MARRIOTT INTERNATIONAL

- TRABAJO PRÁCTICO FINAL -

FORMUL ACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGIC A

BORRONI, FRANCO
CAMARASA , NICOLÁS
D O C E N T E : M A R I S A H AY D E E R O M A N O
DE GIANO, AGUSTÍN
DI LEMME, JULIETA
CIO78 - MBA89
K U L A K , G U S TAVO
ONETO, JUAN PABLO
A Ñ O1 2 0 1 8
 ÍNDICE
M A R R I O T T I N T E R N AT I O N A L

RESUMEN EJECUTIVO 3

PRESENTACIÓN DE L A EMPRESA 4

SOBRE MARRIOTT INTERNATIONAL 4

UN POCO DE HISTORIA 4

SUS MARCAS 6

MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE 7

M O D E L O C A N VA S 8

ANÁLISIS ESTRATÉGICO 9

VA L O R E S F U N DA M E N TA L E S 9

ANÁLSIS DEL MACRO ENTORNO: PESTEL 10

ANÁLISIS EXTERNO: MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 13

ANÁLISIS INTERNO: FODA 15

ELECCIÓN ESTRATÉGIC A 17

ESTRATEGIA GLOBAL 17

MODO DE INGRESO 17

MATRIZ BCG 18

RECOMENDACIÓN ESTRATÉGIC A 19

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGIC A 20

GOBIERNO CORPORATIVO 20

POSICIÓN ÉTICA DE L A ORGANIZACIÓN 20

A D E C UAC I Ó N D E L A E S T R U C T U R A O R GA N I Z AT I VA 21

ADECUACIÓN DE L A CULTURA ORGANIZACIONAL 23

ADECUACIÓN DE LOS MECANISMOS DE CONTROL DE L A ORGANIZACIÓN 24

CONCLUSIÓN 25

2
 RESUMEN EJECUTIVO

En el siguiente trabajo se abordará a la empresa Marriott International, Inc., empresa líder a nivel
global en alojamiento, analizando el contexto externo en el que está inmersa en la actualidad,
desarrollando principales temáticas a considerar de la industria, para avanzar posteriormente al
análisis interno de la empresa. La finalidad del análisis es determinar la continuidad del modelo de
negocios existente o la implementación de un nuevo modelo de negocios.

3
 PRESENTACIÓN DE L A EMPRESA

SOBRE MARRIOTT INTERNATIONAL

Marriott International, Inc. es una empresa global de alojamiento líder con más de 6.700
establecimientos en 130 países y territorios. La multinacional estadounidense administra y otorga
franquicias a una amplia cartera de hoteles y establecimientos de hospedaje relacionados. Fundada
por J. Willard Marriott, la compañía ahora está dirigida por su hijo, el Presidente Ejecutivo Bill
Marriott, y el Presidente y Director Ejecutivo Arne Sorenson.

Con sede en Bethesda, Maryland, en el área metropolitana de Washington, DC, Marriott

International es la cadena de hoteles más grande del mundo. Cuenta con más de 6,500 propiedades
en 127 países y territorios en todo el mundo, más de 1.2 millones de habitaciones (a septiembre de
2017) y 195,000 habitaciones adicionales en el desarrollo. En 2017, Marriott ocupó el puesto número
33 en la lista de las "100 mejores empresas para trabajar" de Fortune, su vigésima aparición en la
lista.

UN POCO DE HISTORIA

Sus primeros años

Marriott fue fundado por John Willard Marriott en 1927 cuando él y su esposa, Alice Sheets Marriott,
abrieron un puesto de cerveza de raíz en Washington, DC. Como misionero mormón en los veranos
húmedos en Washington, DC, Marriott estaba convencido de que lo que los residentes de la ciudad
necesitaban era un lugar para obtener una bebida fresca. Más tarde expandieron su empresa en una
cadena de restaurantes Hot Shoppes y la compañía se hizo pública en 1953 como Hot Shoppes, Inc.

La compañía abrió su primer hotel, el Twin Bridges Marriott Motor Hotel, en Arlington, Virginia, en
1957. Su segundo hotel, el Key Bridge Marriott en el vecindario de Rosslyn de la misma ciudad, es el
hotel más antiguo de Marriott International que opera de manera continua, y celebró su 50
aniversario en 2009.

Hot Shoppes, Inc. fue rebautizada como Marriott Corporation en 1967. Su hijo, J. W. (Bill) Marriott,
Jr., llevó a la compañía a un crecimiento mundial espectacular durante sus más de 50 años de
carrera. En marzo de 2012, a la edad de 80 años, entregó las responsabilidades del CEO a Arne
Sorenson, mientras asumía el título de Presidente Ejecutivo.

4
La creación de Marriott International

Marriott International se formó en 1993 cuando Marriott Corporation se dividió en dos compañías,
Marriott International y Host Marriott Corporation. En 1995, Marriott fue la primera compañía
hotelera del mundo en ofrecer a los huéspedes la opción de reservar en línea, a través de la
implementación de MARSHA (Sistema de reserva automática de Marriott para alojamiento en
hoteles).

En abril de 1995, Marriott International adquirió una

participación del 49% en Ritz-Carlton Hotel Company LLC.
El año siguiente, Marriott gastó $ 331 millones para
apoderarse de The Ritz-Carlton, Atlanta y comprar una
participación mayoritaria en dos propiedades propiedad de
William Johnson, un desarrollador de bienes raíces que
compró The Ritz-Carlton, Boston en 1983 y amplió su Ritz-
Tenencias de Carlton en los próximos veinte años.

El Ritz-Carlton comenzó su expansión en el lucrativo mercado de tiempo compartido y emprendió

otras nuevas iniciativas financieramente posibles gracias a los bolsillos profundos de Marriott, que
también brindaron su propia experiencia interna en ciertas áreas. Hubo otros beneficios para Ritz-
Carlton derivados de su relación con Marriott, como poder aprovechar el sistema de reservas y el
poder de compra de la empresa matriz. Hoy en día, hay 81 propiedades de Ritz-Carlton en todo el
mundo.

Los años siguientes (2000 al 2013)

El 19 de julio de 2006, Marriott anunció que todos los edificios de alojamiento que operaba en los
Estados Unidos y Canadá dejarán de fumar a partir de septiembre de 2006. "La nueva política
incluye todas las habitaciones, restaurantes, salones, salas de reuniones, espacios públicos y trabajo
de los empleados”.

El 11 de noviembre de 2010, Marriott anunció planes para agregar más de 600 propiedades
hoteleras para 2015. La mayoría de las adiciones se realizarán en mercados emergentes: India,
donde planea tener 100 propiedades hoteleras, China y el sudeste asiático.

5
El 13 de diciembre de 2011, J.W. Marriott, Jr. anunció que dejaría el cargo de CEO de la compañía,
mientras asumía el papel de presidente ejecutivo. Se anunció que Arne Sorenson asumirá el cargo de
CEO a partir de marzo de 2012.

En diciembre de 2012, Guinness World Records reconoció al JW Marriott Marquis Hotel Dubai de
cinco estrellas como el hotel más alto del mundo.

Desde el 2014 hasta la actualidad

El 27 de enero de 2015, Marriott adquirió la cadena canadiense de hoteles Delta Hotels. [37] Delta
operaba 38 hoteles en Canadá al momento de la adquisición; desde entonces se ha expandido a los
Estados Unidos, Europa y Asia.

El 16 de noviembre de 2015, Marriott anunció la adquisición de Starwood Hotels and Resorts

Worldwide por $ 13 mil millones. Después de todas las aprobaciones reglamentarias necesarias en los
Estados Unidos y en todo el mundo a lo largo de 2016, Marriott cerró la fusión con Starwood el 23
de septiembre de 2016, creando la compañía hotelera más grande del mundo con más de 5700
propiedades, 1.1 millones de habitaciones y una nueva cartera de 30 marcas.

SUS MARCAS

A partir del 23 de septiembre de 2016, Marriott opera 30 marcas a nivel internacional:

6
 MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE

Marriott International es una empresa líder en el sector del alojamiento, con más de 3.800 hoteles y la
cartera de marcas más amplia del sector. En los más de 85 años transcurridos desde su inicio, Marriott
ha establecido con solidez una cultura y una tradición de innovación, servicio y liderazgo.

Gracias a una cartera de marcas innovadoras y galardonadas siempre en evolución, creadas para dar
respuesta a las necesidades específicas del mercado, Marriott sigue siendo líder en la satisfacción del
cliente y constituye la preferencia de los franquiciados y propietarios.

Detrás de cada aspecto de Marriott subyacen los sistemas, el apoyo y los servicios probados que
brindan los medios precisos para que las marcas y los hoteles funcionen de modo eficaz, de forma que
puedan ofrecer la calidad que los clientes de todo el mundo esperan. Esto, junto con la tradición de la
atención total al huésped, las comodidades excepcionales, el gran conocimiento de las regiones y los
excelentes programas de fidelidad, permite que las marcas mundiales de Marriott sigan marcando los
estándares del sector a nivel internacional.

El modelo de negocios de Marriott Int. está basado principalmente en 3 pilares:

• Los hoteles propios de la cadena: Son propiedades que la empresa adquiere o construye, con

el fin de sumar hoteles propios a su portfolio.

• Los hoteles administrados: Aquellos inversionistas que poseen quizás la propiedad en sí, pero no

tienen conocimientos de cómo administrar un hotel, son quienes van en busca de un “administrador”
como Marriott para que se encargue de la gestión (por un fee)
• Los hoteles franquiciados: Son aquellos hoteles que pagan un fee por poseer el nombre de la

cadena y sus estándares, pero que son administrados por si mismos sin la intervención de Marrriott en
al gestión total.


Marriott pone a la disposición de sus propietarios y franquiciados gran variedad de recursos exclusivos,
consejos y asesores, con el fin de resolver las dudas que puedan tener y brindarles asistencia en cada
fase del desarrollo, desde el proceso de diseño hasta la inauguración del hotel.

7
ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS: CANVAS

8
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

VALORES FUNDAMENTALES Y TRADICIÓN

Desde la compra de la cadena Starwood Hotels and Resorts, Marriott Int. no detalla específicamente
una misión y una visión en sus canales oficiales de comunicación.
Sin embargo, mantiene y hace mucho énfasis en los siguientes valores fundamentales que le dan
identidad a la empresa, citándolos a continuación:

Las personas son lo primero”
Cuidemos a los empleados y ellos cuidarán a los clientes”

Luchamos por alcanzar la excelencia

Nuestra dedicación al cliente está presente en todo lo que hacemos.

Aprovechamos los cambios

La innovación ha sido siempre parte de la historia de Marriott.

Actuamos con integridad

La forma en que hacemos negocios es tan importante como los negocios en sí.

Servimos a nuestro mundo

Nuestro “spirit to serve” hace que nuestra empresa sea más fuerte.

9
ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO: PESTEL

Factores políticos

Inestabilidad política por proximidad al año de reelecciones. Hay acciones de varios partidos y debates
constantes que generan un escenario de inestabilidad.1

Autorizaron a empresas que no pertenezcan a sindicatos, juegos de azar, concesionarias y contratistas

de servicios públicos a aportar a la campaña de los partidos para las reelecciones.2

El gobierno actual presenta interés por el turismo. La presidencia se reunió con la mesa regional de
turismo para analizar el avance de distintas obras de la industria turística y forestal, que podrán
generar puestos de trabajo, revitalizar la economía y generar crecimiento.3

Se reunió el consejo ejecutivo de la Organización Mundial de Turismo (OMT) donde se trataron temas
de procesos de estabilidad financiera y reestructuraciones.4

Factores económicos

Según el INDEC, La región CABA concentró el mayor porcentaje de las pernoctaciones que realizaron
los turistas en el mes, 24,6%, seguida por la región Patagonia, 21,7%. Las regiones que presentaron
mayor crecimiento interanual en las pernoctaciones fueron Córdoba, 12,2%; Litoral, 10,2%; y Cuyo,
10,1%5

Sin embargo el contexto económico de inflación proyectada del 40% no es un panorama ideal para el
turismo. Como medida dentro de este panorama,  el foco está puesto en alentar las escapadas de
primavera  con distintos descuentos para los viajeros, por lo que lanzaron vuelos low cost con
financiación extendida para alentar el consumo.6

1 “La Nación” 2018. 7 de noviembre de 2018. <https://www.lanacion.com.ar/2189390-sergio-massa-dijo-macri-va-reeleccion-para>

2 “La Nación” 2018. 7 de noviembre de 2018. <https://www.lanacion.com.ar/2189380-cambiemos-peronismo-acordaron-autorizar-empresas-aportar-campana>

3“Telam” 2018. 2 de noviembre de 2018 <https://www.telam.com.ar/notas/201806/288900-macri-se-reunira-en-corrientes-con-la-mesa-regional-

de-turismo.html>

4 “Cámara de Turismo” 2018. 1 de noviembre de 2018. <http://www.camaradeturismo.org.ar/section/noticias/el-consejo-ejecutivo-de-la-omt-se-reunio-en-barein>

5 “INDEC” 2018. 2 de noviembre de 2018. <https://www.indec.gob.ar/uploads/informesdeprensa/eoh_10_18.pdf>

6“Clarin” 2018. 2 de noviembre de 2018. <https://www.clarin.com/viajes/lanzan-promociones-hacer-frente-crisis-alentar-turismo-

interno_0_JPACKLSDS.html>

10
A pesar del contexto, Arturo García Rosa,  presidente de las South America Hotels International
Conference (SAHIC), dice que la Argentina podría recibir diez millones de turistas. En este escenario, el
reacomodamiento del precio del dólar, más allá del sufrimiento que implica para ciertos sectores,
es una oportunidad para la industria hotelera, que a su vez reactiva la construcción y genera nuevos
empleos7

En 2019 las grandes empresas darán aumentos de sueldos que rondan el 28%, equivalentes a la
inflación estimada esperada, pero no se compensará 2018.8

Factores sociales

Para agosto de 2018, se estimaron 3,7 millones de pernoctaciones en establecimientos hoteleros y

parahoteleros. Esto implica un aumento de 1,2% respecto del mismo mes del año anterior. Las
pernoctaciones de viajeros residentes aumentaron 1,7%, y las de no residentes disminuyeron 0,5%.



El total de viajeros hospedados fue 1,6 millones, 0,6% menos que el mismo mes del año anterior. La
cantidad de viajeros residentes disminuyó 1,3% y la de no residentes aumentó 2,6%. El 81,7% del total
de los viajeros hospedados fueron viajeros residentes.9 ‑

Este año se llevó a cabo la Feria Internacional de Turismo de América Latina (FIT 2018) abrió sus
puertas en Buenos Aires, con la presencia de todas las provincias de la Argentina, 49 países, líneas
aéreas, operadores y prestadores de servicio. Durante cuatro días presentaron su oferta de servicios,
en un escenario de incertidumbre  para el sector. Plantearon la  importancia de integrar a toda
Sudamérica en una sola región turística, así como destacaron que la  conectividad aérea  es un factor
clave para acercarnos al mundo. Avanzaron mucho en este tema, quitando pisos y techos del precio de
los pasajes para que cada vez más argentinos viajen por el país y más extranjeros lleguen a
visitarnos.10

7 “Clarín” 2018. 2 de noviembre de 2018. <https://www.clarin.com/economia/empresarios-turismo -argentina-gran-

oportunidad_0_bwThZ25ZD.html>

8 “La Nación” 2018. 4 de noviembre de 2018. <https://www.lanacion.com.ar/2188458-en-2019-grandes-empresas-daran-aumentos-equivalentes>

9 “INDEC” 2018. 1 de noviembre de 2018. <https://www.indec.gob.ar/nivel4_default.asp?id_tema_1=3&id_tema_2=13&id_tema_3=55>

10 “Clarín” 2018. 1 de noviembre de 2018. <https://www.clarin.com/viajes/feria-internacional-turismo-mundo-viajes-concentra-

rural_0_82Uyc6M3y.html>

11
Factores tecnológicos

Se lanzó la plataforma ViajAR desde la presidencia de la nación. Es una plataforma digital con la que
el gobierno planea mejorar la demanda de destinos turísticos locales, para reducir el impacto de la
crisis económica.11

Las nuevas tecnologías como el holding chino dedicado a comercio electrónico, permitieron el
lanzamiento de una campaña en Alibaba dónde se espera un alcance a un mínimo de 500 millones de
personas, que podrán acceder a información de destinos como Iguazú, Ushuaia y la Ciudad de Buenos
Aires y comprar experiencias en el país como paquetes turísticos, excursiones o pasajes aéreos.12

Factores ecológicos

El turismo está evolucionando a un “turismo sustentable” en Argentina, a raíz del cambio en las
exigencias de los consumidores.13

Los cambios climáticos siempre fueron uno de los mayores desafíos para el turismo. Se estima que el 5%
de las emisiones mundiales de carbono es responsable el turismo.14

Factores legales

Se está impulsando una ley que implica la adecuación de los balnearios para que sean accesibles para
recibir personas con discapacidades múltiples.15

El gobierno impone una visa de turismo a los haitianos que quieran entrar al país para regular el
ingreso de inmigrantes.16

11 “La Nación” 2018. 2 de noviembre de 2018. <https://www.lanacion.com.ar/2177440-viajar-como-funciona-nueva-plataforma-del-gobierno>

12 “Infobae” 2018. 1 de noviembre de 2018. <https://www.infobae.com/turismo/2018/11/01/la-oferta-turistica-de-argentina-estara-presente-en-

la-plataforma-digital-mas-importante-del-mundo/>

13 “Cámara de Turismo” 2018. 1 de noviembre de 2018. <http://www.camaradeturismo.org.ar/section/interes/hacia-un-turismo-sustentable-en-argentina>

14“Cámara de Turismo” 2018. 1 de noviembre de 2018. <http://www.camaradeturismo.org.ar/section/interes/cambio-climatico-y-turismo-inventario-nacional-de-

gases-de-efecto-invernadero-gei-de-argentina>
15“Telam” 2018. 2 de noviembre de 2018. <https://www.telam.com.ar/notas/201811/302292-impulsan-una-ley-de-balnearios-accesibles-para-recibir-a-personas-
con-discapacidad.html>

16 “La Nación” 2018. 1 de noviembre de 2018. <https://www.lanacion.com.ar/2164250-el-gobierno-impone-visa-turismo-haitianos-quieran>

12
ANÁLISIS EXTERNO: MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Al analizar las cinco fuerzas competitivas, los estrategas de Marriott International pueden obtener una
imagen completa de lo que afecta la rentabilidad de la organización en la industria de hospedaje.
Pueden identificar las tendencias de cambio en el juego desde el principio y pueden responder
rápidamente para aprovechar la oportunidad emergente. Al comprender las Fuerzas de Porter con
gran detalle, los gerentes de Marriott International pueden configurar esas fuerzas a su favor.

Amenazas de nuevos competidores entrantes

Los nuevos participantes en hospedaje brindan innovación, nuevas formas de hacer las cosas y
presionan a Marriott International, Inc. a través de una estrategia de precios más bajos, reduciendo los
costos y proporcionando nuevas propuestas de valor a los clientes. Marriott International, Inc. tiene que
gestionar todos estos desafíos y construir barreras efectivas para salvaguardar su ventaja competitiva.

¿Cómo prevenirlo?:
- Innovando con nuevos productos y servicios: Los nuevos productos no solo traen nuevos clientes, sino
que también le dan a un cliente un motivo para comprar los productos de Marriott International, Inc.
- Construyendo economías de escala para que pueda reducir el costo fijo por unidad.
- Desarrollar capacidades y gastar dinero en investigación y desarrollo: Es menos probable que los
nuevos participantes entren en una industria dinámica donde los actores establecidos, como Marriott
International, Inc., siguen definiendo los estándares con regularidad. Reduce significativamente la
ventana de beneficios extraordinarios para las nuevas empresas, lo que desalienta a los nuevos
actores en la industria.

Amenazas de los productos sustitutos

Cuando un nuevo producto o servicio satisface las necesidades de un cliente similar de diferentes
maneras, la rentabilidad de la industria se ve afectada. Por ejemplo, nuevas formas de alojamiento
como Airbnb son muchas veces sustitutos de los hoteles. La amenaza de un producto o servicio sustituto
es alta si ofrece una propuesta de valor que es excepcionalmente diferente de las ofertas actuales de la
industria.

¿Cómo prevenirlo?:
- Siendo orientado al servicio en lugar de solo orientado al producto.
- Al comprender la necesidad principal del cliente en lugar de lo que el cliente está comprando.

13
- Al aumentar el costo de cambio para los clientes.

Poder de negociación de los proveedores

Casi todas las empresas de la industria del alojamiento compran su materia prima a numerosos
proveedores. Los proveedores en posición dominante pueden disminuir los márgenes que Marriott
International puede obtener en el mercado. Los proveedores poderosos en el sector de servicios usan su
poder de negociación para extraer precios más altos de las empresas en el campo de alojamiento. El
impacto general del mayor poder de negociación del proveedor es que reduce la rentabilidad general
del alojamiento.

¿Cómo prevenirlo?:
- Construyendo una cadena de suministro eficiente con múltiples proveedores.
- Experimentando con diseños de productos utilizando diferentes materiales, de modo que si los
precios suben de una materia prima, la empresa puede cambiar a otra.
- Desarrollando proveedores dedicados cuyo negocio depende de la firma.

Poder de negociación de los compradores

Los compradores son a menudo muy exigentes. Quieren comprar las mejores ofertas disponibles
pagando el precio mínimo posible. Esto presionó la rentabilidad de Marriott International a largo
plazo. Cuanto más pequeña y poderosa sea la base de clientes de Marriott International, Inc., mayor
será el poder de negociación de los clientes y su capacidad para buscar descuentos y ofertas cada vez
mayores.

¿Cómo prevenirlo?:
- Al construir una gran base de clientes: Reducirá el poder de negociación de los compradores y
brindará una oportunidad para que la empresa agilice su proceso de ventas y producción.
- Innovando rápidamente nuevos productos: Los clientes a menudo buscan descuentos y ofertas en
productos establecidos, por lo que si Marriott International sigue creando nuevos productos, puede
limitar el poder de negociación de los compradores.
- Los nuevos productos también reducirán la deserción de los clientes existentes de Marriott
International a sus competidores.

14
Rivalidad entre los competidores

Si la rivalidad entre los jugadores existentes en una industria es intensa, bajará los precios y disminuirá
la rentabilidad general de la industria. Marriott International, Inc. opera en una industria de
alojamiento muy competitiva. Esta competencia hace incide en la rentabilidad general a largo plazo de
la organización.

¿Cómo prevenirlo?:
- Construyendo una diferenciación sostenible.
- Construyendo escala para que pueda competir mejor.
- Colaborar con los competidores para aumentar el tamaño del mercado en lugar de solo competir
por un mercado pequeño.

ANÁLISIS INTERNO: FODA

Fortalezas
- Forma de operar de Marriott: la mayor fortaleza de la cadena hotelera es su estricta adhesión a las
normas operativas. Su código de conducta ha sido diseñado por la alta gerencia y se espera que
todos los empleados lo sigan hasta el último detalle.
- Presencia en todo el mundo: Marriott International tiene presencia en 122 países alrededor del
mundo y tiene 600 propiedades bajo su paraguas con 1.2 millones de habitaciones en su haber.
- Enfoque en la innovación: la filosofía operativa de Marriott se centra en la innovación y la mayoría
de sus procedimientos y sistemas tratan de integrar el compromiso y la innovación para garantizar
una relación calidad-precio total.
- Impulsar la ventaja competitiva: la investigación indica que Marriott es una de las marcas más
competitivas en el negocio y trata de reinventarse continuamente para combatir la competencia.
- El poder del positivismo: la carrera hacia la cima de Marriott ha sido una tarea cuesta arriba y el
fracaso los atormentaba continuamente. Pero Marriott no se inmutó ante el fracaso y continuó
manteniendo una perspectiva positiva, que es una de sus fortalezas centrales.

Debilidades
- Enfoque excesivo en la expansión: Marriott ha estado en una unidad de expansión agresiva y hoy en
día su imperio es tan enorme que es imposible mantener los estándares de servicio en todo momento
con el resultado de que la marca está diluida.

15
- Demasiado énfasis en la estandarización del servicio: Marriott es un negocio impulsado por el
sistema y cada empleado recibe un conjunto de procedimientos para lo que sea que haga. La estricta
adherencia a las normas ha bajado la moral de los empleados.
- Enfoque en la familia: Marriott ha sido y siempre será un negocio familiar, según el fundador. Se dice
que el negocio está profundamente arraigado en los valores familiares y, por lo tanto, no está
dispuesto a cambiar.

Oportunidades
- El cambio en el comportamiento del consumidor: la gente en todo el mundo ahora está más dispuesta
a alojarse en hoteles de lujo cuando viajan en familia, y esta es una tendencia que ha visto una
marcada tendencia en las economías en desarrollo, una oportunidad que las cadenas hoteleras no
pueden dejar pasar.
- Gran mercado sin explotar: Marriott estaba en las noticias por su apoyo incondicional a la
comunidad LGBTQ y sus ofertas especiales para parejas del mismo sexo. Con estas tendencias en
aumento, esta podría ser una oportunidad exclusiva para la cadena hotelera.
- Incremento en los viajes globales: en comparación con la última década, el número de personas que
viajan tanto por trabajo como por placer ha aumentado significativamente. A través de vínculos, con
las líneas aéreas, las cadenas hoteleras pueden aprovechar esta oportunidad para su beneficio.
- Enfoque en la personalización: hoy el cliente desea atención personalizada y la mayoría de las veces
también están dispuestos a pagar por ella. Esto significa que los hoteles podrían cobrar una prima
por cada servicio personalizado que presten.

Amenazas
- Competencia: la compañía se enfrenta a una gran competencia de cadenas como Hilton, Accor, etc.,
que se esfuerzan constantemente por convertirse en líderes del mercado.
- Recesión económica: la recesión mundial ha afectado negativamente al sector hotelero y muchas
propiedades están en el mercado para la venta porque no pueden generar ingresos.
- Vulnerabilidad a los ataques terroristas: las propiedades con clasificación de estrellas en todo el
mundo se enfrentan a un enorme riesgo por parte de grupos terroristas, ya que son blancos fáciles
de atacar. Tales eventos a menudo disuaden a los turistas de quedarse en hoteles tan premium.

16
 ELECCIÓN ESTRATÉGIC A

ESTRATEGIA GLOBAL

La estrategia elegida por Marriott para desempeñar su modelo de negocios es de estandarización

global dado que apunta a que cada una de sus cadenas hoteleras replique el servicio que brinda en
cada localidad, sujeto a las modificaciones necesarias del entorno.

La compañía apunta a que el huésped de cada

una de las cadenas que componen el negocio
relacione a cada una de ellas con un estándar
de servicio. De esta manera, por ejemplo, un
usuario de la marca Sheraton sabe que en
cada localidad que asista, va a encontrar las
mismas comodidades en su habitación, con
camas que son iguales en todas las ciudades en
que se hospede (dependiendo del status de la
habitación que rente) y restaurantes con menús que cuentan con una base idéntica en cada localización
(con algunos agregados periféricos dependiendo de las facilidades de cada ubicación).

MODO DE INGRESO

Como modo de ingreso, Marriott utiliza una combinación de exportación, en los casos en que su
decisión es la de poner un hotel desde cero, incluyendo la compra del inmueble, modificación del
mismo, contratación del personal, capacitación, start up y gerenciamiento.

Por otro lado, utiliza un modelo de joint venture cuando el inmueble no es propio pero Marriott se
encarga de la explotación del negocio, cobrando un fee.

Por último, utiliza un modelo de subsidiarias cuando brinda la marca, cobrando una prima por el uso
de las mismas y se desliga del funcionamiento diario del hotel, limitándose a controlar estándares de
calidad.

17
 Marriott utiliza como estrategia corporativa la integración horizontal en busca de la disminución
en costos (por economías de escala crecientes), oligopolizando el mercado hotelero, mejorando su
poder de negociación y replicando su exitoso modelo de negocio. Un ejemplo de su integración
horizontal es la compra de la cadena Starwood en 2016 que le permitió a Marriott posicionarse en 110
países con 30 marcas y más de un millón de habitaciones.

La estrategia genérica utilizada por esta cadena hotelera es una de diferenciación enfocada por
segmento dado que Marriott apunta a que el huésped vincule de manera directa a cada una de sus
marcas con altos estándares de calidad y servicio homogéneo en cada una de sus localizaciones. Este
tipo de estrategia es el trasfondo de los altos precios de las habitaciones de las diferentes marcas de la
cadena ya que ha logrado que el servicio sea percibido como único por sus clientes, lo cual aumenta la
disposición a pagar de los consumidores.

MATRIZ BCG

18
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA

Teniendo en cuenta el background y entorno que presenta el caso Marriott y vinculando estos
antecedentes con lo visto en clase, la modificación estratégica recomendada propuesta apunta a
ampliar su estrategia corporativa y no limitarla a horizontal sino agregar también el enfoque vertical.
De esta manera, al eliminar márgenes de proveedores, podría reducir costos si se encarga de servicios
que actualmente terceriza tales como el lavado de blanquería o parte de su servicio catering. Además,
integrarse verticalmente le permitiría controlar el suministro, mejorar la calidad de los procesos y, a
partir de todo esto, obtener mayores márgenes para lograr un negocio más rentable.

19
 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGIC A

GOBIERNO CORPORATIVO

Para implementar el cambio estratégico de globalización, Marriott mantendrá su sólido consejo de

administración, que representa los intereses de todos los accionistas y es la máxima autoridad de la
compañía.

El consejo de administración se conforma por un grupo de especialistas en múltiples áreas de la

industria y con amplia trayectoria. Los miembros serán independientes para garantizar la adecuada
alineación a los intereses del público inversionista. El consejo contará con un estricto mecanismo de
evaluación anual para monitoreo sus decisiones y resultados. A su vez tiene la función de determinar
las estrategias para la conducción de los negocios y de las personas morales que ésta controla. Debe
reunirse por lo menos una vez cada tres meses, pero puede celebrar sesiones extraordinarias siempre
que lo considere necesario.

Bajo la dirección de ese consejo, se encontrarán los directores actuales y sumaremos 2 nuevos roles que
cubrirán las incumbencias globales: la dirección de económica global, regulaciones y asuntos públicos;
y la dirección de contabilidad global y gestión de la información.

Poseerá un Código de Ética establecido, así como con un estricto compromiso anticorrupción donde
cada uno de los colaboradores, directivos o proveedores se encuentran obligados a cumplirlos.

POSICIÓN ÉTICA DE LA ORGANIZACIÓN

La Junta Directiva de Marriott ha aprobado el Código de Conducta Empresarial (CCE) y exige su

cumplimiento. Dicho CCE se mantiene intacto al actual, independientemente del cambio estratégico.

Las secciones principales del CCE son:

▪ Actuar con honestidad e integridad

▪ Interacción honesta con el gobierno
▪ Protección de los activos y de la reputación de Marriott
▪ Protección y respeto hacia los clientes y asociados
▪ Fomento del bien común.

20
Es el eje rector de la cadena Marriott. Garantiza los principios anticorrupción, prácticas de mercado
justas, respeto a los derechos humanos y establece los compromisos explícitos con todos los grupos de
interés.

En su calidad de asociados, ejecutivos, directores u otras personas que actúan en nombre de Marriott
(denominados colectivamente “asociados”), se espera que estén familiarizados y trabajen de acuerdo
con el Código de Conducta Empresarial.

También se espera que se obedezcan las leyes en todo momento. Aunque Marriott no espera que todos
sean expertos en todas las áreas de la ley, cada individuo será responsable de familiarizarse con las
leyes pertinentes que rigen sus áreas de responsabilidad.

El CCE se aplica a las operaciones comerciales de todos los hoteles y negocios que lleven la marca de
la compañía (incluyendo The Ritz-Carlton), todas las unidades empresariales de Marriott, las oficinas de
Marriott, los departamentos y las subsidiarias de propiedad mayoritaria. Los gerentes responsables de
supervisar a otros asociados tienen la responsabilidad específica de asegurar que los asociados a su
cargo entiendan las expectativas que contiene este CCE.
Deben tener presente los estándares éticos de Marriott al hacer negocios con propietarios o contratar
agentes, abastecedores, proveedores y contratistas. Asegurarse de que ellos cumplan con los
estándares de Marriott.

Consideran tan incorrecto retener o contratar a alguien para participar en actividades ilegales o poco
éticas como participar en tales conductas por sí mismo.

ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Al igual que siempre, los accionistas de Marriott eligen el consejo de administración para supervisar la
gestión y mejorar el valor a largo plazo de la empresa para sus accionistas. De allí se arma el siguiente
organigrama:

21
 Consejo de
Administración

Director 

General

Director
Director de Comercial y
Finanzas y Director de
Servicios de
Administración Promoción de
Franquicia
Franquicias

Director 

Director de de Tecnología de Director 

Desarrollo Información De Operaciones

Director de
Director de económica
contabilidad global y
global, regulaciones y
gestión de la
asuntos públicos
información

2 nuevas direcciones creadas para alinear el

gobierno con el plan estratégico de
estandarización global.

22
ADECUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La propuesta es adecuar la cultura organizacional de forma tal de propiciar un clima laboral ideal a
nivel global, continuando así con la “Tradición de Integridad de Marriott”:

▪ Sea preciso, honesto y equitativo.

▪ Evite incluso la apariencia de un comportamiento incorrecto.
▪ Obedezca las leyes.
▪ Entienda las consecuencias de sus acciones.
▪ Sea digno de confianza.
▪ Trate a los demás con respeto y dignidad.
▪ Trabaje por el bien de la comunidad.

Se espera que todos los gerentes, ejecutivos y directores establezcan las pautas adecuadas y den el
ejemplo. El cumplimiento positivo del Código de Conducta Empresarial y otras políticas depende en
gran parte del liderazgo de los gerentes.
Proponen mantenerse siempre bien informado y consultar frecuentemente el Código de Conducta
Empresarial y las demás políticas de Marriott en sus interacciones con los asociados. Fomentar a los
demás a aplicar estas políticas mientras llevan a cabo sus responsabilidades.

Creación de un ambiente adecuado:

▪ Comunicar qué es lo que se espera de los asociados.

▪ Deben dar el ejemplo adecuado. Probablemente, los demás seguirán ese ejemplo.
▪ No establecer objetivos poco realistas que ejerzan una presión indirecta sobre los asociados y
que puedan comprometer los estándares éticos.
▪ Otorgar reconocimiento a los asociados por actuar con integridad.
▪ Informar cuando tenga conocimiento de violaciones cometidas contra la política o la ley.
▪ Promover un ambiente laboral que anime a reportar las violaciones de la política y del Código de
Conducta Empresarial.
▪ Adoptar políticas de puertas abiertas para promover una mejor comunicación con los asociados.
▪ Salvaguardar la confidencialidad de aquellos que reportan de buena fe sobre violaciones y
protegerlos de las represalias laborales.

23
ADECUACIÓN DE LOS MECANISMOS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

En este escenario, donde se quiere cambiar la estrategia de negocio, existen, como mínimo, cuatro
tipos de controles internos al objeto de alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas:

1. El consejo de administración es el órgano colegiado que administra y representa a la sociedad,

constituyendo el mecanismo de control por excelencia que, nombrado por la junta general de
accionistas, debe velar por la protección de sus intereses.
2. Los accionistas, como dueños de la empresa, constituyen el mecanismo último de control directivo.
A través de su órgano de representación por excelencia, la junta de accionistas, en el que se
ejerce el derecho al voto, adoptan los acuerdos de alcance interno de la sociedad. Así, la junta
de accionistas conforma el órgano soberano al que corresponde no sólo la designación de los
administradores y auditores, sino también su control.
3. Los contratos de compensación, es uno de los mecanismos para incentivar a los directivos a
realizar esfuerzos en pro de los deseos del accionista ya que consiste en motivarlos salarialmente
en función de los resultados obtenidos. Los programas de remuneración se convierten
precisamente en una eficaz herramienta para el control de los directivos, actuando como estímulo.
4. La estructura financiera: este mecanismo de control se refiere a la disminución de los recursos
puestos a disposición de los directivos, como método para que tengan menos arbitrariedad en su
asignación.

24
 CONCLUSIÓN

Tras realizar el análisis externo-interno de la empresa y la evaluación del modelo actual de negocios,
concluimos que se continuará con el modelo de negocios y que es recomendable realizar una
modificación estratégica con la finalidad de ampliar su estrategia corporativa para que tenga un
enfoque más vertical y no sólo horizontal. Determinamos que de esta forma lograría reducir incluso
costos al encargarse de servicios tercearizados, como así también le permitiría tener un mayor control
de suministros y procesos.

25
 MUC HAS GRACIAS
- TRABAJO PRÁCTICO FINAL -

FORMUL ACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGIC A

BORRONI, FRANCO
CAMARASA , NICOLÁS
D O C E N T E : M A R I S A H AY D E E R O M A N O
DE GIANO, AGUSTÍN
DI LEMME, JULIETA
CIO78 - MBA89
K U L A K , G U S TAVO
ONETO, JUAN PABLO
26 2 018
AÑO