Características de la gestión de personas en la organización

Boris Gamonal L.

Gestión de personas

Instituto IACC

14 de enero de 2019
 Desarrollo

El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish
Weasel and Ole (TSWO), el cual posee en Chile, además del 79% del banco, la
Compañía de Seguros de Vida y Generales Colonial (SC) y Fondos Mutuos Homo
Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas funcionan de manera formalmente
independiente, en la práctica están integradas ya que los miembros de sus directorios
son, en su mayor parte, las mismas personas.
El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un
largo proceso de planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los
esfuerzos se deben enfocar a la consolidación del Banco Brando como líder en el
segmento C3 y tarjetas de crédito. En estos momentos se tiene solo el 20% de la
participación del mercado y es objetivo llegar a un 45% al cabo de 5 años. De la
planificación estratégica se desprende también la necesidad de optimizar procesos y de
“aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco es percibido como una
organización demasiado burocrática.

Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se

encuentra en una contradicción, ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado
recientemente. La función de recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo
pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la franquicia Sence.
La situación ha cambiado y dado el contexto de un mercado altamente competitivo y
los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con el objetivo de implementar
una gestión integrada de recursos humanos.
Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:

Perfiles

 Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban

desactualizados. Si bien todos los cargos del banco contaban con perfiles que
se denominaban “por competencias”, estaban mal diseñados, según la opinión
de Paz.
 A continuación, se adjunta un perfil del banco.

Perfil por competencias: Psicólogo, analista de capacitación.

 Psicólogo titulado.
 Preferencia género masculino.
 Edad de ingreso: Hasta 35 años
 Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.
 De preferencia post-título en el área de psicología organizacional,
psicología clínica u otro similar.
 Manejo de pruebas psicológicas.
 Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.
 Características personales de calidez, empatía y capacidad de
contención.
 Alta tolerancia a la frustración

Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el

entrenamiento y la certificación de competencias específicas (SAP, procesos,
etc.).

2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los

 planes de trabajo programados, elaborando informes periódicos.

3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que

observe que tengan relación con el logro de los objetivos de los proyectos de
certificación.

 Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de
selección de personal y capacitación trabajaban con dos perfiles distintos,
aunque fuera el mismo cargo. Así, cuando se hacía selección al interior del
banco se trabajaba con un perfil y al momento de hacer capacitación se
trabajaba con otro perfil.

Selección:
 No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de
realizar la selección recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba
con una pauta de entrevista específica, ya que se confiaba en el “ojo clínico” de
las jefaturas para llevar a cabo este proceso.

Capacitación:
 Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que
constantemente asistía a charlas en Casa Piedra y se informaba de las últimas
tendencias en gestión de personas. A partir de su participación en estos
seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según
los distintos perfiles de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

 El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño,
que se traducía en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se
realizaba a fin de año, en la cual el jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En
general el proceso era visto como una situación amenazante, ya que se criticaba
la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del banco
 señalaban que “yo no sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija
solo en lo último y en puras cosas malas, no se fija en el esfuerzo que uno
realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error, estás frito con la
nota”.

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

Analizando el caso del banco brando, me puedo dar cuenta que si bien es una
entidad grande, que pertenece a un holding multinacional, podemos apreciar que
carece de gestión de personas, ya que estas no están involucradas con los
lineamientos estratégicos de la institución, impidiendo el desarrollo de los
colaboradores con respecto a las directrices que mandan a la organización, por otro
lado el análisis de cada colaborador como se ve en el ejemplo del psicólogo, solo toma
algunas de sus fortalezas sin hacer hincapié en el global de este, y así también no
menciona sus debilidades, todos estos análisis son de vital importancia para poder
ayudar al trabajador a mejorar sus falencias y conseguir un desarrollo integro de sus
capacidades personales en su lugar de trabajo.

2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

En cuanto a los recursos humanos dentro de la entidad bancaria, puedo acotar

que para las nuevas tendencias con las que se desarrolla esta área dentro de las
empresas, podemos darnos cuenta que su injerencia en el banco es muy poca, ya que
de hecho es Paz la que nos señala que la división de recursos humanos en esta
institución era solo para pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización
de la franquicia Sence. Por lo tanto creo que el rol de recursos humanos dentro de
este banco debe ser potenciado con urgencia, tratar de implementar políticas actuales
en las cuales se busca lograr el mayor desempeño de los trabajadores, pero
conociéndolos, entendiendo sus debilidades y fortalezas, permitiendo el desarrollo de
cada uno de sus miembros con el fin de que el crecimiento sea de la empresa así como
de cada uno de sus trabajadores.
3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique
cada uno de ellos y señale cuáles deben desarrollarse.

Los subsistemas que se encuentran presentes en el banco son:

 Admisión de personas: Si bien este subsistema se encuentra dentro de la

empresa, considero que es muy poco objetivo y profesional, porque sin
desmerecer el ojo clínico de las jefaturas, estos tipos de análisis son muy poco
objetivos, por lo tanto puede generar errores en las contrataciones de personal
ya que no se rigen por una pauta objetiva dependiendo de las necesidades del
cargo.
 Desarrollo de personas: En este caso podemos darnos cuenta que por parte del
gerente general está la iniciativa, de que el personal se desarrolle y crezca en su
trabajo, pero creo que la forma como el encamina esto no es la más correcta, y
esto se debe a una falta de análisis más profundo en los perfiles de cada
trabajador y de sus funciones, de esta manera orientar y analizar de qué manera
será capacitado o a qué tipo de capacitaciones el podrá acceder.
 Evaluación de personas: sabemos que se aplica una evaluación anual de cada
trabajador, en la cual podemos darnos cuenta que tenemos muchas falencias al
momento de calificar a nuestros colaboradores, al no disponer de un registro del
desarrollo y desempeño del trabajador durante el año, caemos en
inconsistencias debido a que, la memoria es frágil y como lo comentan sus
trabajadores puedes ser mal evaluado solo por tu desempeño en los últimos
meses antes de que se inicie el proceso y no por el global de año poniendo en
una balanza cada una de las acciones ya sean buenas o malas por parte del
trabajador.