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1.

Análisis
Es sabido que las bases conductuales, sociales e intelectuales que definen la personalidad de un individuo,
condicionan su proceder en el aspecto profesional. Como se explica “las personas que crecieron al mismo
tiempo tienden a adaptarse a las mismas estructuras de valores comunes debido a compartir experiencias
formativas similares, en contraste con otras generaciones que crecieron en un momento diferente” (King,
Murillo & Lee, 2017, p. 1).
En este sentido, cabe resaltar la investigación realizada por los autores antes mencionados, los cuales
estudiaron la relación entre los trabajadores de cada generación desde la llamada generación de los “baby
boomers” hasta los miembros de la generación X y la generación Y, o millenials, con los diferentes
valores laborales de cada generación y la identificación con la marca de la organización para la cual
laboran, haciendo así un análisis multigeneracional, en el cual, incluyeron una población conformada por
personas de las generaciones antes mencionadas, la misma se dividió en grupos con características
específicas, de donde se fraccionó.
“La muestra comprendió el 68% de las mujeres encuestadas, típicamente de mediana edad, con el 48%
entre 30 y 45 años de edad, 24% entre 46 y 59, mientras que 21% tenían menos de 30 años y 7% tenían
60 años o más. Todos trabajaron en la industria de la hospitalidad con un 46% con un trabajo de tiempo
completo. Además, el 42% se encontraba en una posición de nivel de entrada, el 28% eran supervisores
y el 30% ocupaba puestos de gestión” (King, Murillo & Lee, 2017, p. 5).
De esta manera, luego de la aplicación de un instrumento implementado, vía correo electrónico con
consentimiento previo de la población encuestada, con el objetivo de medir ciertas características del
grupo, así como su identificación con la institución donde trabajan, los investigadores, entre otras cosas,
que las personas de la generación Y o millenials, se identifican en menor manera con la marca de la
institución para la cual trabajan, que las personas de otras generaciones; esto, debido a las diferencias
generacionales existentes entre las otras generaciones y los millenials específicamente.
Otros autores concuerdan en que los individuos nacidos en una misma generación tienen
comportamientos similares explicando que “Si bien muestran diferencias, muchos de los cuales crecieron
en el mismo período de tiempo tienen una fuerte identificación con su propio tiempo en la historia y
pueden sentir, pensar y actuar de manera similar” (Chia, Maierb & Gursoyc, 2013, p. 2). De esta manera
se marcan las diferencias entre distintas generaciones y grupos de individuos nacidos en un mismo lapso
de tiempo. Esto se obtiene, como basamento de la investigación de estos autores, en la cual estudiaron la
apreciación que se tiene de los jefes o managers de edades mayores o menores, basándose en la categoría
de su trabajo, para el estudio se seleccionaron los empleados de 29 hoteles, aplicando una encuesta para
evaluar lo antes mencionado, seleccionando, en el caso de los empleados un 42,9% de las respuestas de
los empleados de nivel de línea y un 60,96% de las respuestas de los gerentes, debido a que solo este
porcentaje de los encuestados finalizó la encuesta de manera satisfactoria.
En este sentido, de la investigación realizada, se obtuvo como resultado, un apoyo a las formas
tradicionales de gerencia en las organizaciones de hospitalidad, en las cuales la comunicación se realiza
de manera vertical, de arriba hacia abajo, propiciando una forma considerada muchas veces como estricta
y poco estimulante, lo que, según muchos autores no está acorde con las necesidades y características de
los miembros de la generación Y.
Del mismo modo, otros autores exponen acepciones de lo se considera como una generación, donde se
explica que “los participantes o la población que comparte un período de nacimiento también tienden a
compartir los aspectos sociales e históricos de ese período de tiempo (…) Los miembros también deben
participar en un proceso social común con otros miembros del mismo período. Es a través de este proceso
de socialización que comparten "una identidad de respuestas, cierta afinidad en la forma en que todos se
mueven y están formados por sus experiencias comunes" (Pereira, Malik, Walsh, Munjal & Hirekhan,
2016, p. 5).
En relación a lo anteriormente expuesto, puede extraerse este concepto, basándose en la investigación
realizada por los autores, en la cual, evalúan a los empleados pertenecientes a la generación Y, de una
corporación multinacional de la India, teniendo en cuenta que dichos empleados son expatriados de su
país de origen; en dicha investigación, se realizaron entrevistas y evaluaciones a lo largo de seis años,
desde 2006 hasta 2012, en los cuales se realizaron 3 grupos focales de los cuales se obtuvieron 22
entrevistas, para luego realizar un resumen de las mismas y obtener los datos necesarios para concluir
que la flexibilidad, en empleados de expatriados de la generación Y, es un punto clave para la gerencia
de este recurso humano, tanto por la condición de ser expatriados como por las características inherentes
que definen a los trabajadores pertenecientes a esta generación.
1.1 Características de los Empleados de la Generación Y
En este sentido, se puede resaltar el actual auge de una generación que comprende a las personas nacidas
entre el año 1980 y 2000, conocidos como la generación Y o generación del milenio, también llamadas
“millennials” por su acepción en inglés, estos individuos están, al igual que otras generaciones, marcados
por las experiencias, hechos y costumbres propias del contexto socio cultural en el cual crecieron y
desarrollaron, de esta manera Çelikdemir & Tukelb (2015) explican que los individuos de la llamada
generación Y, utilizan la tecnología como principal herramienta de confianza para llevar a cabo sus
actividades tanto personales como laborales, así como también se destaca el uso de dispositivos móviles
de actualidad con los cuales, estas personas permanecen conectadas a las redes sociales y a los servicios
de internet en general la mayor parte del tiempo. Del mismo modo, se hace referencia a la preferencia de
estas personas a la comunicación por vías digitales, así como también a la educación por estas vías que
a las tradicionales comprendidas en un aula física, seminarios, y otros medios de aprendizaje presencial.
Lo anteriormente expuesto, es parte de la investigación realizada por los autores mencionados, en la cual
ubicaron un grupo de 8 personas, 4 hombres y 4 mujeres, todos pertenecientes a la generación Y, con el
fin de constatar como las recompensas a sus niveles de ética laboral puede ser un aspecto positivo en su
desempeño en el trabajo; en la cual, descubrieron que de acuerdo con la literatura consultada, estas
políticas en cuanto a la gerencia de recursos humanos puede aplicarse tanto a miembros de la generación
Y como a personas de toras generaciones.
Por otra parte, se menciona lo expuesto en la investigación que tiene como objetivo dar retroalimentación
negativa a los millennials, cuestionándose ¿cómo pueden los gerentes criticar a la generación "más
elogiada"? presentada por Anderson, Buchko & Buchko (2016) en la cual se califica a esta generación
como abstraída y ensimismada, pero, a su vez, posee conciencia cívica y de interrelación con el entorno,
generando así dos patrones contrarios inherentes en la personalidad de este grupo generacional; los
autores exponen estas dos características como narcisistas y progresistas.
Del mismo modo, se describen ciertas características de esta generación en lo que respecta al ámbito
laboral, como lo explica Kuhl (2014) en su investigación sobre la inversión en capital humano de esta
generación, donde expone que, las personas que pertenecen a la generación del milenio, se inclinan más
por el trabajo remoto, o desde el hogar, así como comunicarse y tener reuniones vía telefónica, inclusive,
en un estudio realizado se obtuvo que más del 40% de la población de la generación Y participante,
prefería las comunicaciones laborales por teléfono que presenciales, del mismo modo, esta generación
prefiere, las reuniones laborales cortas, breves y que aporten soluciones prácticas y rápidas, evitando las
limitaciones que presenta la burocracia de la escala de mando laboral que puede obstaculizar y ralentizar
dichas soluciones.
En relación con lo anteriormente expuesto, Maier, Tavanti, Bombard, Gentile & Bradford (2015)
presentan un trabajo sobre la percepción de la generación del milenio sobre los principios de liderazgo
centrados en valores, en el cual se aplicó un instrumento de medición de ciertos ítems basados en su
premisa para la investigación, para esto, seleccionaron un grupo conformado por Personas blancas
caucásicas y de ascendencia europea en un 87%, así como un 9% personas asiáticas, por otra parte, 8%
personas afroamericanas y 8% por personas hispánicas, teniendo en cuenta que los participantes tiene un
promedio de 5 años en su área de trabajo teniendo un ingreso entre 75.000 y 100.000 dólares americanos
anuales.
Del mismo modo, los llamados millennials muestran seguridad y confianza en sí mismos, sobre todo,
valoran el reconocimiento a su esfuerzo como forma de motivación, ya que tienden a dedicarse y
enfocarse en realizar muy bien sus trabajos, así como también proponen el reconocimiento personal e
individual a cada empleado. Característica que no necesariamente se pude encontrar en otras
generaciones previas a la generación Y.
En este sentido, oros autores describen a la generación Y, y sus hábitos de trabajo, como en lo presentado
por Rodríguez & Rodríguez (2015) explica como, esta generación está enfocada a superar las
expectativas y objetivos alcanzados por las generaciones predecesoras, las cuales hacen el papel de una
crianza más observadora que participativa, del mismo modo “La falta de perseverancia y organización
de la agenda propia, sin orden, sin método, dependencia de alguien externo a ellos para decidir qué hacer
y explicarles específicamente son características de los Millennials” (Rodríguez & Rodríguez, 2015, p.
5).
Del mismo modo, otros autores como Tews, Michel, Xu & Drost (2015) los cuales estudiaron un grupo
de 234 trabajadores de tiempo completo de la generación Y para determinar la relevancia de la diversión
en el área de trabajo, describen ciertas actitudes y aptitudes laborales entre los miembros de la generación
Y, catalogando algunas como negativas o positivas dependiendo del punto de vista tanto del empleador
que requiere sus servicios como del empleado llamado Millennial
Además, los Millennials son más abiertos a la diversidad y tienen la capacidad de resolver
problemas desde perspectivas nuevas y novedosas. A pesar de estas cualidades positivas, los
Millennials pueden ser desleales con sus empleadores, desean una gratificación inmediata en el
trabajo y aburren fácilmente el trabajo. En comparación con generaciones anteriores, la carrera de
uno no es un motivador principal entre los Millennials. Los millennials buscan un mayor equilibrio
entre el trabajo y el juego, relaciones personales de mayor valor y desean pasar más tiempo con la
familia y amigos. (Tews, Michel, Xu & Drost, 2015, p. 3)
En relación con lo anteriormente expuesto; Anantatmula (2012), describe, en su investigación sobre la
evolución de los equipos de proyecto para la fuerza laboral conocida como Generación Y, que los
individuos pertenecientes a esta generación son propensos a presentar baja fidelidad con sus
empleadores, y son más abiertos a asumir retos y arriesgarse, lo que los hace más proclives a cambiar de
trabajo con facilidad; por otra parte, las personas de esta generación, poseen mayores niveles de
autoestima, que les lleva en caso a admirarse a sí mismos, lo que parece contradictorio con lo otro
expuesto por este autor el cual afirma que las personas de la generación Y, son propensas a padecer
aflicciones del estado de ánimo, así como ansiedad, y menos necesidad por la aceptación social, del
mismo modo, aporta la característica de ser adaptables y enfocados en el aprendizaje, la accesibilidad
tanto física y situacional como al uso de las redes sociales, les da la ventaja de tener acceso a la
información en cuestión de segundos
Para generar esta información se realizó una investigación con el objetivo de proveer ciertos datos sobre
el comportamiento de los miembros de la generación Y, y cómo éstos se relacionan en el área de trabajo
con personas de otras generaciones en cuanto al desarrollo de proyectos; para lo cual se realizó una
encuesta a través de redes sociales para profesionales y las de mayor uso entre estas personas, obteniendo
278 respuestas, las cuales llevaron a concluir que estas personas presentan dificultades al momento de
trabajar en conjunto con personas de generaciones diferentes.
1.2 Influencia de la Generación Y en la Estructura Organizacional
En relación con lo previamente expuesto, se pueden describir diferentes aportes nacidos de la esta
necesidad de adaptación de las estrategias organizacionales en cuanto a recursos humanos, para sacar el
mayor provecho a las aptitudes y actitudes positivas que presenta la generación Y. Por otra parte se deriva
en la necesidad de escoger el proceso de selección del personal adecuado para las características de las
diferencias generacionales.
En este sentido, Firfiray & Mayo (2016) realizaron una investigación sobre la necesidad de ofrecer la
organización de forma atrayente relacionando ésta con características inherentes a la población a emplear
como un incentivo para captar un mejor recurso humano. En esta investigación se distribuyó una encuesta
a 350 estudiantes de mercadeo y administración, de las cuales se obtuvo un 54% de las encuestas
respuestas, del cual se deriva un 63% de población masculina y un 37% femenina, con edades
comprendidas entre 24 y 40 años de edad. La investigación concluyó en que la forma en la cual las
organizaciones pueden captar más aplicantes, es a través de la muestra de los valores adecuados que
vayan con las características generacionales de cada grupo, para así hacer la institución más atractiva a
los ojos de dichos aplicantes.
Del mismo modo, refiriéndose a las modificaciones que se toman en cuenta a realizar desde el punto de
vista organizacional en lo que se refiere al reclutamiento de personal se entiende que se tiene una
inclinación hacia “el trabajo estimulante que ofrece oportunidades para el avance y desarrollo de la
carrera a largo plazo. La Generación Y se sentiría atraída por las organizaciones que invierten en
capacitación y desarrollo y permiten variedad en su trabajo diario”. (Guillot & Soulez, 2014, p. 5).
En este orden de ideas, los autores antes mencionados, realizaron una investigación sobre la
homogeneidad en las preferencias laborales de los millenials; en la misma, se aplicaron 592 cuestionarios
basados en evaluar la premisa aquí expuesta, los resultados resaltaron la inclinación hacia dos ítems con
mayor porcentaje de respuesta el tipo de contrato con un 14.23% y la atmósfera de trabajo con un 13,43%
resultando así en sugerencias importantes en lo que respecta a la estructura organizacional de las
diferentes instituciones en pro de los trabajadores de la generación Y.
Por otra parte, otros autores proponen un cambio en el enfoque empresarial, debido a que la
Responsabilidad Social Empresarial o RSE, en este sentido se entiende que “los factores de integración
social, como la colaboración con organizaciones no gubernamentales (ONG) y la conciencia previa de
la RSE, tienen una mayor influencia en la evaluación positiva de la RSE y, por lo tanto, en la atracción
y retención de graduados universitarios que los factores personales” (Klimkiewicz & Oltra, 2017, p. 3).
Estos autores, basan su sugerencia en su investigación sobre el rol de los buscadores de empleados
enfocados en la generación millenial, en la cual, se aplicó una medición a estudiantes que estuviesen a
punto o ya graduados, recogiendo 339 cuestionarios, de los cuales 79,4% de los participantes no
trabajaban para el momento de aplicar dicho cuestionario, y un 61,7% del total estaba buscando
activamente un empleo. Cabe destacar que la investigación dio como resultado que la responsabilidad
social corporativa, es un elemento a tomar en cuenta para los millenials al momento de aplicar por un
trabajo.
De otra forma, se sugiere en diferentes investigaciones, que se deben adoptar nuevas acepciones del
comportamiento y relación entre el empleado y la organización con el fin de captar este personal
calificado y joven, de manera que se debe adaptar de cierto modo a sus expectativas. En este sentido
Winter & Jackson (2014) presentan un trabajo sobre la ampliación de la relación de empleo de los
trabajadores más jóvenes y reflexiones de las organizaciones basadas en los valores; en la cual exponen
que ciertas encuestas, demuestra que los empleadores que no están al tanto de las expectativas y
demandas de los trabajadores, sin responder de manera proactiva y constante, tienden a perder la mano
de obra captada, e inclusive a perder la credibilidad al momento de convocar y reclutar nuevo personal
calificado, así como también puede presentar problemas para mantener motivado al personal y
comprometerle moral y emocionalmente con la empresa.
Por otra parte, lo presentado por Stewart, Oliver, Cravens & Oishi (2016) sobre la administración de los
Millennial y sobre adoptar y abrazar las diferencias generacionales como forma de adoptar políticas
organizacionales que aprovechen el desempeño y funcionamiento de personas de distintas generaciones,
resaltando sus características principales y aprovechando las actitudes y aptitudes de cada generación en
pro del crecimiento de una organización; en la misma se resalta la investigación realizada en 1.798
encuestados, la cual arrojó que la cultura organizacional y el compromiso social de las instituciones están
intrínsecamente ligadas con la satisfacción de los empleados, sobre todo de los pertenecientes a la
generación Y.
De este modo, en el trabajo presentado por Chou (2012) sobre el comportamiento de los Millennials en
el lugar de trabajo, describen, basados en un enfoque sobre el liderazgo en las organizaciones, como
diferentes estrategias organizacionales, pueden motivar o no el liderazgo en la sinergia de trabajo,
proponiendo así, nuevas formas y estrategias que logren vincular, tanto los objetivos de una institución,
como el aplicar formas de incentivo del liderazgo con las expectativas de los trabajadores, especialmente
de la generación de los Millennials.
En este sentido, es propicio resaltar lo expuesto por Amayah & Gedro (2014) en su trabajo sobre recursos
humanos y las diferentes estrategias a utilizar para aprovechar la división generacional en las empresas,
donde resaltan la importancia de líderes bien preparados en el tema generacional
“los empleadores capaces de usar las habilidades de coaching pueden ser muy útiles para establecer
relaciones positivas con los empleados, lo que a su vez puede aumentar la productividad y la satisfacción.
Una forma de comenzar a comprender el tipo de compromiso que tiene una persona” (Amayah & Gedro,
2014, p. 7).
Es así como las necesidades que presentan los individuos de la generación Y como empleados en la
actualidad influencian directamente en la generación de nuevas formas de comportamiento
organizacional en cuanto a la gerencia de recursos humanos en las instituciones, las cuales puedan tanto
satisfacer las necesidades del empleador como las características, exigencias y expectativas de esta nueva
generación de trabajadores.
1.3 Políticas de Recursos Humanos para motivar y retener a los empleados de la Generación Y
Se hace importante revisar las diferentes formas y pericias que pueden aplicarse para adaptarse a nivel
organizacional a las demandas de los empleados, basándose en sus características generacionales, por lo
tanto se genera la necesidad de buscar estrategias más asertivas para la captación y mantenimiento de
personal calificado en una organización, dependiendo de los diferentes rasgos conductuales,
comportamentales y laborales que presenta cada generación, de esta manera se entiende que
“se ha vuelto de vital importancia para los gerentes del lugar de trabajo que están liderando una
fuerza laboral multigeneracional con diferentes valores laborales para comprender cómo contratar,
retener y motivar a los empleados para garantizar que se cumplan los estándares de desempeño
organizacional.” (Hillman, 2013, p. 3).
Del mismo modo se hace necesario reconocer las diferentes formas de gerenciar el recurso humano
perteneciente a la generación Y en diferentes áreas laborales, como es el caso del trabajo presentado por
Hutchinson, Brown & Longworth (2011) en el cual, evalúan las diferentes formas de atraer y mantener
el personal de la generación Y dedicado al área de la enfermería, donde explican que, debido a los valores
que se evidencian en los individuos pertenecientes a la generación Y, se ha visto acrecentado
demográficamente la cantidad de personas que ingresan y se mantienen en el área de la enfermería, esto,
debido a que estos individuos tienden a comprometerse más con las cosas que le motivan a nivel personal,
lo que resulta en una elección más certera al inclinarse por esta carrera, esto, repercute en su rendimiento
y dedicación en el lugar de trabajo.
En este sentido, se entienden también ciertas características del género, específicamente en las diferencias
que existen entre los diferentes géneros en personas de la generación Y, sobre lo que se exponen
diferentes trabajos que buscan ahondar en el tema de las formas de comportamiento inherentes al género
en estos individuos, entendiendo que éstas incidirán directamente con su comportamiento en el lugar de
laburo, a lo que se hace referencia que
“Se ha dicho que el compromiso es más natural para las mujeres que para los hombres. Las mujeres están
socializadas para el sacrificio; Tradicionalmente se necesita la estabilidad económica que los hombres
pueden aportar al matrimonio; y son altamente influyentes en aportar claridad, unidad y énfasis a valores
y prácticas dentro de las relaciones” (Stark, Kirk, Rick & Bruhn, 2012, p. 8). En la investigación realizada
por estos autores, se trabajó con una muestra de 116 estudiantes graduados y no graduados, de 450
estudiantes en total, de los cuales un 23,3% son baby boomers, un 20,7% transicionales, 23,3% de la
generación X y 32,7% de la generación Y. Resultando en aportes en pro de resaltar el valor del
compromiso en las personas de estas generaciones, basándose en genogramas, con el fin de entender los
niveles de compromiso según las brechas generacionales ente los grupos.
Otro enfoque sobre la motivación y retención del personal en una institución, es el presentado por Zabel,
Biermeier, Baltes, Early & Shepard (2016) en su investigación donde se revisaron investigaciones previas
con sus respectivas metodologías que indagan sobre los hechos y ficciones relacionados con la ética de
trabajo donde se expone de manera clara como el establecimiento de metas y objetivos a corto o mediano
plazo puede influenciar en el comportamiento organizacional y en el rendimiento y motivación del
personal de una empresa; es de esta manera que se entiende que las personas pertenecientes a la
generación en cuestión, pueden verse directamente influenciadas por las formas de trabajo establecidas,
como lo es el caso de las organizaciones que se enfocan en la consecución de objetivos a largo y mediano
plazo.
Es así como se entiende que deben conocerse las características y rasgos generacionales resaltantes en
una generación en específico, ya que, aunque cada generación pose estos rasgos y características que le
distinguen de las demás, existen ciertos puntos de encuentro entre personas de diferentes generaciones;
en el caso de los Millennials, la motivación y reconocimiento de sus esfuerzos y logros deben ser
constantes y reiterados de manera que se sientan motivados y retener esta mano de obra calificada, así
como también verificar sus intereses personales y que su orientación vocacional hacia su carrera y hacia
sus tareas y funciones dentro de la organización, para que, de esta manera se puedan evitar deserciones
basadas en la falta de interés personal en cuanto a la razón social, metas y objetivos de la institución.
Varios autores también agregan la necesidad de continuar con las investigaciones pertinentes para poder
conocer las características que presentan las personas de la generación Y en el ámbito laboral, con el fin
de entender mejor su forma de proceder en esta área de sus vidas y generar nuevos sistemas y estrategias
organizacionales a nivel de la gerencia de recursos humanos para, de esta manera, aprovechar las
aptitudes, capacidades y potencialidades de estas personas, a manera de adaptarse a sus expectativas
laborales, de manera que se pueda proveer un ambiente laboral estimulante, captando nuevo personal
calificado de esta generación, y reteniéndolo en el puesto de trabajo, de manera que pueda desempeñar
sus habilidades en un ambiente seguro, estimulante y que responda a sus intereses personales, a la vez
que, con su desempeño, ayude a conseguir las metas y objetivos a corto y mediano plazo, trazados por la
organización empleadora.
Así mismo, otros autores proponen hacer énfasis en generar nuevas estrategias para captar personal
Millennial, aportándoles ofertas que respondan a sus intereses y características particulares, del mismo
modo, autores proponen generar nuevos sistemas en las organizaciones basados en los diferentes
requisitos que plantas diferentes cargos y puestos de trabajo, con el fin, no solo de captar personal
calificado de la generación en cuestión, sino también, para seleccionar el personal adecuado según sus
características, para los diferentes puestos de trabajo de una organización, de esta manera, los empleados
se sentirían más a gusto con las responsabilidades asignadas ya que estas estarían acordes con sus
características y capacidades, ofreciéndoles motivación y oportunidades que cumplan con sus metas
personales y las de la empresa.
1. Discusión
En este sentido, se puede observar como diferentes enfoques de un mismo punto o tema a tratar pueden
aportar una amplia y variada gama de respuestas a una sola problemática o situación, es así como varios
autores pueden aportar soluciones a los diferentes retos y describir varias oportunidades en torno a la
entrada de las personas de la generación Y al campo laboral, entendiendo sus características únicas,
limitaciones y potencialidades, así como entendiendo también las viejas estructuras organizacionales y
cómo deben adaptarse estas a una generación que presenta características muy particulares, tanto
personales como de capacidades, conductas y rendimiento en el ámbito laboral.
Como se hace referencia en el trabajo presentado por Kuhl (2013), en el cual se resaltan los diferentes
atributos de la generación millennial para la inversión de mano de obra calificada para los retos que la
sociedad y el campo socio económico pueden presentar a futuro, ya que, resaltando las aptitudes y
competencias de esta generación, esta autora apuesta por su fácil adaptabilidad a las nuevas tecnologías,
practicidad y enfoque en la resolución rápida y eficaz de situaciones laborales complejas para la
percepción de generaciones anteriores.
Del mismo modo Chou (2012) resalta las ventajas y desventajas de las capacidades de liderazgo que
presentan los millennials en el lugar de trabajo, donde, a través del análisis de varias teorías postuladas
al respecto, se entienden las diferentes oportunidades y limitaciones que presentan los millennials, en
cuanto a sus aptitudes y actitudes de liderazgo, basándose en las diferentes características que presenta
esta generación, como el manejo y acceso constante de la información a través de medios digitales, así
como el emprendimiento e influencia en las redes sociales de manera que esta generación puede impactar
de manera más fácil y efectiva en las masas a través de sus capacidades de liderazgo.
Del mismo modo, existen otros autores que presentan nuevas formas de trabajo que se adaptan de mejor
manera a las necesidades y especificaciones que muestra esta nueva generación de trabajadores, como lo
que se plantea en el trabajo presentado por Anantatmula (2012), en el cual se explica la evolución de los
proyectos grupales en la generación Y, lo que se anexa a lo anteriormente expuesto, en cuanto a la
tendencia que se exterioriza sobre la inclinación por parte de las personas de la generación Y hacia el
emprendimiento.
De esta manera, los aspectos positivos mostrados en lo anteriormente expuesto se ven refutados en lo
presentado por Anderson, et.al (2016), en su investigación basada en los aspectos negativos de la
generación millennial y cómo las diferentes organizaciones se ven forzadas a adaptarse a las
características que presenta esta generación, en la cual concluye que está en este proceso de adaptación
la base para el crecimiento organizacional, está en el desarrollo de organizaciones multigeneracionales
que logren explotar las capacidades tanto de esta nueva generación de jóvenes capacitados como de
generaciones anteriores y a futuro, para que, de esta manera pueda existir una compensación y engranaje
de aptitudes y capacidades, de esta manera, no solo se daría una adaptación a estas características
generacionales sino que, además, se impulsaría la productividad de las organizaciones..
3.- Limitaciones de los estudios
Los varios autores previamente citados presentan diferentes limitaciones en sus investigaciones,
dependiendo del enfoque, y de los factores del contexto en el cual se desarrolle su investigación, del
mismo modo, se presentan otros factores del tipo de las características que presente la muestra
poblacional, tanto si se toman en cuenta exclusivamente las personas que pertenecen a la generación Y,
como a personas de otras generaciones previas las cuales presentarán diferencias generacionales, tanto
conductuales como de intereses y en lo que respecta al comportamiento organizacional en el área de
trabajo, así como en su rendimiento.
Otras limitaciones que se presentan en las diferentes investigaciones son de tipo referencial en cuanto a
la edad de los participantes, ya que, si bien, las personas de una misma generación presenten patrones de
conducta e inclinaciones similares, esto dependerá también de en qué lapso o período de tiempo dentro
del comprendido en esta generación se encontraron los individuos de estas muestras, ya que, en diferentes
épocas y etapas del tiempo en cual nacieron los miembros de esta generación, se pueden apreciar ligeras
diferencias que también pueden condicionar los resultados de estas investigaciones de tomar en cuenta
la edad e inclusive el género como un factor distintivo a considerar.
Así como también factores tales como la situación geográfica de la muestra definirá ciertas actitudes y
aptitudes diferentes en los miembros de una misma generación ya que, si bien, se puede hablar de
características generales en estas personas, el contexto social, político, económico y cultural que les rodea
en sus diferentes etapas de crecimiento condicionará de igual modo su conducta a futuro, entendiendo
así como se presenta la necesidad de realizar investigaciones tanto específicas en cuanto al factor
geográfico como a nivel global.
4.- Posibles áreas de Investigación para futuros estudios sobre el tema
En lo referente a las propuestas realizadas sobre encontrar futuros nichos de provecho para las
investigaciones referentes al ingreso, permanencia, funcionamiento y rendimiento de la generación Y en
los diferentes ámbitos que ofrece el campo laboral actual, las diferentes investigaciones ofrecen y
postulan diferentes posibilidades acorde a las limitaciones y diferentes incógnitas que se encuentran en
el desarrollo de su investigación.
En este caso, la mayoría de los autores previamente citados coinciden en estudiar de manera más a fondo
las posibles formas en las cuales las organizaciones puedan reconocer las características que presentan
las personas de la generación Y, y cómo aprovecharlas para el bien del desarrollo de las diferentes
instituciones en diferentes ámbitos laborales, de esta manera, se pueden generar nuevas formas de trabajo
en la gerencia de recursos humanos en pro de la captación, motivación y retención del personal
millennial, así como se proponen investigaciones futuras que propongan nuevas formas de adaptación a
las necesidades y especificaciones de la generación en cuestión.
Conclusiones
En relación con lo anteriormente expuesto, se puede evidenciar como cada generación presenta patrones
específicos que le hacen únicas y distintas entre sí, especialmente, se puede observar como los individuos
de la generación Y, evidencian una brecha generacional significativa con respecto a generaciones previas,
esto, dado a los diferentes avances, tanto tecnológicos como sociales y de otras índoles, que han marcado
el comportamiento, los intereses y las diferentes actitudes que adoptan estas personas en el ámbito
laboral; avances como el desarrollo y uso del internet, y demás medios de comunicación e información
digitales, lo que les ha facilitado el acceso a datos e información a través del manejo de nuevas
tecnologías lo que les permite estar siempre actualizados y muestra prestancia para adaptarse a los nuevos
adelantos en el ámbito informático.
Así mismo, los llamados millenials presentan características de la personalidad que pueden ser consideras
como ventajas o desventajas en el ámbito profesional, se habla de falta de atención y una tendencia a
preferir trabajos que respondan a sus necesidades personales, poniéndolas por encima de las necesidades
de la organización que los emplee, del mismo modo se puede observar que estas personas muestran otras
aptitudes consideradas positivas, como la resolución práctica y rápida de problemas y su fácil
adaptabilidad y actualización en cuanto a nuevas tecnologías y manejo de dispositivos electrónicos de
última generación. También se hace mención sobre su inclinación hacia el emprendimiento y diferentes
formas de llevar a cabo proyectos personales de manera efectiva.
De igual manera, se pone en evidencia las posibilidades varias, basadas en la necesidad de generar mayor
información al respecto, para que, de esta manera, las organizaciones puedan conocer más a fondo las
características de esta generación y cómo a través de futuras investigaciones puedan encontrarse formas
más asertivas y efectivas para adaptarse a las necesidades, especificaciones y expectativas que estas
personas presentan en el ámbito laboral.
De este modo, se hace necesario que las diferentes instituciones y organizaciones, se avoquen a
implementar nuevas políticas de recursos humanos para motivar y retener los empleados pertenecientes
a la generación Y, las cuales se adapten a sus necesidades y, del mismo modo, respondan a las
necesidades de las organizaciones. En este sentido, es necesario resaltar la importancia de que estas
políticas respondan a las características de esta generación, a la necesidad de sentirse reconocidos,
valorados y debidamente motivados en su ambiente de trabajo; de esta manera, las instituciones y
diferentes empresas se asegurarán de que los empleados de la generación Y sean más productivos y
eficientes, lo que repercutirá en la producción y mejoramiento de las dinámicas de trabajo de las mismas.
Así como también, se hace recurrente en varios autores el planteamiento de generar organizaciones
multigeneracionales, que incluyan a individuos de varias generaciones, clasificándolos según sus
aptitudes y capacidades inherentes a las características de su generación, para que, de esta manera, se
pueda sacar mayor provecho de estas capacidades en pro del crecimiento y consecución de metas y
objetivos de los empleados como de las organizaciones.

Referencias bibliográficas
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Nombre De La Revista Nº De Artículos Estudiados Por Esa Revista


International Journal Of Hospitality 1,
Management

International Journal Of Human Resource 1


Studies

New Horizons In Adult Education 1

& Human Resource Development

International Journal Of Managing Projects In 1


Business

Management Research Review 1

International Journal Of Hospitality 1


Management

Procedia - Social And Behavioral Sciences 1

Human Resource Management 2

Employee Relations 1

Performance Improvement, 1

Journal Of Nursing Management 1

Corporate Social Responsibility And 1


Environmental Management

Leader To Leader 1

Journal Of Human Resources In Hospitality & 1


Tourism,

Journal Of International Management 1

Journal Of Management Development 1


ADULTSPAN Journal 1

Business Horizons 1

Employee Relations: The International Journal 1

Springer Science+Business 1