presentación de la propuesta. Estas fases se describen a continuación.
Fase Diagnóstica: En esta etapa se detectó la problemática real y se

determinaron las necesidades existentes para diseñar lineamientos en la
gestión por competencia para el funcionario militar en su desempeño
gerencial en la administración pública venezolana.. Para tal efecto, se aplicó
un instrumento para recoger la información, que arrojó el diagnóstico.
Igualmente, este proceso llevó implícito la sistematización bibliográfica
relacionada con la temática de estudio, como aporte significativo a la
investigación propuesta.
Fase Diseño de la Propuesta: Se procedió a elaborar la propuesta, que

consistió en proponer la gestión por competencia para el funcionario militar
en su desempeño gerencial en la administración pública venezolana.
Población y Muestra
Población
La población de la presente investigación de acuerdo con los objetivos

planteados estuvo constituida por 100 empleados de la alta gerencia de
Diferentes Instituciones Públicas Venezolanas en el Estado Portuguesa
cuyos gerentes o directivos son Funcionarios Militares, se seleccionó
intencionalmente debido a la credibilidad que se necesita en las respuestas
del cuestionario. De acuerdo con Chávez (2009) explica “la población de
estudio constituye el universo de la investigación sobre el cual se pretende
generalizar los resultados, constituida además por características o estratos
que le permitan distinguir a los sujetos unos de otros” (p.42).
61
De esta definición se traduce que una población es el conjunto total de
elementos que poseen una característica común observable y de la cual se
desea obtener información. En tal sentido, para los efectos de la presente
investigación la población estuvo constituida por las siguientes empresas
Cuadro 2
Distribución de la Población
Institución Pública Venezolana del Estado N° de

Portuguesa Encuestados
PDVSA 10
PDVSA-Agrícola 10
PDVSA-Gas 10
SENIAT 10
Agro-Patria 10
Venezuela Productiva 10
Ministerio de Justicia y Paz 10
Ministerio de Finanzas y Banca Pública 10
Ministerio de Transporte Aéreo y Acuático 10
Ministerio de Industrias y Comercio 10
Total 100
Muestra
La muestra para Hernández, Fernández y Baptista (2010), “es un

subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectaron datos, y
que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá
ser representativo de dicha población” (p.173). De esto se puede afirmar que
la muestra es una parte de la población que se ha delimitado de manera
62
precisa, de la cual se recogió información importante y necesaria para
realizar en estudio.
En este mismo sentido, la muestra según Palella y Martins (2010),

describe “que no es más que la escogencia de una parte representativa de la
población, cuyas características reproduce de la manera más exacta posible”
(p.106). En otras palabras, la muestra es una parte de la población, que se
obtiene con el propósito de estudiar sus características y obtener resultados
que permitan conocer con exactitud la problemática.
La muestra que se estudió fue seleccionada intencionalmente. El

muestreo intencional es un procedimiento que permite seleccionar los casos
característicos de la población limitando la muestra a estos casos. Se utiliza
en situaciones en las que la población es variable y consecuentemente.
Igualmente la información fue obtenida de las personas que tienen
responsabilidades gerenciales, se tomó una muestra del 25%; es decir
veinticinco (25) funcionarios militares tomados al azar, tomando en cuenta
los estratos seleccionados. En este sentido, Rojas (2012), destaca que “para
las ciencias sociales cuando la población es extensa se toma un porcentaje
representativo de ella ya sea del 20 al 30%”. (p. 361). A continuación se
presenta el cuadro 3 con la distribución de la muestra.
63
Cuadro 3.
Distribución de la Muestra
Institución Pública Venezolana del Estado N° de

Portuguesa Encuestados
PDVSA 2
PDVSA-Agrícola 5
PDVSA-Gas 4
SENIAT 4
Agro-Patria 2
Venezuela Productiva 2
Ministerio de Justicia y Paz 2
Ministerio de Finanzas y Banca Pública 1
Ministerio de Transporte Aéreo y Acuático 1
Ministerio de Industrias y Comercio 2
Total 25
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnica
Para llevar a cabo la presente investigación, se utilizó las técnicas e

instrumentos enfocados hacia la realidad imperante, con el objetivo de dar
una descripción bien fundamentada de la situación encontrada en las
empresas en estudio..
Al respecto, Arias (2012) señala que las técnicas de recolección de

datos “son las distintas formas o maneras de obtener la información” (p.53).
Con respecto a esta conceptualización, la recolección de información
requerida para desarrollar este proceso investigativo se llevó a cabo a través
de la aplicación de la técnica de la encuesta que, define como “Instrumento
de observación formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas
respuestas son anotadas por el empadronador” (p.197).
64
Instrumento
En relación al instrumento para la recolección de los datos utilizado fue

el cuestionario. Según Tamayo y Tamayo, (2011), la define como: “el
instrumento de observación formado por una serie de preguntas formuladas
y cuyas respuestas son anotadas por el encuestado” (p. 130). Al respecto
Sabino (2012), expresa que el cuestionario: “se basa en un listado de
preguntas cuyo orden y redacción permanecen invariable, debe ser
cuidadosamente redactado, evitando preguntas demasiado generales,
confusas o de doble sentido, y tratando de conservar un orden lo más natural
posible” (p. 159).
Asimismo, para recopilar la información y tener un conocimiento exacto

y preciso respecto a la propuesta de un perfil de exigencia basado en
competencias para cargos gerenciales, se utilizó como instrumento el
cuestionario contentivo de dieciséis (16) ítems con las categorías bajo
escalamiento Likert “Siempre” (S), “Casi Siempre” (CS), “Algunas Veces”
(AV), “Casi Nunca” (CN) y “Nunca” (N).
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
De acuerdo con Hernández y otros (2010), “La validez en términos

generales, se refiere al grado en que un instrumento realimente mide la
variable que pretende medir”. (p.243). En atención a lo citado por el autor, la
validez de cada uno de los cuestionarios a ser aplicados se realizó en pro de
verificar si cada uno de ellos mide lo que se quiere medir en atención al
problema planteado.
En tal sentido, los instrumentos de recolección de datos que se

aplicaron en la presente investigación fueron sometidos al juicio de contenido
65
de tres (3) personas expertas un (1) Metodólogo y dos (2) Magíster en
Gerencia Empresarial, el cual es el procedimiento que se emplea con mayor
frecuencia y se conoce con el nombre de juicio de experto. Ruiz (2010),
señala “El procedimiento más comúnmente empleado para determinar este
tipo de validez, se le conoce con el nombre de juicio de expertos” (p.98). Los
expertos antes referidos, al realizar la validación del instrumento expusieron
las observaciones pertinentes que sirvieron para perfeccionar el instrumento.
Confiabilidad
En una investigación, la confiabilidad se considera como el grado de

homogeneidad de cada uno de los ítems de los instrumentos de medición
utilizados para medir a la variable objeto de estudio, en ese sentido,
Hernández (2010), establece que, “La confiabilidad de un instrumento de
medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto, produce iguales resultados” (p.242).
Con respecto a la confiabilidad se obtuvo aplicando una prueba piloto a

una muestra de seis (06) sujetos seleccionados con características similares
a la población objeto de estudio. Luego de obtener los resultados se
analizaron mediante el uso del coeficiente de confiabilidad Alpha de
Cronbach que es definido por Balestrini (2010), como “una medida de
homogeneidad que permite obtener el índice de consistencia interna del
instrumento” (p. 125), mediante la fórmula:
Donde:
α = Coeficiente de Cronbach
k = Número de sujetos
66
 Si2 =Varianza de los porcentajes de cada ítems
St2 = Varianza de los porcentajes totales
Lo cual dio un resultado, de 0.84; considerada según los criterios de Ruiz
(2010), de muy alta confiabilidad. Por lo tanto, el coeficiente de confiabilidad
fue establecido según la tabla considerada por Ruiz (ob. cit), como confiable.
Para este autor, los lineamientos establecen que para que un instrumento
sea confiable debe ubicarse en una escala mayor de 0,5 y menor de 1, como
se ejemplifica a continuación:
Cuadro 4
Tabla de Coeficiente según Alpha de Cronbach
Escala Categorías
0 a 0,20 Muy baja
0,21 a 0,40 Baja
0,41 a 0,60 Moderada
0,61 a 0,80 Alta
0,81 a 1.00 Muy Alta
Fuente: Ruiz (2010)
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos
Según Tamayo y Tamayo (2011), “los datos tienen su significado

únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador y de
nada servirá una abundante información sino se somete a un adecuado
tratamiento analítico, pudiéndose utilizar lógicas y estadísticas” (p115). El
procesa miento y el análisis de datos se realizó tomando en consideración la
estadística descriptiva para cada variable en cuestión mediante la
presentación de frecuencia relativa. Al respecto, Hernández, Fernández y
Baptista (2010), señala que “la primera tarea es recibir los datos, los valores
o las puntuaciones obtenidas para cada variable, describiendo las
distribuciones de las puntuaciones obtenidas para cada variable” (p. 496).
67
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados
En el presente capitulo se muestran los resultados obtenidos de la

aplicación del instrumento, luego de ser validado y realizados los cálculos
pertinentes a su confiabilidad, los datos fueron procesados basados en la
estadística descriptiva y el análisis se realizó sobre la base de frecuencias y
porcentajes, presentada posteriormente como resultados en gráficos de
barras, allí se pueden observar los valores absolutos obtenidos o recopilados
y su relación porcentual por ítem agrupados por dimensión.
Posteriormente, se refuerza el análisis con las bases teóricas para dar

mayor objetividad a los resultados y permitir así la formulación de
conclusiones y recomendaciones como aporte en la solución de la
problemática planteada en ésta investigación.
Ahora bien, los cuadros contentivos de valores absolutos, sus

respectivas frecuencias y el promedio porcentual cómo medida para
proyectar una comprensión mayor en la representación gráfica requerida en
el análisis de los datos, en este sentido, los cuadros contienen las respuestas
de las dimensiones que identifican a la operacionalización de las variables.
De modo que la información fue organizada, tabulada y procesada

mediante valores absolutos y relativos, lo cual permitió elaborar cuadros
representativos de la información obtenida, que luego se reflejaron en
gráficos para dar una visión más clara y precisa de los referidos valores.
68
En este sentido, se procedió al análisis descriptivo explicativo de
frecuencias y porcentajes, tabulando los datos en cuadros, analizando cada
uno de los ítems y consideran las alternativas de respuestas: Siempre, Casi
siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca; cuyo propósito fue precisar las
tendencias en las respuestas emitidas por los gerentes.
A continuación se presenta el cuadro 5 contentivo de las respuestas

emitidas por veinticinco (25) funcionarios militares tomados al azar, en
relación a la Variable Gestión por competencias.
Cuadro 5
Distribución de frecuencias y porcentajes en función a las opiniones de
los encuestados con relación a la Variable Gestión por competencias,
dimensión competencias y formación e indicador perfil, habilidades,
destrezas
CATEGORIAS DE RESPUESTAS
CASI ALGUNAS CASI
SIEMPRE NUNCA
DESCRIPCION SIEMPRE VECES NUNCA
f % f % f % f % f %
1.- Existen perfiles
de cargos definidos 4 16 5 20 10 40 2 8 4 16
en la empresa
2.- Considera que
se deben poseer
habilidades 14 56 4 16 0 0 5 20 2 8
gerenciales para el
cargo que ejecutan.
3,- Considera que
un gerente debe
poseer destrezas en 20 80 5 20 0 0 0 0 0 0
el manejo de sus
funciones
Promedio 51 19 13 9 8
Fuente: Pereira (2018).
69
Gráfico 1. Representación de la distribución porcentual en función a las
opiniones de los encuestados con relación a la Variable Gestión por
competencias, dimensión competencias y formación e indicador perfil,
habilidades destrezas.
En el promedio de respuestas, se puede observar que el 51% de los

gerentes entrevistados manifestó que “Siempre”, 19% “Casi Siempre”, 13%
algunas veces, 9% “Casi Nunca” y 8% “Nunca” se toma en cuenta las
competencias y formación de los gerentes para los puestos de trabajo en la
administración pública venezolana tomando en cuenta su perfil, habilidades
y destrezas.
Las competencias son herramientas indispensable para enfrentar los

las necesidades operativas, todo ello con la finalidad de garantizar el
desarrollo y administración del potencial de las personas, es decir, de lo que
saben hacer o podrían hacer cada uno de ellos en función de la
organización.
70
En el mismo orden de ideas, las competencias sirven de aportes al
funcionamiento y desarrollo de la organización. A tal efecto, Mitrian y otros
(1995), expresan que:
La adecuación de las competencias a los puestos actuales y

futuros, sigue siendo una de las más grandes preocupaciones de
los directores de recursos humanos al lograr adaptar los
conocimientos generales y profesionales que la persona
demuestra en su puesto de trabajo. (p.151)

En el ítem 1, se observó que las respuestas se ubicaron en las categoría

“Algunas Veces” con un 40%, “Casi Siempre” 20%, “Nunca” y “Siempre” 16%,
respectivamente y “Casi Nunca” con un 8%, lo que indica que “Algunas
Veces” existen perfiles de cargos definidos en la empresa.
En este sentido, se observa que las organizaciones de la administración

pública, no determinan las competencias de sus gerentes, coordinadores o
directores para los cargos, además pareciera que no estén actualizados, lo
cual resulta fundamental para garantizar el mejor desempeño ajustado a los
cargos.
En toda organización es necesario que existan perfiles para puestos de

trabajo acorde con sus necesidades y útiles en la integración de los sistemas
de recursos humanos, por consiguiente, según INESTED (1995), en su
manual “Elaboración de Perfiles para puestos de trabajo, un enfoque
sistémico”; define perfiles para puestos de trabajo como: “Un esquema
flexible, descriptivo y actualizable de las responsabilidades, interrelaciones y
competencias exigidas y esperadas en puestos de trabajo, basado en la
71
realidad de la organización y orientado al logro de sus metas actuales y
futuras” (p. 12).
Por su parte, en el ítems 2, el mayor porcentaje recayó en la categoría

“Siempre” 56%, “Casi Siempre” 16%, “Casi Nunca” 20%, “Nunca” 8%,
consideran que se deben poseer habilidades gerenciales para el cargo que
ejecutan.
De acuerdo a este resultado, se puede decir que el concepto de

competencias es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial
para designar un conjunto de elementos o factores, ociados al éxito en el
desempeño de las personas. En este sentido cuando Dolan (2006) define las
competencias como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeño de situaciones especificas. Es una compleja combinación de
atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidad) y las tareas que se
tienen que desempeñar en situaciones determinadas.
En relación al ítems 3, el mayor porcentaje recayó en la categoría

“Siempre” 80% y “Casi Siempre” 20%, consideran que un gerente debe
poseer destrezas en el manejo de sus funciones. Es de allí que, a través del
conocimiento de los perfiles, la empresa podrá estar más seguro de que el
reclutamiento y selección coinciden con el sujeto requerido para tales
competencias en un puesto y oficio, lo que brinda cierta seguridad en la
escogencia de los candidatos.
Por otro lado, los resultados de este ítem, revelan que el gerente debe
asegurarse de que el rendimiento de la organización concuerde con el
rendimiento planificado para la misma. Asimismo, mantener control sobre el
desempeño para evaluar los resultados de las actividades laborales de la
organización, decidir si son aceptables, si no lo son, tomar las medidas
necesarias para corregirlas tan pronto sea posible.
72
Por consiguiente, para que una persona muestre los comportamientos
que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su
trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la
combinación de la aplicación de conocimientos, habilidades o destrezas con
los objetivos y contenidos del trabajo a realizar, según Leboyer, (2008), se
expresan en el saber, el saber hacer y el saber ser:
Cuadro 6

los encuestados con relación a la Variable Gestión der competencias,
dimensión proceso de trabajo e indicadores rendimiento, efectividad y
eficiencia.
CASI ALGUNAS
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
DESCRIPCION SIEMPRE VECES
f % f % f % f % f %
4.- Existe listas de
competencias
requeridas por la
empresa que midan 4 16 14 56 0 0 5 20 2 8
el rendimiento para la
selección de cargos
gerenciales
5.- La capacitación se
orienta para mejorar
la efectividad de la
5 20 2 8 10 40 2 8 6 24
gestión gerencial
para el desempeño
del puesto de trabajo.
6.- Cree que un
gerente debe cumplir
con cierto grado de
18 72 4 16 1 4 0 0 2 8
eficiencia en el
cumplimiento de sus
funciones
Promedio 36 27 15 9 13
73
Gráfico 2. Representación de la distribución porcentual en función a
las opiniones de los encuestados Variable Gestión de competencias,
dimensión proceso de trabajo e indicadores rendimiento, efectividad y
eficiencia.
De acuerdo al cuadro 6, y gráfico 2, en el promedio de respuestas se

observa que el mayor porcentaje recayó en las alternativas “Siempre” 36%,
“Casi Siempre” 27%, mientras que 15% “Algunas Veces”, 9% “Casi Nunca” y
8% “Nunca”, lo que indica que los gerentes, en su proceso de trabajo ponen
en práctica el rendimiento, efectividad y eficiencia en la labor que
desempeñan.
El desarrollo gerencial basado en competencias, al responder a una

cambio que demanda el ajuste a los procesos de globalización .
74
En el ítems 4, se observa el 16% de los gerentes señaló que “Siempre”
56% “Casi Siempre” existen listas de competencias requeridas para los
cargos de gerentes, mientras que el 20% restante manifestó “Casi Nunca” y
8% “Nunca”.
En este sentido, se observa que en las empresas públicas los gerentes,

no determinan las competencias requeridas, éstas sirven de aportes al
funcionamiento y desarrollo de la organización. A tal efecto, Mitrian y otros
(2012), expresan que la adecuación de las competencias a los puestos
actuales y futuros, sigue siendo una de las más grandes preocupaciones de
los directores de recursos humanos al lograr adaptar los conocimientos
generales y profesionales que la persona demuestra en su puesto de trabajo.
(p.151)

la organización y los trabajadores dependiendo de las circunstancias pueden
llegar a tener impacto e influencia en las organizaciones que dirigen,
construyen relaciones.
Del mismo modo, en el ítems 5, un 20% de los gerentes indicó

“Siempre”, 8% “Casi Siempre” 40% “Algunas Veces”, 8% “Casi Nunca” y
24% “Nunca” consideran que la capacitación se orienta para mejorar la
efectividad de la gestión gerencial para el desempeño del puesto de trabajo.
La gestión por competencia es una metodología que centra su estudio

en el contenido de los puestos de trabajo si no en la investigación de las
características comunes de quienes lo están haciendo mejor, esto significa
que el modelo de gestión por competencia, se constituye en uno de los ejes
75
fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los recursos humanos en
las organizaciones.
Por lo que reclutar y retener empleados con competencias claves, evita

incurrir en costos por una inadecuada selección; permitiendo definir en largo
plazo el progreso o carrera profesional de los trabajadores dentro de la
organización, establecer estrategias para potenciar las destrezas que
permitan desempeñar las funciones con efectividad y por ultimo desarrollar
una ventaja competitiva para toda la empresa mediante la gestión del talento
humano, descubriendo y mejorando sus características personales para
hacerlos exitosos en su vida personal y laboral.
Con respecto al ítems 6, los gerentes en un 72% manifestaron

“Siempre”, 16% “Casi Siempre”, 4% “Algunas Veces” y 8% “Nunca”
consideran cree que un gerente debe cumplir con cierto grado de eficiencia
en el cumplimiento de sus funciones
La gestión por competencia representa una de las herramientas más

actuales, dinámicas e integrales que permiten obtener una visión global de
los requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito en un
puesto, en función de evaluar el desempeño de los “mejores en su clase”, y
así establecer de una manera medible todas las características (intelectuales
de temperamento y personalidad) con las que debe contar un candidato para
asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de una actividad, además
que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales
para obtener un lugar dentro del mercado laboral, siempre en búsqueda de la
calidad.
76
Cuadro 7

los encuestados con relación a la Variable Desempeño Gerencial,
dimensión desarrollo de los puestos e indicadores planes y programas .
CASI ALGUNAS
f % F % f % f % f %
7.- Los planes de
desarrollo gerencial
se fundamentan
sobre la base de las 2 8 19 76 0 0 0 0 4 16
competencias
requeridas para los
cargos a ocupar
8.- Los programas
se diseñan sobre la
base de las
4 16 18 72 1 4 0 0 2 8
competencias
requeridas para los
cargos a ocupar
Promedio 12 74 2 0 12
Gráfico 3. Representación de la distribución porcentual en función a las

opiniones de los encuestados con relación a la Variable Desempeño
Gerencial, dimensión desarrollo de trabajo e indicadores planes y
programas.
77
En cuanto al cuadro 7 y gráfica 3, en un promedio de respuestas se
evidencia que el 12% de los encuestados respondieron que “siempre”, un
74% significativo respondió “casi siempre” se desarrollan los planes y
programas, mientras que un 2% señaló “algunas veces” y 12$ “nunca” se
realizan.
En vista de los resultados la empresa ha de reajustar los planes y

programas, lo cual permitirá más claridad en el ejercicio de las funciones
inherentes a los cargos y por ende en las responsabilidades asignadas. La
planificación de los recursos humanos, parte de los objetivos que tienen
establecidas las organizaciones para un determinado horizonte temporal y
por otra parte permite conocer la disponibilidad del talento humano que se
ajuste en cada momento a dichas necesidades. Tal y como lo define Dolan y
otros (2013) Es el proceso de elaborar e implantar planes y programas para
asegurar de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiadas en
cada uno de los momentos para el que se realiza la planificación, para
satisfacer las necesidades de las organizaciones. (p.49).
Señala el autor anteriormente citado, que las empresas deben contar

con una planeación de recursos humanos para así poder tener un
crecimiento óptimo en las organizaciones y lograr sus objetivos y metas a
través del plan estratégico diseñado por las mismas.
Es de allí que, a través del conocimiento de los perfiles, la empresa

podrá estar más seguro de que el reclutamiento y selección coinciden con el
sujeto requerido para tales competencias en un puesto y oficio, lo que brinda
cierta seguridad en la escogencia de los candidatos
En el ítem 7, un 8% de los gerentes manifestaron los planes de

desarrollo gerencial “Siempre”, 76% “Casi Siempre” consideran que los
planes de desarrollo gerencial se fundamentan sobre la base de las
competencias requeridas para los cargos a ocupar, mientras que el restante
16% indicaron “Nunca”.
78
La planificación de los recursos humanos, es una estrategia empresarial
que trata de determinar, por una parte, las necesidades tanto cuantitativas
como cualitativas del personal, partiendo de los objetivos que tienen
establecidas las organizaciones para un determinado horizonte temporal y
por otra parte permite conocer la disponibilidad del talento humano que se
ajuste en cada momento a dichas necesidades. Tal y como lo define Dolan y
otros (2007)
Es el proceso de elaborar e implantar planes y programas para

asegurar de que hay disponibles el número y tipo de personas
apropiadas en cada uno de los momentos para el que se realiza la
planificación, para satisfacer las necesidades de las
organizaciones. (p.49).
Señala el autor anteriormente citado, que las empresas deben contar

con una planeación de recursos humanos para así poder tener un
crecimiento óptimo en las organizaciones y lograr sus objetivos y metas a
través del plan estratégico diseñado por las mismas
Igualmente, el ítem 8, un 16% de los gerentes indicaron que “Siempre”,

72% “Casi Siempre” los programas se diseñan sobre la base de las
competencias requeridas para los cargos a ocupar. Mientras que 4% señaló
“Algunas veces” y 8% “Nunca”
En concordancia con. Armstrong (2007), los programas tendentes al

desarrollo del personal, son indispensables para el éxito empresarial, y
considerar las competencias del trabajador, ello significa que si siempre
realizan programas de desarrollo, los empleados están cada día más aptos
para alcanzar los niveles de competencia, teniendo menos dificultades en la
realización del trabajo en general.
Uno de los mecanismos para dar seguimiento al trabajo de las personas

dentro de una organización, así como para la detección de personal idóneo,
lo constituye la aplicación de evaluación de desempeño, la cual se realiza
79
con la finalidad de detectar falencias y carencias en las personas que ocupan
determinados puestos de trabajos, las cuales pueden ser sujetas de un
proceso de capacitación posterior o rotación a otros cargos

la organización y los trabajadores al generar mejores recursos humanos con
desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad, todo ello
con la finalidad de ayudar a realizar proyectos empresariales mediante la
utilización de los mejores recursos humanos de la empresa.
Cuadro 8

los encuestados con relación a la Variable Desempeño Gerencial,
dimensión rotación y fijación e indicadores cargos y tiempo
CASI ALGUNAS
f % f % f % f % f %
9. Considera que
para ocupar un
puesto es necesario
desarrollar las
competencias 19 76 2 8 0 0 0 0 4 16
mínimas requeridas
para el cumplir con
éxito las funciones
asignadas.
10. La empresa da
oportunidad de que
un empleado pueda 4 16 1 4 18 72 0 0 2 8
convertirse con el
tiempo en gerente
Promedio 46 6 36 0 12
80
Gráfico 4. Representación de la distribución porcentual en función a
las opiniones de los encuestados con relación a la Variable Desempeño
gerencial, dimensión rotación y fijación e indicadores cargos y tiempo.
De acuerdo a los resultados del cuadro 8 y gráfico 4, se observa en las

respuestas emitidas por los gerentes públicos, en un promedio de respuestas
que el 46% “Siempre”, 6% “Casi siempre”, 36& “Algunas veces” y 12%
“Nunca” se toma en cuenta la rotación y fijación en el desempeño gerencial.
En cuanto a la rotación del personal, éste permite identificar las

necesidades de adiestramiento del persona, además evidencian la necesidad
de capacitación y actualización en las funciones que van a cumplir en su rol
de gerentes, directores y coordinadores.
Los resultados indican la importancia de las competencias dentro de una

organización por cuanto son herramientas indispensables para enfrentar los
las necesidades operativas, por lo tanto, la gerencia en las empresas de
81
administración pública venezolanas tienen que armonizar los diferentes tipos
de trabajo que van a realizar sus gerentes, directores y coordinadores por lo
que deben orientarlos, controlarlos y evaluar sus tareas, además capacitarlos
y actualizarlos en el campo donde están insertos de manera que cumplan
con la gran responsabilidad de utilizar inteligentemente los recursos
materiales y humanos que le son conferidos en el ejercicio de sus funciones
gerenciales.
De esta manera, se presentan un conjunto de acciones favorables dentro

la formación del personal, Lucena (2015), considera que el proceso de la
capacitación o actualización de los individuos poseen las siguientes
características: Permite desarrollar actitudes favorables al trabajo en grupo e
individual; fomenta el trabajo basado en la calidad y aumenta los niveles de
información, permitiendo con ello el crecimiento personal del trabajador y por
ende eleva sus niveles de motivación.
En el ítem 9, un 76% de los gerentes manifestaron que consideran que

para ocupar un puesto “Siempre” y 16% “Casi Siempre” es necesario
desarrollar las competencias mínimas requeridas para el cumplir con éxito
las funciones asignadas; mientras que el restante 16% indicaron “Nunca”.
Según Wayne y Moe (ob. cit.), por desempeño se entienden diversas

acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportación personal al trabajo
asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas
laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y demás
atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con
los estándares y cometidos definidos para la persona o supuesto (p. 59).
Los resultados indican la importancia de las competencias dentro de una

organización por cuanto son herramientas indispensables para enfrentar los
las necesidades operativas,
82
Del mismo modo, el ítems 10, un 88% de los gerentes indicaron que La
gerencia de Recursos Humanos “Siempre” y “Casi Siempre” la empresa da
oportunidad de que un empleado pueda convertirse con el tiempo en
gerente, por su parte, 8% “Nunca” y el restante 4% “Algunas Veces” lo
diseñan.
Los resultados permiten inferir la necesidad que existe en la empresa en

estudio que tome en cuenta los cargos ocupados y el tiempo de ocupación, a
manera de avizorar el perfil de los trabajadores, para proyectar el futuro
desempeño del empleado en la empresa. Esto quiere decir que la empresa
debe diseñar a futuro políticas de selección que coadyuven en que las
características del cargo se ajusten a las necesidades internas de la
organización.
Tal como lo refiere Chiavenato (2011) cuando refiere que la rotación de

cargos “es el desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades”
(p.325), En atención a lo citado por el autor esta técnica plantea el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades.
En este sentido, los gerentes como agente de cambios deben propiciar

los medios y técnicas que permitan enfrentar con éxito las nuevas realidades;
además tiene que estar preparado científicamente e identificado con todas
aquellas reformas que conllevan a innovar en la nueva visión de las nuevas
empresas.
83
Fundamentación Teórica
Lineamientos por competencias para el desempeño del funcionario

militar como gerente en la administración pública venezolana.
Presentación
En estos tiempos, la globalización penetra cada vez con más fuerza al

proceso laboral en todas sus fases, evidenciando la necesidad que las
organizaciones estén preparadas para enfrentar los retos planteados en
contextos de alta complejidad y requiriendo para ello constantes procesos de
modernización, se entiende que el éxito de cada empresa dependerá de la
presencia del talento humano preparado, motivado, pues son ellos los que
garantizan la competitividad, productividad y eficiencia.
En tal sentido, .Spencer (1997), refiere que “dentro de las organizaciones

flexibles se debe manejar un nuevo concepto del trabajo, el cual está
centrado en la adaptación al cambio”. (p. 20). Ello indica, que mediante la
aplicación del nuevo enfoque por competencia en la administración pública
se busca la transformación del proceso productivo y la reorganización del
mundo del trabajo, con el fin de fortalecer las capacidades e interrelaciones
de las personas. Por lo tanto, se necesita poseer un perfil cónsono a las
realidades y perspectivas que fije la organización, con la finalidad de
optimizar la calidad y productividad de las empresas en una visión
integradora de competencias.
En este sentido, los funcionarios militares como gerentes, agentes de

cambios deben propiciar los medios y técnicas que permitan enfrentar con
éxito las nuevas realidades; además tiene que estar preparado
científicamente e identificado con todas aquellas reformas que conllevan a
innovar en la nueva visión de las nuevas empresas.
84
Significa que las organizaciones, deberán considerar algún método o
criterio para la valoración del desempeño, bien sea utilizando graficas,
descripciones del trabajo, comparando el desempeño real con los niveles
esperados así como señalando las cualidades del trabajador o sus defectos,
con lo cual dependerá el éxito empresarial. Es la gestión directiva, la que
conlleva a todas las unidades, a establecer objetivos y medir sus resultados
a través de evaluar el desempeño, evaluar el progreso de los trabajadores y
hacer el seguimiento que sea necesario.
Por otro lado, el modelo de competencia permite valorar las

competencias del cargo así como el nivel de exigencia requerido en el mismo
tal como lo expresa Dalzaiel (2002) cuando afirma que existen varias
técnicas sobre un conjunto de conductas y competencias relacionadas con el
perfil de un cargo lo cual permite valorar el desempeño del trabajador. El
desempeño de los gerentes y coordinadores tiene que ver en la forma de
hacer las cosas y el logro de los resultados el cual se transmite en el
ambiente donde se desarrollen las mismas. Así mismo, son los gerentes de
alto nivel los responsables de el uso de herramientas capaces de hacer las
verificaciones del alcance de los resultados, a través de la eficacia y la
eficiencia lo cual conduce a elevar los niveles de productividad empresarial.
Las recomendaciones contemplan una serie de elementos

fundamentales para lograr un desarrollo organizacional óptimo, ya que se
apoya en el conocimiento teórico- práctico basado en las competencias para
la optimización de la gerencia en las instituciones en estudio.
Justificación
Los lineamientos de la gestión por competencias, se consideran

relevantes desde el punto de vista institucional, ya que brinda una forma
85
distinta de llevar a cabo la selección del talento humano con la aplicación del
enfoque por competencias para fortalecer las acciones o funciones de los
gerentes, con el objeto de elevar su eficacia y eficiencia. Igualmente,
permitirá reflexionar, aclarar continuamente, dirigir, orientar además
reorientar el proceso, basarlo en el trabajo cooperativo, de equipo,
estimulando y facilitando la obtención de medios que conduzcan a los
miembros de la organización a su adaptación profesional enfocada al
desempeño gerencial.
Desde el punto de vista práctico, servirá de guía para mantener una

base de datos que mantenga las competencias, así como el cumplimiento de
los programas el cual elevará la productividad de los funci9onesrios
militares asignados como coordinadores, gerentes y directores, significando
una alternativa útil de valoración del desempeño en general, a fin de aportar
soluciones vistos los resultados obtenidos en el diagnóstico de este estudio
investigativo.
Por otro lado, beneficia al personal directivo o alta gerencia de la

administración pública venezolana, por cuanto posee uno de los roles más
coyunturales de los estratos gerenciales, por cuanto representa el poder
implantar nuevas formas de hacer las cosas y propiciar estímulos a su
personal, y emprender soluciones para el mejor logro del desempeño
gerencial.
Fundamentación
Desde el punto de vista teórica, se fundamenta en la postura de Fletcher

(1997) el cual afirma que para lograr la formación del conocimiento teórico
— práctico en el manejo bajo el nuevo paradigma del enfoque por
competencias se requiere que “Las competencias gerenciales un conjunto de
86
conocimientos, destrezas, habilidades y valores que se desarrollan en forma
permanente aplicable para enfrentar la relación de necesidades de manera
eficiente, en el ámbito personal, profesional y laboral” (p. 13).
Se fundamenta desde el punto de vista teórico en los postulados

inherentes a la evaluación del desempeño descritas por Stoner (2001),
cuando expresa visualizar a la organización como un todo, en función de que
permiten alcanzar los objetivos globales, así como que la evaluación del
desempeño es una de las tareas más importantes del gerente, considerando
a la vez que no siempre es fácil juzgar con precisión el desempeño de los
subordinados. (p 389).
Significa que las organizaciones, deberán considerar algún método o

criterio para la valoración del desempeño, bien sea utilizando graficas,
descripciones del trabajo, comparando el desempeño real con los niveles
esperados así como señalando las cualidades del trabajador o sus defectos,
con lo cual dependerá el éxito empresarial.
En este sentido es la gestión directiva, la que conlleva a todas las

unidades, a establecer objetivos y medir sus resultados a través de evaluar el
desempeño, evaluar el progreso de los trabajadores y hacer el seguimiento
que sea necesario. Por otro lado, el modelo de competencia permite valorar
las competencias del cargo así como el nivel de exigencia requerido en el
mismo tal como lo expresa Dalzaiel (2002) cuando afirma que existen varias
técnicas sobre un conjunto de conductas y competencias relacionadas con el
perfil de un cargo lo cual permite valorar el desempeño del trabajador.
El desempeño de los gerentes y coordinadores tiene que ver en la forma

de hacer las cosas y el logro de los resultados el cual se transmite en el
ambiente donde se desarrollen las mismas. Así mismo, son los gerentes de
87
alto nivel los responsables de el uso de herramientas capaces de hacer las
verificaciones del alcance de los resultados, a través de la eficacia y la
eficiencia lo cual conduce a elevar los niveles de productividad empresarial.
Los lineamientos contemplan una serie de elementos fundamentales

para lograr un desarrollo organizacional óptimo, ya que se apoya en el
conocimiento teórico- práctico basado en las competencias para la
optimización de la gerencia en las instituciones públicas en estudio.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Recomendar lineamientos por competencias para el desempeño del

funcionario militar como gerente en la administración pública venezolana.
Objetivos específicos
Considerar el perfil para asumir actividades administrativas
Formar a los coordinadores, gerentes y directores en relación a las

funciones para el logro de objetivos y metas organizacionales.
Aplicar los lineamientos por competencias para el desempeño del

funcionario militar como gerente en la administración pública venezolana.
Estructura de la Propuesta
Para la representación estructural y funcional de la propuesta sobre

lineamientos por competencias para el desempeño del funcionario militar
como gerente en la administración pública venezolana, se partió de los
88
principios teóricos que sustentan la investigación así como los resultados
obtenidos, tomando en cuenta las deficiencias generadas en el diagnóstico y
las necesidades en cuanto a su formulación.
La propuesta está estructurada en tres fases, visto los resultados de las
variables de la investigación y sus deficiencias, analizadas de antemano en
los resultados de la misma.
Las estrategias gerenciales a utilizar en los talleres teórica-práctica
serán las siguientes:
- Apertura.
- Presentación.
- Actividades teóricas – prácticas de los participantes
- Intercambio de experiencias
- Dinámicas de grupos
- Proyección de video
Tiempo Requerido
El tiempo de aplicación será de setenta y dos (72) horas en un lapso

comprendido de tres meses cada uno destinados a las actividades
contentivas de ejercicios, comentarios, estudios de casos y lecturas,
consideradas de apoyo a los casos diseñados.
Los talleres requieren ser aplicados durante un año comprendido cada

tres meses cada uno y evaluarlo al final durante dos meses, a fin de generar
las posibles adecuaciones que se puedan suscitar para garantizar la
optimización de los lineamientos a ser implementados.
89
LINEAMIENTOS:
Establecimiento de seguimiento de las actividades realizadas por cada funcionario militar: se considera
importante la puesta de nuevas prácticas o herramientas gerenciales, para el desempeño de los gerentes en una
organización, se destaca como factor fundamental la supervisión y control administrativo, como elemento clave que permite
la conducción de las organizaciones.
Lineamiento Acción Responsable Tiempo Costo
Instruir a gerentes, coordinares, directores o
supervisores para efectuar descripciones del
trabajo individual.
Disponer de una planificación emergente que

llene los vacíos de la planificación estratégica y
operativa en función del análisis organizacional
Establecimiento de tomando en cuenta las debilidades y fortalezas.
seguimiento de las Coordinación de tres (03) meses Sin costo adicional
actividades realizadas Incorporar al personal que labora en la Desarrollo de
por cada funcionario elaboración Personal
del plan de actividades
militar.
determinando estratégicamente las acciones a
seguir para el cumplimiento de un desempeño
eficiente y eficaz.
Propiciar un liderazgo institucional vinculado a la

formulación de la misión, visión, valores,
objetivos y metas organizacionales,
subordinando el interés personal a los grandes
propósitos de la empresa como del colectivo.
Cont.
90
Lineamiento: Escalas en función del progreso del personal a fin de incentivar al funcionamiento militar : las
empresas públicas requieren que los gerentes aseguren los resultados mediante métodos y procedimientos eficientes. El desempeño
constituye la labor ejecutada, es de allí que la gerencia, juega un papel determinante debido a que la misma, requiere de diseñar los objetivos
corporativos y procedimientos para llevar a cabo el proceso de lograr lo planeado.
Implementar cursos de acción teniendo Sin costo adicional

presente que los mismos deben estar Un (01) mes
basados en las fortalezas, debilidades y
logros del pasado, es decir estableciendo
Escalas en función metas lo suficientemente concretas con
del progreso del límites en el tiempo para ser susceptibles de
personal a fin de
medición Coordinación de Tres (03)
incentivar al
funcionamiento militar. Desarrollo de meses
Instalar ambientes adecuados para los Personal
recursos humanos y materiales tomando en
cuenta la influencia que tiene el medio en la
productividad del trabajo.
Diseñar Manuales de Organización y

Descriptivos de cada cargo y función y
actividades a realizar por las personas que
los ocupan, a fin de garantizar el
cumplimiento óptimo de objetivos y metas de
la empresa.
Cont.
91
Lineamiento: Listas de competencias requeridas para el cargo. Orientar el flujo de información, clarificar
roles, direccionar, interrelaciones y establecer las competencias requeridas, permitiendo un reclutamiento y
selección más adecuado del talento humano, ayudando en el proceso de detección de necesidades,
desarrollando planes de carrera, precisando el adiestramiento para la formulación de cuadros de reemplazo
Incorporar mecanismos de evaluación y Sin costo adicional

Listas de control de actividades dentro de la empresa
competencias en estudio, a fin de medir y determinar el
requeridas para el
grado de efectividad y eficacia de los
cargo
objetivos y metas alcanzados a fin de aplicar
medidas correctivas de manera que la
ejecución se lleve de acuerdo a lo Coordinación de
planificado. Desarrollo de Dos (02) meses
Personal
Asegurar la existencia de patrones y normas
de medición que permitan cumplir con un
proceso de evaluación efectiva y objetiva, es
en este sentido fundamental los manuales
de funciones y normas.
Aplicar prioritariamente la valoración al

individuo, el respeto, la cordialidad, la
orientación y comunicación permanente y el
trato humanizado en general.
Cont.
Lineamiento: Formación profesional de los gerentes a través de la capacitación y actualización a través
92
del conocimiento de los perfiles, la empresa podrá estar más seguro de que el reclutamiento y selección coinciden con
el sujeto requerido para tales competencias en un puesto y oficio, lo que brinda cierta seguridad en la escogencia de
los candidatos.
Charlas periódicas con la alta gerencia.
Diseñar un instrumento que permita la

evaluación del desempeño gerencial
Formación profesional
Asistencia a los talleres según planificación
de los gerentes a acordada por el organismo
Coordinación de Un (01) año Sin costo adicional
través de la
Desarrollo de
capacitación y Capacitar en forma permanente sobre el tema de
Personal
actualización trato digno a aquellos funcionarios encargados y
responsables de la atención a los usuarios.
Planificar provisoriamente, con sentido

anticipado planes de desarrollo para el equipo de
trabajo de los diferentes servicios que se prestan
en la Empresa a fin de aportar un factor
motivante significativo e influyente positivamente
en el personal garantizando el desarrollo de
funciones en términos de calidad
Cont.
93
Lineamientos: Competencias gerenciales de los Coordinadores, Gerentes y Directores: documento que refleja
todos los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que requieren el personal para generar una conducta de
agregación de valor acorde con las actividades inherentes al proceso de trabajo y a las exigencias de la organización. .
Lineamientos Acción Responsable Tiempo Costo

Ofrecer planes de actualización al personal de la
empresa objeto de estudio garantizando un
mejor rendimiento en las funciones a corto plazo
y la capacidad de competencia frente a otras
empresas.
Competencias
gerenciales de los Preparar Manual de Normas y Procedimientos Coordinación de
Coordinadores, con la especificación del perfil de cada posición
Desarrollo de
Gerentes y Directores requerida y los deberes y derechos que les Un (01) año Sin costo adicional
corresponden para la buena marcha de los Personal
servicios
Establecer planes de competencias

profesionales en forma continua, estimando el
mejoramiento profesional como un proceso no
una meta, a fin de consolidar la excelencia
operativa a largo plazo y el mantenimiento del
personal y la empresa en la vanguardia del
cambio, interna y externamente.
Planes y programas de acuerdo a los cargos

ocupados
Cont.
94
Lineamiento: Rotación de Coordinadores, Gerentes y Directores, en las diferentes áreas de la organización en
la administración pública la gerencia debe establecer y/o actualizar permanentemente sus funciones y obligaciones de
cada uno de los cargos y por ende de las personas que los ocupan, con la finalidad de detectar falencias y carencias
en las personas que ocupan determinados puestos de trabajos, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de
capacitación posterior o rotación a otros cargos
la rotación de trabajadores desde varias

posiciones dentro de la organización.
Conformación de paneles de gerentes
en entrenamientos.
Coordinación de
Rotación de Aplicación de posiciones de asesoría y
reemplazos Desarrollo de Personal
Coordinadores, Un (01) año Sin costo
Gerentes y Mantener la comunicación jefe- conjuntamente con
adicional
Directores, en las colaborador de manera abierta a fin de Planificación de
diferentes áreas de la establecer objetivos claros, concretos y
factibles. Recursos Humanos
organización en la
administración pública Establecimiento de metas individuales,
por equipo o por departamento que
podrán ser propuestas por el mismo
equipo de trabajo de manera
democrática.
Las Metas adicionales en el área de
capacitación, profesionalización y
desarrollo de competencias laborales
podrán ser propuestas después de
detectar las debilidades individuales.
95
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Para el logro del objetivo referido a diagnosticar las competencias

gerenciales actuales del personal militar que gerencia en la administración
pública venezolana, los resultados evidenciaron que la administración pública
no practica los perfiles de puestos para determinar las competencias de los
funcionarios militares para los cargos, además pareciera que no estén
actualizados, lo cual resulta fundamental para garantizar el mejor
desempeño. Asimismo, se determinó que los gerentes, no han determinado
las competencias requeridas, las cuales sirven de aportes al funcionamiento
y desarrollo de la organización.
Al describir las competencias necesarias para que los funcionarios

militares gerencien efectivamente en la administración pública venezolana,
se pudo observar que al momento de decidir qué personal se debe contratar
no se toma en cuenta las competencias que posee el nuevo empleado y las
competencias que se requieren para el cargo a ocupar, por lo cual en vista
de los resultados las organizaciones deberán reajustar los planes y
programas, lo cual permitirá más claridad en el ejercicio de las funciones
inherentes a los cargos y por ende en las responsabilidades asignadas.
De igual forma, señalaron que casi nunca rotan a las personas según el
cargo y el tiempo que tengan ocupando éste, se infiere la necesidad que
existe en tomar en cuenta los cargos ocupados y el tiempo de ocupación, de
manera de avizorar el perfil que se espera en los nuevos gerentes para
proyectar el futuro desempeño del empleado en la administración pública.
96
De allí, que se le dio respuesta al objetivo diseñar lineamientos para la
gestión por competencias para el funcionario militar en su desempeño como
gerente en la administración pública venezolana de manera que se prepare a
los gerentes, se deberán direccionar las practicas actuales orientándolas
hacia algún método o criterio que permita la valoración del desempeño
inicialmente, lo que conllevara a que todas las empresas públicas, al
establecer objetivos, medir sus resultados puedan evaluar el desempeño,
progreso de los gerentes y hacer el seguimiento que sea necesario para el
logro de las metas en común.
El sistema diseñado, permitirá ser una guía de acción, donde se

visualizan algunos de los objetivos futuros y planes de acción que debe
emprender la gerencia, a fin de optimizar el desempeño de los trabajadores
de la empresa, además que se cuentan con los recursos financieros y
humanos capaces de sustentar la propuesta.
Recomendaciones
Los resultados obtenidos, definen claramente la necesidad de implantar

un sistema de gestión de desempeño por competencias, por lo tanto se
recomienda:
Puesta en práctica de los lineamientos presentados para el mejor

desempeño gerencial de los recursos humanos.
Manual de cargos para que cada gerente tenga conocimientos de las

funciones que debe realizar, así ejecutar bien su trabajo y por ende el de sus
subordinados.
97
Gestión que facilite la competencia para un sistema, quiere decir, que el
mismo permitirá tener a la mano la base de datos relativa al
desenvolvimiento del personal, así como las aptitudes y competencias
Programas de adiestramiento y capacitación al momento de nombrar los

funcionarios como gerentes de la administración pública para mejorar el
desenvolvimiento de las funciones organizacionales
Equipos multidisciplinarios que contemplen profesionales que se ocupen

de llevar a cabo la gestión por competencias.
Revisión periódica de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la empresa que se relacionan con el objetivo de estar
actualizados en cambios internos y externos que puedan ocurrir.
Programas de adiestramiento y capacitación al momento de nombrar los

funcionarios como gerentes de la administración pública para mejorar el
desenvolvimiento de las funciones organizacionales.
Evaluaciones de desempeño tanto para gerentes como para empleados

cada cierto tiempo para evaluar y detectar si las competencias sugeridas se
están desarrollando.
98
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102
ANEXOS
103
ANEXO “A”
INSTRUMENTO APLICADO A LOS FUNCIONARIOS MILITARES
104
Estimado _________
A continuación solicito su colaboración en lo que respecta a responder el

instrumento de dieciséis (16) ítems, dirigido a gerentes y coordinadores de
recursos humanos, el cual permitirá recolectar la información para el
diagnóstico para la investigación titulada: Gestión por competencias para
el funcionario militar en su desempeño gerencial en la administración
pública venezolana, preparada a fines de cumplir con el Trabajo de Grado
para optar al Título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. En tal
sentido, se le suministran las siguientes instrucciones:
- Leer cuidadosamente cada una de las preguntas antes de responder.

- Responder cada pregunta de acuerdo a la escala presentada.
- Marcar con una equis (x) la alternativa que se adapte a su respuesta.
El investigador
Víctor Pereira
105
INSTRUMENTO
N°
Categorías
En la organización que Siempre Casi Algunas Casi Nunca
usted dirige siempre veces nunca
1. Existen perfiles de cargos
definidos en la empresa
2 Considera que se deben
poseer habilidades
gerenciales para el cargo
que ejecutan.
3 Considera que un gerente
debe poseer destrezas en el
manejo de sus funciones
4 Existe listas de
competencias requeridas por
la empresa que midan el
rendimiento para la
selección de cargos
gerenciales
5 La capacitación se orienta
para mejorar la efectividad
de la gestión gerencial para
el desempeño del puesto de
trabajo.
7 Cree que un gerente debe
cumplir con cierto grado de
eficiencia en el cumplimiento
de sus funciones
7 Los planes de desarrollo
gerencial se fundamentan
sobre la base de las
competencias requeridas
para los cargos a ocupar
8. Los programas se diseñan
sobre la base de las
competencias requeridas
para los cargos a ocupar
Categorías
106
N° En la organización que Siempre Casi Algunas Casi Nunca
usted dirige siempre veces nunca
9 Considera que para ocupar
un puesto es necesario
desarrollar las competencias
mínimas requeridas para el
cumplir con éxito las
funciones asignadas.
10 La empresa da oportunidad
de que un empleado pueda
convertirse con el tiempo en
gerente
107
ANEXO “B”
FORMATO DE REVISIÓN Y VALIDACIÓN

108
Respetado Validador:
En virtud de reconocer sus acertadas apreciaciones como validador, solicito su

colaboración en lo que respecta realizar el proceso de validez a juicio de
expertos del cuestionario con escala tipo Lickert dieciséis (16) ítems, a ser
aplicado en el Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de
Recursos Humanos, el cual lleva por título GESTIÓN POR COMPETENCIAS
PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN SU DESEMPEÑO GERENCIAL EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA,
Para efectos de realizar este importante proceso se le suministran:

- Objetivos de la investigación
- Tabla de especificaciones
- Formato de validación
- Modelo de cuestionario
Así como también para efectuar la validación se le proporcionan las

siguientes instrucciones en función de los criterios de;
- Pertinencia
- Claridad de redacción
- Indicar su opinión al marcar con una (x) en la casilla correspondiente.
- Colocar en la casilla de observaciones aspectos relativos a
presentación y estructura de los ítems.
- Validar todos los ítems.
Al agradecer su atención, se despide
Atentamente,
Víctor Pereira
109
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN
Quien suscribe, __________________, titular de la cédula de identidad

Nº: ___________, de profesión: _________________, por medio de la
presente hago constar que he leído el instrumento del trabajo de grado
titulado Gestión por competencias para el funcionario militar en su
desempeño gerencial en la administración pública venezolana,
presentado por el Ciudadano Víctor Pereira portador de la cédula de
identidad Nº 15.582.581, como requisito para optar al título Magíster en
Gerencia de Recursos Humanos, considero que dicho instrumento es apto
para ser aplicado.
En la ciudad de Acarigua, a los _______ días del mes de

_________________ de 2016.
____________________
Firma Validador
110
FORMATO PARA EL PROCESO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Coherencia Claridad
No Relación del ítems del ítem de la
Recomendaciones
. Dimensiones con la dimensión Indicador con el redacción
indicador del ítems
Baja Moderada Alta Si No Si No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
¿Considera que debe eliminarse algún ítem? Si ____No ____
¿Considera que debe incorporarse algunos ítems? Si ____No ____
Si la respuesta es afirmativa, por favor redáctelo a continuación

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
FIRMA: _______________________C.I. ___________________
111
ANEXO “C”
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
112
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
345678910T(X - X)ITEMES 1
SUJETOS2
1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 18 266,67
2 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 31 11,09
3 3 3 3 5 3 3 2 2 3 5 32 5,43
4 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 26 69,39
5 2 2 1 2 1 5 5 2 2 2 24 106,71
6 2 2 3 5 2 3 2 2 2 2 25 87,05
T 15 14 15 21 14 18 16 13 13 17 156 546,33
X 2,50 2,33 2,50 3,50 2,33 3,00 2,67 2,17 2,17 2,83
S 0,3 0,9 0,6 1,6 0,9 1 1,2 0,1 0,5 1,14 8,167
Medi 34,33
a Xi =
Aritm
ética:
Xi =
206/
113
6
-------
-------
-------
----
V
a
r
i
a
n
z
a
:
S
t
2
8
3
,
3
3
/
6 ----------
---------- 47,2
→-------- St 22
Coefi α= α 0,84
ciente (10/9)
de ,(1 - =
Cronb 10,33
114
/47,2
2)
ach -------
115
116

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN

Autor: Víctor A. Pereira

GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

Autor: Víctor A. Pereira

Acarigua, Abril de 2018

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Edumar Lourdes León Cordero, titular de la C.I. V-16.139.440 en mi

A los días del mes de Abril de 2018.

A mi Casa de estudios Universidad Politécnica de las Fuerzas

A mi tutora Dra. PhD. Edumar Lourdes León Cordero, por su apoyo y

A mi Jurado, por sus orientaciones en la realización de la tesis, que

A todos los profesores de post grado, administrativos y directivos

A los funcionarios militares gerentes, directivos, coordinadores de

A mis Hermosa Madre, por darme su incondicional apoyo y confianza

A mi Compañera sentimental, porque con su amor, comprensión,

A todos mis familiares, por brindarme el apoyo que necesite a lo largo

A todas las personas maravillosas, quienes compartieron sus

A la Periodista y Educadora, Isabella San Vicente, que con sus

A la Mujer, que una vez me dijo párate y anda a clases, no sigas

1 Operacionalización de las Variables……………………… 58

4 Tabla de Coeficiente según Alpha de Cronbach……….. 67

5 Distribución de frecuencias y porcentajes en función a

6 Distribución de frecuencias y porcentajes en función a

7 Distribución de frecuencias y porcentajes en función a

8 Distribución de frecuencias y porcentajes en función a

1. Representación de la distribución porcentual en función a

2. Representación de la distribución porcentual en función a

3. Representación de la distribución porcentual en función a

4. Representación de la distribución porcentual en función a

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL FUNCIONARIO MILITAR EN

Autor: Víctor A. Pereira

La presente investigación estuvo enmarcada en un estudio de campo de

Descriptores: gestión por competencias, desempeño gerencial,

Se infiere que hoy día las organizaciones deben subrayar la importancia

De la misma manera, toda organización debe estar ubicada dentro de

En torno a esto, la competencia se establece como una capacidad

El objetivo principal de un sistema de gestión por competencias es crear

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