Universidad de Cuenca

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Ingeniería Empresarial

Análisis de la Arquitectura Organizacional

de la Universidad de Cuenca: su estructura actual

y propuesta de mejora

Autora:

Erika Estefanía Chitacapa Nivecela

Tutor de empresa:

Ing. Olger Orellana

Tutor académico:

Eco. Pedro Mora

Cuenca, Febrero de 2019

Índice de Contenido

CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................... 1

1.1 Introducción ........................................................................................................................ 1
1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo General: ......................................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................... 3
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 4
2.1 Organización........................................................................................................................ 4
2.2 Estructura organizacional .................................................................................................... 4
2.3 Importancia de la Estructura Organizacional ...................................................................... 4
2.4 Elementos claves en el diseño de una Estructura Organizacional ...................................... 5
2.4.1 Especialización o división del trabajo ........................................................................... 6
2.4.2 Departamentalización .................................................................................................. 6
2.4.3 Cadena de mando ........................................................................................................ 6
2.4.4 Amplitud de control ..................................................................................................... 7
2.4.5 Centralización/descentralización ................................................................................. 7
2.4.6 Formalización ............................................................................................................... 8
2.5 ¿Qué es un organigrama y cuál es su importancia? ............................................................ 8
2.6 Tipos de Organigrama ......................................................................................................... 8
2.6.1 Funcionales................................................................................................................... 9
2.6.1 Por productos o por zonas geográficas ........................................................................ 9
2.6.2 Organizaciones matriciales......................................................................................... 10
2.6.3 Organizaciones mixtas................................................................................................ 11
2.6.4 Organizaciones reticulares ......................................................................................... 11
2.7 Arquitectura organizacional .............................................................................................. 11
2.7.1 Asignación de derechos de decisión .......................................................................... 12
2.7.2 Sistema de remuneración e incentivos ...................................................................... 13
2.7.3 Sistema de evaluación ................................................................................................ 15
CAPÍTULO 3: ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 17
3.1 Antecedentes de la empresa............................................................................................. 17
3.1.1 Reseña Histórica ......................................................................................................... 17
3.1.2 Misión ......................................................................................................................... 18
3.1.3 Visión .......................................................................................................................... 18
3.1.4 Principios .................................................................................................................... 18
 3.1.5 Valores........................................................................................................................ 18
3.2 La Universidad ................................................................................................................... 20
3.2.1 Portafolio de productos ............................................................................................. 20
3.2.2 Cadena de valor.......................................................................................................... 21
3.3 Estructura orgánica ........................................................................................................... 22
3.3.1 Unidades administrativas ........................................................................................... 22
3.3.2 Niveles jerárquicos ..................................................................................................... 23
3.3.3 Líneas de autoridad y responsabilidad ....................................................................... 23
3.3.4 Organigrama actual .................................................................................................... 24
3.4 Diseño de procesos ........................................................................................................... 25
3.4.1 Procesos gobernantes ................................................................................................ 25
3.4.2 Procesos agregadores de valor .................................................................................. 25
3.4.3 Procesos habilitantes ................................................................................................. 25
3.5 Arquitectura organizacional .............................................................................................. 26
3.5.1 Asignación de los derechos de decisión ..................................................................... 26
3.5.2 Sistema de remuneración e incentivos ...................................................................... 27
3.5.3 Sistema de evaluación de resultados ......................................................................... 30
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS, PROPUESTA DE MEJORA Y RECOMENDACIONES .................................. 33
4.1 Análisis y Recomendaciones ............................................................................................. 33
4.2 Organigrama Propuesto .................................................................................................... 37
4.3 Descripción del Organigrama Propuesto .......................................................................... 38
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES ...................................................................................................... 40
Bibliografía .................................................................................................................................. 42
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

En la actualidad la arquitectura organizacional de toda empresa ya no es

solo un requisito más que se debe cumplir, sino también es parte de la cultura
que engloba a la organización como tal. Por ello, es muy importante que la
estructura sea lo bastante funcional para ser entendida por todos los miembros
de la organización.

Las empresas necesitan ejecutar procesos y aplicar orden a las tareas que
realizan. La gran mayoría aún no tienen establecido por ejemplo un manual de
funciones o de procesos y menos una estructura orgánica con su
correspondiente organigrama, esto sucede con frecuencia en las pequeñas
empresas. La ventaja de aplicar este proyecto a la Universidad de Cuenca es
que ésta ya cuenta con Reglamentos, Estatuto y Manual de Procesos,
entonces el proceso de análisis es más rápido en ese sentido.

En la primera parte de este proyecto se revisarán algunos conceptos

importantes sobre organización, estructura organizacional, sus elementos, tipos
de organigrama y los tres pilares fundamentales de la arquitectura de la
organización que nos servirá de gran ayuda para abordar los siguientes temas.

Luego de ello, se revisará y analizará la situación actual de la Universidad,

sobre todo su portafolio de productos, cadena de valor, su estructura orgánica,
y los procesos principales que se llevan a cabo.

La Universidad de Cuenca al ser una organización muy grande, cuenta con

un sinnúmero de tareas y actividades coordinadas por los distintos
colaboradores. Además, la autoridad debe ser distribuida de una forma
específica a los diferentes niveles de jerarquía desde el ápice hasta llegar a los
niveles más bajos.

Así también, su sistema de remuneración y evaluación de resultados es

distinto para cada empleado de acuerdo al régimen al que pertenezca (LOSEP,

1
LOES o Código de Trabajo), información que también se analizará como parte
del proyecto.

Si bien es cierto, cuando una organización ya está establecida y mucho

más si se basa en norma legales, es difícil cambiar su estructura, sin embargo,
se realizan algunas recomendaciones dentro de la propuesta de mejora en la
que se incluye un nuevo organigrama para la institución.

2
1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General:

Analizar la arquitectura organizacional de la Universidad de Cuenca, su

estructura actual a nivel general y una propuesta de mejora para la misma.

1.2.2 Objetivos Específicos:

- Analizar la estructura actual de la Universidad recurriendo a su

normativa interna, Estatuto, Manual de Procesos y la normativa legal
vigente para el Sector Público.

- Investigar la forma de llevar a cabo los tres elementos de la arquitectura

organizacional en la Universidad, es decir cómo se asignan los derechos
de decisión, cómo funciona el sistema de remuneración y cómo se
realiza el sistema de evaluación.

- Plantear recomendaciones respecto a lo analizado

3
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 Organización

Es una entidad social consistente en un número de personas que tiene un

objetivo común, una interacción mutua a través de relaciones organizadas en
una estructura, ligada a funciones que cada miembro debe realizar y
desarrollan un sistema de comunicación, unas normas y unos valores que
regulan las actitudes y conductas de sus miembros.

Es también la estructuración de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados. (Reyes 2014)

2.2 Estructura organizacional

El término de estructura organizacional se refiere a la forma en que la

organización ordena sus actividades para lograr sus objetivos; el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas.

La estructura organizacional tiene como finalidad establecer un control a

partir de los distintos niveles jerárquicos que coordinan las distintas tareas de
los individuos dentro de las organizaciones a fin de lograr ciertos objetivos
establecidos. (Hernández , García y Navarrete 2005)

2.3 Importancia de la Estructura Organizacional

Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de

autoridad, con el fin de crear orden dentro del grupo, pues la ausencia de la
autoridad por lo general lleva a situaciones caóticas en las que todo el
mundo le dice a todo el mundo qué hacer.

4
 Una estructura es muy importante en toda organización sin importar el
tamaño de la misma, pues de esta forma sabremos ¿quién debe hacer cada
trabajo? ¿quién es responsable de quién y de qué decisiones? Si la
empresa se expande, con más trabajadores, incluyendo supervisores,
diferentes departamentos o divisiones, entonces la necesidad de una
estructura sería mayor. Se requiere que la división de tareas y
responsabilidades sea clara para todos.

Así también la estructura organizacional mejora la eficiencia y calidad

del trabajo pues las unidades individuales deben trabajar juntas para lograr
sinergia, es decir que en conjunto se podrá producir de manera mayor que
la suma de sus partes y esto se puede lograr organizándonos, y la última
razón para organizarse es debido a que una estructura define claramente
los calanes de comunicación, y esto implica comunicaciones eficientes.
(Vásquez 2012)

2.4 Elementos claves en el diseño de una Estructura

Organizacional

Especialización
del trabajo

Formalización
Departamentalización

Cadena
Centralización de
mando
Amplitud
de
control

A continuación, se detallará cada uno de los elementos que se encuentran

en el gráfico y que forman parte del proceso de crear una estructura
organizacional:

5
2.4.1 Especialización o división del trabajo

La especialización es el proceso de identificar determinadas tareas y

asignarlas a individuos, equipos, departamentos y divisiones, es decir, el grado
hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la
organización.

El trabajo se puede dividir de manera vertical u horizontal. La división de

trabajo vertical se basa en establecer líneas de autoridad y definir niveles que
forman la estructura organizacional.

El trabajo horizontal facilita el flujo de comunicación dentro de la

organización. La división de trabajo horizontal se basa en especialización de
trabajo. La suposición básica para resaltar este tipo de especialización es que
al hacer cada trabajador su tarea, se puede producir más trabajo con el mismo
esfuerzo incrementando eficiencia y calidad.

2.4.2 Departamentalización

Cuando los trabajos son divididos por la especialización de trabajo, se

agrupan las tareas comunes para coordinar de mejor manera, y para ello se
divide a la empresa en Departamentos. El fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas se denomina departamentalización. La
departamentalización puede definirse como el proceso en el cual una
organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en
departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida.

2.4.3 Cadena de mando

La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de

los niveles organizacionales más altos a los más bajos, y; define quien informa
a quien. Ayuda a los empleados a resolver preguntas como: ¿A quién recurro si
tengo un problema? ¿Ante quién soy responsable?

6
 Puede haber dos líneas de autoridad: autoridad lineal y autoridad de staff.

Autoridad lineal. - los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas
personas de la organización que tienen responsabilidad directa de alcanzar las
metas de la organización. La autoridad de línea está representada por la
cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración y
extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el
punto dónde se efectúan las actividades básicas de la organización.

Autoridad staff. - corresponde a las personas o los grupos de una

organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. La
autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. El staff
puede ofrecer a los gerentes una línea de asesoría para la planificación, por
medio de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones.

2.4.4 Amplitud de control

El principio de tramo de control se refiere al número de personas que

supervisa un administrador. Cuanto más ascendemos en la escala jerárquica,
menor es la cantidad de subordinados que el superior dirige. El principio nos
dice también que la amplitud de control no debería exceder de seis, es decir,
que el máximo de personas que se puede supervisar es ciertamente esa
cantidad.

2.4.5 Centralización/descentralización

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones

se concentra en un solo punto en la organización, es decir, consiste en
concentrar la autoridad en la cúspide de una organización o departamento.

La descentralización constituye una distribución de la autoridad de un nivel

superior a niveles inferiores en una organización o departamento.

7
 El concepto de descentralización o centralización, es relativo, no absoluto,
una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada.
Pues pocas organizaciones podrían funcionar eficazmente si solo un grupo
selecto de gerentes toma decisiones o si todos los empleados toman
decisiones.

2.4.6 Formalización

La formalización se define como el grado en que una organización depende

de reglas y procedimientos escritos para determinar las acciones de los
empleados. Es el grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene
una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe
hacerse, cuándo y cómo debe hacerse. (Hernández , García y Navarrete 2005)

2.5 ¿Qué es un organigrama y cuál es su importancia?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una

empresa o cualquier otra organización, incluyen las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles

jerárquicos, los diversos tipos de funciones, las líneas de comunicación, de
autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamaño y giro de la empresa.

2.6 Tipos de Organigrama

Todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer

cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene
cada uno de ellos:

8
 2.6.1 Funcionales

Este método de organización se denomina forma unitaria o forma de U,

porque coloca cada función principal en una gran subunidad y no en múltiples
subunidades. Los altos directivos desempeñan un importante papel en la
definición de la arquitectura, en la coordinación de las actividades de los
distintos departamentos, en la toma de decisiones clave y en la formulación de
la estrategia. Se establecen normas y procedimientos para coordinar las
actividades de las distintas funciones.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización

tienden a realizar un conjunto especializado de tareas. Proporciona el máximo
de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o función. La especialización en todos
los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo
responde ante “expertos” en su campo de especialización. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo.

2.6.1 Por productos o por zonas geográficas

Es otro tipo de organización muy común, tiene una forma multidivisional

(forma de M), que agrupa los puestos de trabajo en una serie de unidades de
negocio basadas en el producto o en la zona geográfica. Las decisiones están
descentralizadas y se toman en las distintas unidades de negocio. Los altos
directivos de la empresa son responsables de las principales decisiones

9
estratégicas, incluida la arquitectura de la organización y la dotación de capital
a las unidades de negocio.

2.6.2 Organizaciones matriciales

Algunas empresas intentan aprovechar las ventajas de los dos tipos de

organizaciones mencionadas anteriormente, utilizando estructuras de
subunidades superpuestas. Éstas tienen departamentos funcionales como
finanzas, producción, marketing, pero los empleados de estos departamentos
también se asignan a subunidades organizadas en torno a un producto o zona
geográfica. Se caracterizan por tener líneas de autoridad que se cruzan: el
término matriz se refiere a las líneas de intersección resultantes de este tipo de
organización.

10
 2.6.3 Organizaciones mixtas

A menudo las empresas emplean más de un método para organizar las

subunidades. Así, por ejemplo, las grandes multinacionales suelen organizar
sus divisiones internacionales en torno al concepto de matriz, mientras que sus
subunidades están organizadas por funciones, productos o zonas geográficas.

2.6.4 Organizaciones reticulares

Están divididas en grupos de trabajo de acuerdo a algún criterio. Las

relaciones entre estos grupos de trabajo dependen de las exigencias de cada
proyecto y de cada actividad y no de líneas formales de autoridad. Estas
relaciones son fluidas y suelen cambiar cuando cambia el entorno de la
empresa. Las redes pueden facilitar la circulación de información y la
colaboración entre los grupos de trabajo. (Brickley, Smith y Zimmerman 2005)

2.7 Arquitectura organizacional

La arquitectura de la organización lo que busca es la alineación de los

niveles mal altos con los más bajos de la empresa. Esto es importante debido a
que todas las áreas de la empresa deben actuar en armonía para conseguir los

11
objetivos de la misma; que todos sus elementos estén alineados. Es decir: la
misión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio, proceso de negocio
y redes de tecnología de la Información. (Calistri y Palacios 2014)

Así también la arquitectura de una organización se la puede comparar con

las tres patas de un taburete, pues está compuesta por tres elementos bastante
importantes para toda empresa:

Asignación de
derechos de
decisión

Sistema de
remuneración
e incentivos

Sistema de
evaluación

2.7.1 Asignación de derechos de decisión

Una responsabilidad fundamental de los altos directivos es decidir cómo

asignan los derechos de decisión a los empleados de la empresa.

Un importante elemento de la arquitectura de la organización es dividir el

total de tareas que hay dentro de las organizaciones en bloques más pequeños
y asignarlos a individuos o a grupos específicos. Mediante este proceso se
crean puestos de trabajo, los cuales dependen de dos dimensiones: la variedad
de tareas que se pide que realice el empleado y el poder de decisión sobre el
momento y la forma en que se realizan mejor esas tareas.

La primera dimensión hace referencia a la asignación de tareas que puede

ser especializada o de un amplio conjunto de tareas. Lo conveniente sin duda
es asignar tareas de forma especializada ya que permite a la empresa asignar

12
a los empleados a los puestos de trabajo en función de sus cualificaciones y de
su formación y así, concentrarlos en sus especialidades.

La segunda dimensión se refiere al hecho de que una empresa puede

elegir entre centralizar o descentralizar; conceptos que ya han sido
mencionados anteriormente, por lo que, en esta parte solo se dará a conocer
cuándo es mejor la centralización y en qué casos es mejor la descentralización,
de acuerdo a ciertos criterios relacionados directamente con la empresa. Hay
que tener en cuenta que estos criterios no deben ser considerados de forma
absoluta.

CRITERIO CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR

Entorno de la Cambiante 
empresa
Estable 

Tamaño de la Pequeña 
empresa
Grande 

Mercado Abastece amplio mercado 

Cubre un mercado pequeño 

Diversificación Productos diversificados 

de productos
No hay gran variedad de 
productos

2.7.2 Sistema de remuneración e incentivos

El propósito del sistema de recompensa es alinear los objetivos del

empleado con los objetivos de la organización. Proporciona la motivación y el
incentivo para el alcance de la dirección estratégica. (Calistri y Palacios 2014)

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de

ciertas expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a
cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún
beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el
compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de
reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce

13
resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia
de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso
de las personas en la organización.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros

beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado
y su desempeño. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se
preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos
sistemas.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de

la eficacia organizacional:

1. Motivan al personal a unirse a la organización.

2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición
de sus diferentes miembros.

Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una

perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en
la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con
los de otras empresas.

Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera

equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros
miembros de la organización. Por ello es importante, que los sistemas de
recompensas sean diseñados de acuerdo con las necesidades de los
individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su
paquete de sistemas de recompensas la inclusión de un seguro de vida que
aquellos trabajadores ya mayores. (Thompson y Strickland 2009)

Si el método de motivación y estructura de premios de una organización

induce demasiada presión, competitividad interna e inseguridad del empleo, el
impacto en la moral del personal y la ejecución de la estrategia puede ser

14
contraproducente. Los hechos demuestran que la presión del gerente para
mejorar la ejecución de la estrategia debe incorporar más elementos de
motivación positivos que negativos porque cuando la cooperación se consigue
y se premia con convicción, en lugar de forzarse por medio de órdenes y
amenazas (implícitas y explícitas) de castigo, la gente propende a responder
con más entusiasmo, esfuerzo, creatividad e iniciativa.

Sin embargo, no es prudente eliminar por completo la presión para obtener

buen desempeño individual y de grupo y el estrés y angustia que provoca. No
hay pruebas de que un ambiente de trabajo sin presión conduzca a una
ejecución superior de la estrategia o a un buen desempeño sostenido.

A menos que existan consecuencias significativas en la remuneración,

carrera profesional y satisfacción en el trabajo asociadas con la puesta en
práctica exitosa de las iniciativas estratégicas y el logro de los objetivos
estratégicos de desempeño, poca gente responderá a las exhortaciones de la
alta dirección que insisten en el esfuerzo dedicado para ejecutar las iniciativas
estratégicas y realizar la visión y los objetivos de la compañía.

El empleo de incentivos y premios es la herramienta más poderosa con que

cuenta la gerencia para conseguir el compromiso firme de los empleados con la
ejecución diligente y competente de la estrategia. (Thompson y Strickland
2009)

2.7.3 Sistema de evaluación

La evaluación de los resultados implica la evaluación tanto de cada

empleado como de las subunidades de la empresa.

Existe dos tipos de evaluación, basado en resultados relativos en donde se

utiliza la producción de otros empleados para ajustar la producción del
empleado en el contrato retributivo. Sin embargo, este tipo de evaluación
puede traer consigo casos de sabotaje. Si la remuneración se basa en
resultados relativos, los empleados tienen incentivos para recomendar la
contratación de empleados menos competentes, ya que de esa forma son
mejores los resultados relativos de los empleados actuales.

15
 El otro tipo de evaluación se lo hace de forma subjetiva, se utiliza para
medir los resultados del empleado de una manera más amplia. Hay dos
métodos de evaluación subjetiva: sistemas de escalas de puntuación y
sistemas basados en metas. Cuando un evaluador califica en base a escalas
de puntuación tiene que precisamente puntuar al empleado en función de
diferentes aspectos utilizando, por ejemplo, una escala de cinco puntos.

Por otro lado, en un sistema basado en metas, cada empleado recibe una
serie de metas para el año. La evaluación global del empleado se basa en el
grado en que las ha alcanzado.

La mayoría de las evaluaciones subjetivas de los resultados se realizan

una vez al año, debido principalmente a que la mayoría de los ajustes
salariales se efectúan anualmente.

Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, están divididas en

subunidades a cada una de las cuales se le asignan unos derechos de decisión
y se evalúan en función de los objetivos que debe alcanzar. En las
organizaciones eficaces, los sistemas de evaluación de los resultados y de
remuneración son coherentes con los derechos de decisión asignados al
director de la subunidad. (Brickley, Smith y Zimmerman 2005)

16
CAPÍTULO 3: ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

3.1 Antecedentes de la empresa

3.1.1 Reseña Histórica

La Universidad de Cuenca tiene su sede en la capital de la provincia del

Azuay, a su vez cabecera de la región centro-sur del Ecuador. En torno a 1887,
el positivismo genera la creación de cátedras aplicadas bajo la conducción de
profesores alemanes contratados con este propósito. En 1890 se organiza la
Facultad de Ciencias, donde se desarrolla la enseñanza de las matemáticas
puras y aplicadas, y de las ciencias físicas y naturales.

Bajo el impacto de la Revolución Liberal de 1895, la Ley de Instrucción

Pública, en junio de 1897 consagra el reconocimiento de la condición
propiamente universitaria de la Corporación del Azuay, que por un tiempo se
llama Universidad del Azuay. Por aquella época surge un nuevo actor social, el
estudiante, figura difundida en el continente por la Reforma argentina de
Córdoba en 1918, y una representación estudiantil es admitida en la
Universidad en octubre de 1919. Desde 1926, ahora con su nombre definitivo
de Universidad de Cuenca, incorpora plenamente el principio de autonomía.

A lo largo de los años se fueron creando las distintas facultades de la

Universidad, instancias que con el pasar del tiempo han sufrido necesarias
transformaciones para constituirse hoy en 12 Facultades y oferta 49 carreras
en todas las áreas del conocimiento.

Además, cuenta con la Dirección de Postgrado que organiza las políticas

académicas de cuarto nivel; la Dirección de Investigación, que impulsa el
desarrollo de investigaciones en todas las áreas del conocimiento; la Dirección
de Tecnologías de la Información responsable de la aplicación de tecnologías
de la información en la institución, entre otras dependencias académicas y
administrativas.

17
3.1.2 Misión

La Universidad de Cuenca es una universidad pública, cuya misión es

formar profesionales y científicos comprometidos con el mejoramiento de la
calidad de vida, en el contexto de la interculturalidad y en armonía con la
naturaleza. La Universidad fundamenta en la calidad académica, en la
creatividad y en la innovación, su capacidad para responder a los retos
científicos y humanos de la época y sociedad regional, nacional e internacional
equitativa, solidaria y eficiente.

3.1.3 Visión

La Universidad de Cuenca se proyecta como una institución con

reconocimiento nacional e internacional por su excelencia en docencia con
investigación y vinculación con la colectividad; comprometida con los planes de
desarrollo regional y nacional; que impulsa y lidera un modelo de pensamiento
crítico en la sociedad.

3.1.4 Principios

La Universidad de Cuenca se rige por los principios establecidos en la

Constitución de la República y en la Ley Orgánica de Educación Superior, por
el humanismo, la libertad, la inclusión y la no discriminación, la equidad de
género, el pensamiento creativo y plural, la gratuidad de la educación hasta el
tercer nivel, la rendición de cuentas y la igualdad de oportunidades para los
profesores, investigadores, estudiantes, servidores y trabajadores.

3.1.5 Valores

Compromiso

 Servir a la sociedad y promover la preservación del medio ambiente.

 Cumplir con las regulaciones legales y reglamentarias.

18
  Apoyar al cumplimiento de las metas del PNBV en lo pertinente a las
IES.

 Fortalecer el sentido de identidad y pertenencia aportando

proactivamente a las estrategias de mejoramiento institucional

Transparencia

 Transparentar todos los actos académicos, científicos y administrativos.

 Facilitar el acceso del público a la información institucional.

 Presentar informes y rendir cuentas a la comunidad universitaria y a la

sociedad.

Excelencia

 Fomentar e impulsar cambios en la calidad y pertinencia de la educación

superior.

 Trabajar bajo los principios de calidad y pertinencia social y científica en

el cumplimiento de los ejes misionales.

 Gestionar la excelencia con eficacia y eficiencia.

 Liderar la gestión académica, científica y administrativa.

Lealtad

 Cumplir con la visión, misión y objetivos institucionales aportando a la

consecución de las metas del Plan Nacional para el Buen Vivir y al Plan
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

 Fomentar el trabajo en Equipo.

 Asegurar una comunicación altamente efectiva hacia dentro y hacia

fuera.

 Apoyar a la gestión institucional.

Innovación

 Generar nuevo conocimiento científico y tecnológico.

19
  Gestionar los cambios institucionales y del entorno con visión proactiva.

 Fortalecer las capacidades y competencias del talento humano.

 Impulsar el desarrollo tecnológico para mejorar la gestión académica y

de investigación.

Equidad

 Generar en la comunidad universitaria hábitos de autorreflexión

organizacional para promover el cambio.

 Mejorar y diversificar las políticas de acción afirmativa.

 Respetar la diversidad cultural en todas sus manifestaciones y velar por

el cumplimiento de los derechos de los diferentes grupos de la
comunidad universitaria y de la sociedad.

 Fortalecer la vinculación con la colectividad.

3.2 La Universidad

En esta parte se analizará el proceso de diseño de la gestión

organizacional por procesos integrado por:

3.2.1 Portafolio de productos

Constituye el conjunto integrado de productos que la institución pública

ofrece a la sociedad para satisfacer sus necesidades y expectativas. (SENRES
2006)

La Universidad ofrece los siguientes productos principalmente:

1. Docencia

Comprende, todas las actividades que implican relación entre docentes y

estudiantes, tales como: clases de aula, conferencias virtuales, clases o
prácticas en laboratorio, en campo, en talleres o centros de prácticas, tutorías,

20
dirección o lectura de tesis de postgrado, seguimiento de prácticas pre-
profesionales y pasantías, trabajos de grado, elaboración de textos y material
didáctico.

2. Investigación

Comprende las actividades generadas por proyectos de la Dirección de

Investigación de la Universidad, proyectos de las Facultades aprobados por los
Consejos Directivos, proyectos resultados de convenios internacionales y de
otras fuentes.

3. Gestión institucional

Comprende actividades tales como: gobierno, dirección, planificación y

administración académica, reuniones de juntas académicas, centros docentes,
planificación curricular, relaciones interinstitucionales, conformación de
comisiones y funciones directivas.

4. Vinculación con la colectividad

Comprende las actividades de promoción y desarrollo de los intereses de

los sectores sociales, incluyendo: pasantías, desarrollo de tecnologías
productivas, investigación en la comunidad, asistencia técnica programada,
estudios para solucionar problemas de la colectividad, programas de apoyo a la
comunidad, asesoría, consultoría y difusión cultural. (Consejo Universitario
2014)

3.2.2 Cadena de valor

Es la representación gráfica de las macro actividades estratégicas

relevantes de una institución. Se define del análisis realizado en base al
portafolio de productos. (SENRES 2006)

En la siguiente figura se puede observar la cadena de valor de la

Universidad de Cuenca que encierra sus principales productos.

21
3.3 Estructura orgánica

Para el diseño de la estructura orgánica se deben considerar y analizar los

siguientes componentes:

o Unidades administrativas

o Niveles jerárquicos

o Líneas de autoridad y responsabilidad

o Organigrama estructural

3.3.1 Unidades administrativas

Una estructura organizacional puede estar conformada por direcciones y

departamentos a los cuales se denominarán unidades administrativas.
(SENRES 2006)

22
 En el caso de la Universidad son los distintos departamentos o
dependencias, por ejemplo: de Talento Humano, de Planificación, de
Administración Financiera, de Postgrado, de Investigación, la DTICs, entre
otras.

3.3.2 Niveles jerárquicos

La jerarquía administrativa se refiere al número de niveles de

administración que adopta una organización, para garantizar la realización de
sus productos y en consecuencia, el alcance de sus objetivos. En este sentido
se consideran cuatro niveles jerárquicos:

 Directivo: es el encargado de direccionar a la organización para el

cumplimiento de su misión.

 Asesor: brinda asesoría o asistencia técnica específica.

 Apoyo: proporciona apoyo administrativo y logístico.

 Operativo: ejecuta los productos de la institución.

3.3.3 Líneas de autoridad y responsabilidad

Es el canal formal que define la autoridad y responsabilidad desde el nivel

más alto hasta la base de la organización y viceversa. (SENRES 2006)

23
3.3.4 Organigrama actual

24
3.4 Diseño de procesos

Los procesos al interior de cada institución se agrupan en función del grado

de contribución y valor agregado al cumplimiento de la misión institucional.

3.4.1 Procesos gobernantes

Son estratégicos, de dirección, de regulación o de gerenciamiento. La

Universidad incorpora las siguientes unidades: Consejo Universitario,
Rectorado que se encarga de la parte administrativa, Vicerrectorado se
encarga de toda la parte académica y el Consejo Académico.

3.4.2 Procesos agregadores de valor

Son los responsables de generar el portafolio de productos y/o servicios.

Dentro de este grupo están: la gestión de la innovación, de la docencia, de la
vinculación con la colectividad y de la cultura y buen vivir.

3.4.3 Procesos habilitantes

Pueden ser de asesoría y de apoyo logístico al portafolio de productos.

Dentro de los habilitantes de asesoría están: la gestión jurídica, de
planificación, auditoría, evaluación interna y de comunicación.

Mientras que los de apoyo son: la gestión administrativa financiera, talento

humano, DTICs, planificación física y ejecución de obras. (Consejo
Universitario 2014)

Por otro lado, es también importante mencionar también que la Universidad

de Cuenca maneja tres regímenes laborales representados en el siguiente
gráfico:

25
 LOSEP LOES

Servidores Docentes
públicos

CÓDIGO DE
TRABAJO

Trabajadores

3.5 Arquitectura organizacional

Continuando con los tres elementos propios de la arquitectura como tal, se

analizará cada uno de ellos de forma general.

3.5.1 Asignación de los derechos de decisión

En cuanto a la primera dimensión de la arquitectura organizacional

tenemos la asignación de los derechos de decisión, es decir cómo se distribuye
el poder y cómo se asignan las actividades en la organización.

Si bien es cierto dentro de la institución se realizan una infinidad de

actividades dentro de cada departamento. Sin embargo, es preciso mencionar
las cuatro actividades principales que lleva a cabo la Universidad de Cuenca,
cabe recalcar que ya fueron analizadas anteriormente.

 Docencia
 Investigación
 Gestión institucional
 Vinculación con la colectividad

26
 Después de haber analizado el organigrama de la Universidad y al ser una
estructura funcional, es preciso mencionar que los empleados dentro de las
divisiones o departamentos tienden a realizar un conjunto especializado de
tareas. Es decir, se aprovecha las cualificaciones de los empleados para
asignarles a un cargo en base a su formación y especialización, cada uno
responde ante expertos en su campo de especialización.

Adicionalmente, la organización de la Universidad es centralizada por las

siguientes razones:

 Las decisiones son tomadas por un grupo pequeño de personas en la

organización, es decir los altos directivos. El poder se concentra en la
cúspide del organigrama, en este caso, el Consejo Universitario y el
Rector son las autoridades de mayor nivel.
 Así también, estas decisiones se basan estrictamente en la Normativa
interna legal vigente apegada a los objetivos y la estrategia de la
Universidad.
 El entorno de la Universidad es estable, puede variar un poco en cuanto
a normativas del sector público que cambian con cada gobierno del país,
sin embargo, es estable por ejemplo con respecto a un mercado
financiero.

3.5.2 Sistema de remuneración e incentivos

La remuneración del personal de la Universidad es asignada de acuerdo al

régimen al que pertenecen.

1. Servidores públicos

De esta forma, los servidores se rigen a la normativa de la LOSEP, que por

un decreto ministerial se ha determinado una escala de 22 grados y conforme a
su grado ocupacional cada uno de éstos tiene su remuneración
correspondiente como se indica a continuación: (Ministerior de Relaciones
Laborales 2017)

27
 2. Personal académico

El personal académico de la Universidad está regido a un sistema de

escalafón que tiene como fin estimular los méritos del personal fijando
categorías niveles y grados escalafonarios, en el caso del personal académico
titular las categorías son tres:

 Auxiliar
 Agregado
 Principal

Los niveles son los rangos existentes en cada categoría, y los grados del
escalafón es el puesto que ocupa el docente en función de su categoría y nivel
teniendo como consecuencia directa en su remuneración.

RMU Personal Académico Titular

Categoría Nivel Grado RMU
Profesor Principal 3 3 $5300
Profesor Principal 2 2 $4762,50

28
 Profesor Principal 1 1 $4225
Profesor Agregado 3 3 $3900
Profesor Agregado 2 2 $3575
Profesor Agregado 1 1 $3250
Profesor Auxiliar 2 2 $2900
Profesor Auxiliar 1 1 $2500

En cuanto al personal académico no titular tanto para invitados, honorarios,

y contratados bajo la modalidad de servicios ocasionales que cuenten con un
título de PhD, su remuneración será equivalente a la del personal académico
titular agregado nivel 1 grado 3.

La remuneración del personal a medio tiempo será igual al 50% de la

remuneración de un docente a tiempo completo y del docente a tiempo parcial
se establecerá por multiplicación correspondiente al número de horas de
dedicación semanal.

Asimismo, el personal académico que cumpla funciones de dirección

académica en facultades como directores de postgrado, de investigación, de
carrera y coordinación de vinculación con la colectividad recibirán
remuneraciones de acuerdo al siguiente cuadro. (Consejo Universitario 2014)

Personal Académico que cumple funciones

de Dirección Académica en Facultades
Director de centro de investigación RMU
Hasta 3 investigaciones vigentes $3250
4 o más investigaciones en curso $3575
Director de Centro de Postgrado RMU
Hasta 2 postgrados $3250
3 o más postgrados $3575
Director de Carrera RMU
Hasta 300 estudiantes $3250
Más de 300 estudiantes $3575
Coordinador de Vinculación con la Colectividad RMU
Mínimo 3 programas en marcha $2900

29
 3. Trabajadores

Los trabajadores de la Universidad de Cuenca al estar sujetos al Código de

Trabajo, se rigen a una normativa vigente desde el año 2015 en la cual se
expiden los techos de negociación para la suscripción de contratos colectivos
de trabajo, contratos individuales y actas transaccionales.

La tabla que contiene esta información posee nueve niveles, dentro de

cada nivel existen varios cargos o puestos de trabajo, así como también cada
nivel tiene su techo presupuestario, uno para Ecuador Continental y otro para la
provincia de Galápagos. Para una mejor comprensión se ha simplificado en
niveles y remuneración. (Ministerio de Trabajo 2015)

Provincia de
Ecuador Continental
Nivel Galápagos
RMU ($394) hasta $$$
RMU ($394) hasta $$$
Primero $561 $1122
Segundo $578 $1156
Tercer $596 $1192
Cuarto $614 $1228
Quinto $738 $1476
Sexto $773 $1546
Séptimo $805 $1610
Octavo $826 $1652
Noveno $906 $1812

3.5.3 Sistema de evaluación de resultados

Al igual que la remuneración es distinta para los tres regímenes que

maneja la Universidad, la evaluación de resultados también lo es.

1. Servidores

La Dirección de Talento Humano conjuntamente con las Jefaturas de

Dependencia deberán realizar la evaluación según el requerimiento del plan
operativo institucional, la estructura orgánica y las disposiciones del Rectorado.

30
Los factores que se evalúan son los siguientes:

a) Perspectiva institucional
b) Perspectiva del usuario externo
c) Perspectiva de los procesos internos
d) Perspectiva del talento humano

Estos factores serán evaluados en una escala de 5 grados: excelente, muy

bueno, satisfactorio, regular, insuficiente.

El periodo de evaluación anual de desempeño se realizará cada año y

constituye un proceso permanente.

Incentivos

El personal administrativo que obtenga la calificación de excelente, muy

bueno o satisfactorio será considerado para la aplicación de políticas de
promoción, reconocimiento, ascensos, dentro de la carrera del servicio público
en la Universidad, así como de estímulos que contempla la LOSEP. (Consejo
Universitario 2016)

2. Personal académico

La evaluación del desempeño en este caso se aplica a todo el personal

académico sea titular o no titular. Las áreas de evaluación son:

a. Docencia
b. Investigación
c. Dirección y Gestión Académica

El proceso consta de tres componentes:

i. Autoevaluación. – la realiza la misma persona

ii. Coevaluación. – la efectúa los pares académicos y directivos de la
institución de educación superior.
iii. Heteroevaluación. – la realizan los estudiantes.

31
 La heteroevaluación se receptará durante las dos semanas previas a la
terminación del periodo de asistencia a clases programadas para cada ciclo
escolar, mientras que la coevaluación y la autoevaluación debe ser realizada
anualmente.

Incentivos

En cada periodo de evaluación, los tres docentes mejor evaluados, se

harán merecedores de los siguientes incentivos:

 Un reconocimiento público emitido por el Honorable Consejo

Universitario.
 Un apoyo económico del 100% por parte de la Universidad, para asistir a
un evento académico nacional o internacional
 Un apoyo económico del 100% por parte de la Universidad, para la
publicación de un libro o artículo científico. (Consejo Universitario 2014)

3. Trabajadores

Por el momento el personal que pertenece a este régimen no cuenta con

evaluación de resultados dentro de la Universidad de Cuenca.

32
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS, PROPUESTA DE MEJORA Y
RECOMENDACIONES

4.1 Análisis y Recomendaciones

Conforme lo revisado en capítulos anteriores se desprende el siguiente

análisis y las correspondientes recomendaciones.

En el contenido del Estatuto de la Universidad y el Manual de Procesos se

ha analizado la estructura orgánica, la cadena de valor y los procesos
principales que se llevan a cabo en esta institución. Una recomendación muy
importante aquí, es que tanto el Estatuto como el Manual deben ser claros y
estar concatenados, es decir, que no exista una duplicación de funciones ni
procesos y así evitar confusiones.

Luego de haber visto también los diferentes tipos de organigrama y las

características de cada uno de ellos, se determina que el organigrama actual
es de tipo funcional por las siguientes razones: cada función principal tiene una
gran subunidad que dirige a su rama, tiene normas establecidas, los altos
directivos desempeñan un papel importante en las decisiones, entre otras.

Debido al tamaño de la organización se recomienda que exista una

departamentalización mejor segmentada, es decir que sea una organización
funcional y por tipo de producto, ya que esto ayudará a reflejar de forma más
clara los servicios que oferta la Universidad. Con esto se conseguirá un mayor
realce de su cadena de valor y se rescatará lo que tiene establecido como
visión.

La división de trabajo es horizontal ya que hay una especialización de las

tareas en cada cargo, por lo que se recomienda que se continúe con ello. La
ventaja de este tipo de división, es que permite que cada uno se concentre
exclusivamente en su trabajo o función, teniendo como consecuencia positiva
una mejora en la eficiencia y eficacia de la organización.

33
 La institución es centralizada en gran parte, la toma de decisiones se da
por Departamentos o Unidades, así cada uno aporta a la Universidad, sin
embargo, la guía principal es el Consejo Universitario presidido por el Rector,
quienes en base al Estatuto y los Reglamentos toman las decisiones clave
sobre la estrategia de la empresa, su arquitectura y el cómo se manejan las
cosas en general.

Por consiguiente, se recomienda que haya una mayor delegación de

autoridad en toda la organización para conseguir una estructura más
descentralizada internamente, de esta forma se conseguiría ventajas como una
toma de decisiones y solución de problemas con más rapidez, se fomenta las
habilidades de las personas y así también se promueve la implicación y
motivación del personal.

Ahora bien, en cuanto a la amplitud de control, el Rector supervisa la parte

administrativa, teniendo bajo su responsabilidad directa a trece personas lo
cual implica que tiene una amplitud de control bastante amplia, es decir que
sobrepasa el principio (no es eficiente supervisar a más de seis personas).
Mientras que la Vicerrectora por su lado supervisa directamente a seis
personas, está dentro del límite que se sugiere.

Al existir niveles jerárquicos, la cadena de mando es evidente y se puede

ver reflejada las dos líneas de autoridad, lineal y de staff. Lo importante aquí y
lo que se recomienda es que siga existiendo una sinergia y una buena
comunicación entre los distintos niveles jerárquicos, que permitan alcanzar con
éxito los objetivos y metas establecidos.

La autoridad lineal básicamente está presente en toda la estructura

orgánica a medida que se desciende por la jerarquía, empezando por el
Consejo Universitario, Rector, Vicerrectora y extendiéndose hacia los directores
de las distintas Direcciones y Unidades Administrativas y Académicas, quienes
son los responsables directos de alcanzar las metas tanto de su dependencia
como de la organización en su conjunto.

34
 Por otro lado, la autoridad de staff se presenta en aquellas Unidades que
están conectadas horizontalmente a las principales (esto se puede verificar en
el organigrama). Las Unidades staff brindan apoyo o asesoría a las autoridades
de línea y se explican a continuación:

Para el Consejo Universitario:

 La Unidad de Auditoría Interna apoya en los procesos de auditoría como

su nombre lo dice, revisando el archivo de todas las dependencias de la
Universidad.

Para el Rectorado:

 La Unidad de Asesoría Técnica del Rectorado que brinda apoyo en la

gestión general del Rector.

 La Unidad de Relaciones Públicas y Comunicación apoya en actividades

de difusión, visibilización y la comunicación externa e interna de la
institución.

 La Secretaría General Procuraduría y Asesoría Jurídica, brinda asesoría

en temas legales, procesos judiciales y administrativos de la
organización.

 La Comisión de Evaluación Interna, que ejecuta los procesos de

evaluación institucional.

Para el Vicerrectorado:

 Consejo Académico de la Universidad, presidido por la Vicerrectora

como autoridad de línea. Esta Unidad asesora y ejecuta las políticas
académicas de la institución.

 La Comisión Técnica Curricular, que asesora al Consejo Académico en

cuanto a la planificación curricular y metodologías de enseñanza-
aprendizaje.

35
 Por último y no menos importante, es preciso mencionar que la Universidad
tiene un alto grado de formalización, esto debido a que existe una Normativa
interna legal que coordina las actividades de las distintas funciones de la
organización, así como también todas estas decisiones deben estar apegadas
a la Normativa legal vigente que rige el Sector Público. Es por esta razón que
se vuelve muy complicado cambiar o modificar cualquier reglamento sin que
antes exista la aprobación correspondiente.

36
4.2 Organigrama Propuesto

37
4.3 Descripción del Organigrama Propuesto

El organigrama actual de la Universidad de Cuenca no muestra con

precisión los diferentes servicios que han sido creados y que actualmente
forman parte también de la cadena de valor, pero que en el organigrama actual
no se ve reflejado su importancia.

Es por ello que se ha planteado un nuevo organigrama justamente para

llenar esta falencia. El organigrama propuesto será mixto, a más de seguir
siendo funcional, estará diseñado con una departamentalización u organización
por tipo de producto. De forma que se pueda plasmar con claridad el portafolio
de productos o servicios que ofrece la Universidad de Cuenca.

En el ápice de la estructura continuará el Consejo Universitario como

máxima autoridad de la institución. Seguida del Rectorado que dirigirá ahora de
forma indirecta a todas las Unidades y Direcciones que estarán bajo una sola
cadena de mando denominada Coordinación General de Gestión Institucional,
siendo uno de los cargos que tendría que crearse internamente, además de
que se descentralizaría la autoridad que maneja el Rector.

Luego estará el Vicerrectorado que dirigirá toda la parte académica que a

su vez engloba las otras tres actividades o servicios que brinda la Universidad.
Asimismo, se recomienda agregar y renombrar algunos puestos: Coordinación
General de Docencia (nuevo), Coordinación General de Investigación en lugar
de la Dirección de Investigación y Coordinación General de Vinculación con la
Colectividad en lugar de la Dirección de Vinculación con la Colectividad. Debajo
de ellas estarán las distintas Unidades pertenecientes a su actividad
correspondiente.

Por otro lado, una falencia más que se ha podido encontrar en el

organigrama actual es que no existe la simbología correspondiente que indique
el significado de ciertas líneas del gráfico, como por ejemplo las líneas
entrecortadas de algunos departamentos. Esto puede causar cierta confusión
al momento de analizar la estructura orgánica.

38
 Es así que, debería incluirse un pequeño recuadro en una esquina
superior, que muestre la simbología con el significado correcto de las líneas. El
cuadro que se ha creado en el nuevo organigrama es un supuesto para la
simbología existente.

39
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES

Al finalizar este proyecto se ha llegado a las siguientes conclusiones:

Se ha cumplido con los objetivos planteados, dentro de los cuales estuvo

analizar la estructura actual de la Universidad tanto en el Estatuto como en el
Manual de Procesos. En su portafolio de productos se puede denotar cuatro
actividades importantes: docencia, investigación, gestión institucional y
vinculación con la colectividad. En tanto que su cadena de valor engloba tres
tipos de procesos: gobernantes, habilitantes y agregadores de valor, dentro de
este último grupo se encuentran justamente las actividades ya mencionadas.

El organigrama actual es de tipo funcional y se observa las distintas

Unidades Administrativas que se reparten en administrativas propiamente y
dirigidas por el Rector y académicas supervisadas por la Vicerrectora. Hay que
denotar también que hay varios niveles jerárquicos y que algunos
departamentos desempeñan el papel de autoridad staff que apoyan la gestión
de las autoridades de línea.

La arquitectura organizacional está dividida en tres grandes pilares. La

asignación de derechos de decisión, el sistema de remuneración e incentivos y
el sistema de evaluación de resultados.

Dentro de la asignación de derechos de decisión se concluye que hay una

asignación de tareas especializada para cada cargo lo cual es bueno para la
eficiencia de la organización. Así también, la Universidad es centralizada en la
toma de decisiones pues éstas dependen en gran parte de la máxima autoridad
que es el Consejo Universitario presidido por el Rector.

En cuanto al sistema de remuneración se establece un procedimiento

diferente para los colaboradores de acuerdo al régimen que pertenecen. Los
empleados se basan en la escala de remuneración de 22 grados de la LOSEP.
La remuneración de los docentes se basa en categorías que se determinan en
el Reglamento de Escalafón Docente que mantiene la Universidad conforme a
la LOES. Los trabajadores en cambio tienen su compensación en base a
niveles establecidos en la Normativa del Ministerio de Trabajo.

40
 Asimismo, el sistema de evaluación es diferente para los tres regímenes.
Los empleados son evaluados en una escala de cinco grados. Los docentes
por su lado tienen tres componentes en su evaluación: autoevaluación,
coevaluación y heteroevaluación. Y los docentes mejor evaluados se hacen
merecedores de ciertos incentivos. Los trabajadores no cuentan con un
proceso de evaluación por el momento.

Entre las recomendaciones principales que se han hecho es realizar una

departamentalización por tipo de producto de manera que se pueda segmentar
las actividades o servicios principales que se lleva a cabo. Además, se debe
descentralizar y delegar la autoridad a otras personas, de forma que los
colaboradores se sientan más involucrados en la organización y la amplitud de
control del Rector y la Vicerrectora se reduzca y la supervisión sea más
eficiente.

Finalmente, la propuesta de plantear un nuevo organigrama para la

Universidad se generó con el objetivo de complementar el que ya existe
realizando ciertos cambios. En el organigrama propuesto se ha designado
nuevos cargos y otros se recomienda cambiar de denominación. Se sugiere
también agregar un cuadro con la simbología correspondiente y así evitar
cualquier confusión.

41
Bibliografía

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y Arquitectura de la Organización. Mdrid: Mc Graw Hill, 2005.
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procesos." Normativa interna, Cuenca, 2014.
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Personal Administrativo." Manual de Gestión, Cuenca, 2016.
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Académico de la Universidad de Cuenca." Reglamento aprobado,
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Cuenca, 2014.
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estructuras organizacionales de las pequeñas y medianas empresas."
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organizacion-organigramas/ (accessed diciembre 27, 2018).

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