Módulo 1.

Preparación de la Estrategia
1.1 Conceptos de la estrategia
¿Qué significa la palabra estrategia? El rango de respuestas es sorprendentemente variado. Para algunos, el
término “estratégico” no es más que un sinónimo de “importante”; para otros, puede ser un plan de acción; y
para un tercer grupo podría ser un modelo para el éxito.
Estas respuestas revelan los diferentes matices del significado dentro de un amplio rango. Más comúnmente,
la estrategia trata de concebir y realizar una meta en el futuro.
¿Qué es la estrategia desde el punto de vista del gerente?
Los gerentes son los responsables de la salud de sus empresas, tanto en el presente como en el futuro.
La gestión estratégica es la parte de su trabajo que se relaciona con el futuro; ellos tratan de tomar medidas
ahora para obtener beneficios en el futuro, el cual regularmente es incierto.
El objetivo de la gestión estratégica es preparar a la empresa para futuros éxitos; por tanto, la perspectiva del
gerente debe tener tres características:
1. Quitar la preocupación y la resistencia al cambio de los administradores de la empresa, en un momento
articular.
2. Necesitan tener una idea de lo que será el futuro.
3. Tienen que tomar acciones.
Para reconocer el proceso de gestión estratégica, da clic sobre cada uno de los pasos del proceso que se
presentan a continuación:
Formulación de la estrategia:
La formulación de la estrategia incluye el desarrollo de una visión y misión, la identificación de las oportunidades
y amenazas, fortalezas y debilidades, así como el análisis del ambiente externo e interno, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se deben
perseguir.
Implementación de la estrategia (llevarla a la acción)
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca los objetivos anuales, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos (presupuestos) para que las estrategias formuladas se puedan
ejecutar.
Para la eficaz aplicación de la estrategia, es necesario que se traduzca en políticas que se puedan entender en
el nivel funcional de la organización. La estrategia debe traducirse en políticas específicas para las áreas
funcionales, tales como:

o Marketing
o Investigación y desarrollo
o Adquisición
o Producción
o Recursos humanos
o Sistemas de información
o Finanzas
Evaluación de la estrategia
Se trata de evaluar la efectividad de la estrategia de la organización, en el logro de los objetivos organizacionales,
para determinar si es necesario implementar los sistemas de control.

Los sistemas de control deben ser desarrollados e implementados para facilitar ese seguimiento. Los estándares
de desempeño se establecen y se comparan con el rendimiento real, y se adoptan las medidas oportunas para
asegurar el éxito.
¿Qué es una ventaja competitiva? Es el valor que la organización le puede dar a sus clientes basándose en un
mejor precio de sus productos, una mayor calidad del servicio, marcando un valor diferenciador entre sus
competidores.
1.2 Cambio cultural y resistencia al cambio

El éxito de cualquier estrategia depende del vigor con que los líderes puedan llevar a cabo la implementación.
A menudo es un esfuerzo de grupo. Una persona puede tener sueños, pero para dar vida a esos sueños es
necesario el apoyo de toda una organización.
La cultura se compone de supuestos básicos compartidos de los que la organización o la sociedad aprenden
cómo resolver los problemas que encuentran, en forma de reaccionar a las amenazas internas o externas y
oportunidades.
Estos resultados colectivos de aprendizaje en la creación de los valores y creencias que sostienen y gobiernan
las relaciones políticas, contractuales y sociales, que existen entre una organización y sus empleados, clientes
y proveedores. Estos valores y creencias ayudan a llevar sus habilidades y capacidades hacia el logro de los
objetivos estratégicos establecidos, a través de una cooperación eficaz y de colaboración.
¿Qué se tendría que hacer para minimizar la resistencia al cambio en la organización?
1.3 Cultura organizacional y productividad

Si lees el libro recomendado en la sección de “Para aprender más” (¡A la carga!), podrás darte cuenta cómo la
cultura de la organización —a través de un liderazgo fuerte— puede influir altamente en la productividad de
los empleados.
Una vez que se definen las estrategias, el éxito de su implementación dependerá del apoyo de los líderes y del
grupo de trabajo, difícilmente éstas podrán ser exitosas sin una sinergia para alcanzar las metas y objetivos
propuestos.
El impacto sobre el desempeño de la organización dependerá de la capacidad organizativa y la motivación que
proporcione el líder.
La función de motivar incluye al menos cuatro factores básicos: liderazgo, dinámica de grupo, comunicación y
cambio organizacional.

Para hacer realidad el cambio sin problemas, se

requiere liderazgo y administración, que afectarán
directamente a la cultura y la organización, así
como la dinámica del grupo, teniendo claro que el
liderazgo y la dirección no son lo mismo.
La estrategia y el entorno:
La estrategia es un modelo o un plan que define los
principales objetivos que tiene la organización para
cumplir las metas, por lo que se tienen que definir
cambios internos, cambios de procesos y
reorganizarse internamente, esto lleva a la
empresa a dedicar esfuerzos y a invertir recursos económicos. Los aspectos internos para un planteamiento
de estrategia son importantes, pero si se descuidan los aspectos externos, la inversión puede ser
contraproducente.
Factores del entorno que se deben cuidar:
 Condiciones del negocio
Analizando dentro de la organización, a través de los cambios internos
que se realizaron y la definición de procesos y responsabilidades, se
pueden conocer con exactitud las condiciones actuales del negocio y el
alcance que tendrán las metas establecidas.
Conocer internamente a la organización permitirá realizar los esfuerzos
necesarios para cumplir las metas y no poner acciones que no se
puedan cumplir.

Factores macroeconómicos
Los efectos sociales, políticos y económicos se ligan hoy en día de
manera directa a la estrategia, cualquier cambio en el crecimiento
económico del país o del mundo puede tener severas consecuencias
en la organización; estos cambios no serán absolutistas ya que un efecto negativo en un sector económico,
producto de un cambio en los factores sociales o políticos, podrá tener un efecto positivo para la organización.
Análisis del sector productivo interno
Los factores macroeconómicos también marcan el camino de los sectores productivos, es importante conocer
nuestro sector y cómo éste se encuentra, para definir las acciones necesarias o tomar medidas preventivas en
situaciones adversas
Tecnologías existentes
La estrategia marca los objetivos que se trazarán en los próximos años, por lo tanto, se tiene que conocer cómo
las tecnologías existentes pueden ser un factor para plantearla o para posponerla. Cuando se inventó la primera
Tablet, en la década de los setenta, el mundo tecnológico no estaba preparado para una producción masiva. A
finales de la primera década del dos mil, Steve Jobs y su equipo de trabajo vieron el momento propicio de poner
a la Tablet en su planeación estratégica.
Globalización

El crecimiento de la tecnología y la conexión global de empresas ha llevado a que la competencia no sólo está
marcada en una región o país, la visión y el nuevo enfoque de las organizaciones va más allá y la globalización
es parte fundamental de los objetivos, metas y estrategias

Tema 2. Liderazgo estratégico

2.1 Estilos de liderazgo y la estrategia

Los líderes estratégicos son personas ubicadas en diferentes partes del proceso de gestión estratégica, quienes
ayudan a que se realice la visión y misión de la empresa; sin embargo, los directores son los responsables de
asegurarse de que sus organizaciones utilicen correctamente el proceso de gestión estratégica.
Existen diferentes tipos de líderes que pueden ser los siguientes, dependiendo si fue asignado, elegido, o surgió
en determinado momento:

Los diferentes tipos de líderes pueden desarrollar su propio estilo de liderazgo. A continuación se revisarán los
estilos de liderazgo tradicionales y las nuevas teorías de liderazgo.
El liderazgo estratégico en México
La globalización es uno de los factores que han marcado el siglo XXI, las organizaciones han pasado de
relacionarse en un entorno local o nacional a enfrentar retos de carácter internacional, con los cambios internos
y externos que esto amerita.
México hasta principios de los noventa vivió una etapa de comercio interno, no existía la posibilidad de importar
productos del extranjero, con ello la productividad y sobre todo la calidad de los productos nacionales decayó
enormemente.
Una vez abierto el mercado internacional y la entrada en vigor de la globalización, muchas empresas locales
tuvieron que cerrar sus puertas al incapaces de lograr los niveles de calidad impuestos por otros países a
México. Surgieron también empresarios mexicanos con mucho liderazgo que no sólo incrementaron su
productividad, sino que además salieron al mercado global a conquistarlo.
Algunos ejemplos se pueden encontrar con Grupo Modelo, Bimbo o Cemex, donde el poder del liderazgo y la
planeación estratégica los llevó a catapultarse no sólo en la cima nacional, sino mundial.
Bimbo, con más de 100 marcas y 152 plantas en México y el extranjero, es un ejemplo de liderazgo claro y
definido por parte de la familia Servitje. El liderazgo del Grupo Modelo llevó a obtener una de las mayores
posiciones estratégicas a principios del 2013, cuando negoció la venta a la empresa cervecera más grande del
mundo Anheuser-Busch InBev por un total de 20.1 mil millones de dólares, una de las negociaciones más
importantes que hizo una empresa Mexicana.
Cemex por su lado se convirtió a finales de la primera década del dos mil en una empresa global, incrementando
su posicionamiento estratégico.
2.2 El poder y el liderazgo en la estrategia

El término poder se puede utilizar para describir la facultad, capacidad o libertad para llevar a cabo una
determinada acción. También se describe como la habilidad de una persona o grupo para ejercer influencia
sobre el comportamiento de otros.
Dentro de las organizaciones, las dimensiones que tiene el poder pueden ser de dos tipos:
Estructural:
Se basa en la posición, el cargo o el rol de poder, formas de elección, sustitución o sucesión.
Dentro de las empresas u organizaciones se tiene el organigrama o la estructura de cómo está compuesta la
empresa, así como los reglamentos, normas o estatutos. Este poder estructural permite definir y hacer las
revisiones o cambios que se requieren a las formas de elección o sucesión de los diferentes cargos o posiciones,
y a la capacidad para redefinirla más eficientemente.
Personal:
La forma en que es ejercido el poder. Esta dimensión del poder personal es la manera en que una
persona ejerce el poder, esto es, por las circunstancias que se generan.
Dentro de las dimensiones personales del poder, el rol que se asume puede tener los siguientes alcances:

 De autoridad: suma aptitudes personales a las facultades y alcances del diseño del rol de poder, como
conocimientos, habilidades y actitudes. Estos roles dependen de las circunstancias o situaciones que
se requerirán para ejercer el poder dentro de la empresa, también dependen de nuestras creencias,
formación, etc.
 Burocrático: utiliza solamente las reglas de la organización.
 Delegado: este poder se basa en las facultades o competencias que le confiere el superior inmediato.
 Liderazgo: posee la capacidad de influir sobre el equipo de personas, para que se logren los objetivos
y metas del grupo. Es aquella persona que sabe “cómo llegarle a la gente”.

Considera el siguiente ejemplo simple: ¿de qué manera le pedirías un reporte a tu practicante?
De autoridad:
Se puede tener la habilidad de pedir este reporte de una manera amable, con respeto y haberlo hablado antes;
pero ¿y cuándo hay una visita? Entonces sólo se solicita el reporte.
Burocrático:
En este caso se tiene que ver si por el contrato diría que es responsabilidad del practicante llevar el reporte,
porque si no está en su hoja de responsabilidades, entonces no va a suceder.
Delegado:
Si el jefe o superior pide que se lleve el reporte, se le dirá al practicante que “el jefe” lo pide.
Liderazgo:

En este rol va a ser muy diferente; pedir un reporte depende de la necesidad del momento. A lo mejor estaría
bien que de vez en cuando ayudes al practicante con una tarea larga o tediosa aunque no te corresponda: hoy
por mí, mañana por ti.
Hay una relación importante entre poder y liderazgo en las organizaciones, para la elaboración y ejecución de
la estrategia.
Para que se desarrollen las actividades que llevarán a los objetivos deseados, es fundamental la parte del poder
para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros, y que de esta manera esto no sea una parte negativa;
es ahí donde entra el saber cuál estilo o teoría de liderazgo usar, para así desarrollar una ventaja competitiva y
posicionarse en el mercado.
Tema 3. Preparando la estrategia
3.1 Metodología de Michael Porter

Michael Porter es considerado el padre de la estrategia competitiva. A continuación se exponen sus tres
aportaciones más relevantes al tema de “análisis estratégico”.
 1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores:

Esta metodología permite conocer los diferentes sectores, considerando algunos factores: límite del
mercado, proveedores y clientes, canales de distribución, los diferentes efectos en los costos, índice de
crecimiento en el mercado, así como los cambios tecnológicos.
Con estos factores te puedes dar cuenta de las variables competitivas que puedes analizar: cómo puede
influir el precio, innovación, calidad en el producto, servicio, así como la cooperación de proveedores y
clientes. Se verá esto un poco más detallado:
Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores:
El poder de la negociación con los proveedores o vendedores puede ser un beneficio o una amenaza por parte
de estos, dependiendo del grado de concentración, o por la especialización de los insumos que proveen; por
ejemplo, las empresas farmacéuticas con la patente de un medicamento operan en un sector muy rentable, ya
que tienen un alto poder de negociación.
b. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes:
Cuando en la economía se generan nuevas empresas en un mismo sector, se genera la competencia y el
consumidor podrá tener una disminución en el precio de los productos.
c. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector:
Esta rivalidad puede definir la rentabilidad de un sector, ya que cuando no hay competencia, es más rentable y
sucede lo contrario.
d. Amenaza de nuevos competidores:
En este punto se verán las diferencias de tipos de empresas; por ejemplo, en el establecimiento de plazas con
locales para comida, ropa o algún otro producto sería una amenaza rentar los diferentes locales; en cambio, si
se instala una empresa fundidora de aluminio, es baja la amenaza de la entrada de nuevos competidores.
e. Amenaza de llegada de productos substitutos:
Cuando se tienen mercados en los que ya hay muchos productos iguales o similares, la rentabilidad va a la baja.
En caso contrario, las patentes tecnológicas permiten fijar los precios que ellos decidan, y así tener una buena
rentabilidad.

2.
3. Modelo de la cadena de valor

Porter desarrolló uno de los métodos de análisis

estratégico que ayudó a descomponer las diferentes
operaciones o actividades que se realizan por una
empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la
acción desarrollada por la empresa, e identificar en
dónde se añade valor al producto o servicio;
también permite comprender los costos para
reducirlos.
Se puede decir que valor es la cantidad de dinero
que los clientes están dispuestos a pagar por un
producto o servicio. Así, se requiere identificar y
eliminar el desperdicio dentro de las empresas.
Componentes de la cadena de valor
Según Porter, las actividades principales de una empresa pueden ser las siguientes:
 Para Porter hay cinco
actividades principales: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. En
este diagrama se ilustra cómo la cadena se mueve de izquierda a derecha, y representan las actividades de
creación física del producto o servicio y su transferencia al comprador, así como cualquier servicio necesario
de postventa. Estas cinco actividades principales están vinculadas a cuatro actividades de apoyo: compras,
desarrollo de tecnología, la gestión de los recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
Las actividades de apoyo se dibujan lateralmente, ya que pueden afectar a una o más de las actividades
primarias, a pesar de que la infraestructura en general de la empresa apoya la cadena de valor. Cada una de las
actividades principales de apoyo incurre en costos, y debe agregar valor al producto o servicio.
Siempre es importante buscar formas de reducir los costos, la reducción de costos no debe ser a expensas de
la pérdida de calidad en las áreas que son importantes para los clientes y consumidores. Igualmente, los costos
se pueden agregar con razón si agregan cualidades que el cliente valora y está dispuesto a pagar. La diferencia
entre los costos totales y el precio de venta es el margen. El margen se incrementa mediante la ampliación de
la brecha entre los costos y los precios.

3. Estrategias genéricas

El objetivo de este conjunto de estrategias competitivas es el progreso general de una empresa.

En la siguiente figura se muestran estas estrategias genéricas, da clic sobre cada una para conocer su
definición:
Estrategia de liderazgo en costos
Esta estrategia se fundamenta en vender los productos a precios muy bajos. Esto se puede lograr cuando se
tiene una producción en grandes volúmenes, fabricar productos estándar, uso de nuevas tecnologías e
identificar los desperdicios, para poder tener un mejor control de gastos y costos.
Se puede utilizar esta estrategia en el mercado masivo, cuando los consumidores están sensibles a los precios
y no están muy apegados a las marcas. Un ejemplo es cuando Nokia le ganó el mercado a Motorola, al ofrecer
celulares de muy bajo costo, ya que había logrado estandarizar los productos y reducir el costo de su tecnología.
Estrategia de diferenciación
Esta estrategia requiere producir o vender un producto que sea único y original, para que se pueda distinguir
de la competencia, y que no lo puedan copiar o imitar. Con esto, la empresa busca la preferencia de los
consumidores.
Esta estrategia es preferible cuando el mercado está compuesto por consumidores que no les importa el precio
del producto o servicio.
La desventaja de esta estrategia es que los competidores pueden llegar a desarrollar o copiar esta
diferenciación.
Por ejemplo, la fibra Kevlar (poliamida), que desarrolló DuPont en 1960, tiene diferentes usos: para los chalecos
antibalas, ropa resistente al fuego, etc. Otro ejemplo puede ser Apple con Ipad.
Estrategia de enfoque o segmentación
Consiste en concentrar la atención en un segmento específico o especialización en el mercado. Al enfocarse en
una empresa que se especialice en un determinado grupo, se puede lograr ser más eficiente.
Por segmentos se pueden mencionar: bebés, niños, niñas, deportistas, personas que les interese la ecología,
etc.
Por ejemplo, en nuestros días, se han generado casas de cuidado para adultos mayores, pero muy pocas con la
debida atención de un médico con especialidad geriátrica.
La conclusión de Porter es que una empresa no tiene más remedio que elegir una de las tres estrategias
genéricas, o arriesgarse a quedarse "atrapado en el medio”. Por deducción lógica, esto no es deseable porque
inevitablemente habrá un competidor que es más barato, o bien que se diferencia mejor que la empresa.
3.2 Matrices de análisis estratégico

Las matrices que se pueden utilizar en la gestión estratégica, dentro de una organización, representan una
herramienta de análisis y evaluación; es un instrumento que ayuda a formular planes de acción, en la búsqueda
del diseño de estrategias y la competitividad en el mercado.
Clasificación de las matrices estratégicas
Tema 4. Herramientas de la formulación de la estrategia
4.1 Mapas visuales y checklist

El uso de mapas visuales es particularmente útil en las organizaciones, para fomentar el pensamiento de la
gestión estratégica, ayudando a organizar discontinuidades, contradicciones o diferencias, y traer un patrón,
orden y sentido a una situación confusa. Los mapas mentales fueron desarrollados por Tony Buzan en 1970; es
un sistema revolucionario para capturar, en una hoja de papel horizontal, ideas y puntos de vista de una forma
visual y simplificada.
¿Qué es el mapa mental?
El mapa mental ha sido desarrollado por Tony Buzan, después múltiples investigaciones sobre la psicología del
aprendizaje y la memoria, así como estudios sobre el cerebro y la forma en que las personas aprenden. Según
Buzan y Buzan (1994):
El mapa mental es una expresión del pensamiento radiante y, por lo tanto, una función de la mente humana.
Es una poderosa técnica gráfica que proporciona una clave universal para liberar el potencial del cerebro. El
mapa mental se puede aplicar en todos los aspectos de la vida para un mejor aprendizaje y un pensamiento
más claro y de mejora en el rendimiento humano. El mapa mental tiene cuatro características esenciales:

El pensamiento total del cerebro se ha vuelto

más deseable en el entorno empresarial de hoy
en día, ya que las empresas deben innovar para
satisfacer las intensas presiones competitivas. La
supervivencia y el crecimiento en el mercado
demandan un flujo continuo de nuevos y
diferentes productos y procesos mejorados, para
la creación de valor. El pensamiento integrador y
creativo requiere el proceso de pensamiento de
ambos hemisferios del cerebro, para producir
resultados sinérgicos.
Hay muchas formas de mapeo, incluyendo las
herramientas de software de apoyo.
Listas de verificación (checklist):
Esta técnica creativa se utiliza principalmente para la modificación o mejora del producto. Implica la aplicación
de una serie de palabras, verbos, adjetivos o frases contenidas en listas de verificación (checklist) o tablas de
un producto o servicio existente de sus atributos.
Osborn’s checklist

Pregunta Descripción

¿Poner en otros
¿Cómo son otras nuevas formas de usarlo? ¿Si se modifica para otros usos?
usos?

¿Qué otra cosa es así? ¿Qué otra idea sugiere esto? ¿Tiene alguna oferta paralela
¿Adaptar?
en el pasado? ¿Qué puedo copiar? ¿A quién puedo emular?

¿Es un nuevo giro? ¿Cambio de sentido, color, movimiento, sonido, olor, forma?
¿Modificar?
¿Tiene otros cambios?

¿Qué hay que agregar? ¿Más tiempo? ¿Una mayor frecuencia? ¿Más fuerte?
¿Magnificar? ¿Superior? ¿Más grueso? ¿Valor adicional? ¿Ingrediente plus? ¿Duplicar?
¿Multiplique? ¿Exagere?
 ¿Qué hay que restar? ¿Más pequeño? ¿Condensada? ¿Miniatura? ¿Baje?
¿Minimizar?
¿Más claro? ¿Omita? ¿Optimice? ¿Dividido? ¿Subestiman?

¿Quién más en su lugar? ¿Qué otra cosa en su lugar? ¿Otro ingrediente? ¿Otro
¿Sustituir?
material? ¿Otro proceso? ¿Otro lugar? ¿Otro enfoque? ¿Otro tono de voz?

¿Intercambiar componentes? ¿Otro patrón? ¿Otro diseño? ¿Otra secuencia?

¿Reorganizar?
¿Transponer causa y efecto? ¿Cambio de ritmo? ¿Cambiar el programa?

¿Transpuso positivo por negativo? ¿Qué hay de los opuestos? ¿Cambiarlo de

¿Invertir? nuevo? ¿Dele vuelta al revés? ¿Invierta el papel? ¿Cambiar los zapatos? ¿Gire las
tablas? ¿Gire a la otra mejilla?

¿Qué tal una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto?

¿Combinar?
¿Combinar unidades? ¿Combinar propósitos? ¿Combinar las apelaciones?
4.2 El árbol de decisiones en la estrategia

El diagrama de árbol es una técnica para trazar una amplia gama de rutas y las tareas que deben realizarse, con
el fin de lograr un objetivo primario y los objetivos relacionados con las subtareas.
Tal diagrama revela, de una manera sencilla y con claridad, no sólo la magnitud del problema, sino que también
ayuda a llegar a los métodos que se han de llevar a cabo para lograr los resultados. En otras palabras sirve al
propósito de desarrollar los medios esenciales para lograr un objetivo o meta.
Asimismo ayuda a aclarar el objetivo, lo que hace comprender la magnitud del problema y los recursos y
métodos necesarios para alcanzarlos.
Con un diagrama de árbol se puede crear un punto focal sistemático, para asegurar que todos los puntos están
cubiertos y ver que las líneas lógicas son sólidas. Este enfoque, por lo general, no pierde ningún aspecto
importante.

Tipos
Los diagramas de árbol se pueden desarrollar de dos maneras:
Aquí el tema principal se divide en elementos básicos, y luego se relaciona con el objetivo general. También
muestra los medios para alcanzar ese objetivo. En otras palabras, este tipo de diagrama ayuda a visualizar los
elementos y componentes, en cuanto a sus fines y los medios.
Posteriormente se trazan líneas de acuerdo al tipo de relación que existe entre los componentes.

Bajo esta aclaración comúnmente se utilizan diagramas de árbol:

En el diagrama de árbol, para cada etapa de proceso, los problemas potenciales (que tal SÍ) se muestran en el
primer nivel. En el segundo nivel se proporcionan las soluciones de las contingencias para cada problema.
El propósito del análisis es hacer frente a los problemas, que de otro modo no podrían haber sido tratados.
Forzar al equipo a anticiparse a los problemas, antes de que ocurran, lo ayuda a descubrir problemas o
soluciones que de otra manera serían ignorados. Además, este proceso permite a los miembros del equipo
discutir puntos por los que se pueden encontrar molestos, sin sentir que están siendo excesivamente negativos.
Una vez que los problemas potenciales son identificados, el siguiente paso es pensar en una medida para
contrarrestar este problema. Cuando más de una solución está disponible, es importante tener en cuenta cada
uno de estos y dar prioridad a la solución, usando los métodos discutidos anteriormente.
4.3 Método de escenarios

¿Cuándo se debe utilizar?

La creación de escenarios efectivamente organiza una serie de factores aparentemente sin relación económica,
información tecnológica, política y social, transformándolos en un marco para el juicio. La planificación de
escenarios, por lo tanto, tiene una función protectora, permitiendo a las organizaciones anticipar y comprender
el riesgo.
Los escenarios son generalmente más eficaces cuando se combinan con:

En general, este método realiza simulaciones de posibles escenarios futuros, para determinar la toma de
decisiones presente.

Tema 5. Análisis del entorno externo

5.1 La estrategia y el entorno

El análisis externo requiere una evaluación estratégica para la comprensión del entorno empresarial externo.
El análisis externo a menudo puede ser considerado en dos niveles:
Al comprender que existen cambios en la industria y en el entorno empresarial, la finalidad general del análisis
externo consiste en identificar:

 Oportunidades: condiciones que pueden ayudar a la empresa a lograr la competitividad estratégica.

 Amenazas: es lo que impide o limita la búsqueda de la competitividad estratégica en la empresa.

Considerando que dentro del entorno en el que la empresa se desenvuelve es afectada por dos tipos de entorno
(microentorno que es la industria y el macroambiente), se podría visualizar como:
Para comprender detalladamente cada uno de estos elementos, se revisarán a continuación:
1. Análisis de la industria (microentorno):
El objetivo es ayudar a explicar y predecir, a largo plazo, la rentabilidad media de las empresas en una industria
en particular.
Un aspecto importante de este análisis es el sector en el que opera la empresa, o está considerando operar.
Considerando el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter, revisado en el módulo anterior, se puede tener en
cuenta el siguiente proceso:
Definir los límites de la industria
En este punto hay tres cuestiones relacionadas
Alcance horizontal, vertical y geográfico
2. Macroambiente:
Para el análisis del macroambiente comúnmente se usa el modelo PEST (son las siglas para nombrar los
factores Políticos, Económicos, Sociales y factores Tecnológicos), el cual define el alcance de lo que se requiere.
La idea del análisis PEST es que la empresa reaccione a los cambios en su entorno externo:
5.2 Factores económicos, socioculturales y demográficos

Las decisiones y acciones de los gerentes estratégicos a menudo pueden cambiar la estructura competitiva de
la industria, por lo que también pueden modificar las condiciones o fuerzas en el entorno más amplio PEST, en
el que las empresas y las industrias están incrustadas. Los cambios en las fuerzas en el entorno pueden tener
un impacto directo en alguna o todas, lo que indica que están interrelacionadas.
Los factores económicos afectan la salud general y el bienestar de una nación o la economía regional de una
organización, así como las habilidades de las empresas y las industrias para ganar una tasa de rendimiento
adecuada.
Los factores socioculturales se refieren a la forma en que las costumbres sociales y valores afectan a una
industria, lo que genera oportunidades y amenazas. Por ejemplo, PepsiCo fue capaz de ganar cuota de mercado
a su rival, Coca-Cola, por ser la primera en introducir las colas dietéticas a base de frutas y refrescos.
Los factores demográficos son el resultado de cambios en las características de una población, como la edad, el
género, el origen étnico, la raza, la orientación sexual y la clase social. Son gestoras de oportunidades y
amenazas, y pueden tener implicaciones importantes para las organizaciones.
5.3 Valorando el impacto del cambio

Para valorar el impacto que los cambios puedan tener en el mercado dentro del contexto y los problemas o
dilemas que enfrentan las organizaciones, es importante conocer la empresa, la industria y su entorno. Una
comprensión efectiva de un contexto depende de la capacidad de centrarse en las cuestiones correctas.
Para poder comprender esto hay dos puntos importantes:

 Debe ser evidente que cada uno de los contextos es completamente diferente de los otros.
 Existen esquemas de similitud entre los diferentes contextos y dilemas o problemas comunes para
diferentes empresas.

El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las organizaciones deben vigilar
continuamente los eventos internos y externos, así como las tendencias.
Tema 6. Análisis del entorno interno
6.1 Matriz FODA para la estrategia interna

La matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) es una herramienta importante para

desarrollar estrategias. En esta tabla se muestran algunos de los criterios usados para definirla:
Partiendo de estos elementos se pueden presentar cuatro tipos de análisis de estrategias:

FO, DO, FA, DA

La coincidencia de los principales factores internos y externos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz
FODA, por lo que los gerentes desean que sus organizaciones utilicen las fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los acontecimientos externos.
Las organizaciones generalmente persiguen estrategias DO, FA o DA para aplicar estrategias. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, tratará de superarlas. Si por el contrario, enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas.
El análisis interno tiene que ver con la identificación de las fortalezas y debilidades de una empresa, junto con
el análisis del medio ambiente. El análisis externo e interno ofrece a los administradores la información que
necesita para elegir el modelo de negocio y las estrategias que permitan a su empresa lograr una ventaja
competitiva sostenida. Para este proceso, se pueden considerar tres pasos:
En otras palabras, los gerentes deben ser capaces de identificar cómo los puntos fuertes de la empresa
potencian su estabilidad y ganancias, y cómo las debilidades conducen a una menor rentabilidad. Existen tres
temas críticos en el análisis interno:

Para entender la naturaleza de la ventaja competitiva, en los siguientes subtemas sabrás por qué los gerentes
deben realizar un análisis interno, así como un análisis de la industria, para lograr un rendimiento superior y
rentabilidad.
6.2 Evaluación de recursos y capacidades

Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su estabilidad y ganancias son mayores
que el promedio de todas las empresas de su sector. Sin embargo, tiene una ventaja competitiva
sostenible cuando es capaz de mantenerse por encima de la media de estabilidad y ganancias a lo largo de
varios años (como ha hecho Wal-Mart en el sector del comercio minorista y McDonald’s en el sector de
restaurantes).
El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, que dará lugar a una
estabilidad superior y al crecimiento de ganancias. Se basa en las competencias distintivas, que son fortalezas
específicas firmes, que permiten a una empresa diferenciar sus productos de los ofrecidos por sus rivales, y
lograr costos sustancialmente más bajos que los de sus rivales.
McDonald’s, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la gestión de franquicias de comida rápida, lo
que conduce a mayor productividad de los empleados y reducir los costos.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.

 Los recursos se refieren a los activos de una empresa y se pueden dividir en dos tipos:

Recursos tangibles
Entidades físicas, como terrenos, edificios, instalaciones, equipos, inventario y dinero.
Recursos intangibles
Entidades no físicas que son creadas por los gerentes y otros empleados, como los nombres de marca, la
reputación de la empresa, el conocimiento que los empleados han adquirido a través de la experiencia, y la
propiedad intelectual de la empresa, incluida la protección por medio de patentes, derechos de autor y las
marcas.
Si los recursos son valiosos tienen más probabilidades de dar lugar a una ventaja competitiva sostenible, en el
sentido de que los competidores no las posean, y que sean difíciles de imitar por sus rivales.

Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y aplicarlos
productivamente; éstas son intangibles y residen en la forma cómo las personas interactúan, colaboran y toman
decisiones en el contexto de una organización. Son especialmente valiosas cuando permiten a una empresa
crear una fuerte demanda de sus productos o reducir sus costos.

6.3 Sinergias empresariales

Desde que Porter presentó el modelo de la cadena de valor, los planificadores estratégicos lo usan ampliamente
para perfilar los puntos fuertes y defectos de la empresa. La cadena de valor se utiliza también a menudo en el
análisis de las alianzas estratégicas o las sinergias empresariales (fusiones) y adquisiciones, para obtener una
vista general; por ejemplo, para ver si una empresa es fuerte en la logística y la otra en ventas y servicio,
entonces juntos serían un competidor ágil y altamente comercial.
Así que a menudo las organizaciones deben tomar decisiones sobre cómo concentrarse y diversificarse. Se

revisarán algunas de ellas:

Para que las alianzas y empresas trabajen con éxito, es necesario el compromiso de todas las partes. Todas deben
entender que se pueden beneficiar y comprometerse en consecuencia. La confianza, el intercambio y la
colaboración se convierten en algo esencial, a pesar de las diferentes culturas y lenguas que podrían estar
involucradas.

7.1 Capital intelectual y humano

En nuestro ambiente competitivo, lo más seguro es que haya cambios. La forma en que se conducía hace 5
años es muy diferente a la de ahora. Esa necesidad de generar nuevas ideas, con una rapidez mayor, ha hecho
que el valor de la información y el conocimiento se cotice a la alza.
Es por eso que ha sido necesario lograr que las personas inviertan todo su talento en la organización, con una
mayor participación e importancia. Por ello han surgido algunos modelos de gestión, para reconocer el valor
del saber o conocimiento y poder promoverlo, organizarlo y validarlo para la organización.
Algunos de estos modelos son la gestión del conocimiento, el capital intelectual, el empowerment, etc., lo que
implica valorar la importancia del conocimiento y la información, ayudar al aprendizaje en las empresas y
apreciar las contribuciones de las personas.
El capital intelectual es la información, conocimiento o experiencia individual o colectiva que crea o produce
valor. También se puede decir que es la sinergia que se genera de los conocimientos que reúne una
organización. Esto es no visible, además, no se puede ver reflejado en los registros de la empresa.
Este concepto se diferencia en tres grandes bloques:

Ahora, las empresas están viendo como un nuevo recurso económico el saber de cada uno de los empleados.
Quieren entender cómo funciona y administrarlo de la mejor manera. En muchas empresas es común que la
persona desarrolle únicamente las actividades de un puesto; si esta persona sabe de otras actividades
relacionadas a las áreas o departamentos ajenos al suyo, es posible que no sea escuchado.
Hoy es un privilegio recibir ese conocimiento de las diferentes personas que integran una organización, y esto
puede dar resultados en el marco de una estrategia. El intelecto del empleado y la organización se requieren
mutuamente para la satisfacción del cliente (personaje central en la economía).
Un método que puede ayudar es el coaching (acompañar a una persona para el desarrollo de su potencial y
mejorar el rendimiento a partir de sus necesidades profesionales).
Este método es muy valioso para las empresas que están decididas a apostar por el desarrollo del capital
intelectual. En la actualidad se ha visto que el rol del jefe debe cambiar a ser facilitador, orientado a resultados,
así como a las personas, y es más adecuado con las empresas que están de acuerdo con el aprendizaje
permanente.
7.2 Estrategias laborales

Es de vital importancia que una organización mantenga su estrategia laboral alineada a la estrategia
empresarial. Esto quiere decir que los directivos de las empresas deben asegurarse de analizar las políticas, los
incentivos, así como la preparación de los trabajadores, para llevar a cabo la estrategia empresarial.
Lo que se puede entender por estrategia laboral es el plan maestro que una organización hace de sus recursos
humanos para tener una ventaja competitiva en el mercado.
Se pueden desarrollar dos tipos de estrategias:
Defensiva:

 Las empresas que pueden desarrollar este tipo de estrategia son las que conocen bien la actividad que
realizan y las más firmes en su sector, esto les permite obtener una mejor posición que el resto de la
competencia. Las empresas que pueden generar este tipo de estrategia son las que, al cambiar sus
productos, requieren de un gran esfuerzo en diseño, maquinaria, etcétera (como fundidoras,
ensambladoras de autos, inyección de plástico, entre otras).

Esta estrategia se puede aplicar en diferentes tipos:

o Las empresas de riesgo compartido. Dos o más empresas patrocinadoras componen una
empresa separada y su objetivo es cooperar; deben aportar algo distintivo (como
investigación, tecnología, etc.). Por ejemplo, Canon abastece fotocopias a Kodak.
o El encogimiento. La empresa se concentra en la reducción del costo y los activos, y así revertir
la caída de utilidades y ventas. Puede ocasionarse por la ineficiencia o poca rentabilidad.
o La desinversión. Se utiliza para reunir capital para otras inversiones estratégicas o
adquisiciones.
o La liquidación. Es cuando hay que vender los activos de una organización en partes a su valor
real. Se utiliza cuando una empresa ya siguió las estrategias de encogimiento y de
desinversión y no han funcionado. Si la única manera es la quiebra, esta estrategia representa
la manera más ordenada y planificada para recibir la mayor cantidad de dinero posible.
o La combinación. Aplicar una combinación de varias estrategias, pero es muy arriesgado el
utilizar varias estrategias a la vez. Se necesita priorizar cuál estrategia es la mejor.

Exploradora.

 Se puede aplicar en empresas que continuamente buscan nuevos productos o mercados. Al ser
empresas flexibles e innovadoras cuentan con un mayor riesgo, así como una excesiva posibilidad de
éxito. Las empresas que pueden desarrollar este tipo de estrategias son las empresas de cosméticos,
ropa, comida, etc., que están en constante cambio dentro del mercado
 Si se realiza una comparación entre las diferentes estrategias que pueden generar las empresas, se
encuentran los siguientes elementos:

Concepto / Estrategia Defensiva Exploradora

Expertas en un área
Producto-mercado Nuevas oportunidades de mercado
determinada

Tecnología, estructura, Innovación y desarrollo de productos,

Pocos cambios
procesos flexibles

Orientadas Reducción de costos e Tecnología flexible, propician cambios

internamente incremento de la eficiencia en el sector

Estructuras Funcional, centralizada y Divisional o por productos,

organizativas autoridad clara descentralización y flexibilidad
 Interno, especializado en Búsqueda de personal externo, alta
Tipo de personal
alguna actividad capacidad de creatividad

 Al plantear una estrategia laboral se deben tener presentes otro tipo de estrategias:

Para lograr un resultado positivo es necesario que se involucre a la dirección de la empresa en estos métodos
o procesos; además se requiere la comunicación oportuna y precisa de los avances o resultados en las
diferentes estrategias hacia el personal de la organización.
7.3 Relación entre accionistas e inversionistas

Cuando una empresa u organización tiene establecidos sus objetivos de forma clara, así como definida su visión,
y se encuentra desarrollando sus estrategias, resulta atractiva para los accionistas o inversionistas potenciales.
Para adquirir recursos participan los accionistas con el capital, y esto constituye al aporte financiero. La
inversión se realiza con la compra de bonos, acciones o títulos.
El objetivo fundamental de una organización es beneficiar a sus accionistas (dueños) mediante el pago de
utilidades o aumentando el precio de las acciones. Para poder realizarlo se presentan las siguientes preguntas
clave para relacionar el valor del accionista y la estrategia:

Tema 8. Acción y seguimiento

8.1 Asignación de recursos
La asignación de recursos es una manera de administrar o distribuir los activos dentro de una empresa. Para
poder hacer una mejor asignación de los recursos, hay diferentes técnicas que se pueden utilizar, lo principal
es saber cuántos o de cuáles recursos se pueden disponer. Por ejemplo:
1. Elaboración de presupuestos.
Es el cálculo que se hace con anticipación de los ingresos y gastos que se tienen en una actividad económica
con base en un periodo (lo más usual es en forma anual). Es un método que deberá ayudar a cumplir con
nuestra meta prevista y conseguir nuestros objetivos; se debe estar verificando a lo largo del periodo.
Se pueden desarrollar los presupuestos según la flexibilidad, el periodo que cubran o el campo que aplica en la
empresa. Esto puede ser a través de presupuestos de ventas, de producción (mano de obra, gastos de
fabricación, costos de producción, requerimiento de materiales), gasto de ventas, gastos administrativos,
presupuesto financiero, etc.
2. Programación.
Se pueden detallar cuáles actividades se tienen que realizar, en qué orden, quién debe hacerlo y cuándo debe
ser concluido.
Por ejemplo, las gráficas de Gantt, las cuales son unas gráficas de barras en las que se puede representar la
realización de diferentes actividades en un tiempo determinado. Se puede hacer la comparación de lo real con
lo planeado. El diagrama o gráfica se compone por un eje vertical donde se colocan las actividades que se
realizarán, y en el eje horizontal se muestra la duración de cada una de ellas, esto puede ser en días, semanas,
meses, etc.
Diagrama PERT . Es un método para analizar la secuencia de actividades involucradas que se tienen en un
proyecto, también se anota el tiempo y el costo que involucra cada actividad. Se determina el camino crítico,
que es la secuencia más larga para realizar todas las actividades.
Análisis de punto de equilibrio. Esta técnica identifica el punto en que los ingresos totales cubren los costos
totales. Se utiliza para determinar la posible rentabilidad de venta de un determinado producto en las
empresas. Para realizar este cálculo, se requiere conocer el comportamiento de los costos.
Programación lineal. Es una técnica matemática que ayuda a resolver problemas de distribución de recursos,
como incrementar al máximo los ingresos o reducir al mínimo los costos de producción. Por ejemplo, ¿cuántas
unidades se deben elaborar de cada producto o servicio para maximizar la utilidad?
Estas técnicas ayudan a tomar una mejor decisión, sin embargo, los recursos son necesarios en todas las áreas
de la empresa para cumplir con las tareas o actividades encomendadas, con esto se genera una competencia
de conseguir un mayor número de recursos para cada departamento o área.
La asignación de recursos puede ser uno de los principales problemas cuando se quiere conseguir una mejora
en la organización, ya que los diferentes departamentos podrán mencionar que requieren más recursos que
sus compañeros.
La asignación de recursos económicos, productivos y humanos convierten las acciones en realidad, a lo largo
del presente curso se ha insistido constantemente en que para que la estrategia sea llevada a cabo e
implementada al 100% dentro de las organizaciones es necesario que la dirección esté involucrada y sobre todo
comprometida a asumir los retos y acciones que ésta requiera.
Por lo tanto la asignación de recursos para el objetivo es la siguiente:
RECURSO ECONOMICO, HUMANO, TECNOLOGICO O PRODUCTIVO

8.2 Desarrollando el factor motivación

La motivación se debe tener como la principal actividad en toda la organización, esto ayudará a una correcta
implementación de la estrategia. De acuerdo a Robbins(1999):
En el manejo de la motivación, el directivo o administrador puede manejar estos elementos para que su
organización tenga una adecuada función y los empleados se puedan sentir más satisfechos en su lugar de
trabajo y puedan lograr su realización. De aquí surge la importancia de la motivación, donde se puede canalizar
la energía, el esfuerzo y la conducta del empleado para que se logren los objetivos.
Para saber por qué una persona trabaja o aporta sus conocimientos, se puede ver que existen una infinidad de
factores, desde el tener dinero que pueda cubrir sus necesidades principales, hasta lograr su autorrealización.
Los empleados son muy perceptivos al elogio y al estímulo; la mayoría requiere sentirse eficiente en el trabajo
que hace para dar su mejor esfuerzo a la organización.
Si se enfoca en la motivación para el trabajo, siempre ha habido interés (por parte de los administradores,
sindicatos, gobierno, etc.) por saber cómo poder influir en las personas e integrar los objetivos individuales en
los de la empresa, así como incrementar el desempeño en el proceso de producción. Un principio para mejorar
en el lugar de trabajo la calidad de vida, radica en crear un clima organizacional que sea motivador.
Los directores o gerentes deben ser las personas responsables de que se cumplan las políticas o estrategias
motivacionales dentro de la organización. Con esto, al trabajar con una persona motivada, se cumplirán las
metas y objetivos marcados, se da la competitividad respecto a otras empresas.
Se pueden comentar algunas técnicas para poder motivar en el trabajo, es importante que las conozcan los
administradores y la empresa para saber cuáles pueden implementar, no utilizar todas a la vez, depende de las
necesidades del trabajador y de la empresa.
Para conocer empresas que realizan este tipo de estrategias, la compañía Great Place to Work muestra
resultados que se basan en una encuesta de clima laboral. Los empleados anónimamente contestan las
preguntas y el informe refleja qué porcentaje hay en cuanto a la igualdad de oportunidades, la flexibilidad del
horario laboral cuando lo requieren, el trato justo, etc.
8.3 Control y seguimiento

Controlando el plan se asegura de que todos los recursos sean utilizados de un modo efectivo y se logren los
objetivos planeados.
El controlar implica hacer mediciones (de forma diaria, por semana o por mes), con el fin de tener a tiempo las
tareas o actividades que lo requieran. La retroalimentación oportuna y confiable va a permitir tomar decisiones
sobre la ejecución de nuestro plan, para evitar desviaciones en costos o plazos. Existen tres tipos de controles:
Control preliminar, Control concurrente, Control de retroalimentación
Así como existen algunos tipos de controles, a continuación se mencionarán algunas técnicas o herramientas
de control que son usadas, algunas ya se pudieron ver en la asignación, ahora se revisarán cómo se utilizan en
la fase de control.

Ventajas Usos

Administrar qué capital es

Facilita la utilización de los recursos.
necesario, en dónde, para quién y
Presupuesto Eficiencia en las operaciones.
qué costo o unidades se incluyen
Planeación y mostrar los resultados.
en el plan.
 En resumen, se muestra la
rentabilidad de un negocio. Un Control de la empresa en el
resumen de las partidas en un funcionamiento general. Se
Balance general
periodo largo, muestran pueden ver los cambios que se
comparativo
importantes tendencias y permiten hacen y analizar los desarrollos
una apreciación amplia de las generales.
acciones.

Se pueden crear para utilizarlos

como metas. Se debe tener
Muestran el monto del ingreso,
Estado de ganancias y autoridad para manejarlo, para
deducciones e ingreso neto. Permite
pérdidas poder ver íntegramente las
localizar dificultades y remediarlos.
actividades sobre las cuales se
pueda ejercer control.

Hacer comparaciones entre lo que Es una inspección periódica de los

realmente se está logrando y lo que registros contables. Comprueba la
se esperaba. exactitud de los registros, así como
Auditoría financiera
Conocer que los registros son verifica y evalúa los proyectos,
ciertos y precisos ayuda en el buen actividades y procedimientos de la
control general. empresa.

Los datos que muestran y su Son aquellos formatos que son

comparación con otros reportes, llenados por los empleados como
Reportes ayudan a la toma de decisiones y a reportes de producción, reportes
un mejor conocimiento del estado financieros, informes de
de la empresa. embarques, etc.

Muestra la relación entre ventas y

Gráfica de punto de
Fácil de construir e interpretar. gastos, así como el volumen de
equilibrio
ingresos que cubre.

Simple, fácil de usar.

Gráfica de Gantt Las actividades se pueden Forma fácil de calendarizar tareas.
representar a escala en el tiempo.

Es una técnica que requiere Su uso puede abarcar muchas

planeación. operaciones, se puede identificar si
PERT
Concentra la atención de los hay problemas de costos o
elementos críticos. entregas a tiempo.
 Hacer mejoras en el momento
oportuno.

Es muy importante que en esta última etapa del plan se defina el personal adecuado para ejercer el correcto
seguimiento, dedicarle tiempo completo a su monitoreo e informar al equipo de implementación para poder
realizar las correcciones necesarias.