30/10/2018 El buen liderazgo se contagia, y el malo también | Harvard Business Review en Español

LIDERAZGO

El buen liderazgo se contagia, y el malo

también
por Jack Zenger, Joseph Folkman
trad. Teresa Woods
14.01.2016

Sabemos que las emociones se contagian. Unas investigaciones realizadas por James Fowler de la
Universidad de California en San Diego (EE. UU.) y Nicholas Christakis de la Universidad de Harvard
(EE. UU.) han demostrado que la felicidad es contagiosa. Si tiene un amigo feliz, la probabilidad de
que aumente su felicidad incrementa en un 25%.
 
Los comportamientos también son contagiosos. Christakis y Fowler determinaron que si tiene
amigos con sobrepeso, usted tiene más posibilidades de padecerlo. Si deja de fumar, aumentan las
probabilidades de que lo dejen sus amigos también. Rose McDermott de la Universidad de Brown
(EEUU) encontró que el divorcio es contagioso. Concluyó que si un amigo íntimo está divorciado,
tiene un 33% más de probabilidades de romper con su pareja.
 
Queríamos saber si este "contagio social" afecta a los líderes. Ya sabemos que el buen liderazgo
genera empleados comprometidos y que los líderes influyen en una variedad de resultados como la
rotación del personal, la satisfacción del cliente, las ventas, los ingresos y la productividad, entre
otros.
 
Pero, ¿un buen líder también genera buenos líderes a su alrededor? Y, ¿qué comportamientos son los
que se imitan con mayor facilidad?
 
Para contestar esta pregunta, examinamos las evaluaciones 360° de altos directivos y de sus
subordinados directos que ocupaban puestos de mando intermedios. Al emparejar 265 directivos de
alto nivel (HL, por las siglas procedentes del término high level en inglés) con sus respectivos
subordinados de mandos intermedios (ML, por las siglas procedentes del término mid-level en

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inglés), encontramos unas correlaciones altamente significativas en una variedad de

comportamientos.
 
Concretamente, analizamos 51 comportamientos y encontramos correlaciones significativas en más
de 30 (todos mostraron alguna correlación, pero no todas eran estadísticamente importantes).
Dentro de los comportamientos que parecían contagiosos, había algunos que parecían incluso más
contagiosos que otros. Los comportamientos que tenían las correlaciones más altas entre los
directivos y sus equipos se centraron en los siguientes temas, enumerados del más contagioso al
menos contagioso:
Desarrollo propio y de otros
Habilidades técnicas
Capacidades de estrategia
Consideración y cooperación
Integridad y sinceridad
Perspectiva global
Firmeza / capacidad de toma de decisiones
Enfoque a resultados

 
A la hora de analizar el rendimiento general, no sorprende descubrir que los subordinados de los
directivos HL con el peor rendimiento también rendían por debajo de la media. A la inversa, los
directivos HL que fueron calificados como muy eficaces tenían equipos que también recibieron
puntuaciones por encima de la media.
 
Se podría argumentar que la selección juega un papel en estos resultados, como el viejo dicho: "los
jugadores de primera división contratan a otros jugadores de primera división, pero los jugadores de
segunda contratan a jugadores de tercera". Sin embargo, un jefe normalmente contrata
personalmente a menos de la cuarta parte de los miembros de su grupo de subordinados. Así que
creemos que este descubrimiento apoya nuestra hipótesis de que los comportamientos de los líderes
son contagiosos: los buenos líderes HL inspiran mejores comportamientos de liderazgo entre sus
subordinados ML, mientras que los malos líderes HL hacen lo contrario.
 
 

 
También sentíamos curiosidad acerca de los impactos en niveles más bajos de la organización. En la
herramienta de evaluación 360° que empleamos, añadimos cinco preguntas a los subordinados para
que describiesen su propio nivel de implicación. Esto se convierte en una miniencuesta de
empleados y guarda una fuerte relación con otro tipo de medidas para evaluar el compromiso del
empleado. Comparamos la eficacia de los directivos HL con las puntuaciones de implicación de los
líderes ML, y a su vez examinamos las puntuaciones de implicación de los subordinados de los
líderes ML.
 

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El siguiente gráfico muestra los resultados. El eje vertical indica la eficacia del directivo HL en
general. Los directivos -cuyas eficiencias de liderazgo puntuaron en el último 10%- tenían
subordinados ML -cuyas puntuaciones de eficacia caían en el percentil 15-, y los subordinados
directos de esos puestos intermedios tenían unas puntuaciones de eficacia que correspondían al
percentil 24. En cambio, los directivos HL -cuyas puntuaciones se encontraban entre el primer 10%-
tenían subordinados ML -cuyas puntuaciones de eficacia que alcanzaban el percentil 81-, y los
subordinados de aquellos puestos intermedios tenían unas puntuaciones de eficacia del percentil 74.
 
En términos sencillos, esto significa que si usted es un directivo HL que hace un trabajo mediocre, no
sólo erosiona el nivel de compromiso de los que trabajan para usted sino también perjudica al nivel
de compromiso de los que trabajan para ellos. Felizmente, lo opuesto también es cierto: si es un
buen jefe, eso afecta tanto a su equipo como a los equipos de sus equipos.
 

 
 
Para ayudarle a asimilar esto, tómese un minuto para pensar en las cosas puntuales que hace mal y
los malos hábitos que parece incapaz de corregir. Sin duda no le enorgullecen. Puede que se sienta
un poco avergonzado. Considerar esta investigación podría estimular sus ganas de cambiar, puesto
que es posible que las cosas que hace mal sean imitadas por los demás. Sus iguales, sus
subordinados, su pareja y sus hijos también tienen una alta probabilidad de seguir su ejemplo. Sus
hijos no pueden hacer gran cosa sobre los efectos de su ADN. Sin embargo, usted puede hacer mucho
para aislar a su familia y a su equipo de sus meteduras de pata o malos hábitos. Puede cambiar.
 
A veces los líderes se preguntan si están generando impacto. Luchar por ver el impacto que tenemos
sobre otros es algo típico, puesto que la influencia es sutil y se produce con el tiempo. Con suerte,
esta investigación demuestra que el impacto de los líderes es mayor de lo que hubieran sospechado.
Usted sí genera impacto.

Jack Zenger
Es el CEO de Zenger/Folkman, una consultora de desarrollo del liderazgo. Es coautor del artículo Cómo
hacerse indispensable publicado en octubre de 2011 eb HBR y del libro Speed: How Leaders Accelerate
Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Síguele en twitter.com/jhzenger.

Joseph Folkman
Es el presidente de Zenger/Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Folkman es coautor del
artículo de octubre de 2011 de HBR Cómo hacerse indispensable y del libro How to Be Exceptional:
Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths (McGraw-Hill, 2012). Conecta con Joe en

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@joefolkman.

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