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Biografía[editar]
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete años.
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en
Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las
cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de
la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2 En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming
forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming
se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se
bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas
clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.3
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de
Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la
productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y
recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de
Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico
de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al
reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como
un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos
japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más
trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo
común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad
se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en
1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Algunas publicaciones[editar]
Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Statistical Adjustment of Data. Dover. ISBN 0-486-64685-
8. LCCN 64024416.
Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Some Theory of Sampling. Dover. ISBN 0-486-64684-
X. LCCN 66030538.
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Los 14 Puntos
sobre Calidad de Edwards Deming
Por: W. Edwards Deming
E n 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14
puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos de
calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que Deming afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
Los puntos son:
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.
Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una
potencia industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en
1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón
puede… ¿Por qué no podemos nosotros?”. Así, la demanda de sus servicios creció
espectacularmente.
La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En
sus seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de
gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la
práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de
tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el
ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente para incorpor ar nuevas
mejoras.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total
Quality Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación
japonesa que condujo al milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en
gran parte a él.
Círculo de Deming
Para la ciudad de Nuevo México, véase Deming (Nuevo México).
Ciclo PDCA.
Plan (Planificar)[editar]
Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado), incluyendo el
círculo PDCA
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea
posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles
efectos.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de
acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacional.
Herramientas de planificación
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y
tareas.
– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones
previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:
· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos
· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.
· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.
. Lluvia de ideas. -- Participación de todas las partes interesadas.
Do (Hacer)[editar]
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Act (Actuar)[editar]
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y
a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen
servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las
personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con
la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los
objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo
paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los
procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en
señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar
a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas
más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:
· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas
afines.
El éxito de cualquier método que actualmente utilizan las organizaciones
para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso de todos los niveles,
especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas, establecer
objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la
empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más
eficiente y competitiva.
Mejora Continua
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico
en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
Como dije antes, este método se puede y debe utilizar ante cualquier situación que
queramos mejorar. Incluso para mejorar nuestras propias actuaciones, resulta
interesante siempre y cuando se utilice correctamente y se apliquen todas las fases.
CÍRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral
de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A.
Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy
que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El
ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando
por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición
indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a
alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los
resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así
como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en
esta etapa
Hacer (Do)
El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la
organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo
de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos.
Verificar (Check)
El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los
índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso
desarrollado.
Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de
existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece
un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el
rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a
estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se
deberán hacer las cosas en la organización.
La adopción del ciclo de Deming o PHVA es de gran ayuda para actuar sobre los procesos y no sobre las
personas, pues es frecuente que en las organizaciones se culpen a los trabajadores por los malos
resultados cuando en realidad lo que falla es el proceso, afectando así en todos los aspectos incluyendo
la seguridad.
Si necesitas mayor información sobre este tema, no dudes en contactarme, será un gusto contribuir al
incremento de tus conocimientos y desarrollo profesional.
14 Principios de Deming
Enviado por Gilberto Quesada
1. Los 14 Principios
2. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
3.
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William
E. Demingnos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a
los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos deexportación. Asimismo Estados
Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos
y servicios nunca acabará. Leímos en una revistaespañola que hoy día la I&D debía convertirse
en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países
en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios
de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo
interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea
de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o
se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al
pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria,
lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían
con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones
de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de
compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por
más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes
pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo
proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por
la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero
tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que
sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando
establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos
quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si
son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de
haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables,
culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son
de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,
ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar
a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener
cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en
estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas
con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la
definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una
persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicasestadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo deCompetencias", lo cual depende de la visión de
la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la
alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más
que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal.
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente,
que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que
pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca
la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por
el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia
pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las
utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se
cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan,
desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice
la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han
convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque
debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra lacontabilidad financiera no reflejan
lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan
solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de
la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir alSeguro, cambiaron el
concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las
incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas
en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta
de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto
solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de
productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a
firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,
reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
1. Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna
empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí
planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los
procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las
empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10%
sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es
cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las
empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero
problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a
la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone
ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos,
eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son
distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.
5. Nuestros problemas son diferentes:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de
las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se
encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo
diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en
licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos
se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En
una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de
una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con
la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es
un ejemplo a seguir.
6. La instrucción obsoleta en las universidades:
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se
mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan.
La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal
construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control
estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan
los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen
productos buenos.
7. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos
procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el
diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a
éste?
8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en
el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de
turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para
estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas
salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el
cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian
constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder
complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la
importancia del puesto del superior.
10. Salidas en falso:
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de
datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que
acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la
"habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto
un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas
perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
11. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del
proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios,
se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo
que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene
capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos
productos "buenos".
12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues
son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la
misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de
datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento
profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards"
es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios,
preocupado porque en Occidente no lo había entendido.
Esto puede representarse gráficamente como un triángulo de interacción entre los tres
aspectos mencionados, uno en cada vértice. El vértice superior por sí solo no garantiza un
buen resultado en términos de Calidad.
Si bien la queja suele ser una fuente interesante de conocimiento sobre el cliente,
generalmente «llega tarde», debemos anticiparnos a la pérdida del cliente o el impacto
negativo de nuestra imagen.
«La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es
ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un
producto o de un servicio.», afirmaba Deming.
Gracias a la investigación del consumidor aparece un cuarto paso que se agrega a las tres
etapas típicas, que incluyen el diseño del producto, su fabricación y la venta: el ensayo post-
venta. Este cuarto paso nos ayuda a escuchar y a entender qué piensa el cliente de nuestro
producto y qué piensa el que no quiere comprarlo. De esta manera, y utilizando esta
información estratégicamente, podemos mejorar y permanecer vigentes en un mercado tan
dinámico e impredecible.
Administración
11.06.2001
3 minutos de lectura
por Taboola
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1. Constancia
2. Nueva filosofía
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una
nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio.
3. La inspección
4. Las compras
5. Mejoramiento continuo
7. Liderazgo
No puedes dejar de ver el siguiente video del Ingeniero Rafael Mateo, experto en
gestión y aseguramiento de la calidad, en el que hace una explicación
pormenorizada de cada uno de los 14 puntos de Deming para la gestión:
8. El miedo
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que
generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o
preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas
se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no
crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo
plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,
permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. Slogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que
causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y
calidad.
11. Cuotas
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y
altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto
de gerencia por objetivos.
Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos
sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación
14. Transformación
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E.
Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los
tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo,
Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica
había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no",
les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes".
Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la
transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa
de fabricación o de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u
organizacion.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo
en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de
Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de
unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el
interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.
"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro
de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina,
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el
control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control,
razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.
4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores
distintos.
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización
debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso)
y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6 Implantar la formación
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido.
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces
tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.
8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas
que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor
aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora
continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección,
en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección
con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos
dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el
pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía
con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
14 principios de Deming
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Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la industria
americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección
tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos
directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para
una división de una compañía
Introducción[editar]
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos de los aspectos más difíciles de los 14
puntos, porque las bases correctas aún no se han establecido y, por otro, la planificación de
hacer caso omiso de ellos, porque no se está de acuerdo con ellos. Los puntos no son fines
en sí mismos. Cada uno es un componente vital dentro del amplio marco de la filosofía de
Deming, y estos componentes no son independientes: están estrechamente vinculados entre
sí y además, se superponen entre sí y con un sin número de otros aspectos de las
enseñanzas de Deming no mencionadas específicamente en los puntos. En cualquier caso,
implicaría que los 14 puntos constituyen '14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofía de Deming, y
la ausencia de cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura.
El contexto de los 14 puntos es un compromiso de mejora continua de la calidad, en su más
amplio sentido e interpretación, y lo que se necesita para cumplir con ese compromiso. Eso
sin duda implica un montón de acciones, pero también implica una gran cantidad de educación
y de comprensión de por qué es necesario que la acción, y las vías que se necesitan para
aclarar antes de muchas de estas acciones, se conviertan en formas adecuadas.1
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad
por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin
unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y
el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado. La política de estar siempre
intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el
servicio, puede llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.2
Esta práctica tiene tres desventajas serias: 1) inevitablemente conduce a una proliferación de
proveedores. Deming comenta que habiendo dos o más proveedores para el mismo artículo
se multiplicarán los males que son inherentes a cualquier proveedor, y que son lo
suficientemente perjudiciales.Aún en el caso de un proveedor, la variación de un lote a otro y
dentro de los lotes es muy grande. Esta variación causa problemas en la producción y
deteriora la calidad. El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a
una calidad cada vez peor. 2) La consecuencia de que los compradores salten de un
proveedor a otro. Y 3) Se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con los departamentos,
para reducir los costes y mejorar la calidad. " El precio no tiene significado alguno sin una
medida de la calidad que se está comprando", comentó el Dr. Deming, pero además observó
que, "Trabajar un solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y
recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores".
Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de
conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en evidencia
estadística, complementada por la experiencia. El agente de compras también debe aprender
cómo se usan los materiales, a fin de adquirir la información correcta del proveedor. El Dr.
Deming expresa que las compras deben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las
personas más importantes del equipo debe ser el proveedor, y es necesario elegirlo,
basándose en el historial de mejoramiento de él y en sus esfuerzos por aprender y cumplir los
14 Puntos.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
Esto se debe a que muchos miembros de la organización no tienen la seguridad de asumir
una posición, por este motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien dejan de
hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un punto de vista técnico no hay miedo al cambio si
no a la incertidumbre de lo que pasará en dicho cambio. De manera que, para mejorar la
productividad y tener una buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se
sientan seguros.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto en gran
parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de la empresa.
Según sus teorías promueve que dicho miedo se elimina con la creatividad y la confianza en el
trabajo en equipo, ya que ayuda a la comunicación y la capacitación.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones y eslóganes lo único que crean son relaciones de
rivalidad, además la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra
en el sistema y por eso este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar
libertad a las personas para que puedan crear sus propios eslóganes.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena calidad más
allá de lo que el sistema le permite, en la mayoría de los casos los problemas se deben al
sistemas, es decir, a unas causas comunes y una parte minoritaria se debe a causas
especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe a que en muchas
ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y no la calidad.
Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad implícita, y
centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzarían solas. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo y en algunos casos incluyen un grado de
tolerancia para productos defectuosos, lo que significa una garantía de la que la gerencia será
capaz de obtenerlos.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas en incentivos
estimularás a las personas para que produzcan cantidad en lugar de calidad. De manera que,
la fijación de cuotas dentro de los límites de control promueve la manipulación.
Un estándar de trabajo adecuado ayudará a una mejora de la calidad, por lo que, la calidad
aumentará cada vez más y en lugar de determinar cuotas a un trabajo, el Dr. Deming propone
que se lleve a cabo un estudio exhaustivo de trabajo y que se concreten los límites de trabajo.
En relación con lo que se definido anteriormente podemos añadir que una meta nueva sin que
vaya consigo un nuevo método no cambia el proceso en el que se encuentra.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. Los materiales o
equipos defectuosos constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas
barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a esta barreras podemos añadir que con frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es necesario remover esas barreras, ya que, ningún empleado que entra nuevo a
una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que las personas no cometen errores a
propósito, actúan a medida que el sistema se lo permite. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Poca información 2) Metas y objetivos
poco claros. 3) Falta de dirección. 4) Falta de comunicación 5) Inexistencia de recursos, como
el tiempo y un equipo inadecuado.
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN:
DIAGRAMA DE DEMING ¿PARA QUÉ?
Por Mg. Stella Maimone
Comienza un nuevo año y debemos comenzar a organizarnos para lo que viene. Como
profesionales de la salud es nuestra responsabilidad buscar nuevas estrategias y formas de
desarrollar nuestro conocimiento, aunque bien sabemos que un conocimiento desordenado no es
muy útil a la hora de llevarlo a la práctica. Por eso me pareció importante compartirles los 14
Puntos de William Edwards Deming (1900-1993), estadístico, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa
los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.
En su libro «Fuera de la Crisis», Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían como
objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.
¿Una empresa tiene relación con las instituciones de salud? Las instituciones de salud, públicas o
privadas, deben gestionarse como empresas, pues son eso, una empresa de salud, no importa con
qué fondos se sostenga.
Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba inmerso
tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más avanzados hasta
ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos.
Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.
Estos son:
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo: En una
empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso
por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas
sentirse orgullosas del trabajo que realizan. Para ello es necesario eliminar los sistemas de
comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. Estimular la capacitación y la automejora: A través de la instauración de programas
con estos objetivos.
14. Transformación: Supone la implicación de todos los miembros de la compañía,
trabajando conjuntamente para conseguir el cambio.
CICLO PDCA
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) se le atribuye a Deming, sin embargo él sólo se
encargó de difundirlo. consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada
la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se
revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro
ciclo PDCA en caso contrario.
Comentario
Los invito a hacer un ejercicio: busquen un tema, un problema,
esto que no está funcionando en sus instituciones y traten de
ubicar en cada paso del Deming, la situación de ustedes. Se
puede utilizar para hacer informes a otros servicios y planificar las
mejoras.
Luego pongan en práctica el PDCA. ¡Y lo pueden compartir!
La próxima entrega tendrá también un tema de gestión.
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El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una
vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta
forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las
etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:
1- PLAN (planificar):
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de
mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se
definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar
nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para
detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto
aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un
sector.
2 – DO (hacer/ejecutar):
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las
tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del
feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo
en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo
para la organización.
3 – CHECK (comprobar/verificar):
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u
objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control
(Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
4 – ACT (actuar):
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el
momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o
áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas
a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los
siguientes:
TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la
eficiencia.
En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización desarrollar
políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.
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3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las
expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No
obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver
a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
El Método PDCA (Plan, Do, Check, Act), diseñado por el profesor Edward Deming, define un método
de control de calidad donde mediante un círculo que parte del Plan, continúa hasta el Desarrollo, sigue
hacia el Verificar (Check) y finaliza en el Actuar cierra el ciclo que debe establecerse en el camino hacia
la calidad.
Además debe implicar a todas las personas que van a estar comprometidas en el proyecto, ya que sus
aportaciones serán muy valiosas, tanto si es personal directivo como si son empleados operativos. La
postura de los jefes autoritarios que piensan que ellos están para crear los planes que otros deben cumplir
no tiene cabida dentro del método PDCA.
En esta fase es fundamental llevar el plan hasta sus últimas consecuencias y no posponer las acciones
que para alcanzar los objetivos. La rueda no se pararía aquí, pues una vez realizadas las mejoras
planificadas será necesario seguir actuando sobre otros aspectos de la empresa en los que se necesita
conseguir mejores resultados.
Gráficos de datos pueden hacer esto mucho más fácil ver tendencias a lo largo de varios
ciclos PDCA y así convertir los datos recogidos en información. La información es lo que
necesita para el siguiente paso “Ajuste”.
EL APALANCAMIENTO/SET/LEY
Tomar acciones correctivas sobre las diferencias entre los datos reales y previstas. Analizar
las diferencias para determinar sus causas. Determinar dónde para aplicar los cambios que
incluyen la mejora del proceso o producto.
Cuando un pase a través de estos cuatro pasos no dan lugar a la necesidad de alguna
mejora, el método al que se aplica PDCA puede ser refinado con mayor detalle en la
siguiente iteración del ciclo, o la atención debe ser colocado en una forma diferente en
cualquier etapa del proceso.
Plan de acción correctiva de acción para eliminar la causa de una no – existente de línea,
para eliminar o reducir la posibilidad de que vuelva a producirse el no.
Cumplimiento de medidas preventivas plan de acción para eliminar la causa de una no
conformidad potencial, para eliminar o reducir la posibilidad de este no – plan de acción de
mejora del cumplimiento de acción para implementar mejoras en los procesos continuos.
La apertura de un plan de acción PDCA.
Dr .Edwad Deming
El concepto de PDCA se basa en el método científico, desarrollado a partir de la obra de
Francis Bacon (Novum Organum, 1620). El método científico se puede escribir como
“hipótesis” – “experimento . ” – “Evaluación”, o la planificación, ejecución y verificación
de Shewhart describe la fabricación bajo “control” estadístico, como tres proceso de las
especificaciones, la producción y la inspección.
En lugar de introducir “parálisis por análisis” para hacerlo perfecto la primera vez, es mejor
ser más o menos correcto que precisamente equivocado. Con un mejor conocimiento,
podemos elegir para refinar o alterar la meta (estado ideal). Ciertamente, el enfoque PDCA
nos puede acercar a cualquier meta que elegimos.
Toyota y otras empresas proponen que los que participan en un grupo de trabajo para
resolver los problemas, utilizando PDCA, son más capaces de innovar y mantenerse por
delante de la competencia a través de un riguroso método de resolución de problemas. Esto
también crea problemas a la solución de cultivo utilizando PDCA y crea una cultura de
pensadores críticos.
Los programas en Seis Sigma , ciclo PDCA se llama “definir, medir, analizar, mejorar,
controlar” (DMAIC). La naturaleza del ciclo iterativo debe añadir explícitamente al proceso
DMAIC.
La tasa de crecimiento, es decir, tasa de mejora, es un factor competitivo clave en el mundo
de hoy. El ciclo PDCA permite grandes “saltos” de rendimiento ( “descubierto” a menudo
se desea en un enfoque occidental), así como Kaizen(pequeñas mejoras frecuentes).
En los Estados Unidos, un enfoque PDCA se asocia generalmente con un proyecto que
implica un considerable tiempo un sinnúmero de personas, y por lo tanto los
administradores quieren ver mejoras importantes para justificar el esfuerzo realizado.