Trabajo de Medicion Del Recuso Humano - Entrega 3 PDF

Diseño de un sistema de indicadores de gestión y resultados
Departamento de Gestión Humana
Presentado por:
Cardona Colorado Adriana Marcela Cód. 1411025637
Caicedo Plata Flor María Cód. 1421029608
Neira Valencia Stephanie Neira Del Pilar Cód. 1411027655
Sánchez Bastidas Julián Esneider Cód. 1421023687
Galindo Bonilla Juan Carlos Cód. 1311070235
Tutor:
Pava Díaz Gloria Elena
Asignatura:
Medición de la gestión del recurso humano
Pregrado virtual
Universidad Politécnico Grancolombiano
29 de junio 2018
Bogotá D.C.
Tabla de contenido
1. Introducción .......................................................................................................................... 1
2. Objetivos ...............................................................................................................................2
2.1. Objetivos generales ............................................................................................................2
2.2. Objetivos específicos .........................................................................................................2
3. Indicadores de gestión............................................................................................................3
3.1. Generalidades .....................................................................................................................3
3.2. Procesos y métodos para la construcción de indicadores ...................................................5
4. Indicadores de gestión y resultados empresas ....................................................................13
4.1. Instituto Nacional de Vías - Invias ...................................................................................13
4.2. Construcciones y Urbanizaciones C & U ........................................................................16
4.3. Curtipieles S.A.S ..............................................................................................................19
4.4. Campofert S.A.S ..............................................................................................................23
4.5. Coca Cola Femsa .............................................................................................................26
5. Indicadores de gestión y resultados empresa XYZ ............................................................31
6. Análisis e interpretación y propuesta de mejoramiento de los indicadores de gestión
empresa XYZ ..........................................................................................................................41
7. Referencias ..........................................................................................................................61
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1. Introducción
La organización es un mecanismo que hace posible que los individuos trabajen
conjuntamente de forma eficaz; el concepto de organización referido a las empresas consiste en
definir la tarea que se va a realizar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas, determinar
las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la meta de obtener
los objetivos previstos de la forma más eficaz. Una buena gestión empresarial de Recursos
Humanos (RRHH), debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su
trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral.
Lo anterior es importante para el éxito empresarial aunque a veces este principio se olvida y se
anteponen el ahorro, el enchufismo y la marginación.
El propósito del presente trabajo, consiste en dar impulso al mejoramiento de
la gestión al interior de la empresa propuesta, mediante el diseño, análisis e interpretación de
los indicadores de gestión y resultados, por medio de los cuales sea posible adquirir la
información relevante en relación con los procesos evaluativos en la organización; lo cual
facilitará la toma de decisiones que contribuyan a la eficiencia y eficacia del desempeño para
planificar, desarrollar y controlar la calidad, ya que esto es un ingrediente necesario para el
proceso continuo de la organización.

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2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Diseñar y construir el sistema de medición y evaluación del Área de Recursos
Humanos RRHH de la empresa propuesta; identificar la importancia de medir la gestión
realizada por dicha área y proponer un plan de mejoramiento.
2.2. Objetivos específicos
 Identificar las generalidades, procesos y métodos para la construcción de los indicadores
de gestión de RRHH.
 Conocer los indicadores de gestión que utilizan diferentes empresas en el área de RRHH.
 Realizar la medición del trabajo y la alineación de la estrategia de RRHH, de la empresa
propuesta.
 Evaluar la gestión realizada por RRHH, de acuerdo con los resultados obtenidos en el
análisis de los indicadores de gestión.
 Plantear un plan de mejoramiento de acuerdo a los resultados arrojados por los
indicadores.
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3. Indicadores de gestión y resultados
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados. Degerencia, (s.f.)
3.1. Generalidades
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro.
Por este motivo, podemos desarrollar indicadores a partir de todos y cada uno del
resto de componentes del modelo del enfoque sistémico, debido a que, en cada
uno de ellos se lleva a cabo de forma implícita los propósitos y los objetivos de la
organización. Así tendremos indicadores que se encuentran relacionados con
aspectos financieros o de cumplimento de la misión institucional, de los clientes y
del mercado, de la gestión de los procesos, de la gestión de los recursos humanos,
la estrategia y por último de la gestión del liderazgo. Isotools, (2016)

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La medición se hace importante para saber dónde estamos (inicio del proceso),
como vamos (proceso en curso vs medición), disminuye la subjetividad en la
calificación (evaluaciones de desempeño), incrementa la credibilidad, (resultados
medidos), Incrementa la solución creativa de los problemas (El indicador permite
los retos mayores). Maya, J. (2012)
Los elementos de un indicador:
1) Objetivo a medir, 2) Definición, 3) Formulas, 4) Fuente de información, 5)
Metas, 5) Periodicidad, 6) Responsabilidad (quien mide). Maya, J. (2012)
El siguiente formato es una propuesta más detallada para trabajar un indicador de
gestión.
Tabla 1. Manejo del indicador
MANEJO DEL INDICADOR

GERENCIA
ÁREA
INDICADOR
DEFINICION
CALCULO
F. INFORMACIÓN
META
FRECUENCIA
RESPONSABILIDAD
Fuente: Elaboración propia con base en Maya, J. 2012.

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Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que
son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Daruma
Software, (2017)
3.2. Procesos y métodos para la construcción de indicadores
Antes de abordar de lleno los procesos y métodos que son utilizados para la
construcción de un indicador de gestión y de resultado, es importante primero resaltar la
importancia que representa tener el conocimiento claro de los diferentes modelos estadísticos que
existen para hacer posible una medición, dichos métodos son utilizados para emitir conceptos
científicos frente a la incertidumbre y la variación, como también para el análisis de ciertos datos
y de esta forma orientar los enfoques que se deban generar en el mejoramiento de un proceso,
estos aunque no son base solamente para los indicadores, debido a que pueden ser utilizados en
diferentes tipos de campos como por ejemplo: Procesos industriales, de calidad, investigaciones,
etc., si son un fundamento elemental por lo menos para iniciar con la construcción y
representación de indicadores de gestión y resultados de una organización. Novarua, (2015). Con
esto entonces mencionaremos las herramientas y técnicas más utilizadas que permiten la fácil
comprensión a las personas que no son expertas en la materia para su lectura, estos son:
 Hojas de recogida de datos.

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 Histogramas.
 Diagrama de Pareto.
 Gráficos.
 Brainstorming (lluvia de ideas).
 Benchmarking.
 Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa.
 Diagrama de correlación.
 Diagrama de concentración. Novarua, (2015)
Dado que nuestro enfoque investigativo está orientado a la conceptualización
particular de los métodos para construir indicadores de gestión y de resultado no abordaremos los
conceptos específicos para cada modelo estadístico presentado anteriormente.
Ahora bien, teniendo claro el concepto de los métodos estadísticos que más se
utilizan en el proceso de medición, podemos abordar de manera concreta los métodos utilizados
para construir los indicadores de gestión y de resultados de una organización y para esto
definiremos en primer lugar los tipos de indicadores que aunque diferentes metodologías
formulan varias clasificaciones, nos parece importante señalar cuatro tipos de dimensiones que
abarcan todo el concepto de operaciones por procesos, dichas dimensiones son la eficacia,
eficiencia, calidad y economía dado que estas generan actividades que se interrelacionan entre sí
para obtener resultados a objetivos planteados, procesos en los que se debe intervenir para la
mejora continua y procesos erróneos a corregir en el desempeño de la entidad, pero no queremos
dejar de lado una dimensión muy importante que en los últimos años ha tenido bastante
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relevancia y es el ambiental, es por eso que también lo abordaremos en su concepto, para
expresar gráficamente lo dicho anteriormente podemos identificar la siguiente gráfica:
Figura. 1. Interrelación entre los procesos y los tipos de indicadores
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), (2005). Obtenido en: Departamento Administrativo de la Función
Pública - DAFP, (2012)
Indicadores de Eficacia
Son todos aquellos orientados al cumplimiento de los planes y programas de
cualquier entidad, definidos en objetivos elaborados con anterioridad para que puedan ser
evaluados en oportunidad y en cantidad, por medio de un sistema de información que contenga
los datos que se requieren para elaborar dicha evaluación, es importante que los datos recogidos
no generen ambigüedad para que la evaluación pueda ser lo más certera posible. El enfoque que
se le da a los indicadores de eficacia están orientados al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la compañía bien sea para toda la organización o áreas particulares de la misma,
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para esto deben contemplarse aspectos como; la cobertura que abarca si las actividades
realizadas son suficientes para satisfacer las necesidades del cliente, la forma de expresarlas
pueden ser cualitativas o cuantitativas dependiendo del caso, la focalización que tiene que ver
con la precisión con que los productos o servicios son entregados a la población objetivo, de allí
se obtienen datos que permitirán ajustar las actividades al cumplimiento del objetivo, la
capacidad de cubrir la demanda de la compañía determina si la misma cuenta con el potencial
para cubrir las condiciones de demanda de sus clientes para sus productos o servicios en cuanto a
tiempo y calidad, y por último el resultado final que permite comparar los frutos de un óptimo
máximo posible, pues de allí nacen las nuevas estrategias a la mejora continua las cuales deben
ser ambiciosas para obtener mejores resultados de los esperados. Departamento Administrativo
de la Funcion Publica, (2012)
Indicadores de Eficiencia
Estos indicadores están enfocados a controlar los recursos o entradas del proceso
determinando el nivel de beneficio obtenido por la relación de los mismos, para hacer esta
evaluación es necesario examinar los costos generados y la forma en que se utilizaron los
recursos adquiridos por las compañías para la elaboración de sus productos bien sea de bienes o
servicios, teniendo en cuenta variables como la adquisición de los recursos en forma oportuna
con el mejor costo posible, cantidad adecuada y buena calidad, sin dejar de un lado los medios
requeridos en cuanto a humanos, materiales y financieros. Departamento Administrativo de la
Funcion Publica, (2012)

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Indicadores de Calidad
Los indicadores de calidad son una dimensión muy importante en cuanto a
resultados obtenidos en su medición, ya que están enfocados con base a un principio
fundamental que rige a las organizaciones y es el de “enfoque al cliente”, pues de este
prácticamente nace la razón de ser de las compañías al querer satisfacer todas las necesidades de
sus clientes en cuanto a la generación de los bienes o servicios para los mismos, es por esto que
se hace indispensable que las compañías identifiquen muy bien dichas necesidades en cuanto a
las actuales como a las futuras, para así establecer los requisitos necesarios para cumplir y
superar las expectativas de sus clientes, para cumplir con estos objetivos deben tenerse en cuenta
factores como la oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los bienes o
servicios, comodidad y cortesía en la atención. Para sistematizar dichos indicadores se pueden
utilizar herramientas como encuestas periódicas a los clientes o usuarios, buzón de sugerencias,
formatos de reclamos etc., Departamento Administrativo de la Funcion Publica, (2012)
Indicadores de Economía
Estos indicadores podemos definirlos como la habilidad de las compañías para
obtener y articular efectivamente todos sus recursos financieros focalizándolos en el
cumplimiento de los objetivos trazados por la misma, teniendo en cuenta que son indispensables
factores como el manejo de sus recursos de caja de manera efectiva, una elaboración, ejecución y
seguimiento idóneo de su presupuesto y por ultimo pero no menos importante la administración

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correcta y efectiva de su patrimonio, ejemplos habituales de estos indicadores se elaboran a partir
la capacidad de autofinanciamiento de las compañías, la ejecución de sus presupuestos y la
capacidad de recuperar sus préstamos y otros pasivos. Departamento Administrativo de la
Funcion Publica, (2012)
Indicadores Ambientales
Como lo indicamos anteriormente, la humanidad en los últimos años ha
evidenciado el daño brutal que el hombre ha causado al medio ambiente con sus acciones
enfocadas a un desarrollo económico, sin tener en cuenta la protección al planeta necesaria para
la existencia de la humanidad, dado esto el mismo hombre ha cambiado su perspectiva de
desarrollo y sus esfuerzos los está focalizando en el hoy llamado “Desarrollo Sostenible”, que
según la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y el Desarrollo se define como “la
satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Naciones Unidas, (1987)
Dicho esto, los indicadores ambientales están enfocados al uso eficiente de los
recursos naturales no renovables y a la protección del medio ambiente, orientándose a cambios
en las metodologías de uso de todos los sectores de la sociedad incluyendo principalmente a las
organizaciones, la forma que éstas dirigen sus esfuerzos se basa en la creación de sistemas de
gestión ambiental con objetivos concisos para disminuir los impactos ambientales que se generan
con las actividades productivas de las mismas, los ejemplos de las variables más comunes en
dichos sistemas son; el uso eficiente de materiales, insumos, agua y energía, reducción de costos,
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reducción de residuos y emisiones regulados por un marco normativo adecuado que oriente a las
organizaciones a la construcción de los mismos. Departamento Administrativo de la Funcion
Publica, 2012.
De acuerdo con el Departamento Administrativo de la Funcion Publica, (2012)
para la construcción de indicadores de gestión y resultados es necesario seguir detalladamente
los siguientes pasos:
Figura 2. Ciclo básico para el proceso de construcción de indicadores
Fuente: Elaboración propia con base en: Comisión Económica para América Latina y el Caribe - Cepal, (2005); Departamento Administrativo de
la Función Pública - DAFP, (2012)
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Más específicamente los pasos a seguir para diseñar un indicador son los siguientes:
Identificar el contexto: se debe saber de qué orden se va a trabajar, si es político,
social, jurídico o económico
Determinar los usos y los actores: específicamente que uso se le dará al
indicador y los actores que utilizaran o requieren de dicho indicador.
Identificar la fuente de la información y procedencia de la recolección de la
información: de donde proviene la información y el adecuado manejo que se le
dará a esta. De donde proceden los datos, si es informaciones estadísticas,
instrumentos de medición, etc. Se considera que la recolección de la información
es un aspecto crítico y por ende se debe:
Evaluar la información ubicando sus fuentes primarias, evaluar y recopilar la
información secundaria, definiendo los métodos de recolección.
Se deben tener en cuenta unos requisitos para la recolección, como que los datos
sean de la misma fuente, y que tenga la misma metodología, aclarar si los datos
son definitivos o provisionales
Definición de responsabilidades: quienes van a ser los responsables de la
reproducción, de la recolección, del análisis y de la administración y preparación
de los reportes.
Documentación del indicador: definir concretamente todos los elementos del
indicador, después construir el instrumento metodológico, la ficha técnica.
Dentro de la ficha técnica debe ir:
El nombre del indicador

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El objetivo para lo cual se crea
Definiciones: dar una explicación de los términos utilizados
El Método de medición: la descripción de los datos y la medición del resultado
La unidad de medida
La fórmula que se utilizará
Variable: describir las variables de la formula
Limitaciones del indicador: que aspecto no puede medir.
Fuentes de datos: quienes producen o suministran la información.
Desagregación temática: nivel del detalle
Periodicidad de los datos: conque frecuencia se hace la medición
Responsables: dependencia que tiene la responsabilidad de la elaboración.
Observaciones: las recomendaciones y comprensión del indicador y la
bibliografía. DANE, (s.f)
4. Indicadores de gestión y resultados empresas
4.1. Instituto Nacional de Vías – Invias
El Instituto Nacional de Vías inició labores el primero de enero de 1994 mediante
el decreto 2171 del 30 de diciembre de 1992, que creó un establecimiento público del orden
nacional, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio, adscrito al

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Ministerio de Transporte, que tuviera como objetivo ejecutar las políticas y proyectos
relacionados con la infraestructura vial a cargo de la Nación. Instituto Nacional De Vías, (2018).
Tendrá como objeto la ejecución de las políticas, estrategias, planes, programas y
proyectos de la infraestructura no concesionada de la Red Vial Nacional de carreteras primaria y
terciaria, férrea, fluvial y de la infraestructura marítima, de acuerdo con los lineamientos dados
por el Ministerio de Transporte; Instituto Nacional De Vías, (2018), lo que ubica a esta
institución dentro de sector terciario que comprende entre otros, el transporte.
Esta institución cuenta con 1.300 empleados, entre los cuales tiene 450 empleados
vinculados mediante contrato de prestación de servicios y 850 servidores públicos.
Organigrama
Figura 3. Organigrama Instituto Nacional de Vías
Fuente: Instituto Nacional De Vías, (2018)

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Indicadores de gestión y resultados
Figura 4. Variables Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo indicadores de estructura, proceso y resultado año 2017.
Variables
AT 31
EL 0
Dias Laborados 270
Servidores publicos 850
Contratistas Prestación Servicios 450
HHT 2.808.000
K 240000
Horas laborables dia en INVIAS 2160
Figura 5. Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo indicadores de estructura, proceso y resultado año 2017.
INSTITUTO NACIONAL DE VIAS -INVIAS-

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO INDICADORES DE ESTRUCTURA, PROCESO Y RESULTADO AÑO 2017
RANGO DE GESTION DEL SG-
FRECUENCIA DE SST
TIPO DE INDICADOR NOMBRE INDICADOR DEFINICION COMO SE MIDE FUENTE DE INFORMACIÓN RESPONSABLE UNIDAD INTERPRETACION META RESULTADO
MEDICIÓN
BAJO MEDIO ALTO
(NUMERO DE ACCIENTES DE TRABAJO MORTALES

Por cada 100 trabajadores en el
Tasa de mortalidad de QUE SE PRESENTARON EN EL PERIODO Z/TOTAL DE Coordinador Grupo
RESULTADO Número de casos SG-SST Anual Número Invias , se presentan x x trabajadores 0 0
accidentes laborales ACCIDENTES DE TRABAJO QUE SE PRESENTARON de Talento Humano
fallecidos
EN EL PERIODO Z) *100
100
Es la relacion entre el numero total de A.T con y sin
incapacidad, registrados en un periodo y el total de las HHT
IFAT =(N° DE ACCIDENTES DE TRABAJO QUE SE Por cada 100 trabajadores en el Disminución 15%
Indice de Frecuencia de los durante un periodo multiplicado por K (constante igual a Coordinador Grupo
RESULTADO PRESENTARON EN EL PERIODO Z/ TOTAL DE HORAS SG-SST Anual Número INVIAS, se presentan 3 Accidentes frente a año 3
Accidentes Laborales 240.000). El resultado se interpreta como numero de AT de Talento Humano
HOMBRE TRABAJADAS EN EL PERIODO Z)*240.000 de Trabajo en el año anterior
ocurridos durante el ultimo año por cada 100 trabajadores de
tiempo completo.
100
Es la relacion entre el numero de dias perdidos y cargados ISAT= (N° DIAS DE TRABAJO PERDIDOS POR Por 100 horas trabajadas al año se Disminución 80%
Indice de Severidad de Coordinador Grupo
RESULTADO por accidentes de Trabajo, durante un periodo y el total de ACCIDENTES DE TRABAJO EN EL PERIODO Z + Anual días pierden por accidente de trabajo 24 frente a año 24
Accidentes Laborales de Talento Humano
HHT durante un periodo y multiplicado por K NUMERO DE DIAS CARGADOS EN EL PERIDO Z / horas. anterior 100
(NUMERO DE CASOS NUEVO Y ANTIGUOS DE Disminución del
En el INVIAS presentó 3,6 casos
Indice de prevalencia la Numero de casos de una enfermedad laboral presenta en una ENFERMEDAD LABORAL EN EL PERIDO Z/ Coordinador Grupo 50% de casos
RESULTADO SG-SST Anual Número reconocidos de enfermedad laboral en el año 0,36 0
enfermedad laboral población en un periodo de tiempo PROMEDIO TOTAL DE TRABAJADORES EN EL de Talento Humano frente al año
2017 por cada 100 trabajadores
PERIDO Z) *10n anterior 100
Disminución del
(NUMERO DE CASOS DE ENFERMEDAD LABORAL EN Durante el año 2017, en el INVIAS NO
Indice de incidencia de la Número de casos nuevos de una enfermead en una población Coordinador Grupo 90% de casos
RESULTADO EL PERIODO Z/ PROMEDIOTOTAL DE SG-SST Anual Número presentaron casos nuevos de Enfermedad 0,000
enfermedad laboral determinado en un periodo de tiempo de Talento Humano frente al año
TRABAJADORES EN EL PERIDO Z) *10n Laboral.
anterior
100
Por 1000 horas trabajadas al año se Disminución del
IFA=(N° DE DIAS DE AUSENCIA POR INCAPACIDAD
Incluye Enfermedad Comun, enfermedad profesional, Coordinador Grupo presentan 2,10 eventos 5% de casos
RESULTADO Indice de Ausentismo LABORAL Y COMUN/NUMERO DE DIAS DE TRABAJO SG-SST Anual Número 2,109
accidente de trabajo y consulta de salud. de Talento Humano incapacitantes por enfermedad frente al año
PROGRAMADOS) * 10n
laboral y común. anterior 100
0,882
Número de personas que asisten a la
Coordinador Grupo 88.2% de las personas nuevas
RESULTADO Cobertura Induccion Muestra el porcentaje de personas que reciben la induccion capacitación*100 SG-SST Mensual Porcentaje 80%
de Talento Humano aaistieron a la induccion
Número de personas que ingresan en el periodo
100
Número de EPP entregados x 10 Coordinador Grupo 98,4 de los EPP requeridos fueron
RESULTADO % Cubrimiento EPP Proporción de trabajadores que reciben los EPP SG-SST Mensual Porcentaje 100% 0,984
Número de EPP requeridos de Talento Humano entregados
95
Trabajadores que usan EPP en el período de tiempo x

Coordinador Grupo El 100 % de los trabajadores usas
RESULTADO % uso EPP Muestra el porcentaje de personas que usan los EPP 100 SG-SST Mensual Porcentaje 100% 100,00%
de Talento Humano los EPP.
Número de EPP entregados
80
Son las actividades que realizamos para eliminar las causas Acciones correctivas realizadas x 100 Coordinador Grupo El 80% de las no conformidades
RESULTADO Acciones correctivas SG-SST Anual Porcentaje 80% 80,00%
de los problemas del SGSST No de No Conformidades encontradas de Talento Humano tienen acciones correctivas
0
Se refiere a los resultados efectivos de atención médica o por
Evaluación de los resultados de EL Invias realizó la rehabilitación del 100% de
terapista ocupacional o psicologia ocupacional de los casos Número de afilaidos a ARL rehabilitados / Numero de Coordinador Grupo
RESULTADO los programas de rehabilitación ARL Anual Nümero los trabajadores inscritos en estos 100% 3
de trabajadores que se encuentran en proceso de afiliados a ARL inlcuidos en el programa de rehabiltiación de Talento Humano
de las salud de los trabajadores programas.
rehabilitación por accidente o enfermedad laboral
85
Cumplimiento de requisitos Cumplimiento de requerimientos legales en materia del Es el cumplimiento de los

RESULTADO SG-SST Anual Porcentaje 100% 97,00%
legales aplicables SGSST Número de requisitos cumplidos en SGSST / Número de requermientos legales aplicables
requisitos aplicables * 100 Coordinador Grupo 90
de Talento Humano
Cumplimiento de los objetivos (Número de objetivos cumplidos / Número de obejtivos
RESULTADO Cumplimiento objetivos y metas del SGSST SG-SST Anual Porcentaje Cumplimiento de objetivos y metas 90% 83,00%
del SGSST planteados)*100
70
Evaluación de las no
(Número de no conformidades cerradas / Número de no Porcentaje de no conformidades
RESULTADO conformidades encontradas en Evaluacion de no conformidades detactadas en el proceso de preauditoria SG-SST Anual Porcentaje 90% 70,00%
conformidades reportadas)*100 cerradas
el Plan de Trabajo
72
Coordinador Grupo
Análisis de los resultados en la
de Talento Humano
implementación de las medidas
Resultados de implementacion de medidas de control (programas de Resultado de las medidas de control
RESULTADO de control en los peligros Porcentaje de los riesgos ALTOS intervenidos SG-SST Anual Porcentaje 100% 90,00%
gestion de Riesgos) implementadas.
identificados y riesgos
priorizados 90
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FRECUENCIA DE RANGO DE GESTION DEL SG-

MEDICIÓN BAJO MEDIO ALTO
Coordinador de
SUMATORIA DE PORCENTAJE POR CADA UNO DE EVALUACIÓN INICIAL DEL SST
PROCESO Autoevaluación Evaluación inicial del SG-SST Semestral Porcentaje 87 % de cumplimiento del SG SST
LOS ITEMS EVALUADOS SGSST Copasst
Otras áreas 100% 87 63
(N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL
Coordinador Grupo
PERIODOEN EL PLAN/NRO DE ACTIVIDADES PLAN ANUAL DE TRABAJO EN 93 % de actividades cumplidas del
PROCESO Ejecución del plan de trabajo Ejecución del plan de trabajo en el SGSST de Talento Humano SEMESTRAL Porcentaje
PROPUESTASEN EL PERIODO EN EL PLAN DE SST plan de trabajo
y ARL
TRABAJO) X 100 95% 93,05555556 84
Está orientado a la prevención del riesgo y está dirigido a
todos los trabajadores, COPASST, CCL, BRigadas de
Emergencias, como instrumento importante que contiene las
( No. DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN Coordinador Grupo
metodologías y estrategias de capacitación, teniendo como GRUPO DE TALENTO HUMANO 85 % de actividades de capacitación
PROCESO Ejecución plan de capacitación REALIZADAS / No. DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS de Talento Humano SEMESTRAL Porcentaje
resultado trabajadores sensibilizados, dispuestos a aportar Y ARL POSITIVA realizada
DE CAPACITACIÓN) * 100 y ARL
con responsabilidad el autocuidado, para prevenir accidentes
y enfermedades de tipo laboral inherentes a su actividad.
90% 0,857142857 78
INSPECCIONES DE SEGURIDAD
Coordinador Grupo
Intervención de peligros y N° TOTAL DE PELIGROS INTERVENIDOS EN EL MATRIZ DE RIESGOS
PROCESO Intervención de los peligros identificados de Talento Humano SEMESTRAL Porcentaje 89 % de peligros intervenidos
riesgos PERIODO/TOTAL DE PELIGROS IDENTIFICADOS INVESTIGACIONES DE AT
y ARL
REPORTES DEL COPASST 95% 0,894736842 64
Coordinador Grupo
Desarrollo de los programas de Son las activididades de los programas de vigilancia PORCENTAJE DE LAS ACTIVIDADES DE LOS GRUPO DE TALENTO HUMANO
PROCESO de Talento Humano Anual PORCENTAJE 86% de actividades cumplidas
vigilancia epidemiológica epidemiológoca que desarrolla el INVIAS PROGRAMAS DESARROLLADAS Y ARL POSITIVA
y ARL
95% 0,866666667 87,5
Mecanismos de vigilancia de las Coordinador Grupo

Son los Indicadores establecidos en la Resolución 1111 de GRUPO DE TALENTO HUMANO
PROCESO condiciones de salud de los Se presentan en los indicadores de resultado de Talento Humano Anual Número % de actividades cumplidas
2017 del Ministerio de Trabajo Y ARL POSITIVA
trabajadores y ARL
95% 100 100
Estrategia de conservación de Existencia de lugar físico ó electrónico para archivo de Coordinador Grupo Existencia de lugar tecnico para archivo de
PROCESO TRD y Conservación de Documentos TRD y Admón Documental Semestral Número
documentos SGSST documentos Talento Humano documentos fisicos y /o electronicos
70% 40 57
Evaluación de las condiciones EL Invias debe realizar una evaluación de las condiciones de GRUPO DE TALENTO HUMANO Coordinador Grupo Condiciones de salud de los
PROCESO Semestral Número
de salud en el ultimo año salud en el ultimo año Y ARL POSITIVA Talento Humano trabajadores de la entidad.
Estudio de salud realizado 70% 42 60
N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN LA ANÁLISIS DE LA Jefes de Área
INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS ACCIDENTALIDAD COPASST 95 % de actividades cumplidas del
PROCESO Plan de accidentalidad Ejecución del plan de intervención de la accidentalidad SEMESTRAL Porcentaje
PRIORITARIOS/ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE AT Área de Gestión de plan de intervención de riesgos
INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS PRIORITARIOS REPORTE DE INCIDENTES la SST 100% 95 60
Coordinador Grupo
Investigación de accidentes e N° DE ACCIDENTES /INCIDENTESINVESTIGADOS/NRO REPORTE DE de Talento Humano
PROCESO Porcentaje de accidentes/ incidentes investigados SEMESTRAL Porcentaje 100 % de investigaciónes realizadas
incidentes DE ACCIDENTES/INCIDENTES REPORTADOS ACCIDENTES/INCIDENTES y Equipo
Investigador 100% 100 100
Coordinador Grupo
N° DE SIMULACROS REALIZADOS/NRO DE PLAN ANUAL DE TRABAJO EN de Talento Humano
PROCESO Simulacros Procentaje de simulacros realizados por sede SEMESTRAL Porcentaje 100 % de simulacros ejecutados
SIMULACROS PROGRAMADOS SST y Equipo
Investigador 3 3 100
FRECUENCIA DE RANGO DE GESTION DEL SG-SST

MEDICIÓN
BAJO MEDIO ALTO
Identificación de peligros y Coordinador Grupo

ESTRUCTURA Método definido para la identificación de peligros Método definido para la identificación de peligros. SG-SST Anual Cumplimiento Indentificación de peligros realizado
riesgos de Talento Humano
26 19 73,07692
La empresa cuenta con un COPASST en funcionamiento y Número de reuniones anuales del

ESTRUCTURA Funcionamiento del Copasst Funcionamiento del COPASST SG-SST Copasst Semestral Número
con delegación de funciones. Copasst
288 195 67,70833
Gerente
N° de recursos humanos disponibles según tamaño de la Jefes de Área Número de Servidores públcios
ESTRUCTURA Recursos Asignación de Recursos Humanos SG-SST Anual Número
empresa. COPASST encargados del SGSST
Coordinador SST 33 21 63,63636
Coordinador de
N° de sedes con plan de emergencia/Nro total de SST Número de sedes con plan de
ESTRUCTURA Plan de emergencias Sedes con Plan de emergencia SG-SST Anual Número
trabajadores. Comité de emergencias
emergencias 27 1 3,7037037
N° de Áreas con plan de capacitación anual en SST/Total Coordinador Grupo Número de actividades de
ESTRUCTURA Capacitación en SST Áreas con Plan de capacitación anual en SST SG-SST Anual Número
de áreas de Talento Humano capacitación
27 27 100
Existencia de un procedimiento Número de procedimientos para

Tiene la entidad un procedimiento documentado para
ESTRUCTURA para diágnostico de condiciones Procedimientos de condiciones de Salud SG-SST Anual Porcentaje realizar diagnóstico de condiciones
diagnóstico de condiciones de salud
de salud de salud.
1 1 100
El Invias debe poseer en la tabla de retención documental las Número de documentos que se poseen de conformidad Procedimientos y documentos
Documentos que soportan el Coordinador Grupo
ESTRUCTURA series definidas en el Sistema de Gestión de seguridad y con la Tabla de Retención Documental del Grupo de SG-SST Anual Número necesarios para la implentación del
SGSST de Talento Humano
salud en el trabajo y los que requieren archivo por 20 años Gestión de Talento Humano SG-SST
27 14 100
Este documento contiene las
Asignación de
resposansabilidades en los diferentes
responsabilidades de los Documentos escritos con asignación de Coordinador Grupo
ESTRUCTURA SG-SST Anual Número nivel de la entidad en cuanto a la
diferentes niveles del Instituo El Instituto debe tener por escrito definidas las responsabilidades de Talento Humano
implementación seguimiento y mejora
frente al SG-SST responsabilidades en materia de implementación y
del SG-SST
seguimiento del SG-SST 1 1 100
Documento que contiene el
diseño y desarrollo del plan de
Plan de Trabajo anual en La ARL definió el plan de trabajo con el Invias y garantiza trabajo anual para alcanzar cada
Plan de Trabajo Escrito firmado por ARL y responsable Coordinador Grupo
ESTRUCTURA seguridad y salud en el trabajo y porcentaje mínimo de inversión de conformidad con la Ley
del SG-SST
SG-SST
de Talento Humano
Anual Número uno de los objetivos propuestos
su cronograma< 1562 de 2012 en el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo
(SG-SST), con metas, 1 1 100
Objetivos y metas de seguridad Objetivos y metas de seguridad divulgados , es la forma en Forma para determinar la
Coordinador Grupo
ESTRUCTURA y salud en el trabajo y su que la organziación expresa su compromiso para la Objetivos escrtios y adoptados por el Instituto SG-SST Anual Número competencia en la implementación
de Talento Humano
cronograma implementación del SG-SST del SG-SST 1 1 100
Es el compromiso del INVIAS hacia la implementación del
Acto Administrativo del representante legal que adopta la Coordinador Grupo Es la voluntad que tiene la Alta
ESTRUCTURA SST para la gestión de los riesgos laborales, que debe estar SG-SST Anual Número
Politica de seguridad y salud en poitica del SG-SST del Invias. de Talento Humano Dirección para la implementación del
enmarcado dentro de las políticas de gestión del INVIAS .
el trabajo y comunicada SG-SST 1 1 100
4.2. Construcciones y Urbanizaciones – C & U
C & U, diseña, planifica y construye proyectos de vivienda, bajo lineamientos
enfocados hacia la sostenibilidad ambiental, innovación y calidad de las construcciones que
garanticen la calidad de vida de la comunidad, integrándose la sociedad, el espacio y ambiente.
Se consolida como una de las constructoras más grandes del centro del país, con cifras de
construcción superiores a las 3,323 unidades, 199.757 metros cuadrados construidos y con unas
Página 17 de 67
proyecciones de 337.606 metros cuadrados a construir en los próximos años; lo que ubica a esta
empresa dentro del sector secundario que comprende entre otras, la construcción; con un total de
75 empleados actualmente. Construcciones y Urbanizaciones – C & U, (s.f)
Organigrama
Figura 6. Organigrama Construcciones y Urbanizaciones – C & U
Fuente: Construcciones y Urbanizaciones – C & U, (2018).

Página 18 de 67
Figura 7. Formato de desempeño de indicadores de gestión de procesos
Objetivo de Resultado No. 1

FORMATO DE DESEMPEÑO DE INDICADORES DE GESTION DE Todos los Nivel de
PROCESOS Usuario procesos Generación Estratégico Táctico Operativo
VERSION:0 Fecha: 15 de Septiembre Frecuencia
CODIGO: IP - 015 01 del 2012 COPIA CONTROLADA de la Toma
SI X NO Evaluación de de
FICHA DE INDICADOR Fuente de Información Competencias Información Anual
Proceso Código Ficha Responsable
(s) de
GESTION DEL TALENTO HUMANO IP - 015 Frecuencia de Análisis Anual Análisis Comité de Procesos
Objetivo Estratégico o de Calidad SI Cual: Propender de forma ordenada y
Relacionado No. 1 NO constante por el mejoramiento continuo Responsable Procesamiento de la
SI Cual: Mejoramiento de los canales de Información Directores de Área
Objetivo Estratégico o de Calidad
Relacionado No. 2 NO comunicación Objetivo de Apalancamiento No. 2
Objetivo de Resultado Indicador E.A. Meta Proceso Nivel de
Evaluación de Competencias Usuario Construcción Generación Estratégico Táctico Operativo
1. Garantizar la idoneidad del talento Anual - 360° - Evaluación de No existe Frecuencia
humano que labora en la organización Desempeño Información Por definir Listado de la Toma
maestro de de
Objetivo de Apalancamiento o del Fuente de Información personal Información Diaria
Proceso Indicador E.A. Meta Responsable
(No. De Personas (s) de
Desvinculados Semestre/No. Frecuencia de Análisis Semestral Análisis Comité de Procesos
2. Disminuir la rotación de personal De Total del Personal
técnico que labora en obra semestralmente Técnico de Obra) *100 0 10% Responsable Recolección y
Procesamiento de la Información Asistente de Gerencia
3. Elaboración del plan de formación y Fecha de Elaboración e 1 de
Objetivo de Apalancamiento No. 3
capacitación anual para el talento humano Implementación 0 Noviembre
Todos los Nivel de
4. Elaboración del Programa de Bienestar Fecha de Elaboración e No existe 15 de
Usuario procesos Generación Estratégico Táctico Operativo
Información Noviembre
Frecuencia
para toda la organización Implementación
de la Toma
Programa de de
5. Garantizar la aplicación y el No. De Inconsistencia Fuente de Información Formación Información 1 de Noviembre
cumplimiento de la normatividad laboral presentadas mensualmente en Responsable
colombiana de todos los empleados la administración del No existe 1 de (s) de
vinculados a la organización Personal Información 0 Frecuencia de Análisis Noviembre Análisis Comité de Procesos
6. Mejoramiento del ambiente laboral en la No existe Responsable Recolección y

organización Encuesta de Clima Laboral Información Por definir Procesamiento de la Información Dirección Administrativa y Financiera
Página 19 de 67

Todos los Nivel de
Frecuencia
de la Toma
Programa de de
Fuente de Información Bienestar Información 15 de Noviembre
Responsable
15 de (s) de
Frecuencia de Análisis Noviembre Análisis Comité de Procesos
Responsable Recolección y
Procesamiento de la Información Dirección Administrativa y Financiera
Todos los Nivel de
Frecuencia
de la Toma
Asistente de de
Fuente de Información Gerencia Información Diaria
Responsable
(s) de
Frecuencia de Análisis Mensual Análisis Dirección Administrativa y Financiera
Procesamiento de la Información Asistente de Gerencia
Todos los Nivel de
Frecuencia
de la Toma
Encuesta de de
Fuente de Información Clima Laboral Información Anual
Responsable
(s) de
Frecuencia de Análisis Anual Análisis Comité de Procesos
Procesamiento de la Información Dirección Administrativa y Financiera
TIPO DE INDICADOR Objetivos
Eficiencia Manejo o uso adecuado de los recursos 1.
2.- 3. - 4. - 5. -
Eficacia Logro de los resultados 6.
Efectividad Impacto final de la actuación frente a toda la organización 1.

Generar y movilizar recursos financieros para cumplir con
Financieros la función de la organización
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
Asesor de Calidad Comité de Procesos Comité de Procesos
Fuente: Construcciones y Urbanizaciones – C & U, (2012)
4.3. Curtipieles S.A.S
Curtipieles S.A.S. es una empresa solida cien por ciento colombiana, procesadora
de pieles, reconocida por la alta calidad de sus productos, el buen servicio y el respeto por el
medio ambiente; productos con los que se abastece el sector de calzado, la marroquinería y en
Página 20 de 67
general la industria del cuero, contando con un amplio catálogo de productos para satisfacer la
demanda de nuestros clientes.
Curtipieles está orientada a satisfacer las necesidades de sus clientes a través de
productos que van a la vanguardia de la moda, cumpliendo con todas sus expectativas.
Actualmente cuenta con un total de 172 trabajadores contratados directamente por la empresa.
Curtipieles SAS. (s.f)
Organigrama
Figura 8. Organigrama Curtipieles SAS.
GERENTE
SUBGERENTE
REVISOR FISCAL
DIRECTOR DE DIRECTOR COMERCIAL JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE COSTOS DIRECTOR DE RRHH JEFE DE CONDUCTORES JEFE DE SISTEMAS
PLANTA
Aux. facturación
Jefe de despacho Auxiliar cartera Auxiliar de costos oficios varios Conductores Auxiliar
Coordinador de
planeación Coordinador salud ocupacional
Aux. despacho
Control de calidad Auxiliar CXP vigilantes auxiliar
asistente
Aux. contable -
Asistente de ventas
Supervisor pelambre bancos auxiliar salud ocupacional auxiliar RRHH
operarios
vendedores Aux. Pieles
º
Supervisor curtido operarios
Supervisor teñido operarios
supervisor rebajado operarios
Aux acondicionado
supervisor
acondicionado
operarios
supervisor acabados operarios
asistente
mantenimiento
jefe de mantenimiento electricista
mecánico
carpintero
asistente laboratorio
asistente gestión
jefe de laboratorio ambiental
laboratoristas
desarrollo de nuevos
productos
Fuente: Curtipieles SAS. (2018).

Página 21 de 67
Los siguientes indicadores pertenecen a la empresa Curtipieles SAS, s.f:
Indicador: Personal nativo de Cerrito (V)
Objetivo: Medir el personal que labora para la compañía y reside en el municipio
donde está ubicada la empresa: El Cerrito Valle. Este se mide porque dentro de los objetivos de
la empresa, está el de contar con un 90 % o más del total de los empleados contratados.
Formula: # empleados Nativos de Cerrito
--------------------------------------- x 100%
# Total empleados
Beneficios: la estrategia gerencial es de contribuir con la responsabilidad social
que tiene la empresa para la comunidad cerriteña.
Otro beneficio es la cercanía y la familiaridad que se tiene con los empleados y a
la vez evitando riesgo de accidentes de transporte.
Indicador: Rotación del personal

Página 22 de 67
Objetivo: medir el personal retirado de la compañía mensualmente, para llevar un
acumulado anual. Se mide para evaluar el porcentaje de personas que se han desvinculado de la
compañía, buscando que este indicador este por debajo de 10% anualmente. Nota en la gráfica
se lleva un acumulado mes por mes.
Formula: # de Personas retirado mensualmente
--------------------------------------------- x 100%
# Total de empleados
Figura 9. Objetivos, indicadores de gestión y gráficos
META A
ALCANZA
AÑO OBJETIVOS INDICADOR R ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
2018 Mantener un equipo de trabajo estable2018 # personas retiradas mes/Total trabajadoresX100 < 10% 0,03 0,05 0,55 1,18
2017 Mantener un equipo de trabajo estable2017 # personas retiradas mes/Total trabajadoresX100 < 10% 0,41 0,7 1,59 1,6
META 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
2018 Fomentar la contratación de cerriteños2018 # Personal nativo el cerrito/# Total de trabajadoresX100 90% 91,21 92,03 91,78 91,72
2017 Fomentar la contratación de cerriteños2017 # Personal nativo el cerrito/# Total de trabajadoresX100 90% 88,66 89,62 89,88 89,75
Meta 90% 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
Rotación de Personal Acumulado

12
10
8
CUMPLIMIENTO
4 1,59
0,05 1,60
0,41
2
0,03 0,70
0 1,18
0,55
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mantener un equipo de trabajo estable2018
MESES Mantener un equipo de trabajo estable2017
Meta 10%
Personal Nativo Cerriteño

100
98
96
CUMPLIMIENTO
94 92,03
91,21 91,78 91,72
92
90
88 89,62 89,88 89,75
88,66
86
84
82
80
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Fomentar la contratación de cerriteños2018

MESES
Fomentar la contratación de cerriteños2017
Meta 90%
Fuente: Curtipieles SAS, (2018)

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4.4. Campofert S.A.S
Campofert S.A.S, es una empresa que ofrece alternativas innovadoras de nutrición
vegetal para la optimización de la producción agrícola, comprometida con la satisfacción de sus
clientes a través de un talento humano competente y proveedores calificados que contribuyan al
mejoramiento continuo de los procesos y a la rentabilidad esperada por los accionistas. Posee dos
plantas ubicadas en: Yumbo y Palmira Valle del Cauca. Actualmente cuenta con un total de 120
trabajadores. Campofert SAS, (s.f)
Organigrama
Figura 10. Organigrama Campofert SAS
ORGANIGRAMA
ASAMBLEA GENERAL DE
ACCIONISTAS
(2)
ASESOR JURIDICO REVISOR FISCAL

(1) (1)
DIRECTOR GENERAL
(1)
DIRECTOR EJECUTIVO
(1)
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Y FINANCIERO
(1)
GERENTE COMERCIAL GERENTE DE OPERACIONES Y

(1) LOGISTICA
(1)
COORDINADOR DE ANALISTA DE GESTION DE MARKETING LIDER DE PLANTA LIDER DE PLANTA LIDER DE LIDER DE LOGISTICA LIDER DE CONTABLE LIDER DE COMPRAS LIDER DE GESTION LIDER DE GESTION
CULTIVO FACTURACION E CARTERA OUTSOURCING PALMIRA YUMBO MEJORAMIENTO Y (1) (1) (1) HUMANA Y SST DE CALIDAD
(2) INVENTARIO PT (1) (2) (1) GESTION AMBIENTAL
(1) (1)
(5) (1)
REPRESENTANTE COORDINADOR DE COORDINADOR DE TESORERIA LIDER DE SERVICIO

TECNICO PRODUCCION ASISTENTE ANALISTA DE ANALISTA DE
MANTENIMIENTO CONTABLE (1) AL CLIENTE CALIDAD
COMERCIAL (1) COSTOS Y
(1) (1) (1) (1)
() PRESUPUESTOS
()
ASISTENTE TECNICO ALMACENISTA

COMERCIAL (1) APRENDIZ SENA APRENDIZ SENA
() (1) (1)
APRENDIZ SENA AUXILIAR DE

(1) AUXILIAR DE INVENTARIOS AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO (1) SERVICIOS
(1) GENERALES
(2)
OPERARIO DE OPERARIO DE
MONTACARGA MONTACARGA
(1) (1)
OPERARIOS DE
OPERARIO DE OPERARIO DE OFICIOS VARIOS
PLANTA PALMIRA PLANTA YUMBO (2)
() () MENSAJERO
(1)
CONDUCTOR
(2)
Fuente: Campofert SAS. (2018)

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Figura 11. Ficha técnica de seguimiento de indicadores de gestión Campofert SAS
CODIGO FO.GH.22 CODIGO FO.GH.19

VERSION 01 VERSION 01
FICHA TECNICA DE SEGUIMIENTO FECHA EMISION 5/02/2018 FICHA TECNICA DE SEGUIMIENTO FECHA EMISION 5/02/2018
DE INDICADORES DE GESTION FECHA DE DE INDICADORES DE GESTION FECHA DE
N.A. N.A.
ACTUALIZACION ACTUALIZACION
PAGINA 1 DE 1 PAGINA 1 DE 1
Nombre del Indicador: 3.3 Medición del desempeño del personal. Nombre del Indicador: Ausentismo por Permisos (PER)
Tipo de indicador: Eficacia Tipo de indicador: Eficacia
Frecuencia: Anual Frecuencia: Mensual
Objetivo de Calidad Asociado 3. Contar con un talento humano competente. Objetivo de Calidad Asociado N.A. Indicador de seguimiento y/o medición del proceso Gestión Humana
Fórmula de Cálculo: Cantidad de personas con calificación superior a 80 puntos / total de personas evaluadas x 100. Fórmula de Cálculo: Total de días de ausencia laboral por Permisos (PER) dividido por el total de días laborados x 100.
La grafica se compone de un tipo de evaluación, en el eje izquierdo se compara el porcentaje de la La grafica se compone de un tipo de evaluación, en el eje izquierdo se compara el porcentaje de
Interpretación:
Interpretación: cantidad de personas con calificación superior a 80 puntos / total de personas evaluadas vs la meta días de Permiso (PER) / Total Días Laborados vs la meta lineal.
lineal.
Responsable: Líder de Gestión Humana
Responsable: Líder de Gestión Humana.
Origen de los Datos: Soportes de días de Permisos (PER) otorgados registrados en el formato FO.SST.02.
Origen de los Datos: Información recopilada de los registros de los formatos FO.GH.07 EVALUACION DE DESEMPEÑO.
META Menor que: 1%

META Mayor o Igual que: 80%
INFORMACION DE LA EVALUACION
% de
% Cantidad Total Días de Ausencia por % de Cumplimiento
de personas Total Días
MES AÑO Ausencia por PER / Total Meta (% positivos = cumple
Cantidad de con Laborados
PER Días % negativos = incumple)
personas con Total de calificación Laborados
MES AÑO calificación personas superior a 80 Meta % de Cumplimiento ENE 2018 3.565 38 1,1% 1,0% -6,6%
superior a 80 evaluadas puntos / FEB 2018 3.793 21 0,6% 1,0% 44,6%
puntos Total de MAR #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
personas ABR #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
evaluadas MAY #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
ENE 15 20 75,0% 80,0% 93,8% JUN #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
FEB 27 40 67,5% 80,0% 84,4% JUL #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
MAR #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! AGO #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
ABR #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! SEP #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
MAY #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! OCT #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
JUN #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! NOV #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
JUL #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! DIC #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0!
AGO #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! TOTAL 7.358 59 0,8% 1,0% 19,8%
SEP #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
OCT #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0! Ausentismo por Permisos (PER)
NOV #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
1,20%
DIC #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
1,1%
TOTAL 42 60 70,0% 80,0% 87,5%
1,00%
3.3 Medición del desempeño del personal.
0,8%
90,00% 0,80%
80,00% 75,0%
67,5% 70,0%
70,00%
60,00% 0,60% 0,6%
50,00%
40,00%
30,00% 0,40%
20,00%
10,00% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,20%
0,00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
% Cantidad de personas con calificación superior a 80 puntos / Total de personas 0,00%
evaluadas ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
Meta % de Ausencia por PER / Total Días Laborados Meta

Página 25 de 67
CODIGO FO.GH.19 CODIGO FO.GH.19

VERSION 01 VERSION 01
FICHA TECNICA DE SEGUIMIENTO FECHA EMISION 5/02/2018 FICHA TECNICA DE SEGUIMIENTO FECHA EMISION 5/02/2018
DE INDICADORES DE GESTION FECHA DE DE INDICADORES DE GESTION FECHA DE
N.A. N.A.
ACTUALIZACION ACTUALIZACION
PAGINA 1 DE 1 PAGINA 1 DE 1
Nombre del Indicador: Ausentismo por Accidente de Trabajo (AT) Nombre del Indicador: Indice de Ausentismo Laboral (EG+AT+PER+CE)
Tipo de indicador: Eficacia Tipo de indicador: Eficacia
Frecuencia: Mensual Frecuencia: Mensual
Objetivo de Calidad Asociado N.A. Indicador de seguimiento y/o medición del proceso Gestión Humana Objetivo de Calidad Asociado N.A. Indicador de seguimiento y/o medición del proceso Gestión Humana
Total de días de ausencia laboral por Accidente de Trabajo (AT) dividido por el total de días Fórmula de Cálculo: Total de días de Ausentismo Laboral (EG+AT+PER+CE) dividido por el total de días laborados x 100.
Fórmula de Cálculo:
laborados x 100.
La grafica se compone de un tipo de evaluación, en el eje izquierdo se compara el porcentaje de
La grafica se compone de un tipo de evaluación, en el eje izquierdo se compara el porcentaje de Interpretación:
Interpretación: días de Ausentismo Laboral (EG+AT+PER+CE) / Total Días Laborados vs la meta lineal.
días de Ausencia por Accidente de Trabajo (AT) / Total Días Laborados vs la meta lineal.
Origen de los Datos: Soportes de Ausentismo Laboral (EG+AT+PER+CE) registrados en el formato FO.SST.02.
Origen de los Datos: Soportes de incapacidades por Accidente de Trabajo (AT) registrados en el formato FO.SST.02.
META Menor que: 2%

META Menor que: 1%
INFORMACION DE LA EVALUACION % de
% de Total Días de Ausencia
Total Días de Ausencia por % de Cumplimiento Ausencia Laboral % de Cumplimiento
Total Días Total Días
MES AÑO Ausencia por AT / Total Meta (% positivos = cumple MES AÑO Laboral (EG+AT+PER+ Meta (% positivos = cumple
Laborados Laborados
AT Días % negativos = incumple) (EG+AT+PER+ CE) / Total % negativos = incumple)
Laborados CE) Días
ENE 3.568 5 0,1% 1,0% 86,0% Laborados
FEB 3.720 1 0,0% 1,0% 97,3% ENE 2018 3.565 43 1,2% 2,0% 39,7%
MAR #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! FEB 2018 3.565 22 0,6% 2,0% 69,1%
ABR #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! MAR 2018 3.720 0 0,0% 2,0% 100,0%
MAY #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! ABR 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
JUN #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! MAY 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
JUL #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! JUN 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
AGO #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! JUL 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
SEP #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! AGO 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
OCT #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! SEP 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
NOV #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! OCT 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
DIC #¡DIV/0! 1,0% #¡DIV/0! NOV 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
TOTAL 7.288 6 0,1% 1,0% 91,8% DIC 0 0 0 #¡DIV/0! 2,0% #¡DIV/0!
TOTAL 10.850 65 0,6% 2,0% 70,0%
Ausentismo por Accidente de Trabajo (AT)

Indice de Ausentismo Laboral (EG+AT+PER+CE)
1,20%
2,50%
1,00%
2,00%
0,80%
1,50%
0,60% 1,2%
1,00%
0,40%
0,6% 0,6%
0,50%
0,20% 0,1%
0,1%
0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,00% 0,00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
% de Ausencia por AT / Total Días Laborados Meta % de Ausencia Laboral (EG+AT+PER+CE) / Total Días Laborados Meta
Página 26 de 67
CODIGO FO.GH.20
VERSION 01
FICHA TECNICA DE SEGUIMIENTO FECHA EMISION 5/02/2018
DE INDICADORES DE GESTION FECHA DE
N.A.
ACTUALIZACION
PAGINA 1 DE 1
Nombre del Indicador: 3.1 Seguimiento al programa de capacitación y entrenamiento.

Tipo de indicador: Eficacia
Frecuencia: Anual
Objetivo de Calidad Asociado 3. Contar con un talento humano competente.
Fórmula de Cálculo: Cantidad de capacitaciones ejecutadas dividido por el total de capacitaciones planeadas x 100.
La grafica se compone de un tipo de evaluación, en el eje izquierdo se compara el porcentaje de la

Interpretación:
cantidad de capacitaciones ejecutadas / el total de capacitaciones planeadas vs la meta lineal.
Origen de los Datos: Capacitaciones programadas y registradas en el formato FO.GH.17 PROGRAMA DE CAPACITACION.
META Mayor o Igual que: 80%
% Cantidad de
capacitaciones
Cantidad de Total de
ejecutadas /
MES AÑO capacitaciones capacitaciones Meta % de Cumplimiento
Total de
ejecutadas planeadas
capacitaciones
planeadas
ENE 2018 6 10 60,0% 80,0% 75,0%
FEB 2018 5 6 83,3% 80,0% 104,2%
MAR #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
ABR #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
MAY #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
JUN #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
JUL #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
AGO #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
SEP #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
OCT #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
NOV #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
DIC #¡DIV/0! 80,0% #¡DIV/0!
TOTAL 11 16 68,8% 80,0% 85,9%
3.1 Seguimiento al programa de capacitación y entrenamiento.

90,00%
83,3%
80,00%
68,8%
70,00%
60,0%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,00%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
% Cantidad de capacitaciones ejecutadas / Total de capacitaciones planeadas Meta
Fuente: Campofert SAS. (2018)
4.5. Coca Cola Femsa
Coca Cola Femsa, es una empresa líder que participa en la industria de
bebidas, operando el embotellador público más grande de productos Coca - Cola en el
mundo; y en el sector cervecero como el segundo accionista más importante de Heineken,
una de las cervezas líderes en el mundo con presencia en más de 70 países. En Comercio al
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detalle participan con Femsa comercio, que opera diferentes cadenas de formato pequeño,
destacando OXXO como la más grande y de mayor crecimiento en América Latina. Todo
esto apoyado por un área de negocios estratégicos. Femsa, (s.f) Coca Cola Femsa cuenta
con 43.463 colaboradores a nivel mundial, 849.725 puntos de venta, 69.3 millones de
Consumidores, 17 Plantas embotelladoras y 144 centros de distribución. Femsa, (2018)
Figura 12. Equipo directivo Coca Cola FEMSA
Fuente: Coca Cola Femsa. (2018)

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Particularmente Coca Cola Femsa, presenta un enfoque en tres áreas de
acción que son base fundamental para su pilar de la gestión del recurso humano
denominado “Nuestra Gente”, y son; Cultura y valores, capacitación y desarrollo y
desarrollo integral.
Capacitación, desarrollo y seguridad
El enfoque de estos indicadores consiste en desarrollar las capacidades de
sus colaboradores en un entorno seguro y pleno, para que de esa forma los mismos puedan
responder a las necesidades de la compañía, alcanzando su máximo nivel de potencial como
ser humanos y profesionales, para este hito existen entonces tres tipos de indicadores:
Promedio de horas de capacitación por colaborador
La compañía ofrece cursos en línea y presenciales, además de otras
herramientas que les permite a sus colaboradores el desarrollo de habilidades de
conocimiento técnico y teórico en cada una de sus áreas. Coca Cola Femsa, (2018)
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Figura 13. Gráfico de barras – Promedio de horas de capacitación por colaboradores
Fuente: Coca Cola Femsa, (2017)
Índice de accidentes (seguridad), y de enfermedad general (salud)
Basados a partir del número de incidentes por cada 100 colaboradores y
calculados con el número de colaboradores directos de la compañía, reportados en un
sistema de administración y seguridad ocupacional que estructuro la organización,
reportados por todos los países donde la empresa tiene presencia. Coca Cola Femsa, (2018)
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Figura 14. Gráfico de barras – Índice de accidentes e índice de enfermedad general
Fuente: Coca Cola Femsa, (2017)

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5. Indicadores de gestión y resultados empresa XYZ
Figura 15. Alineación de la formación con la estrategia
Código FOR001
CARACTERIZACIÓN DE INDICADOR DE
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador ALINEACIÓN DE LA FORMACIÓN CON LA ESTRATEGIA
Identificar del total de horas de formacion al mes, cuantas son

Objetivo:
vinculadas y ejecutadas al objetivo de la Compañía
(Numero horas de formación vinculadas al objetivo del negocio /

Formula:
Total de horas de formación ejecutadas)* 100
La curva representa el porcentaje utilizado mensualmente para

Descripción de la gráfica:
formacion respecto al objetivo estrategico de la Compañía.
# Horas Indice de
Total horas
formación formacion
AÑO 2018 de formación
orientadas al ejecutada
al Mes
logro (IFE)
Enero 590 1000 59.00%
Febrero 780 1000 78.00%
Marzo 800 1000 80.00%
Abril 650 1000 65.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Alineacion de la Formacion con la estrategia de la

Empresa XYZ
90.00%
80.00%
70.00%
%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
Indice de formacion ejecutada (IFE)
Elaboró Revisó Aprobó

Jose Maria Cordoba Julian Andres Cardona Carlos Julio Romero
Fuente: Elaboración propia con base en Academia.edu, (2018)

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Figura 16. Índice de mejora de competencias corporativas
Codigo FOR001
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador INDICE DE MEJORA DE COMPETENCIAS CORPORATIVAS

Identificar la cantidad de empleados que mejoraron sus competencias
Objetivo:
corporativas
( Número de empleados que mejoraron competencias corporativas / Total
Formula:
de empleados de la Empresa) * 100
La curva del grafico representa el comportamiento del indicador que se

muestra con una tendencia ascendente.
Indice de
# de empleados
# Total de Mejora de
que mejoraron
AÑO 2018 empleados de la competencias
competencias
empresa Corporativas
corporativas
(IMCC)
Enero 650 1250 52.00%
Febrero 800 1250 64.00%
Marzo 1000 1250 80.00%
Abril 1100 1250 88.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Indicador de mejora de Competencias Corporativas

empresa XYZ
100.00%
90.00%
80.00%
%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
Indice de Mejora de competencias Corporativas (IMCC)


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Figura 17. Indicador de rotación y ausentismo de personal
Código FOR003
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador INDICADOR DE ROTACION Y AUSENTISMO DE PERSONAL
Objetivo: Medir los indices de ausentismo y rotacion de personal de la Compañía. * Cuando una Compañía no despide ni contrata
personal durante un periodo determinado, la
variable es constante, por lo cual se usa la
(( Numero de empleados contratados por mes + Numero de empleados formula propuesta, pero cuando se presenta
Formula IRP: despedidos por mes / 2 ) * 100 ) / ( Numero de empleados inicio de movimientos de personal en un periodo
mes + Numero de empleados final de mes / 2) determinado la formula cambia puesto que debe
tenerse en cuenta el promedio entre los
( Numero de horas perdidas al mes / horas laborales por empleado mes empleados iniciales y finales del periodo
Formula IA: determinado.
* Numero total empleados) * 100
El comportamiento de la curva representa el indice mensual de

ausentismo y rotacion de personal de la empresa XYZ
# Horas
# de # Total de # Total de Indice de
# Total # de empleados # Total laborales
empleados Indice de Rotacion horas horas Ausentismo
AÑO 2018 empleados contratados empleados por
despedidos de Personal (IRP) perdidas al laborales al Laboral
Inicio de mes por mes final de mes empleado al
por mes mes mes * (IA)
mes
Enero 1250 5 3 1252 31.97% 5000 240 300240 1.67%
Febrero 1252 5 0 1257 19.93% 2000 240 301080 0.66%
Marzo 1257 5 1 1261 23.83% 1580 240 302160 0.52%
Abril 1261 5 2 1264 27.72% 2550 240 303000 0.84%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Rotación y ausentismo de personal empresa XYZ año 2018
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Indice de Rotacion de Personal (IRP) Indice de Ausentismo Laboral (IA)

Fuente: Elaboración propia con base en FinanzasFP, (2014); Castillo Aponte, (2006)
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Figura 18. Eficiencia en procesos de selección realizados
Código FOR004
CARACTERIZACIÓN DE INDICADOR
Fecha: 5/6/2018
DE GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador EFICIENCIA EN PROCESOS DE SELECCIÓN REALIZADOS

Medir la eficiencia en los procesos de selección realizados por el area
Objetivo:
de Gestion Humana con enfoque directivo, intermedio y operativo.
( Numero de procesos de selección realizados / Promedio de
Formula:
selección realizados mes ) x 100
Se refleja el indice promedio del año respecto a la eficiencia de
Descripción de la gráfica: procesos de selección, con la curva de comportamiento de los
indicadores a nivel Directivo, Intermedio y Operativo
Indice de Indice de Indice de

# Procesos # Procesos de Indice de Eficiencia Eficiencia Eficiencia
# Procesos de # Promedio de
de selección selección Eficiencia en en procesos en procesos en procesos
selección selecciones
AÑO 2018 realizados a realizados a procesos de de selección de selección de selección
realizados a realizadas al
nivel nivel selección nivel nivel nivel
nivel operativo mes
directivo intermedio general (IE) Directivo Intermedio Operativo
Promedio Año (IED) (IEI) (IEO)
Enero 5 5 7 20 85.00% 25.00% 25.00% 35.00%
Febrero 2 2 10 20 70.00% 10.00% 10.00% 50.00%
Marzo 0 3 15 20 90.00% 0.00% 15.00% 75.00%
Abril 1 0 12 20 65.00% 5.00% 0.00% 60.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Eficiencia en procesos de seleccion Departamento Gestion Humana

Compañia XYZ Año 2018
90.00%
77.50%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
I.E I.E.D I.E.I I.E.O


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Figura 19. Calidad en contratación a corto y largo plazo
Código FOR005
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador CALIDAD EN CONTRATACION A CORTO Y LARGO PLAZO
Objetivo: Medir los Indices de Calidad de la contratacion a corto y largo plazo
( Personal retirado durante el perido de prueba (2 meses) / total de empleados

Formula ICCCP
contratados por mes ) x 100
( Personal retirado durante el primer año de servicio / total de empleados
Formula ICCLP
contratados por mes ) x 100
Se reflejan los niveles de la calidad de la contratacion de personal de la

Descripción de la gráfica
Compañía a corto y largo plazo.
Indice de
Personal retirado # Total Indice de Calidad
Personal retirado Calidad
durante el periodo empleados Contratacion
AÑO 2018 durante el primer Contratacion
de prueba (2 contratados por Corto Plazo
año de servicio Largo Plazo
meses) mes (ICCCP)
(ICCLP)
Enero 3 5 60.00% 2 40.00%
Febrero 1 5 20.00% 4 80.00%
Marzo 3 5 60.00% 2 40.00%
Abril 4 5 80.00% 1 20.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Calidad de la Contratacion a corto y largo plazo empresa XYZ

año 2018
90.00%
70.00%
50.00%
%
30.00%
10.00%
Indice de Calidad Contratacion Corto Plazo (ICCCP)

Indice de Calidad Contratacion Largo Plazo (ICCLP)


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Figura 20. Horas de formación realizada y cobertura de la información
Código 6
CARACTERIZACIÓN DE INDICADOR DE GESTIÓN
Fecha: 5/6/2018
HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador HORAS DE FORMACION REALIZADA Y COBERTURA DE LA FORMACION

Medir el numero de horas Hombre de formacion ejecutada y el indice de empleados
Objetivo:
participando en procesos de formacion
Formula Horas de formacion: ( Horas de formación ejecutadas / # Total de empleados )
( Numero total de empleados participantes en procesos de formacion / Numero total de

Formula ICF:
empleados ) * 100
El el eje vertical primario representa el porcentaje de participacion en procesos de formacion
Descripción de la gráfica: de los empleados, y el eje vertical secundario representa las horas de formacion ejecutadas
por empleado
# Total de Horas # Total de empleados Indice de

# Total de # Total horas de % de formacion # Total de horas de
AÑO 2018 de formación participando en cobertura de la
empleados formacion ejecutada formacion por empleado
ejecutadas procesos de formacion formacion (ICF)
Enero 900 1250 1000 90% 0.72 960 76.80%
Febrero 952 1250 1000 95% 0.76 863 69.04%
Marzo 920 1250 1000 92% 0.74 1152 92.16%
Abril 900 1250 1000 90% 0.72 1000 80.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Horas de Formacion y cobertura Compañia XYZ año 2018
Horas de Formacion por Empleado

100.00% 0.77
90.00% 0.76
80.00%
0.75
70.00%
60.00% 0.74
50.00% 0.73
%
40.00% 0.72
30.00%
0.71
20.00%
10.00% 0.7
0.00% 0.69
Indice de cobertura de la formacion (ICF) # Total de horas de formacion por empleado


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Figura 21. Eficacia del proceso de capacitación y costo hora formación
Código FOR007
Fecha: 5/6/2018
HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador EFICACIA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y COSTO HORA FORMACION
Establecer el indice de eficacia del proceso de capacitacion de la Compañía y determinar el
Objetivo:
costo por hora de formacion de la misma
Formula IEC: ( Numero total Personal capacitado / Numero total de empleados por capacitar )* 100
Formula Costo Hora Formacion: Costo total Horas de Formacion / Numero Total de Horas de Formacion
El eje vertical primario representa el indice de eficacia del proceso de capacitacion de la

Compañía y el eje vertical secundario representa el costo hora formacion de la misma.
# Total de Indice de Eficacia

# Total Personal Costo total Horas # Total de horas de Costo por hora
AÑO 2018 emplados por del Proceso de
capacitado de formacion formacion formacion
capacitar Capacitacion (IEC)
Enero 700 1100 63.64% $ 25,000,000.00 1000 $ 25,000.00
Febrero 500 1100 45.45% $ 30,000,000.00 1000 $ 30,000.00
Marzo 600 1100 54.55% $ 38,000,000.00 1000 $ 38,000.00
Abril 800 1100 72.73% $ 29,000,000.00 1000 $ 29,000.00
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Eficacia del proceso de capacitacion y costo por

hora formacion XYZ año 2018
80.00% $ 40,000.00
70.00% $ 35,000.00
60.00% $ 30,000.00
50.00% $ 25,000.00
40.00% $ 20,000.00
30.00% $ 15,000.00
20.00% $ 10,000.00
10.00% $ 5,000.00
0.00% $-
Indice de Eficacia del Proceso de Capacitacion (IEC) Costo por hora formacion


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Figura 21. Cobertura evaluación de desempeño
Código FOR008
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador COBERTURA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Establecer el porcentaje de cobertura de evaluacon de desempeño a nivel
Objetivo:
Compañía
( Numero de personas con evaluacion de desempeño / Total de
Formula:
empleados) * 100
Se refleja el porcentaje de cobertura de la evaluacion de desempeño
dentro de la Compañía
Indice de
Personal con Cobertura de
AÑO 2018 Evaluacion de Total de emplados Evaluacion de
Desempeño Desempeño
(ICED)
Enero 450 1250 36.00%
Febrero 690 1250 55.20%
Marzo 720 1250 57.60%
Abril 1100 1250 88.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Personal Capacitado empresa XYZ año 2018

Cobertura evaluación de desempeño empresa XYZ año 2018
120%
100%
100.00%
80%
90.00%
60%
%
80.00%
70.00%
40%
%
60.00%
20%
50.00%
0%
40.00%
30.00%
% cumplimiento
Meta
Indice de Cobertura de Evaluacion de Desempeño (ICED)


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Figura 22. Costo horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones
Codigo FOR009
Fecha: 5/6/2018
HUMANA
Versión 1
COSTOS HORAS EXTRA COMO PORCENTAJE DEL TOTAL DE LAS

Nombre del indicador
REMUNERACIONES
Identificar el porcentaje de participacon de los costos de las horas extras respecto
Objetivo:
al total de las remuneraciones mensuales en costos laborales
Formula: ( Costo total horas extras pagadas / Costo total remuneracion ) * 100
La figura muestra la participacion en cifras porcentuales del costo total de las

horas extras pagadas repecto al valor total de las remuneraciones totales
Costo Total Horas Costo Total de % Costo Total

AÑO 2018
extras Pagadas Remuneración Horas Extras
Enero $ 185,000,000.00 $ 1,250,000,000.00 14.80%
Febrero $ 130,000,000.00 $ 1,250,000,000.00 10.40%
Marzo $ 250,000,000.00 $ 1,250,000,000.00 20.00%
Abril $ 300,000,000.00 $ 1,250,000,000.00 24.00%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Costo total Horas Extras respecto del Costo Total de las

Remuneraciones Compañia XYZ
Enero 14.80%
Abril 24.00%
Febrero 10.40%
Marzo 20.00%


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Figura 23. Índice de accidentes de trabajo
Código FOR0010
Fecha: 5/6/2018
GESTIÓN HUMANA
Versión 1
Nombre del indicador INDICE DE ACCIDENTES DE TRABAJO
Objetivo: Establecer el indice de accidentalidad en el trabajo de la Compañía
( Numero total Horas perdidas por accidentes de Trabajo / Numero

Formula
total Horas Laborales mes) * 100
El comportamiento de la curva del indice de accidentes de trabajo
Descripción de la gráfica de la Compañía se muestra decreciente desde el inicio del Año, con
una estabilidad en los meses siguientes
# Total Horas
# Total de Indice de
Perdidas por
AÑO 2018 Horas Accidentes de
Accidentes de
laborales Trabajo (IAT)
Trabajo
Enero 100000 300000 33.33%
Febrero 900 300000 0.30%
Marzo 897 300000 0.30%
Abril 500 300000 0.17%
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Accidentalidad en el trabajo Compañia XYZ año 2018

35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Indice de Accidentes de Trabajo (IAT)


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6. Análisis e interpretación y propuesta de mejoramiento de los indicadores de gestión

empresa XYZ
Indicador Nº 1. Alineación de la formación con la estrategia
Figura 24. Alineación de la formación con la estrategia
Dentro del análisis que podemos establecer para este indicador debemos
describirlo primeramente, la curva de movimiento del indicador nos muestra que para el
primer cuatrimestre del año 2018, existe en el mes de enero un resultado inicial bajo (59%)
en consideración con el mes de febrero (78%), manteniendo un alza leve en el mes de
marzo con un (80%) y por ultimo decreciendo considerablemente en el mes de abril con un
(65%). Aunque el resultado del indicador en el mes de abril no fue tan bajo como el
inicialmente presentado en enero, si es evidente la poca efectividad que está teniendo el
área de gestión humana en cuanto a las acciones respecto a la alineación de la formación de
los empleados con la estrategia de la compañía, debido al margen de variabilidad tan

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amplio bimestre a bimestre que se refleja en el primer cuatrimestre donde unas veces
aumenta y otras disminuye, para evitar esta falta de efectividad es necesario que los
directivos de la compañía establezcan una meta que pueda ser superada por el área, pero
que no esté por debajo de dicha meta, dicho esto y teniendo en cuenta los resultados
arrojados por los indicadores, al analizar los cuatro periodos evaluados se detecta una línea
base promedio de 70.50%, y con este resultado podemos determinar entonces que para los
siguientes dos cuatrimestres es necesario que durante el mes o periodo evaluado los
resultados deben estar por encima del 73%, y así aumentar la efectividad del indicador
dentro del área, esta es una meta retadora pero a la vez realizable que permitirá adaptar o
alinear a los empleados con la estrategia de la compañía, que deberá ser evaluada en el
segundo cuatrimestre para que la dirección pueda determinar si la meta se debe elevar o
mantener dependiendo del resultado de los indicadores.
Plan de Mejoramiento
Para que la meta propuesta pueda ser cumplida por el Departamento de
Gestión Humana, es necesario que el mismo despliegue un plan de acción en donde como
mínimo se ejecuten 730 horas de formación al mes enfocadas al objetivo del negocio
(Misión y Visión de la compañía, estos dos elementos deben ser revisados periódicamente
por la dirección de la compañía para mantenerlos actualizados, debido a la dinámica que los
negocios actuales presentan), dicho esto es necesario entonces:

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 Que en primera medida la interrelación con las demás áreas de la compañía,
comprenda una comunicación muy asertiva y constante para el establecimiento del
cronograma de las capacitaciones a los empleados.
 Capacitación mensual al personal de dos áreas de la compañía con 182.5 horas
semanales de ejecución, en formación virtual y presencial.
 Cada área se dividirá en dos tripulaciones, una tripulación que será capacita y la otra
tripulación deberá cubrir la operación diaria.
 El horario de capacitación se realizara de lunes a sábado en el horario laboral sin
que se afecte la operación de la compañía, esto realizándolo mes a mes garantizando
que todos los empleados de todas las áreas de la compañía se encuentren
capacitados y alineados con la estrategia corporativa, con enfoque a la mejora
continua del departamento que permita incrementar la meta de cumplimiento del
indicador para el tercer y último cuatrimestre del año.
 Seguimiento, control y evaluación del cronograma de capacitación para determinar
las oportunidades de mejora en el caso de presentarse, y realizar las correcciones
correspondientes para garantizar la ejecución del plan.

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Indicador Nº 2. Índice de mejora de competencias corporativas
Figura 25. Índice de mejora de competencias corporativas
Los resultados arrojados por este indicador muestran un comportamiento con
una clara tendencia al alza, que sin lugar a duda es muy positivo para la compañía sobre
todo en el factor a medir que son las competencias corporativas de los empleados,
particularmente en el mes de enero se refleja un resultado de un poco más de la mitad de los
empleados de la compañía con mejoramiento en sus competencias, y de manera ascendente
en los siguientes tres meses pertenecientes al primer cuatrimestre. Ahora bien aunque los
resultados arrojados son muy positivos, dentro del marco de la globalización que
actualmente reta a las organizaciones a estar en un proceso de mejora continua, que les
permita tener ese diferenciador en sus productos que los mantenga en el negocio
competiendo con innovación y calidad, los directivos deben establecer una meta base con la
intención de que pueda ser superada mes a mes sin dar lugar a que no se cumpla, dicho esto
y teniendo en cuenta que revisando los resultados arrojados para el primer cuatrimestre se
obtiene un promedio base del 71%, es necesario que el objetivo de cumplimiento para cada
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mes quede establecido en el 85%, este objetivo es retador pero necesario puesto que el
objetivo principal es que el 100% de los empleados de la compañía, se encuentren con las
máximas capacidades corporativas para asumir los retos diarios, adicional puedan generar
esos conocimientos, aptitudes, actitudes y valores que las compañías necesitan para
mantener su objeto social.
Como se indicó inicialmente el entorno dinámico y cambiante que enfrentan
día a día las organizaciones, requiere de un esfuerzo realmente considerable de las mismas
en todas sus áreas, y obviamente los Departamentos de Gestión Humana no son exentos de
esto, por el contrario son parte fundamental para que las compañías puedan lograr sus
objetivos estratégicos, es por eso que para que el Área de Gestión Humana pueda cumplir
con la meta trazada por la dirección, se requiere que la misma establezca los siguientes
planes de acción que se enfocan en la atención de la mejora de las competencias
corporativas de los empleados:
 Elaborar un sistema efectivo de gestión y evaluación del desempeño que permita
hacer un seguimiento dedicado al rendimiento de los equipos, el área debe
garantizar y promover la participación de todas las áreas de la organización para la
elaboración del sistema

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 Para la elaboración del sistema es necesario que primeramente se establezcan metas
u objetivos adecuados por áreas, teniendo claras las funciones y propósitos
particulares de los empleados, se procede a planear la estrategia que este alineada
con los objetivos de la organización.
 Establecer estrategias enfocadas a dinamizar un clima laboral flexible para mejorar
el compromiso de los colaboradores, diseñar cronogramas de Home Office para los
empleados y horarios laborales flexibles, con el objetivo de ajustarse a las
necesidades de las personas para incentivar el equilibrio entre la vida personal y
laboral, y aumentar el sentido de pertenencia y satisfacción de los colaboradores con
la compañía.
 Con base en la gestión y evaluación del desempeño, diseñar planes de carrera
interna que permitan la generación de compromiso de los equipos, y así mismo
incentivar el desarrollo profesional y personal de los empleados que les ayude a
desarrollar competencias y conocimientos que puedan ser aplicados dentro de sus
funciones grupales y particulares, incrementando la productividad y efectividad de
los procesos de la compañía.
 Diseñar programas de reconocimiento y compensación para los empleados con
mejores resultados a nivel de áreas, y un programa de reconocimiento a nivel
compañía mensualmente.
 Establecer un cronograma para la elaboración de la evaluación 360°, que deberá
realizarse antes de finalizar los dos cuatrimestres faltantes del año, esto con el
objetivo de valorar y retroalimentar las falencias en el desempeño, para los niveles
de áreas internas y particularmente a cada empleado.

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Indicador Nº 3. Indicador de rotación y ausentismo de personal
Figura 26. Indicador de rotación y ausentismo de personal
Fuente: Elaboración propia con base en FinanzasFP, (2014); Castillo Aponte, (2006)
Indicador de rotación
Se puede apreciar que en los primeros cuatro meses del año la compañía
XYZ, ha tenido un porcentaje que oscila entre los 19,93 % y 31,97%, con un promedio de
rotación de personal de 25,86 %, lo cual se considera un porcentaje alto, pues un objetivo
primordial de la empresa es mantener un personal estable. Pero bien vale la pena aclarar
que se han realizado más contrataciones que retiros de personal, pues los ingresos en el
primer cuatrimestre fueron un total de 20 empleados, lo que representa el 1,6% sobre el
total del personal, mientras que los retiros fuero 6, equivalente al 0,5% del total con que se
finalizó en el mes de abril, que fue con un total de 1261 empleados, los que nos lleva a
concluir que la empresa ha contratado más empleados que los retiros que se han realizado,
lo que es un punto favorable para la organización.

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Los índices de rotación elevados se consideran como un gasto para la
empresa, pues al contratar de nuevo a un emplead esto implica que la empresa debe
realizar procesos en diferentes departamentos y especialmente en dedicar tiempo en
entrenamiento e inducción. Para evitar lo anterior, la empresa debe propender por tener
personal con vínculos estables y duraderos. Lo que podrá alcanzarse así:
 Implementando programas de bienestar social, donde el trabajador se sienta
identificado con la empresa y pueda crear sentido de pertinencia, para ello se deberá
involucrar en dichos proyectos a la familia del trabajador.
 Creando un esquema de incentivos monetarios por metas de producción cumplidas.
 Brindando capacitaciones que resulte en el beneficio del empleado y de la empresa.
 Teniendo una política de ascensos, es decir, cuando se de una vacante tratar de
promocionar al personal que posea las cualidades que requiere el empleo.
 Elaborando entrevistas de retiro con el fin de tener conocimiento de las causales,
con el fin de desarrollar programas que apunte a mejorar las condiciones
presentadas.
Índice de ausentismo laboral
El indicador arroja un promedio en los meses de enero, febrero, marzo y
abril del 0.92 % de los cuales se evidencia que en el mes de enero, se dio un ausentismo de
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5000 horas que equivale a 625 días, en febrero de 2000 horas equivalente a 250 días, en
marzo de 1580 horas, equivalente a 197,5 días y en abril de 2550 horas equivalente a 318,7
días, para un total de 11.130 horas equivalente a un total de 1.391,7, lo que nos lleva a
concluir que la empresa debe investigar y gestionar que está ocurriendo, pues de la cantidad
de horas laboradas que fueron 1.206.480 en total, con su equivalente en días de 150.810
días de los cuales 1.391dias fueron de ausentismo, con un equivalente total del 0.92%.
Para corregir la deficiencia que se está presentando actualmente en la
empresa, se debe crear un programa que vigile y controle las causas más frecuentes de
ausentismo laboral. Si las causas de las faltas son por temas de salud, es posible
implementar mediante la EPS un programa que permita disponer de un médico dentro de la
compañía de tiempo completo, quien se encuentre encargado de implementar jornadas de
salud en coordinación con el Área de Talento Humano, con el fin de monitorear a los
empleados que dentro de sus historias clínicas presenten alertas tempranas de enfermedades
crónicas como la hipertensión, diabetes y obesidad. Si el ausentismo se da por accidentes
laborales, se debe implementar con el Departamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, un
plan que permita reducir el nivel de accidentalidad y a la vez cumplir con las disposiciones
que la Ley 1562 de 2012, dicta. En cuanto a los permisos personales, se propone
implementar una re forma al horario laboral que actualmente existe en la empresa,
programando turnos de 8 horas así: de 6:00 a.m a 2:00 p.m y de 2:00 p.m a 10:00 p.m, con
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lo que se pretenderá que el trabajador obtenga tiempo extra que pueda ser invertido para
realizar sus trámites personales sin necesidad de solicitar permisos con tanta frecuencia.
Indicador Nº 4. Análisis en eficiencia en procesos de selección realizados
Figura 27. Eficiencia en procesos de selección realizados
En el mes de enero de 2018 del total promedio de las selecciones realizadas
el 25% fueron a nivel directivo, el 25 % a nivel intermedio y el 35% restante a nivel
operativo, es decir, en este mes hubo mayor movimiento a nivel operativo. Se evidencia
que en los meses de febrero, marzo y abril de 2018, el porcentaje a nivel operativo fue
mayor con un promedio de 55%. Los totales de los procesos de selección quedaron de la
siguiente forma en los primero cuatro meses del año: A nivel directivo 8, a nivel
intermedio 10 y finalmente a nivel operativo 44. Lo que permite observar que de las 68
selecciones realizadas, 44 fueron para el nivel operativo, lo que nos lleva a concluir que
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existe mayor estabilidad a nivel directivo e intermedio en la selección. Como resultado
general este indicador nos enseña que la eficiencia ha sido de forma ascendente, es decir,
que en los últimos meses se incrementaron las selecciones de personal.
La exigencia del entorno hoy en día es que las empresas deben contar con
equipos de trabajo sólidos, contratar a personal capacitado con actitudes, aptitudes y que
posean grandes capacidades para trabajar en equipo. Para realizar un correcto proceso de
selección, se debe tener en cuenta la cultura y los valores empresariales. En la entrevista de
ingreso se debe indagar con más profundidad a los candidatos para tener amplia
visualización de lo que estas personas estarían dispuestas a ofrecer en la organización,
información que ayudara a determinar si este es o no un buen candidato. De igual forma,
implementar mediante la colaboración del psicólogo empresarial, pruebas sicométricas que
permitan determinar el nivel psíquico, inteligencia y los rasgos de la personalidad del
entrevistado.
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Indicador Nº 5. Calidad en contratación a corto y largo plazo
Figura 28. Calidad en contratación a corto y largo plazo
Este indicador refleja los retiros de personal de la empresa XYZ, en el corto
y largo plazo, más específicamente durante el periodo de prueba (2 meses) y durante el
primer año de servicio. Podemos observar que en los primeros cuatro meses del año 2018,
se presentan altas rotaciones de personal, con un promedio para la contratación de corto
plazo de 55% y para la contratación de largo plazo de 45%. La empresa ha realizado una
serie de contrataciones por cada mes de 5 personas, para un total de 20 empleados
vinculados. Lo que indica que la organización actualmente no tiene claras las políticas de
selección de personal ni para el corto ni para el largo plazo, pues se evidencia que en el
corto plazo la deserción laboral tuvo un total de 11 empleados retirados y para el largo
plazo un total de 9 empleados retirados, es decir por cada 5 empleados contratados en el
mes se retiran 5. Por lo que se puede concluir que la empresa no posee políticas de calidad
para el reclutamiento, selección y contratación.

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El plan de mejoramiento deberá comprender el análisis y reforma de las
políticas de contratación y selección de personal, con el fin de contratar el personal idóneo,
que cumpla con las necesidades del cargo a proveer y así evitar la alta rotación que se está
presentando y que acarrea altos costos tanto en dinero como en tiempo para la empresa
XYZ.
Indicador Nº 6. Horas de formación realizada y cobertura de la formación
Figura 29. Horas de formación realizada y cobertura de la formación
El indicador de horas de formación realizada y cobertura de la formación
nos indica que la empresa XYZ, con un promedio de 92% en los primeros cuatro meses del
año 2018, ha invertido en capacitaciones 3672 horas, de las cuales la participación de los
1200 empleados, fue así: mes de enero 960 empleados, febrero 863 empleados, marzo 1152
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empleados y finalmente en abril de 1000 empleados, con un promedio de cobertura de 79%,
notándose como en los meses de marzo y abril se incrementa la cobertura con el 92% y
90%, una cifra que refleja casi la cobertura del 100%. Lo que muestra el compromiso de la
organización con sus políticas de formación y con los empleados que han participado en el
proceso.
La empresa XYZ posee unos indicadores que muestran una cobertura
ejecutada en horas mayor al 90%, por lo que se recomienda trabajar en mejorar los índices
con el fin de llegar a un cubrimiento del 100% de ejecución de horas para tener una
cobertura total, mediante el incremento de recursos y así lograr que el porcentaje de
participación en procesos de formación de los empleados se extienda. Esto generaría
beneficios directos a los procesos internos y mejoramiento de la rentabilidad de la
compañía.
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Indicador Nº 7. Eficacia del proceso de capacitación y costo hora formación.
Figura 21. Eficacia del proceso de capacitación y costo hora formación
El Índice de Eficacia de los Procesos de Capacitación (IEC), presenta unas
variables que evidencia que en la compañía XYZ, hay un porcentaje oscilante el cual
fluctúa entre el 45% y 72%, cuya efectividad se reduce teniendo en cuenta que los niveles
de inversión económica en cada uno de ellos presentaron aumentos. Por ejemplo, en el mes
de febrero la eficacia se redujo a un 45%, pese a que el aumento del presupuesto fue de un
25% y el personal capacitado fue de 28,5% menos que el mes anterior. Dicha reducción en
la eficacia se traduce en pérdida de productividad, lo que se traduce en una importante
reducción en las ganancias de la compañía. Situación similar se vivió en el mes de marzo,
ya que el incremento presupuestal fue superior, lo cual indica que se debió reducir el costo
de la inversión para el mes de abril, lo que finalmente se dio, y la eficacia fue más clara.
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Este plan debe comenzar desde el momento que se da inicio con la selección
del personal que pretende ingresar a la compañía, porque de nada sirve invertir una gran
cantidad de recursos en capacitación y formación, si a la vuelta de unos días o semanas el
personal deserta de la empresa. Es importante para llevar a cabo este proceso de selección,
que los profesionales del Área de Talento Humano, utilicen modelos y técnicas que les
permita buscar, reclutar y evaluar a candidatos y/o aspirantes idóneos al puesto vacante y,
de este modo poder tomar una decisión para elegir al candidato más adecuado para el
puesto requerido.
Indicador Nº 8. Cobertura evaluación de desempeño
Figura 30. Cobertura evaluación de desempeño

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Aunque el mes de enero arranca con una cobertura de evaluación del 36%, el
mes siguiente tiene un incremento sustancial de un 19%. Sin embargo, se presenta una
dificultad entre febrero y marzo, toda vez que dicha cobertura de evaluación de desempeño
apenas sube un 2%, hecho que no es bueno para la empresa, ya que si no evalúa de manera
constante y exponencial teniendo en cuenta la cantidad de empleados, difícilmente podrá
saber qué tipo de calidad de trabajo tiene el personal. Afortunadamente, para el mes de abril
se pasó de evaluar a 720 personas a 1100, representando un incremento de un 30%,
alcanzando una cobertura del 88% del total de personal, esto nos indica que hubo una
mejoría, pero que se debe seguir trabajando para poder alcanzar la meta del 100%.
Plan de mejoramiento
Dentro del plan de mejoramiento se sugiere tener una hoja de ruta más clara,
en la que se definan metas por mes de acuerdo al número de personas que hacen parte de la
compañía, labor que compromete a la oficina de Talento Humano a organizar su trabajo,
ya que en el caso particular del área de RRHH es importante medir los resultados de la
gestión ya que las personas constituyen un activo muy valioso para que la empresa pueda
lograr sus objetivos y se le considera un elemento estratégico que aporta capacidad de
diferenciación frente a la competencia. Por esto, es importante tomarse el tiempo para
revisar cómo se está llevando a cabo la Gestión del Talento Humano.

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Indicador Nº 9. Costos horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones
Figura 31. Costo horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones
Conforme a los resultados obtenidos mediante esta indicador, se puede decir
que la participación en cifras porcentuales del costo total de las horas extras pagadas
respecto al valor total de las remuneraciones totales ha sido estable para este cuatrimestre,
según los datos obtenidos mediante este análisis así: En el mes de enero con un
comportamiento de 10, 80%, para el mes de febrero con un 10, 40%, en el mes de marzo
con un 20% y finalmente para el mes de abril con un 24%, con un promedio general de 17,
30%; que de acuerdo con la meta que se trazara para los meses siguientes, deberá
mantenerse en promedio sobre un 18% con esta participación sobre el costo total de las
remuneraciones. Lo anterior teniendo en cuenta el control de horas extras que la empresa
implementara a partir de la puesta en marcha del proyecto.

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Propuesta de mejoramiento
Se deberá realizar un control de horarios con el fin de aumentar la
productividad de la empresa y de los trabajadores que desarrollan esta actividad extra, para
evitar pérdidas de tiempo que finalmente repercutirán en el balance económico de la
empresa de forma negativa en el futuro. Este ejercicio se realizara sistematizando y
recogiendo evidencia física de dicha información mediante la implementación de un
Software de gestión empresarial, herramienta que aportara en gran medida beneficios con el
objetivo de contabilizar el total de horas extras realizadas y así, tener certeza evaluable de
que no se excederán los máximos anuales propuestos por las directivas empresariales en la
actualidad. KeyANDCloud, (2017).
Indicador Nº 10. Índice de accidentes de trabajo
Figura 32. Índice de accidentes de trabajo

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De acuerdo con los resultados obtenidos mediante este indicador, se puede
observar como el comportamiento de la curva del índice de accidentes de trabajo (IAT) de
la compañía XYZ, se muestra decreciente desde el inicio del año 2018, con una estabilidad
en los meses siguientes, con un comportamiento de la curva así: Con un 33% para el mes
de enero, un 0,30% para el mes de febrero, un 0,30% para el mes de marzo y finalmente
con un 0,17% para el mes de abril. Lo que en promedio da como resultado un 8, 52%, que
de acuerdo con la meta que se trazara para los meses siguientes se deberá disminuir en dos
puntos porcentuales con el fin de alcanzar la meta de 6, 52% en la reducción de los
accidentes laborales.
Propuesta de mejoramiento
Con relaciona a lo anterior, para que dicha meta pueda ser alcanzada se
hace necesario tomar medidas correctivas, las cuales se verán materializadas por medio de
la evaluación de los riesgos a los que se encuentran expuestos los trabajadores de la
organización. Seguidamente a los resultados obtenidos, se deberán adoptar las medidas
necesarias para cada peligro en dependencia del grado de riesgos que suponen y la
gravedad del daño que puedan originar. Adicional a lo anterior, la empresa deberá reforzar
los mecanismos para dar a conocer a los trabajadores acerca de los riesgos para su salud y
seguridad, las medidas preventivas a adoptar, primeros auxilios y procedimientos de
emergencias, así como recibir la formación necesaria del sistema de gestión de seguridad,
las responsabilidades de los empleados y los peligros y riesgos específicos, así como de las
medidas preventivas y lo equipos de protección disponibles. PrevenSystem, (s.f).

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7. Referencias
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Proporcionados directamente por el Departamento de Gestión Humana de la empresa.
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Castillo Aponte, J. (2006). Administración de Personal. Bogotá: Ecoe Ediciones Ltda.
Fecha de consulta: 9 de junio de 2018
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2018. Tomado de: http://ir.femsa.com/mx/management.cfm

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Construcciones y Urbanizaciones – C & U, (2012). Formato de desempeño de indicadores
de gestión de procesos. Fecha de consulta: 25 de mayo de 2018.
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Curtipieles SAS. (s.f). Archivos físicos de indicadores. Proporcionados directamente por la
empresa. Fecha de consulta: 25 de mayo de 2018.
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http://www.funcionpublica.gov.co/eva/admon//files/empresas/ZW1wcmVzYV83Ng=
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FEMSA. (s.f.). Femsa Nuestro Origen. Fecha de consulta: 29 de mayo de 2018. Tomado
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FinanzasFP. (2014) ¿Cómo calcular el índice de ausentismo Laboral? Fecha de consulta: 9
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KeyANDCloud, (2017). La jornada laboral y el plan de control. Fecha de consulta: 21 de
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Los recursos humanos.com. (s.f). Recursos humanos. Fecha de consulta: 22 de mayo de
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Maya, J. (2012). Recursos Humanos. Blogger. Fecha de consulta: 22 de mayo de 2018.
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Novarua, (2015). Los metodos estadisticos. Revista universitaria de administración. Fecha
de consulta: 29 de mayo de 2018. Tomado de:
http://erevistas.uacj.mx/ojs/index.php/NovaRua/article/download/711/685.
Naciones Unidas, (1987). Desarrollo Sostenible. Fecha de consulta: 29 de mayo de 2018.
Tomado de: http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml
PrevenSystem, (s.f). Prevenir Accidentes Laborales. Fecha de consulta: 21 de junio de
2018. Tomado de: http://www.prevensystem.com/internacional/prevensystem-
noticias.php?id=201#submenuhomehttps:/

Trabajo de Medicion Del Recuso Humano - Entrega 3 PDF

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Diseño de un sistema de indicadores de gestión y resultados

Departamento de Gestión Humana

Cardona Colorado Adriana Marcela Cód. 1411025637

Caicedo Plata Flor María Cód. 1421029608

Neira Valencia Stephanie Neira Del Pilar Cód. 1411027655

Sánchez Bastidas Julián Esneider Cód. 1421023687

Galindo Bonilla Juan Carlos Cód. 1311070235

La organización es un mecanismo que hace posible que los individuos trabajen

conjuntamente de forma eficaz; el concepto de organización referido a las empresas consiste en

anteponen el ahorro, el enchufismo y la marginación.

El propósito del presente trabajo, consiste en dar impulso al mejoramiento de

la gestión al interior de la empresa propuesta, mediante el diseño, análisis e interpretación de

información relevante en relación con los procesos evaluativos en la organización; lo cual

planificar, desarrollar y controlar la calidad, ya que esto es un ingrediente necesario para el

proceso continuo de la organización.

2.1. Objetivo general

Diseñar y construir el sistema de medición y evaluación del Área de Recursos

Humanos RRHH de la empresa propuesta; identificar la importancia de medir la gestión

realizada por dicha área y proponer un plan de mejoramiento.

2.2. Objetivos específicos

 Identificar las generalidades, procesos y métodos para la construcción de los indicadores

 Realizar la medición del trabajo y la alineación de la estrategia de RRHH, de la empresa

análisis de los indicadores de gestión.

 Plantear un plan de mejoramiento de acuerdo a los resultados arrojados por los

3. Indicadores de gestión y resultados

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un

proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por

los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados

continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los

resultados. Degerencia, (s.f.)

consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.

organización. Así tendremos indicadores que se encuentran relacionados con

aspectos financieros o de cumplimento de la misión institucional, de los clientes y

del mercado, de la gestión de los procesos, de la gestión de los recursos humanos,

la estrategia y por último de la gestión del liderazgo. Isotools, (2016)

como vamos (proceso en curso vs medición), disminuye la subjetividad en la

calificación (evaluaciones de desempeño), incrementa la credibilidad, (resultados

medidos), Incrementa la solución creativa de los problemas (El indicador permite

los retos mayores). Maya, J. (2012)

Los elementos de un indicador:

1) Objetivo a medir, 2) Definición, 3) Formulas, 4) Fuente de información, 5)

Metas, 5) Periodicidad, 6) Responsabilidad (quien mide). Maya, J. (2012)

El siguiente formato es una propuesta más detallada para trabajar un indicador de

Tabla 1. Manejo del indicador

MANEJO DEL INDICADOR

Fuente: Elaboración propia con base en Maya, J. 2012.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El

líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que

son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Daruma

3.2. Procesos y métodos para la construcción de indicadores

construcción de un indicador de gestión y de resultado, es importante primero resaltar la

representación de indicadores de gestión y resultados de una organización. Novarua, (2015). Con

 Hojas de recogida de datos.

 Brainstorming (lluvia de ideas).

 Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa.

 Diagrama de concentración. Novarua, (2015)

Dado que nuestro enfoque investigativo está orientado a la conceptualización

conceptos específicos para cada modelo estadístico presentado anteriormente.

mejora continua y procesos erróneos a corregir en el desempeño de la entidad, pero no queremos

relevancia y es el ambiental, es por eso que también lo abordaremos en su concepto, para

expresar gráficamente lo dicho anteriormente podemos identificar la siguiente gráfica:

Figura. 1. Interrelación entre los procesos y los tipos de indicadores