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1.

INTRODUCCION

En el mundo integrado de los negocios que se maneja en el nuevo milenio, las empresas

deben mantener el conocimiento administrativo como un recurso invaluable, con una visión

clara acerca del futuro, siendo la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo condiciones

permanentes para la dirección de las organizaciones, donde la exigencia social y

organizacional la hacen más eficientes.

Es necesario un cambio de pensamiento, tener una visión de la vida como un todo integral,

complejo y multipolar, que de alguna manera implique un nuevo paradigma humano,

readecuando los valores básicos de la sociedad y elaborando propuestas para la

interpretación de la realidad.

Con estos hechos se abre paso a un tipo de gerencia humanística, donde la estrategia, la

cultura y la innovación son elementos sustanciales, con un liderazgo que coordine

constantemente todas las variables de éxito. Se debe llegar a una cultura del cumplimiento

donde cada proceso tiene dueño, se determina el autocontrol como nivel de responsabilidad

y un ciclo que tiene como requisitos la confianza y oportunidad en el manejo de la

información.
Luego de establecer la cultura deseada, se entra en una nueva etapa que se orienta hacia el

mejoramiento sistemático, lo que lleva a una administración estratégica, con una visión

compartida.

Un cambio cultural exige una nueva idea acerca de los acontecimientos, lo que da una

visión de los problemas que surgen con el entorno para la toma de decisiones ocasionando

cambios en los comportamientos de los individuos, convirtiéndose en un ciclo. Esto

requiere que sé de en lo estructural y en todos los niveles jerárquicos una transformación,

logrando una elevada capacidad de respuesta en los procesos ayudando a la adaptación con

el entorno, volviendo factible el cambio.

En el presente trabajo se pretende plantear una metodología que permita reducir el impacto

en la cultura organizacional al realizar cambios tecnológicos al interior de la empresa, para

esto se hace un desarrollo de los elementos que intervienen en la generación del proceso de

transformación, como son la gerencia de los procesos y la gestión tecnológica, validados en

la cultura y clima organizacional (conceptos que se desarrollan en el capítulo dos).

Pero validar estas transformaciones significa tener una cultura apropiada que permite

permeabilizar los cambios que se plantean, medidos por factores como la comunicación, la

participación, trabajo en equipo, liderazgo y motivación. Cuando la organización no esta

preparada para asimilar los cambios se debe hacer uso de los elementos facilitadores que

2
permitan adecuar la organización para asimilar tales cambios (tema que se desarrolla en el

capítulo tres).

En el capítulo cuatro se desarrolla la metodología propuesta, haciendo uso de la gestión del

cambio que se basa en los elementos enunciados anteriormente, donde se plantea como un

instrumento para determinar si una organización se encuentra preparada o no para realizar

cambios en tecnológicos; y si no esta preparada debe recurrir a los elementos facilitadores

para prepararse e inducir los cambios que la mantengan competitiva.

Por último en el capítulo cinco se realiza un estudio de caso a la empresa productora de

jugos de Bavaria S.A., determinando como se encuentra preparada para introducir cambios

tecnológicos en un sector que se muestra con gran progreso en el ámbito mundial, a raíz

del desarrollo de la producción limpia y la tendencia de los individuos a consumir

productos naturales.

3
1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL.

Plantear una metodología que permita disminuir el impacto cultural generado en los

individuos de una organización manufacturera con el cambio de tecnologías.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Buscar relaciones con las diferentes herramientas de gestión, para articular la gerencia

de procesos, con el pensamiento estratégico y con la Cultura Organizacional.

 Interpretar el papel que juegan los individuos de la organización al implementar nuevas

herramientas y modelos de gestión.

 Evaluar el impacto generado en los individuos de una organización al implementar

cambios de gestión estratégica en el entorno y su influencia en estas.

 Realizar una evaluación del clima Organizacional generado por la aplicación de la

metodología elaborada, en una organización manufacturera.

4
2. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

En el mundo de hoy las empresas se ven en la necesidad de involucrar nuevos modelos y

herramientas de trabajo con el objeto de mejorar sus procesos y de esta manera generar

ventajas competitivas en su sector. Estos modelos y herramientas han pasado desde los

Círculos de calidad, Reingeniería hasta llegar a los sistemas de Calidad Total y Gestión

Integral de Calidad, que van ligados directamente al direccionamiento estratégico y la

estandarización de procesos soportados en la base de la Cultura Organizacional.

Quizás los elementos primordiales bajo los cuales estas herramientas funcionan en la

organización son más complejos de lo que nos puede parecer, si solo los definimos en

función de sus políticas, sus objetivos y sus sistemas, los cuales guían las conductas y

valores de los individuos en su interior.

Estas conductas determinan finalmente los parámetros bajo los cuales se mueve la

organización en función de la adaptación con el entorno y el manejo de innovación que

conlleve a disminuir el impacto tecnológico y cultural que se genera al orientar esta nueva

metodología.

5
De este modo la adaptación con el entorno requiere que se articule con la integración

interna, formando relaciones entre el hombre y la naturaleza, buscando una respuesta al

comportamiento de los individuos dentro de la organización y de la sociedad. Al lograr

saber como es el comportamiento de un individuo, su identidad, sus características

psíquicas y socioeconómicas, podemos entrar a realizar cambios en las organizaciones

permitiendo una adaptación más fácil a los integrantes de la misma.

Pero también es importante revisar de donde se origina un cambio en una organización:

¿ Por qué la determinación de cambiar estructuras y el sistema de administración?

¿ Dé donde se retoman los nuevos modelos a implementar?

¿ Que beneficios se esperan obtener y que problemas pueden generar?

De hecho tiene gran importancia realizar una revisión de los nuevos mecanismos de

Gerencia del día a día que se están implementando en las organizaciones, puesto que estos

son los generadores de cambios tecnológicos y por consiguiente requieren cambios en la

cultura organizacional tratando de hacer que las organizaciones sufran cambios drásticos y

que el aprendizaje de estos nuevos modelos sea un gran objetivo planteado por los

generadores de cambio.

Pero. ¿Cómo podríamos saber que lo que se hace es lo correcto y cual es la metodología a

seguir para lograr que el aprendizaje en las organizaciones no sea un trauma al interior de

6
ella y esto se refleje en la vida social de los individuos y en los resultados de la

organización?

La respuesta a este interrogante se podría tener si se logra interpretar la información que

tiene la caja negra donde se almacenan todos los efectos que trae consigo un cambio en la

organización y esto requiere profundizar en cada uno de los elementos que inciden en el

cambio organizacional, tales como: La gestión tecnológica, la cultura organizacional y la

gerencia de los procesos.

2.1. GESTION DE LA TECNOLOGIA

Uno de los parámetros más importantes en el avance de una organización es la tecnología,

esta es capaz de inducir cambios en la sociedad generando una influencia sobre el

comportamiento de los individuos y modelando las acciones de las organizaciones

Según Porter la tecnología esta contenida en cada una de las actividades que producen valor

en una empresa, además permite generar y mantener ventajas competitivas sostenibles y

toma una mayor importancia a medida que afecte positivamente estas ventajas

competitivas1.

1
Betancur, Juan. Conceptos Básicos sobre tecnología. Revista Universidad Eafit No 109. Pág. 124.

7
Nezeys define la tecnología como un conjunto sistematizado de conocimientos y de

competencias necesarias en la utilización, mejora y creación de técnicas 2. Rodríguez la

define como un conjunto de artefactos y conceptos usados para crear una estructura socio

política y económica avanzada, que puede ser descrita como un gran agregado de creencias

que tienen su propio sentido de dirección, siendo los artefactos un resultado de la

escogencia humana y de su actividad3.

Toda organización se compone de varios tipos de tecnología, que van desde sus procesos y

productos hasta la forma de llegar a los clientes; así cada área funcional de la empresa

podría tener una distinta, que puede ser: tecnología de la información, tecnología de la

capacitación, herramientas para desarrollo de software, tecnología de materiales y para el

manejo de estos, tecnología de maquinas herramientas, tecnología de procesos, tecnología

de medios, métodos de mantenimiento, entre otras.

Además cada una de estas tecnologías tiene un componente tecnológico medular que es la

columna vertebral de una tecnología y uno complementario que potencializa el componente

medular. Por otro lado la tecnología puede ser dura o blanda; entendiendo por tecnología

dura la parte de los conocimientos que hacen referencia a equipos, productos e

instalaciones, procesos y materiales adquiridos o desarrollados por una organización y

como tecnología blanda los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y

comercial.4
2
Nezeys en: Conceptos básicos sobre Tecnología. Revista Universidad Eafit No 109.
3
Rodríguez, Julio. La Gestión de la Tecnología. Universidad nacional de Colombia. 1995. Pág. 15
4
Idem. Pág. 171.

8
Para Morin5 las tecnologías tienen tres características, a saber:

a. La transversabilidad. Esta se da por la migración de una tecnología creada para un fin y

un área determinada, hacia otra donde puede cumplir otras actividades paralelas.

b. La combinatoriedad. Se da cuando una tecnología funciona mejor al surgir nuevas

tecnologías que la complementan y potencializan su uso.

c. Son contagiosas. Esta se explica por la retroalimentación tecnológica que se adquiere

por la puesta en marcha de la tecnología, llevando a un proceso de aprendizaje a la

organización, facilitando el ingreso de nuevas tecnologías.

Otro análisis que es necesario realizar es el ciclo de vida de la tecnología, debido a que

puede determinar el uso estratégico que puede tener la tecnología dentro de la organización.

Cuando surge una tecnología esta sólo esta disponible para unas pocas empresas, la más

innovadora o la mejor informada o la que genero esa tecnología, en esta primera etapa

recibe el nombre de tecnología emergente, aquí la tecnología tiene un alto potencial

económico, al igual que un elevado riesgo e incertidumbre.

Luego surge la tecnología clave, que es aquella tecnología emergente que ya fue aceptada

por el mercado y que esta sirviendo de soporte operacional y estratégico de una

organización, siendo todavía un elemento diferenciador para dicha empresa en su sector.

Después que la tecnología se coloca al alcance de todas las empresas del mismo sector la

5
Morin en: Conceptos básicos sobre Tecnología. Revista Universidad Eafit No 109. Pág. 126

9
tecnología recibe el nombre de tecnología básica, esta ya no representa una ventaja

competitiva y pasará a ser una tecnología auxiliar o de soporte cuando surja una nueva

tecnología clave.

De lo anterior se puede concluir que una elección de adquisición de tecnología en un área

de la organización tiene una incidencia en otra área y además las tecnologías de la

organización son interdependientes de las tecnologías de los proveedores y/o compradores

y por esto es necesario tener una estrategia tecnológica, que es el planteamiento de la

organización hacia el desarrollo y uso de la tecnología.

De esta manera la incorporación de tecnología en una empresa tiene un elemento exógeno,

que es el tipo de tecnología que se adquiere de un tercero y un elemento endógeno que es el

uso estratégico de esta dentro de la organización, elemento que esta directamente

relacionado a la cultura organizacional 6. Pero para el manejo de los elementos exógenos y

endógenos se requiere realizar una planeación estratégica que permita realizar un plan

tecnológico apoyados en la gestión tecnológica.

Se define la gestión tecnológica como el conjunto de actividades y decisiones empresariales

relacionadas con la variable tecnológica dentro de una visión holística de la organización,

además consiste en la integración efectiva de los diferentes procesos relacionados con el

manejo de la tecnología dentro de un marco administrativo eficaz7.


6
La cultura de la organización es un limitante de gran valor al adquirir tecnología, de ahí que resulte de gran
interés la forma en que se dé la adaptación y apropiación tecnológica en la empresa.
7
Mejía, Francisco. Gestión tecnológica en la empresa. Ministerio de Desarrollo Económico y SENA. 1998 . Pág. 14.

10
La gestión tecnológica involucra el manejo de todos los aspectos relacionados con la

generación e introducción de cambios tecnológicos en la empresa; permitiendo canalizar las

transferencias o innovaciones de tecnología en los sistemas estratégicos, gerenciales, de

procesos y culturales en la organización. De esta manera la gestión tecnológica debe

preocuparse por el manejo de la tecnología, la competencia y el mercadeo.

Además se puede decir que existe una gestión tecnológica de mejoramiento continuo, que

se encuentra incluida dentro de las funciones básicas de cada área en la organización y se

apoya directamente con la creatividad de los individuos, cumpliendo funciones tales como:

Normalización de procesos administrativos y productivos, evaluación de la competencia de

las operaciones, aprendizaje en los procesos de mejoramiento continuo, introducción de

nuevos procesos administrativos, rediseño continuo de procesos, entre otros.

Como se puede observar la tecnología se puede dar por generación interna por medio de

innovaciones desde un departamento de investigación y desarrollo o por planes de

mejoramiento continuo; o por adquisición de un tercero, cualquiera de los medios de

obtención de la tecnología conducen a una gestión tecnológica.

El término innovación relacionada con la tecnología, consiste en conjugar oportunidades

técnicas con necesidades, integrando un paquete tecnológico, que tiene por objetivo

11
introducir o modificar productos o procesos en una organización 8. Además las innovaciones

pueden ser: Radicales, cuando se da una transformación sistemática cambiando las

características del sector productivo, manteniendo un elevado riesgo de que no sea exitosa

la innovación; e Increméntales, cuando no cambian substancialmente los procesos y

productos, teniendo un bajo riesgo de fracaso.

Para la gestión de la tecnología Mejía9 propone una secuencia de pasos que se deben

desarrollar para que se dé el proceso de transformación, estos son:

1. Prospectiva tecnológica.

La prospectiva permite tener una visión del futuro, pretendiendo construirlo, generando

una mejor comprensión del presente. Es una visión dinámica, abierta y flexible del futuro.

Mikles y Tello10 definen la prospectiva como un acto imaginativo y de creación, que

conlleva a una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual, finalizando en

un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad

de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.

Además la prospectiva se compone de algunos elementos básicos como: Una visión

holística mirando el conjunto y sus partes que lo integran y la interacción entre ellos,

8
Rodríguez, Julio. La Gestión de la Tecnología. Universidad Nacional de Colombia. 1995. Pág. 50.
9
Mejía, Fco. Gestión tecnológica en la empresa. Ministerio de Desarrollo Económico y SENA. 1998. Pág. 18.
10
Miklos y Tello. Planeación Prospectiva. Editorial Limusa. 1997. Pág. 56.

12
creatividad como la producción de algo nuevo y con valor agregado, la participación y

cohesión de los individuos, la relación producto proceso.

La prospectiva tecnológica es una metodología que permite estudiar el desarrollo del arte

de la tecnología y a su vez operacionaliza la proactividad. En la prospectiva se debe

contemplar y analizar las variables de avance y desarrollo tecnológico de las tecnologías

medulares y aquellas complementarias que las potencializan.

Además se efectúa una integración de la visión tecnológica con la visión económica y

social de los hechos que podrían afectar a la empresa. La visión económica y social del

futuro propone la consideración de necesidades a los planificadores de la tecnología y la

visión tecnológica señala a la empresa las restricciones, las posibilidades y las

implicaciones tecnológicas.

La prospectiva tecnológica tendrá un marco de referencia, a saber:

 Análisis de la evolución de las necesidades y sus satisfactores.

 Evolución de factores implicados

 Arbol de tecnologías referentes

 Matriz de insumos y proveedores

 Clases de asesorías

 Formulación de escenarios

 Análisis de alternativas

13
 Criterios de evolución

Este análisis se debe hacer articulando la visión tecnológica con la económica y social,

manteniendo siempre presente las implicaciones tecnológicas en la organización.

2. Proceso de planeación del desarrollo tecnológico.

Realizar una planeación tecnológica significa realizar un desarrollo integral de cada una de

las variables que componen el proceso que se este analizando. Este paso incluye la

planeación tecnológica relacionada con la planeación estratégica, que tiene sus bases en la

formación de un pensamiento estratégico.

La relación que se logre establecer entre la planeación estratégica y tecnológica depende de

cada organización, se puede decir que la estrategia tecnológica es la planeación de la

organización hacia el desarrollo y uso de la tecnología.

Según García11 la estrategia tecnológica debe responder a interrogantes como:

a. ¿Cuál es la importancia de la tecnología en el desarrollo de la organización?

11
García, Arturo. Gestión Tecnológica en la empresa. BID-SECAB-CINDA. Colección de ciencia y
tecnología. No 27. Santiago de Chile. 1990. Pág. 51.

14
Detrás esta la decisión esta la cultura de la empresa, con las creencias y valores de los

integrantes, lo que permite medir la viabilidad de las dos siguientes preguntas:

¿Desea la empresa un desarrollo tecnológico propio o prefiere licenciar tecnología?

¿Qué posición desea la empresa en el manejo de sus tecnologías, quiere ser líder o

seguidora?

b. ¿Qué tecnologías se deben desarrollar?

La estrategia seleccionada debe generar unas ventajas competitivas como:

 Costos mínimos de manufactura

 Diferencia entre producto o servicio

 Incursionar en nuevos nichos de mercado

 Oportunidad en las entregas de producto

 Calidad de productos que cumpla normas internacionales.

c. ¿Se debe buscar o no un liderazgo en esas tecnologías?

Para responder a esta pregunta una empresa debe tener en cuenta:

 Sustentabilidad de la ventaja tecnológica: Aquí se tiene que conocer las habilidades o

destrezas que es necesario desarrollar como consecuencia del desarrollo tecnológico.

 Balance de ventajas y desventajas de ser el primero.

15
d. ¿Cuál es el origen de esas tecnologías?

Este aspecto juega un papel primordial en el mediano y largo plazo, debido a que se hace

necesario construir un plan de desarrollo industrial y tecnológico.

Para poder plantear un proceso de planeación tecnológica, es necesario encontrar una

respuesta a cada una de las preguntas, teniendo en cuenta las implicaciones que esto

representa para el sector donde se desenvuelve la organización y los efectos que se generan

al interior de la misma desde el punto de vista social.

Un plan de desarrollo tecnológico debe contener:

 Análisis de los requerimientos

 Evaluación de las alternativas tecnológicas

 Definición de procesos e infraestructura de distribución

 Cartera de proyectos

 Estructura de la operación

 Presupuesto a largo plazo

3. Procesos de adquisición de tecnologías y su adaptación o desarrollo de las tecnologías y

asimilación.

16
Esta es una de las etapas más importantes porque se debe de tomar los análisis de los pasos

anteriores para poder definir el origen que se desea de la tecnología, la cual puede ser el

resultado de un esfuerzo interno o de compra externa, articulado con otros factores como

tipo de competidores, proveedores, mercado, entre otras.

Un proceso de transferencia de tecnología se puede definir como el traspaso de un paquete

tecnológico de una organización a otra, con el objeto de que quién la adquiere produzca y

distribuya bienes y servicios12.

Este proceso tiene dos dimensiones, una de tecnología sustancial que incluye la

transferencia de información acerca de fenómenos físicos, equipos, técnicas analíticas y de

terminología asociadas a la tecnología; y la otra esta relacionada con la capacitación de los

individuos de la organización que adquiere o recibe la tecnología, para que se tenga éxito al

pasar la tecnología de una lado al otro.

La adquisición de la tecnología se puede realizar por diferentes caminos, como son:

comprar patentes, realizando alianzas estratégicas, pagando regalías, haciendo desarrollos

compartidos en las instalaciones del vendedor y del comprador.

Por otro lado el desarrollo de la tecnología por medio de la investigación y desarrollo en el

interior de la propia organización, se puede realizar si se dispone de buenos recursos

humanos y financieros, al igual que una cultura apropiada que sea de innovación.

12
Solleiro J. Comercialización y transferencia de tecnología en México. Simposio Anual de la ADIAT. 1990.

17
Además si se va a comprar la tecnología se requiere de conocer que ventajas o desventajas

se tienen, algunas de estas son:

Ventajas de comprar tecnología:

 La tecnología ya esta aprobada

 Se puede satisfacer la demanda interna rápidamente

 El acceso a una marca internacional facilita el logro de una diferenciación

 Relación tecnológica que se puede ampliar a propiedad y al aprovechamiento de nuevas

oportunidades de negocio en forma compartida.

Desventajas de comprar tecnología:

 Incapacidad para explorar la tecnología

 Se comparten regalías con el vendedor

 La tecnología comprada no siempre es la de punta

 Muy difícil acceso a mercados externos

 Dependencia

 No se favorece el desarrollo económico de un país.

Luego de tener la tecnología por cualquiera de los medios enunciados, comienza un

proceso de adaptación si es comprada o de asimilación si es desarrollada, proceso que

requiere al interior de las organizaciones, un ambiente apropiado para generar un marco de

18
progreso tecnológico, formado fundamentalmente por un recurso humano con pensamiento

creativo.

Un individuo con pensamiento creativo tiene como características:

 La fluidez, determinada como la cantidad de ideas que un individuo genere sobre un

tema específico

 La flexibilidad, expresada como la facilidad de abordar problemas desde diferentes

puntos de vista

 La originalidad

 La viabilidad de sus ideas.

Además la creatividad se ve influenciada en una organización por medio de tres elementos:

 El medio ambiente o entorno

 Comportamiento de los individuos: Los valores, el clima y la cultura organizacional,

liderazgo, motivación y la comunicación.

 Modelos de gestión aplicados. Los cuales involucran el estilo de gerenciamiento.

El análisis del entorno parte de la necesidad que tienen las empresas de permanecer en un

estado de cambio constante, para mantenerse vigentes en el mercado, las cuales se ven

influenciadas por los avances en los procesos de comunicación e información.

19
Por otro lado los comportamientos de los individuos que deben pasar de: rechazo al

cambio, trabajo individual y estructuras jerárquicas a una gestión de la empresa hacia la

anticipación y adaptación rápida al cambio, trabajo en equipo, redes de cooperación y

liderazgo. Todo esto conduce hacia organizaciones que aprenden. Los procesos de

adaptación y asimilación tecnológica serán expuestos con mayor profundidad en el

esquema generador de cambios al interior de una organización.

4. Proyectos de desarrollo de nuevos procesos y/o productos.

En esta etapa surgen nuevas perspectivas de negocio, las cuales requieren cambios en los

procesos administrativos, de producción o de productos, para generar nuevos ambientes

competitivos y mantener la supervivencia de la organización, produciéndose un nuevo ciclo

tecnológico, que requiere de nuevos cambios al interior de la misma, para lo cual se hace

necesario aplicar el proceso de gestión de la tecnología nuevamente.

2.1.1. Gestión del Cambio

20
El cambio es una manifestación normal de los sistemas complejos, que para entenderlo es

necesario explicarlo como un fenómeno general y distinguir la singularidad que ofrece cada

cambio.

El hombre a través de los tiempos ha creado procesos socio-técnicos, que son sistemas que

interactúan con su entorno, mediante procesos y estructuras que integran recursos y

tecnología en la búsqueda de unos objetivos compartidos, que a su vez le genera unas

enseñanzas para ser aplicadas en un ciclo de aprendizaje constante.

Las organizaciones como sistemas complejos, se encuentran sometidas a cambios

constantes debido a las condiciones ambientales, sociales, políticas, tecnológicas y

económicas de su entorno. Los nuevos esquemas de producción dan origen a nuevos

cambios de tecnología tanto del conocimiento, como de materiales y equipos, lo que genera

una necesidad de cambio constante para mantenerse competitivas y poder subsistir.

Para una organización todo desarrollo productivo requiere de un cambio tecnológico, que

se articule bien sea con la generación o con la transferencia de la tecnología. Este es uno de

los principales factores que afecta el grado de competencia en la industria, además no es

importante en sí mismo, pero si lo es, sí afecta la ventaja competitiva y la estructura

industrial.

Se puede decir que existen tres tipos de manifestaciones de cambio:

21
1. La evolución, que esta marcado por un proceso lento de desplazamiento, más que por

una necesidad de la dirección.

2. La revolución, que se da por un desplome repentino y traumático, generando una crisis.

3. La transformación, que es un proceso sistemático y planificado que permite controlar y

dirigir el cambio.

Pero para interpretar estas manifestaciones de cambio, es necesario realizar una revisión

bibliográfica de algunas de las teorías de cambio tecnológico13, a saber:

1. Teoría neoclásica.

Según Salter y Fellner para el estudio de la tecnología y cambio tecnológico, esta teoría se

apoya en la función de producción donde la estructura causal del proceso de producción

entiende la transformación de la materia prima por el uso de energía, trabajo y los medios

de producción creados. Aquí la organización escoge la combinación de K y T para la

maximización de sus utilidades.

Las tendencias de ahorro de trabajo o de capital del avance técnico se miden mediante el

cambio relativo en el capital por unidad de trabajo cuando los precios de los factores son

constantes. Si se supone un cambio en los factores, se debe buscar un nuevo equilibrio

13
Elster, Jon. El Cambio tecnológico. Ed. Gedisa. 3ª Edición. Barcelona. 1997.

22
hasta que el costo de los factores sea igual, pero si esto no se logra habrá una tendencia al

fracaso de la organización, que la conducirá a buscar nuevas invenciones.

La teoría neoclásica no muestra en forma clara el alcance y dirección del cambio

tecnológico, es una herramienta eficiente para el análisis del equilibrio de la vida

económica y su mayor problema es que se basa en la competencia perfecta.

2. Teoría de Shumpeter.

Joseph Shumpeter considero la innovación como el motor de desarrollo económico, viendo

la innovación como un fenómeno de desequilibrio. La innovación es la clase de cambio que

surge desde el sistema y que desplaza su punto de equilibrio de tal manera que el nuevo no

puede alcanzarse desde el anterior mediante pasos infinitesímales.

La innovación se define generalmente como la realización de nuevas combinaciones de los

medios de producción e incluye:

 Un nuevo artículo o una nueva cantidad de producto

 La introducción de un nuevo método de producción

 La apertura de un nuevo mercado

 La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas

 La realización de una organización de cualquier industria

23
Shumpeter plantea que las industrias no innovan, no debido a la menor cantidad de

oportunidades, sino debido a un debilitamiento de la motivación para innovar, generando

una evolución que es una perturbación de las estructuras existentes y es más parecida a una

serie de explosiones que a una transformación suave; el mecanismo por el cual las

innovaciones produce perturbaciones es complejo, siendo la recesión el producto de nuevos

métodos que obliga a otras empresas a adaptarse o a racionalizar o a extinguirse. Mientras

que la depresión se da en la adaptación funcionando por ciclos.

Por otro lado Shumpeter también plantea que las grandes empresas convierten la

innovación en una rutina, tornando la investigación tecnológica en un proceso más

mecanizado, creando grupos de trabajo dedicados a los procesos de innvención.

De los postulados de Shumpeter se puede concluir que un cambio tecnológico se puede dar

con dos filtros:

1. Es el conjunto de todas las alternativas que satisfacen los límites estructurales, dando un

conjunto factible.

2. La separación del individuo del conjunto factible.

Estos hace que se den tres límites: El clima, los recursos y la tecnología, pero el verdadero

problema que se genera es si se puede predecir o controlar la naturaleza y la dirección del

cambio tecnológico.

24
Este proceso de cambio debe soportarse en unas bases, que son: tener una necesidad de

cambio sentida y compartida, identificar los obstáculos del cambio, considerar dentro del

cambio la estrategia y el proceso, y por último evaluar la efectividad del cambio. Esto se

puede resumir en que debe existir una necesidad de cambio de todo el personal, se deben

involucrar en el proceso, debe existir un objetivo claro y comunicarse cual es para evitar la

incertidumbre y los miedos, escogiendo una herramienta que facilite este proceso y

evaluarlo constantemente para interpretar sus avances.

García14 da algunas pautas para que una organización pueda determinar y aprovechar las

implicaciones del cambio tecnológico, así como se muestra a continuación:

 Conceptualización de la tecnología en la organización

 Relación entre la tecnología y la capacidad para competir: Lograr una ventaja

competitiva sostenible.

 Forma en que la tecnología compone la estructura industrial.

 Métodos para seleccionar una estrategia tecnológica.

 Pronósticos del cambio tecnológico conforme evoluciona una industria.

Además Martín15 plantea que existen procesos mediadores que son controladores sociales

que ajustan las relaciones entre los sistemas y la realidad, siendo la mediación la energía

social que se utiliza para equilibrar las relaciones entre la cultura y cambio social. Estos

modelos son de cuatro tipos: Determinista, ajustativo, conflictivo y articular.


14
García, Arturo. Gestión Tecnológica en la empresa. BID-SECAB-CINDA. Colección de ciencia y
tecnología. No 27. Santiago de Chile. 1990. Pág. 31.
15
Martín M. La mediación Social. Madrid. 2ª Edición. Editorial Akal. 1978. Pág. 35.

25
El determinista tiene dos visiones diferentes: la visión Tecnocrática y la cíclica. La

Tecnocrática plantea que la innovación tecnológica, genera un cambio cultural, es decir, la

innovación activa a la cultura modelando al hombre y proporcionándole nuevos referentes;

el cambio cultural consiste fundamentalmente en aprender las razones y las ejecuciones

instrumentales. La versión cíclica complementa la Tecnocrática y considera el cambio

cultural el motor de los cambios tecnológicos, considera el cambio una característica

inmanente de la cultura que se expresa en una energía creativa que desencadena en actos

novedosos, innovadores que se expresan en la tecnología.

El modelo ajustativo relaciona la tecnología y cultura con la innovación y el cambio, que

están determinados por la misma realidad, todo cambio cultural provoca una innovación y

toda innovación tecnológica provoca un cambio cultural.

El modelo conflictivo indica que existe una oposición entre la tecnología y la cultura, que

se expresa en relaciones entre innovación y cambio cultural, esta contracción surge porque

las fuerzas productivas donde se encuentran las innovaciones tecnológicas se adelantan y

entran en oposición con la organización social que siempre marcha en la línea de las

transformaciones tecnológicas.

26
El modelo articular implica que la organización se divide en mundos individuales, cuando

se realizan cambios culturales e innovaciones en una mundo, es necesario reajustar los

otros, la innovación y el cambio cultural se conciben sistemas que limitan los ajustes.

Cuando se dan procesos de cambio se da una resistencia a este por parte de los individuos,

debido a su aspecto emocional que genera una parálisis parcial o total de las acciones de las

personas. Por lo tanto las emociones son el motor de la acción y esta puede ser positiva,

negativa o de diferente intensidad, lo que imprime a la organización características

diversas.

La ITAM16 propone un esquema de cuatro etapas de cambio en la organización, así:

1. Negociación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el

cambio, siente ansiedad, se le dificultad dominar la nueva situación y prefiere quedarse

en el pasado.

2. Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad

reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede

empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y

comenzar ala etapa de aceptación.

16
Desarrollo de habilidades Gerenciales. ITAM. 1997. Pág. 5

27
3. Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se

siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a

desarrollar nuevas habilidades.

4. Adaptación yo asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y

provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta

etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.

Estos modelos pueden ser una guía para entender el enfoque que se le da al planteamiento

del esquema propuesto en la figura 4.1.

2.2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1. Cultura Organizacional

Para poder realizar una revisión de lo implica la cultura en la organización, se debe entrar a

analizar el concepto de cultura, que en el siglo XX ha intentado integrar su

conceptualización desde el punto de vista filosófico y antropológico el cual nos da

diferentes enfoques, orientados a la interpretación y significado (la fenomenología), al

simbolismo (la antropología cultural), a los discursos (el estructuralismo) y a los procesos

de comunicación (la teoría crítica), dependiendo de las diferentes corrientes de

investigadores. Pero las cuatro corrientes comparten algunos conceptos generales de la

cultura tales como: la conexión entre lo económico, lo social y lo cultural; Parten que la

28
cultura tiene unos elementos alusivos al lenguaje, la comunicación, los sistemas de

clasificación y lo simbólico expresivo17. Algunos investigadores de estas corrientes son: M.

Scheler, T. Eliot, S Freud, B. Malinowski, P. Berger, entre otros.

Para S. Freud18 la cultura designa todas las operaciones y normas que distan nuestra vida de

la de nuestros antepasados animales y que sirven a dos fines: la protección del ser humano

frente a la naturaleza y la regulación de los vínculos recíprocos entre los hombres.

Mientras que P. Berger19 concibe la cultura como la totalidad de los productos del hombre,

la condición humana se caracteriza por introducir significados en todo lo real y por ello

todos los actos humanos son intencionales: dirigidos a algo. Y estos significados están en

los diferentes elementos de la cultura: ideologías, creencias, códigos morales, instituciones,

etc.

Vista la cultura desde las corrientes anteriores podemos dilucidar que las organizaciones se

observan como sistemas socioculturales o como sistemas de ideas. Radcliffe 20 define la

cultura organizacional como un sistema sociocultural, donde ésta es un mecanismo que

permite a los individuos adaptarse a la vida en una sociedad dada, por la adquisición de

características mentales (valores, creencias) y de hábitos. Además el sistema sociocultural

de una organización contempla metas precisas, dotado de un sistema de valores que

17
Abello Ignacio. Cultura: Teorias y Gestión. Ediciones Uninariño.1998. Pág. 59
18
S. Freud en: Abello Ignacio. Cultura: Teorias y Gestión. Ediciones Uninariño.1998. Pág. 57
19
P. Berger en: Abello Ignacio. Cultura: Teorias y Gestión. Ediciones Uninariño.1998. Pág. 59
20
Abravanel y otros. Cultura Organizacional. Legis. Bogotá. 1992. Pág. 34-37

29
presupone la aceptación de los valores del macrosistema, justificando así la posición y el

papel de la organización en el sistema social circundante. Por el otro lado Lévi-Strauss 21

define la cultura organizacional como un sistema de ideas con un elemento simbólico

creado por la mente humana y un conjunto de procesos cognitivos uniformes que crean un

esquema general para la predicción reciproca del comportamiento.

Pero para dar una mejor interpretación a las definiciones anteriores retomamos la expuesta

por Dávila22, que considera la Cultura Organizacional como el conjunto de valores,

creencias y entendimientos que los integrantes de una organización tienen en común,

manifestados en elementos simbólicos como: mitos, rituales, historias, leyendas y un

lenguaje especializado; además ofrece formas definidas de pensamiento que guían la toma

de decisiones dentro de esta y permite que se realice una radiografía de cómo los

empleados ven la organización.

Según Abravanel23 cultura se refiere a los valores, las creencias y a los principios

fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así

como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo

y refuerzan esos principios básicos. Esos principios y procedimientos perduran porque

tienen un significado para los miembros de la organización.

21
Ibid
22
Dávila, J. Calidad Total: Degradación de la autonomía. Universidad de los Andes. Mérida. 1993.
23
Abravanel y otros. Cultura Organizacional. Legis. 1992. Pág. 91

30
El conjunto de valores compartidos en las organizaciones está en un proceso de cambio

constante, por esto tiene tres dimensiones de interés: Cognitiva (creencia), Motivacional

(meta emergente) y ética (comportamiento prosocial).

Los valores son creencias prescriptivas, es decir, un valor prescribe un comportamiento

como preferible a otro, por eso como creencias los valores son un elemento fundamental de

la cultura de una empresa, formando parte del marco de toma de decisiones. Los valores

activan un determinado comportamiento del individuo y los valores son desde el punto de

vista social la sabiduría adquirida, aquí la dimensión ética promueve el entendimiento, el

respeto a los demás. De acuerdo a lo anterior los valores cumplen dos funciones, permiten

orientación del comportamiento individual y colectivo, por otro lado son el substrato

Organizacional.

En otro nivel podemos encontrar los artefactos, que son formas de ser y de hacer de los

individuos y las creencias que son modelos de causa efecto que aprende la gente con el

tiempo, que provienen de la interacción de las personas con el entorno, es el nivel más

profundo de la cultura. Los artefactos culturales incluyen el diseño y estilo de la

administración, que transmiten una filosofía, socializando a los miembros, motivando al

personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes; que

están formados por elementos socioculturales, políticos y económicos.

31
Además de los niveles anteriores, la noción de cultura nos enmarca otra serie de elementos

que se pueden dividir en:

1. Elementos no verbales como:

Colectivos como: los hábitos, ritos, ceremonias.

Fabricados como: los emblemas, la disposición, los signos.

Naturales como: la ecología, el clima.

2. Elementos verbales como:

Representaciones como: los mitos, la retórica, los cuentos.

Aspectos operativos como: los procesos de toma de decisiones y medidas.

Pero es necesario conocer el significado de estos elementos para así poder interpretar su la

forma con intervienen en la cultura dentro de la organización:

Los hábitos Organizacionales se basan en los símbolos y refuerzan el sentimiento de

estabilidad colocando al día los cuentos y mitos organizacionales, permitiendo la expresión

de fuerzas emotivas y sociales. Estos reflejan los conocimientos sacados de las experiencias

y de los errores, conocimientos que llegan a ser parte integrante de la organización; los

hábitos expresan valores, transmiten y mejoran la cohesión.

Un rito es un acto formal en el que los participantes realizan una serie de acciones y

pronuncian declaraciones conforme a unas normas rígidas y minuciosas, prescritas en

32
gran medida por la una costumbre y aprobadas de antemano. Los estudios históricos

apuntan a que los ritos tienden a ser mucho más estables que la mayoría de las actividades

que se rigen por las costumbres de los hombres.

Las ceremonias organizacionales son acontecimientos colectivos que con ayuda de las

costumbres, tradiciones y convenciones, facilitan la expresión emotiva. Las ceremonias con

frecuencia tienen un carácter ritual, son medios de vivir la experiencia emotiva de grupos;

el individuo siente allí su prestigio realzado, porque ésta refuerza su identidad.

Los mitos hacen una narración que describe y retrata, en lenguaje simbólico, el origen de

los elementos y supuestos básicos de una civilización; dado que su naturaleza es la de

explicar la cosmología, son elementos fundamentales para comprender la vida individual y

cultural de un pueblo.

Por todos estos elementos que contiene la cultura organizacional, los individuos de una

sociedad se pueden encontrar con un cruce de identidades, por un lado la cultura

predominante de la empresa y por el otro lado los valores que comparte con la cultura

regional a la que pertenece. De esta manera para poder interpretar una Gestión Cultural

requiere revisar los rasgos regionales, los sedimentos histórico culturales y la vida cotidiana

de las organizaciones y los individuos. Además es importante estudiar los nexos geofísicos

y humanos cercanos a cada organización, realizando una traducción de estos a políticas y

33
prácticas empresariales que permitan tanto el buen funcionamiento de la empresa como el

bienestar y progreso de los trabajadores.

Sin embargo la homogeneización cultural sólo permite un cambio de uniformidad,

monolenguaje y estandarización del pensamiento que en últimos términos puede guiar a

una alienación a los individuos, perdiéndose la continuidad de ver el principal agente de la

innovación en las actitudes y ética los integrantes de la organización.

Todo lo anterior implica que las organizaciones tienen: unos sistemas socioestructurales

compuesto por las estructuras, estrategias y políticas; un sistema cultural que se compone

de los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de

símbolos y significados; y unos individuos que aportan sus habilidades, su creatividad, que

crean una realidad para la organización. Estos componentes se ven influenciados por una

serie de variables exógenas y endógenas que intervienen los procesos del comportamiento

humano, donde se encuentra la sociedad circundante, el pasado de la organización y los

factores de contingencia (incluye variables económicas, de competencia, de tecnología,

entre otras). Entre los componentes y los factores se tienen vínculos que afectan de manera

positiva o negativa la organización y la capacidad de adaptarse depende de la construcción

de una realidad, es decir, lo que Weick 24 afirmó como: “las organizaciones reacción a su

propia interpretación y a su propia construcción de la realidad”.

24
Weick en: Abravanel y otros. Cultura Organizacional. Legis. 1992. Pág. 100

34
Según Denilson25 la construcción de la realidad se concentra en cuatro principios

integrativos, que involucran fuerzas internas y externas en la organización, a saber:

1. La hipótesis de participación. Plantea que altos niveles de participación y compromiso

crean y un sentido de propiedad y responsabilidad, surgiendo una mayor dedicación a la

empresa y autocontrol. Este tipo de organización se rige más por valores, creencias,

normas y tradiciones.

2. La hipótesis de consistencia. Se basa en que los sistemas de control implícito e

interiorizado, son un medio muy efectivo de lograr coordinación, ayudando a crear una

cultura más sólida. Un propósito compartido tiene un impacto positivo porque los

miembros de la organización trabajan todos con base en un marco de valores y

creencias que forman la base a través de la cual se comunican.

3. La hipótesis de adaptabilidad. Dice que el proceso adaptación a cambios en el entorno

se puede lograr teniendo un conjunto de normas y creencias que puedan apoyar la

capacidad de una organización para recibir, interpretar y traducir señales desde su

ambiente hacia cambios en los comportamientos internos.

4. La hipótesis de la misión. Hace referencia a la importancia de una misión compartida de

la función y el propósito de una organización y sus miembros.

Las primeras dos hipótesis hacen referencia a las fuerzas internas y las últimas dos a las

fuerzas externas y la perspectiva de la cultura ha generado la idea de que las hipótesis

básicas interiorizadas con el tiempo, a medida que comprueban ser significativas, dan lugar

25
Denilson, Daniel. Cultura Corporativa. Legis. 1991. Pág. 9

35
a estructuras que reflejan y apoyan las hipótesis. En parte esto ha dado origen a un nuevo

modelo de liderazgo.

Aquí es donde surge el líder como una figura que se constituye en una de las bases

fundamentales de la transformación cultural en la organización y es quien maneja los

elementos como la comunicación, el lenguaje, entre otros; orientándolos hacia el servicio

de los integrantes para articularlos con la visión y valores de la organización.

Una Cultura Organizacional incluye lineamientos que se mantienen a través del tiempo, que

dan forma al comportamiento y cumple con varias funciones, así:26

1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

2. Facilitar el compromiso con algo más que él Yo mismo.

3. Reforzar la estabilidad del sistema social.

4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

5. Sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y

comportamientos de los trabajadores.

Con el fin de crear una Cultura Organizacional se enuncian algunos mecanismos que se

pueden tener en cuenta:

26
Hampton, David R. Administración. Mac Graw Hill. México. 3ª Edición. México. 1990.

36
1. Declaraciones formales de la filosofía Organizacional, organigramas, credos, misión,

selección y socialización.

2. Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

3. Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los lideres.

4. Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

5. Sistemas y procedimientos Organizacionales.

Para el desarrollo de una Cultura Organizacional se debe tener en cuenta:

1. Una orientación hacia la acción, a fin de que ésta se cumpla.

2. Orientación al Cliente, donde todos los recursos humanos y técnicos de la compañía

dirigen sus actividades cotidianas a satisfacer las necesidades del cliente.

3. Autonomía y decisión, con el fin de fomentar el surgimiento de lideres e innovadores

para la organización.

4. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más

importante de la empresa.

5. Compromiso con los valores desde los niveles superiores de la compañía.

6. Conocimiento del negocio.

7. Organizaciones donde cada cual sabe del valor agregado que aporta a los productos y

servicios.

8. Flexibilidad al cambio.

37
Además se pueden tener en cuenta tres elementos para el mantenimiento de una Cultura

Organizacional27.

1. Las prácticas de selección: La función del proceso de selección es identificar y contratar

a los individuos que tienen los conocimientos, las habilidades y la capacidad de realizar

con éxito un trabajo en la organización.

2. Los actos de la dirección: Los directivos establecen las normas que se filtran a través

de toda la organización.

3. Los métodos de socialización: Proceso que permite al individuo adaptarse a la cultura

de la empresa.

2.2.2. Clima Organizacional

El clima28 es una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación,

por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación, etc. Otro punto de

vista de clima dice que este se refiere a un conjunto de condiciones que existen y tienen un

impacto sobre el comportamiento del individuo; aunque la existencia de estas condiciones

sólo se pueda determinar mediante datos perceptuales.

Las primeras aproximaciones de clima organizacional la hicieron en el 60 Lewin y

Tagiuri29, que afirman que el clima organizacional era una cualidad relativamente

permanente del ambiente interno de una organización que: Experimentan sus miembros,
27
Pancey, Arnold. La cultura de la tecnología. Fondo de la Cultura Económica. México. 1990. Pág. 259.
28
Denilson, Daniel. Cultura Corporativa. Legis. 1991. Pág. 22.
29
Ibid

38
influye en su comportamiento y se puede describir en función de los valores de un conjunto

particular de características o actitudes de la organización.

Luego Murray30 continua los trabajos de Lewin, planteando la teoría de la personalidad,

donde indica que las fuerzas internas y externas se traducen en necesidades psicológicas y

presiones sociales; estas fuerzas dan tendencias a la personalidad que puede ser identificada

mediante un test. Más adelante Forehand31 define el clima como un conjunto de

características que describen una organización, las cuales la hacen diferente de otras

organizaciones, son duraderas en el tiempo e influyen en la conducta de la gente. Ya

tratando de integrar el clima como un elemento dentro de la organización, Glick (1985) 32 lo

define como una serie de variables organizacionales, que describen el contexto

organizacional para las acciones del individuo.

Goncalves (1998)33 dice que el clima organizacional es la percepción que tienen los

trabajadores y directivos de las estructuras y procesos de la organización; puede estar

expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo, entre otras. Las percepciones inciden directamente en el comportamiento de los

individuos, de ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características

personales y Organizacionales. Estas percepciones se originan en el liderazgo y el estilo de

dirección, en los procesos de tomas de decisiones, tecnología existente entre otras.

30
Silva, Manuel. El clima en las organizaciones. 1ª edición. EUB. Barcelona. 1996. Pág. 30.
31
Ibid. Pág. 40.
32
Ibid. Pág. 44.
33
Goncalves, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Sociedad latinoamericana para la calidad. 1998.

39
De esta manera el clima organizacional da información acerca de los procesos que

determinan el comportamiento de los individuos, dando una alternativa para generar

cambios en la conducta de los miembros y en la estructura organizacional. Pero ahora viene

la parte más importante, como determinar las dimensiones del clima y como esta

compuesta su estructura.

James y Jones34 identifica tres enfoques de la conceptualización y medición del clima

organizacional: la medida perceptual de atributos individuales, la medida perceptual de

atributos organizacionales, y la medida múltiple de atributos organizacionales. La primera

es la percepción común del clima y las otras dos son el conjunto de condiciones. Uno de los

estudios más importantes de clima organizacional lo realizan Schneider y Reichers (1983)35,

quien indican que al interior de una organización se tienen varios climas que dependen de

las diferentes variables utilizando dimensiones diferentes para su medida en vez de emplear

una general.

Realizar un análisis de clima por separado para cada dimensión permite captar con mayor

detalle la estructura del clima al hacer especificas las creencias que están asociadas con las

prácticas concretas, así como se muestra a continuación:

34
Denilson, Daniel. Cultura Corporativa. Legis. 1991. Pág. 24
35
Silva, Manuel. El clima en las organizaciones. 1ª edición. EUB. Barcelona. 1996. Pág. 109.

40
1. Dimensión de clima de seguridad. En estudios realizados por Zohar36 lo llevan a

encontrar 8 factores de seguridad, donde los primeros dos son los que más influyen en

el clima organizacional, los factores son: Importancia percibida de los programas de

entrenamiento de seguridad, actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad,

efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción, nivel percibido de

riesgo en el lugar de trabajo, efectos percibidos de la marcha del trabajo, status

percibido del oficial de seguridad, efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre

el status social y status percibido del comité de seguridad.

2. Dimensión de clima de creatividad. Para esta dimensión se toman los trabajos

realizados por la national creativity conference (1972)37 en la creatividad, tomando

como factores que generaban baja creatividad el estilo de supervisión, la compatibilidad

entre los objetos de los individuos y los de la organización, entre otros. Los resultados

indicarón alta correlación entre el clima y la ejecución.

3. Dimensión del clima de comunicación. Falcione (1978)38 presenta un instrumento que

da cinco dimensiones para medir la satisfacción de los subordinados en función de la

comunicación, así: Receptividad de la comunicación, toma de decisiones, compromiso

organizacional, coordinación y satisfacción y expectativas de la comunicación. En otro

estudio realizado por el mismo investigador en 1979, encontró cuatro dimensiones

diferentes: la cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo, la


36
Ibid
37
Ibid
38
Ibid

41
discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria percibida y su

implementación por las fuentes sonoras, la oportunidad de las respuestas y el grado de

discrepancia entre la información recibida y la percibida.

Toda esta información que se obtiene de un estudio de clima organizacional puede ayudar a

predecir los fenómenos organizacionales (satisfacción del trabajo, desempeño, liderazgo,

motivación, proceso de comunicación, etc.), como una variable a través de la cual se llega a

comprender la conducta de los individuos en la organización.

Pero esto se ve como si fuera un estudio de satisfacción, la verdad es que los términos

satisfacción y clima tienen un significado diferente, porque: La satisfacción se centra sobre

algo particular, es una valoración afectiva y hace referencia a un individuo; mientras que el

clima hace alusión a la organización como un todo, hace una descripción de cómo es la

organización y se aplica a todos sus integrantes.

Por lo anterior, Forehand39 dice que el clima afecta la conducta de los individuos en la

organización de tres maneras:

1. Definiendo los estímulos que provenientes del ambiente confrontan al individuo y le

hacen experimentar unos elementos determinados.

2. Mediante las restricciones a las que se ve sometida la libertad de los individuos en la

elección de su comportamiento.

39
Silva, Manuel. El clima en las organizaciones. 1ª edición. EUB. Barcelona. 1996. Pág. 136.

42
3. Mediante los tipos de recompensas o los castigos que la organización aplica a los

comportamientos en la organización.

Además de las relaciones que tiene el clima con variables que afectan el comportamiento

del individuo, hay otras que están relacionadas con la estructura de la organización y con

los procesos que intervienen en su interior.

La estructura la componen elementos como tamaño, jerarquía, centralización, formación,

sistemas de producción, entre otros, de la organización. Es claro que aquí se relacionan el

clima que es una variable psicosocial con la estructura que no lo es, pero los estudios

realizados por investigadores como Slocum (1988), Paney (1971)40 indican como el tamaño

y los recursos económicos afectan el clima organizacional, interviniendo en el

comportamiento de los grupos de individuos que conforman la organización. El proceso de

comunicación tiene influencia sobre el comportamiento de los individuos en la

organización, interviniendo en los procesos de socialización, donde el individuo desarrolla

una serie de percepciones del clima de comunicación.

Todo lo revisado anteriormente sirve de guía a un último análisis de la intervención del

clima en la conducta de los individuos y es su influencia sobre la innovación en la

organización, formando parte la innovación de ese marco psicosocial. Esto quiere decir que

para un individuo una satisfacción se le genera cuando se le permite tomar decisiones

40
Ibid. Pág. 148.

43
propias de su trabajo y ser creativos, de esta manera potenciando la innovación, que a su

vez promueve cambios en la organización bien sean técnicos, sociales, etc. Esto se observa

en los estudios de Ekvall y Waldenström (1983)41 en tres empresas pequeñas con diferentes

climas organizacionales, encontrando que una empresa que tenía éxito apoyaba las nuevas

ideas y los retos, generando un ambiente innovador; la empresa más estancada no promovía

las nuevas ideas, creando un comportamiento poco dinámico en sus empleados, no tenía un

clima innovador.

En el caso de la relación del clima con la innovación, se puede decir que una organización

innovadora desarrolla un clima favorable y de apoyo, aunque el impacto que genera la

innovación sobre los individuos o grupos deben ser desarrollados bajo un proceso de

socialización, porque es necesario cambiar determinadas prácticas, que llevan al cambio en

el clima organizacional.

2.2.3. Relaciones existentes entre Cultura y Clima Organizacional

Ya analizados por separado las nociones de cultura y clima organizacional, es necesario

integrarlos por medio de las similitudes que tienen42:

1. Los dos conceptos se basan en las características del comportamiento en la

organización.

41
Ibid. Pág. 155.
42
Denilson, Daniel. Cultura Corporativa. Legis. 1991. Pág. 24

44
2. Ambos hacen referencia a fenómenos que van desde los valores y creencias hasta los

procedimientos y patrones de conducta.

3. Los dos tienen que explicar la forma como las características comportamentales de un

sistema afectan la conducta de los individuos, a su vez que la conducta de los

individuos, crean las características de un sistema organizacional.

Según Denilson43 para lograr integrar las perspectivas de clima y cultura en estudios

organizacionales son necesarios dos componentes: la similitud conceptual, un análisis de

las semejanzas metodológicas y epistemológicas.

La similitud conceptual se basa en los conceptos anteriormente mencionados. El

establecimiento de las diferencias metodológicas y epistemológicas se basan en el estudio

sólo de algunos elementos como los artefactos, los patrones de conducta y las condiciones

más objetivas de la cultura, reflejados en las acciones concretas, las condiciones y los

procedimientos que se soportan en el sistema de valores de una organización.

Para Ashforth (1985)44 existe una diferencia en los términos cultura y clima, la cultura son

asunciones compartidas y el clima son percepciones compartidas; la cultura es el construto

que tiene incluido el clima, es decir, la cultura informa al clima ayudando a que los

individuos definan lo que es importante para ellos. Además indica que el clima nos permite

no sólo interpretar la situación, sino que esta en la base para la acción. El clima es la

43
Ibid
44
Silva, Manuel. El clima en las organizaciones. 1ª edición. EUB. Barcelona. 1996. Pág. 36.

45
valoración de los elementos de la cultura, que sirve como un indicador que permite

detectar si la orientación de la cultura es adecuada o no.

En resumen se puede afirmar que sin ser la cultura y el clima dos conceptos idénticos, se

pueden complementar generando un beneficio mutuo en los análisis que se desarrollen,

pues tienen algunos conceptos que comparten, pero se debe mantener las diferencias tanto

conceptuales, como operativas.

2.3. LA GERENCIA DEL DIA A DIA

Cuando se realiza el análisis de una organización en su interior, se encuentra que ésta esta

constituida por determinadas estructuras y por funciones jerárquicas que dependen de su

modelo de administración. El entorno donde se encuentra ejerce una influencia sobre los

diferentes procesos que en ella se viven en el día a día, obligando a buscar respuestas a los

retos que la globalización de los mercados plantea, de esta manera manteniéndola en un

sistema de cambio constante.

El modelo de administración que aplique una organización, la puede ubicar en un espacio y

tiempo determinado, generando un ambiente de rezago o de competitividad tanto para la

empresa, su sector o su país. Es así como los paradigmas de la administración van

cambiando a medida que surgen nuevos enfoques, así:

46
En los 70´s se tenía el paradigma de la función, donde el criterio de especialización en la

división del trabajo dio lugar a la segmentación de las estructuras organizacionales en

comportamientos estáticos, es decir, las diferentes áreas funcionales de la organización

desarrollaban un lenguaje especializado que en la mayoría de los casos sólo permitía

comunicarse entre personas de la misma área.

Bajo este paradigma la organización se dividió entre quienes producían valor y quienes

generaban apoyo; los sistemas de medición se establecieron para medir el desempeño de los

individuos permitiendo el sistema de promociones y aumento salarial por este medio. Como

se observa este modelo estaba orientado a la planeación estratégica, con un análisis externo

y poco participativo, considerando al especialista como clave para la organización.

En los 80´s surge el paradigma del proceso, que avanza hacia una dirección estratégica por

objetivos y participativa, orientada al análisis externo y con un nivel más participativo de

los integrantes de la organización. El tipo de dirección aquí esta basada en la información y

el conocimiento, interrelacionando las diferentes áreas funcionales de la organización.

En esta década aparece el concepto de reingeniería de los sistemas, como un principio

orientado a la transformación de los sistemas administrativos; luego la reingeniería de los

procesos para transformar los procesos productivos y finalmente la reingeniería de los

negocios.

47
En los 90´s surge el paradigma de la calidad, con el modelo de calidad total y con la

incorporación de las normas ISO 9000 al marco regulatorio de los intercambios

comerciales. El cumplimiento de los requisitos y la confiabilidad de los procesos se vuelve

un factor clave de referencia para la diferenciación entre las empresas, dando lugar a la

aparición del proceso como criterio central de la organización. En este nuevo esquema de

trabajo los sistemas de medición se orientan al aseguramiento de la calidad de los procesos.

Ya en los 95´s surge el paradigma de la sustentabilidad, donde la importancia no sólo la

tiene un desarrollo armónico y sostenido, sino que es necesario que sea sustentable, es

decir, donde se reconozca el ecosistema del planeta como parte fundamental del desarrollo

de una organización. Aquí surge la Gerencia de la sustentabilidad, a partir de los conceptos

del ZERI, destinada al desarrollo de la conciencia ecológica y a la búsqueda de fórmulas

organizacionales que minimicen el impacto negativo de las organizaciones productivas al

medio ambiente.

Con el paradigma de la sustentabilidad se avanza a un nivel más complejo en las

organizaciones, donde es necesario integrar el entorno social, económico y del medio

ambiente; siendo todavía completamente predominantes los paradigmas de la función, el

proceso en los países de la periferia y el paradigma de la calidad en un grado menor. Por

esta razón es más importante realizar un desarrollo del paradigma de la calidad como

48
mecanismo administrativo que permitirá a las organizaciones de estos países dar un paso

importante en el desarrollo de la competitividad.

2.3.1. Modelo de Gestión de la Calidad.

Este modelo tiene sus inicios en los 50´s en el Japón, donde se aplica el control de calidad

basado en el control estadístico de procesos, creando la JUSE (Japanese Union of Scientists

and Engineers) un premio a la empresa con mejor sistema de calidad, que contuviera

variables internas de la empresa y se enfocara a los resultados.

En 1985 surge en Estados Unidos el premio Malcolm Baldrige, el cual incorpora al plan del

premio una nueva variable, que es la componente de satisfacción al cliente. En 1992 en

Europa se crea el premio EFQM (European Foundation for Quality Management), donde

además de tener en cuenta las variables internas y la satisfacción del cliente, introdujo la

variable de aportación al entorno social, quedando generado un modelo de gestión de la

calidad total (TQM).

Philip Crosby creador del concepto de Total Quality Management (TQM)45 plantea algunos

conceptos generales que ayudan a entender el funcionamiento del modelo, así:

45
Cuesta, Felix. La Empresa Virtual. Ed. Mc Graw Hill. Madrid. 1998. Pág. 88.

49
Inicialmente plantea que todo trabajo es una secuencia de pasos que contiene unos clientes

y unos proveedores, pero estos de carácter interno, formando una cadena desde el inicio de

la tarea hasta el final. Pero estas relaciones entre cliente interno y proveedor deben tener

unos requisitos fundamentales: El flujo del proceso va desde el proveedor, que aporta unos

insumos al proceso, hasta los clientes que esperan ciertos resultados; los conceptos para

administrar la calidad se aplican a la relación cliente – proveedor y El éxito de la relación

cliente – proveedor depende de una buena comunicación.

Manteniendo esta dualidad de relación el TQM, establece cuatro principios de la calidad:

1. Definición: Se puede definir la calidad como el cumplimiento de unos requisitos y no

como la excelencia.

2. Sistema: El sistema para lograr la calidad es la prevención y no la evaluación.

3. Estandarización de los procesos: Es el cumplimiento de los requisitos constantemente

para lograr cero defectos.

4. La medición de la calidad: Es la medición de lo que cuesta el incumplimiento de los

requisitos en cada paso del proceso.

La aplicación del modelo de la gestión de la calidad total a la gerencia del día a día o

gerencia de procesos, toma elementos como la solución de problemas, la estandarización, el

análisis de los procesos, el servicio al cliente, un esquema gerencial básico de PDCA

(planear, dirigir, controlar y actuar) y otros instrumentos que sirven de apoyo hacia una

organización que aprende; Generando una verdadera cultura de la calidad.

50
La metodología del esquema de gestión de calidad se desarrolla en función de unos

resultados, que se pueden dar por la satisfacción del personal, satisfacción del cliente,

impacto en la sociedad y los resultados del negocio, todos medidos de manera individual,

que aportan al resultado global de la empresa. Para obtener estos resultados el esquema de

la gestión de calidad se apoya en otros elementos que le ayudan y facilitan su obtención,

tales como el liderazgo, la gestión del personal, las políticas y estrategias trazadas y los

recursos disponibles; todo este desarrollo se da por intermedio de unos agentes y unos

actores. Realizando una conceptualización más profunda del modelo TQM se tiene46:

1. Los procesos. Son el núcleo del modelo la forma como se gestionan y mejoran los

procesos, en apoyo a la política y estrategia de la organización para generar valor de

forma creciente para los actores. La forma de mejorar los procesos es planificando las

acciones de mejora, dando estímulos a la creatividad y a la participación, al control y la

comunicación de los cambios.

2. Los Actores son los participes y beneficiarios de la actividad, pueden ser los

accionistas, empleados, clientes y el entorno social.

3. Los resultados que se dan de cuatro maneras: El rendimiento final, que es el

cumplimiento de las metas u objetivos de la organización, como son los ingresos, los

gastos, el valor de la acción, el número de clientes, entre otros. Los resultados para los

clientes que son los productos y servicios, que se pueden medir por percepciones

46
TQM Asesores. http://www.tqm.es/

51
subjetivas, por indicadores indirectos y predictores. Los resultados en el personal de la

organización, por medio de las necesidades y expectativas, medidas por las

percepciones, índices de ausentismo, formación impartida, entre otras. Y los Resultados

para la sociedad dada como la satisfacción de las expectativas de la sociedad, por

intermedio de las redes sociales que se afectan por medio del entorno político, jurídico

y familiar.

4. Los recursos, la manera como se planifican y gestionan los recursos internos y la

relación con los colaboradores externos en apoyo de la política y estrategia. Los

recursos son económicos y financieros, infraestructura, equipos y materiales, la

tecnología, la información y el conocimiento.

5. La gestión del personal. Considerando las personas como recursos y como actores, se

debe dar una planificación y desarrollo del recurso humano, una integración de las

estrategias, identificación y desarrollo del conocimiento y las capacidades,

implicaciones y la asunción de responsabilidades, la integración de todos en un

proyecto común, la comunicación entre las personas y la organización, la remuneración,

reconocimiento y atención.

6. La política y estrategia. La forma como la organización materializa su misión y visión,

mediante una estrategia enfocada hacia los actores, apoyada por las políticas, planes,

objetivos y procesos adecuados.

7. El liderazgo como motor del modelo, representado como el desarrollo de la misión,

visión y los valores, el desarrollo implementación y mejora permanente del sistema de

gestión, el establecimiento de las relaciones de colaboración con los clientes,

52
proveedores y la sociedad, la motivación de las personas con estímulos de participación

y reconocimiento.

Todo este modelo termina en una innovación y aprendizaje, por medio de un ciclo que

llama el diagrama REDER, donde se planifican los resultados deseados, se desarrollan los

enfoques adecuados para alcanzarlos, se despliegan los resultados obtenidos y se evalúan

los resultados obtenidos y revisan los enfoques.

De igual manera Crosby47 propone una metodología para la implementación y/o

mejoramiento de la TQM, la cual esta dividida en tres grupos: El compromiso, el trabajo en

equipo y el sistema; y se compone de 14 pasos, así:

1. Compromiso de la dirección. (compromiso)

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. (trabajo en equipo)

3. Medición (sistema)

4. Costos de calidad (sistema)

5. Crear conciencia sobre la calidad. (trabajo en equipo)

6. Acción correctiva. (sistema)

7. Planificación de cero defectos. (compromiso)

8. Educación. (trabajo en equipo)

9. Celebración del día de cero defectos. (compromiso)

47
Cuesta, Felix. La Empresa Virtual. Ed. Mc Graw Hill. Madrid. 1998. Pág. 102.

53
10. Fijar metas (trabajo en equipo)

11. Eliminación de causas de error (sistema)

12. Reconocimiento (sistema)

13. Consejos de calidad. (trabajo en equipo)

14. Repetir todo el proceso. (compromiso)

Además de la aplicación de estos pasos es importante el uso de los instrumentos de la

calidad total, los cuales son herramientas estadísticas que nos permiten identificar, aislar y

eliminar fallas en el proceso, los cuales pueden ser de gran ayuda en el control del proceso

para lograr las metas deseadas. Alberto Galgano48 los clasifica así:

Instrumentos fundamentales

1. La hoja de recogida de datos.

2. El histograma.

3. El diagrama causa – efecto.

4. El diagrama de Pareto.

Los instrumentos auxiliares

5. La estratificación.

6. El diagrama de correlación.

7. La hoja de control.

48
Galgano, Alberto. Los 7 instrumentos de la Calidad Total. Ed. Mac Graw Hill. Madrid. 1994.

54
Se puede resumir del modelo de gestión de calidad total (TQM) que:

 Esta orientado hacia los resultados y hacia los clientes

 Requiere de un alto liderazgo y constancia por parte de los actores del proceso.

 Es una gestión por procesos.

 Se preocupa por el desarrollo de las personas.

 Se fundamenta en el aprendizaje y mejora permanente.

 Mantiene una alta responsabilidad y colaboración social.

En este punto es importante dar claridad de la relación existente entre el modelo de gestión

de calidad y el aseguramiento de la calidad, a través de la homologación según las normas

ISO 9000, para lo cual definiremos cada uno de ellas:

El aseguramiento de la calidad49 se basa en un conjunto de normas y procedimientos que

pretenden asegurar que la calidad esta incorporada en el producto, concepto dado desde los

setenta. Mientras que la Gestión de calidad total50 pretende asegurar la colaboración

eficiente y efectiva de todas las partes de la organización con el fin de alcanzar sus

objetivos corporativos, concepto que surgió en la década de los ochenta. Por medio de estas

dos definiciones se nota que una organización puede obtener la certificación ISO, pero se

encuentra lejos de una buena posición en cuanto a la gestión de calidad total.

49
Normas Tecnicas Colombianas. ISO 9000. ICONTEC. 1999
50
Cuesta, Felix. La Empresa Virtual. Ed. Mc Graw Hill. Madrid. 1998. Pág. 90.

55
56
3. ELEMENTOS FACILITADORES DEL CAMBIO

El cambio es una manifestación normal de los sistemas complejos y para entenderlo es

necesario observarlo como un fenómeno general y poder distinguir la singularidad de cada

cambio.

Cuando en una organización se da inicio a transformaciones que innovan la forma de

pensar de los integrantes, es necesario que este involucre los esquemas de pensamiento, la

ruptura de paradigmas y cambio en los valores permitiendo así una transformación cultural.

Los comportamientos del hombre parten de cómo se interpreta la realidad y esta depende de

los conocimientos, la experiencia y las expectativas, siendo este el primer inconveniente

que se presenta al querer hacer cambios en las personas. Aquí lo importante sería como

construir aspectos comunes y que nos sirvan de base para mejorar los procesos de

comunicación. Esto nos enseña que para que se de un cambio no es suficiente con entender

los conceptos, métodos, las herramientas; es necesaria una dimensión socio afectiva.

Los individuos en la creación de procesos socio técnicos 51, encuentran ordenadores del

sistema sociales que sirven de enlace para entender la transformación tecnológica, estos

son la motivación, el liderazgo, la inteligencia emocional, el lenguaje y la comunicación.

51
Se entiende como un proceso socio técnico a los sistemas que interactuan con su entorno, mediante
procesos y estructuras que integran recursos en la búsqueda de objetivos compartidos.

57
3.1. MOTIVACION

La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la manera como

percibimos una situación y de las creencias que tenemos de esta, además lo anterior se basa

en las experiencias pasadas, en las normas de la cultura a la cual se pertenece. Esto conduce

a realizar una revisión de la relación que existe entre la naturaleza humana y la motivación,

encontrando en la psicología organizacional una herramienta que se articula con la forma en

que las personas perciben las situaciones y de que manera los valores y actitudes influyen

en esas percepciones.

La naturaleza humana puede tener su origen en instintos biológicos y genéticos o pueden

ser necesidades que se aprenden de los procesos de socialización de la cultura a que se

pertenece, pero la personalidad de un individuo se puede analizar como un conjunto de

fuerzas que están en su interior y otras que llegan del entorno a través de otros individuos u

organizaciones, es decir, cada individuo puede generar un desarrollo conceptual de si

mismo basado en las percepciones que tienen los demás de él y que percibe él mismo.

Para Freud52 esto es lo que se llama el ego ideal, es decir, los propósitos y valores de la

cultura o la comunidad a la que se pertenece y es en gran medida el entendimiento de la

motivación humana y de lo que queremos formar en nosotros, las ocupaciones que

escogemos, el tipo de relaciones que buscamos, el tipo de organización a la que deseamos

52
Edgar Schein, Psicología Organizacional. Prentice Hall. 1982.

58
pertenecer, entre otras. Este proceso se va transformando a medida que pasa el tiempo,

encontrando nuevos factores externos, nuevos sentimientos e impulsos que surgen

internamente, enfrentándose el individuo a un nuevo ciclo de socialización.

Pero ante la gran complejidad que representa el comportamiento humano, Skinner 53

propuso un modelo de refuerzo del comportamiento, el cual parte de un impulso que es la

actividad inicial del individuo, qué es lo que lo satisface, generando un hábito que sería la

respuesta esperada; finalmente esto lo lleva a un refuerzo que es un mecanismo de

recompensa ante la conducta esperada que da lugar a nuevos hábitos o a un

comportamiento aprendido. Este refuerzo se ve reflejado en las características que motivan

al individuo.

Según Kelly54, la motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la

dirección, la calidad e intensidad de la conducta, es decir, es el impulso que guía, inicia y

mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Stephen Robbins

define la motivación como: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las

metas Organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna

necesidad individual.

Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el

transcurso de los años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por

53
Ibid
54
Ibid

59
la satisfacción con el salario, pero esto no es todo: la motivación de los trabajadores es de

una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los

superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la

calidad de vida en el trabajo, entre otros, son también factores de satisfacción importantes y

por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de sí misma en su actividad.

Para estudiar la motivación en el comportamiento humano es necesario revisar algunas de

las teorías que han sido expuestas en los últimos años observándolas como una serie de

perspectivas y de análisis diferentes, sin decir que alguna es más valida que otro. De esta

manera identificar cual de ellas se puede ajustar más a la aplicación de una metodología de

cambio, en otras palabras los sistemas motivacionales pueden ir muy ligados a la cultura

organizacional que se tenga.

3.1.1. Planteamientos de Edgar Schein

Schein55 plantea examinar los supuestos que un director se hace sobre la naturaleza

humana, donde busca una respuesta a las preguntas ¿Por qué la gente trabaja?, ¿Por qué se

debe motivar y dirigir?, Encontramos que esas respuestas se fundamentan en la concepción

que este tiene del mundo, en las teorías culturales sobre la naturaleza humana que

predominan en la sociedad a la que se pertenece, es decir, el modelo mental que se vive en

55
Edgar Schein, Psicología Organizacional. Prentice Hall. 1982.

60
una organización es el reflejo del modelo mental de la sociedad en la que se desarrolla.

Para Shein estos supuestos se pueden analizarse en:

3.1.1.1. Supuestos racionales económicos

Determinan que la gente actúa para aumentar su propio interés, lo que lleva a formular lo

siguiente: A los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico, que los lleva

a hacer cualquier cosa para ganar más, pero como la parte económica es controlada por la

organización, entonces el individuo se convierte en un agente pasivo al cual se puede

manipular y controlar. Por esta razón la organización debe buscar mecanismos que motiven

al empleado controlando y neutralizando sus sentimientos. Este tipo de supuestos se

complementa con los expuestos por Douglas McGregor en la teoría X.56.

En este análisis según Etzioni implica que la organización adquiere los servicios y la

obediencia de las personas con un estimulo económico, asumiendo la autoridad y control

de la naturaleza humana. Aquí pasa a un plano inferior los sentimientos y la moral de los

individuos e importa la calidad del trabajo que se realice.

Una organización que se guíe por este supuesto tratará de mejorar su efectividad trabajando

en sus políticas, rediseñando cargos, cambiando sus planes de incentivos, los sistemas por

los cuales motiva y premia. Aquí todo el trabajo lo realiza la gerencia, no se esperan aportes

56
Un análisis de la teoria X se puede encontrar en: MARTINEZ, Carlos. Administración de Organizaciones.
Universidad Nacional de Colombia. Santa Fe de Bogotá. 1996. Pág. 261-262

61
de los empleados, convirtiéndolos en individuos indiferentes, hostiles, motivados

únicamente por incentivos económicos.

3.1.1.2. Supuestos Sociales

Aquí se parte la importancia que tienen las motivaciones sociales en la vida organizacional

y para esto se basa en los estudios clásicos de motivación de Hawthorne y los que hizó

Trist.

En el estudio de Hawthorne57 se da el primer paso para resaltar la importancia que tiene el

factor social, la calidad del trabajo depende no del individuo en particular, sino de las

relaciones sociales que se dan en el grupo en el que la persona se desarrolla. Además

muestra como al interior de la organización se da la formación de grupos informales que

afectan la motivación, los niveles de producción y la calidad del trabajo realizado, aunque

en el estudio nunca se pudo demostrar que estos grupos le aporten algo en la parte humana

al individuo.

El estudio realizado por el Instituto Tavistock 58 a la industria minera de Gran Bretaña,

donde aparecen nuevos elementos al estudio de Hawthorne, ya que este se baso en los

efectos producidos por un cambio tecnológico y como este perturbo la organización social
57
Un análisis más profundo del estudio de Hawthorne se puede encontrar en: MARTINEZ, Carlos.
Administración de Organizaciones. Universidad Nacional de Colombia. Santa Fe de Bogotá. 1996. Pág. 245-
256.
58
Un análisis más profundo del estudio realizado por el Instituto Tavistock se encuentra en: SCHEIN, Edgar.
Psicología Organizacional. Prentice Hall. 1982. Pág. 56-58

62
de los trabajadores. En el análisis Trist, se encontró como una organización con grupos

formales impedía que se dieran tales cambios, siendo necesario realizar una

reestructuración con más elementos de autonomía para los grupos de trabajo satisfaciendo

las necesidades emocionales de cada persona; con sistemas de pago basado en el grupo,

flexibilidad para organizar los grupos y cambiar los trabajos. Trist también observo como

a medida que se automatizó el proceso, iba apareciendo una nueva cultura laboral y nuevos

tipos de habilidades gerenciales.

Basados en estos estudios se puede decir que la estrategia cambia completamente, las

empresas no deben limitarse únicamente a las tareas a realizar, sino colocar especial

atención a las necesidades de los individuos que ejecutan esas tareas; en lugar de dirigir y

controlar deben preocuparse por el bienestar psicológico, con todas las implicaciones que

esto tiene; se debe pensar más en incentivos de grupo que en los individuales y lo más

importante se debe escuchar y entender las necesidades y sentimientos de los subordinados.

Con estos supuestos la empresa se convierte en un facilitador para el trabajo y en el apoyo

para el empleado. Un modelo mental de este tipo implica para la organización un

compromiso, para satisfacer las necesidades personales y sociales de sus empleados, por su

parte el individuo esta comprometido a tener lealtad y un trabajo eficiente.

3.1.1.3. Supuestos de auto-actualización

63
Aquí surgen supuestos más idealistas, los individuos buscan un significado al logro en su

trabajo. Es importante revisar los trabajos de Maslow, Argyris y la teoría Y; pues este

supuesto retoma elementos encontrados en estas teorías motivacionales 59. En este punto el

problema es que los individuos pueden ver su trabajo tan interesante y con tal orgullo que

lo realiza a satisfacción, entonces se debe buscar la razón que hace que una labor sea tan

llamativa para determinado individuo, llevándolo a la autorealización y al autocontrol,

sabiendo los cambios en el principio de autoridad que esto representa.

A diferencia de los supuestos anteriores aquí el proceso mental ofrece un intercambio de

oportunidades para lograr los premios, por la alta creatividad y calidad en el trabajo. Esto

también implica una participación del empleado en la estructura de toma de decisiones de la

organización. El concepto de auto-actualización hace énfasis en las necesidades de más alto

nivel, tal como las que tiene una persona de tener autonomía, de crecer y de utilizar todo su

talento y capacidad.

3.1.2. Propuestas de Manfred Max Neef

Max Neef60 en su libro Desarrollo a Escala Humana hace una propuesta diferente del

sistema de satisfacción de necesidades humanas, realizando su análisis desde la perspectiva

social en países del tercer mundo.

59
Una mayor profundida en estas teorías se puede encontrar en: MARTINEZ, Carlos. Administración de
Organizaciones. Universidad Nacional de Colombia. Santa Fe de Bogotá. 1996. Pág. 256-265.
60
Max Neef, Manfred. Desarrollo a Escala Humana: Una Opción para el futuro. CEPAUR. 1997.

64
Plantea que el desarrollo y necesidades humanas son componentes de la misma función,

que han sido desarticuladas de las teorías económicas y sociales. Este nuevo modelo exige

una interpretación de la realidad donde se evalúe de una manera diferente los individuos y

los procesos. La teoría de las necesidades humanas es una teoría para el desarrollo que se

refiere a las personas y no a los objetos, entonces el mejor proceso de desarrollo será aquel

que permita elevar más la calidad de vida que dependerá de las posibilidades que tengan las

personas de satisfacer adecuadamente las necesidades humanas fundamentales.

Para interpretar las necesidades humanas es necesario enfocar el análisis en las necesidades

y los satisfactores de esas necesidades, donde las primeras forman un sistema donde sé

interrelación e interactúan. Las necesidades humanas pueden desagregarse según las

categorías existenciales y las categorías axiológicas, combinación que permite operar con

una clasificación que incluye por un lado, las necesidades de Ser, Tener, Hacer y Estar, y

por otro lado, las necesidades de subsistencia, protección, afecto, entendimiento,

participación, ocio, creación, identidad y libertad. Las dos categorías se llevan a una matriz

para buscar las relaciones de las necesidades.

Un ejemplo de esta propuesta es: Alimentación y abrigo son satisfactores de la necesidad

fundamental de subsistencia; la educación, el estudio, la investigación y la meditación son

satisfactores de la necesidad fundamental de entendimiento. Un satisfactor puede contribuir

simultáneamente a la satisfacción de diversas necesidades o una necesidad puede requerir

65
de diversos satisfactores para ser satisfecha. Es claro que estas circunstancias pueden variar

en tiempo, lugar y circunstancia.

Max Neef formula dos postulados para la combinación entre necesidades y satisfactores:

Las necesidades humanas son finitas, pocas y clasificables; Además son las mismas en

todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia, a través del tiempo y

de las culturas, es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las necesidades.

Cada sistema económico y social adopta diferentes estilos para la satisfacción de las

mismas necesidades humanas, creando diferentes satisfactores dependiendo de la cultura.

Aquí puede surgir un cambio cultural al dejar de lado unos satisfactores y reemplazarlos

por otros.

Además es importante resaltar que una necesidad puede satisfacerse por medio de niveles e

intensidades diferentes: En relación con uno mismo, en relación con el grupo social y en

relación con el medio ambiente. Las necesidades permiten una doble condición: son

carencias y potenciales, en la medida que se satisfagan desde el punto de vista fisiológico

las necesidades, se comprometen y motivan los individuos, siendo un potencial.

Los satisfactores definen la modalidad dominante que una cultura imprime a las

necesidades; no son bienes económicos, sino que esta relacionado con todo aquello que al

representar las formas del ser, tener, hacer y estar; contribuye a la satisfacción de las

necesidades humanas. Además puede incluir formas de organización, estructuras sociales,

66
valores y normas, comportamiento y actitudes, entre otras, en un medio de cambio

constante.

Un satisfactor puede tener efectos distintos de acuerdo al contexto donde se desarrolle, los

medios que lo generen y la forma en que se interpreten, es decir, un satisfactor puede

satisfacer distintas necesidades en culturas diferentes. Un satisfactor es el modo por el cual

un individuo o un grupo expresa una necesidad, los bienes es el medio por el cual el

individuo potencia estos satisfactores para vivir sus necesidades.

Es importante definir el concepto de bienes económicos como objetos y artefactos que

permiten afectar la eficiencia de un satisfactor, alterando el umbral de actualización de una

necesidad, bien sea positiva o negativamente.

El sistema de necesidades humanas planteado requiere un dialecto nuevo en la forma como

se entienda los conceptos de necesidades, satisfactores y bienes económicos; obligando a

pensar en un sistema social, donde se relacionen estos factores con prácticas sociales,

formas de organización, modelos de producción y valores que repercuten sobre las formas

en que se expresen las necesidades.

Max Neef generó una taxonomía pluridireccional de necesidades humanas que sirve como

instrumento de acción y es una opción que puede cambiarse según sean las características

de cada cultura; esta taxonomía se puede construir para cada individuo o grupos de

67
individuos como una forma diferente de ver los sistemas sociales y la complejidad que se

genera al intentar realizar una comprensión del comportamiento de los individuos, que es

afectado por fuerzas internas y externas al medio donde se desarrollen.61

3.1.3. Otras teorías acerca de la motivación

En el campo de la motivación han surgido diversas teorías, algunas con mayor aceptación

que otras, en los apartes anteriores se retomaron quizás las que pueden tener una mayor

trascendencia para el análisis que se pretende realizar. Además, como se pudo observar las

propuestas de Shein incluyen varias teorías planteadas que fueron muy importantes para el

desarrollo humano, como la teoría de las necesidades de Maslow. Pero no deja de ser

importante nombrar algunas de esas teorías que han sido planteadas.

1. Teoría ERC.62 Propuesta por Clayton Alderfer y tiene una estrecha relación con la

teoría de Maslow. Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia,

relaciones y crecimiento. Para pasar de un nivel a otro no es necesario que estan

satisfechas las necesidades de ese nivel completamente.

Las necesidades de existencia son las de más bajo nivel y cumple con los requisitos de

supervivencia física. Las necesidades de relación hacen referencia a las interacciones

61
Para tener una mayor comprensión de la construcción taxonómica creada por Max Neef, es importante
revisar la metodología empleada por este investigador y la verdadera magnitud que representa la matriz
construida, es necesario revisar el libro Desarrollo a Escala Humana: Una opción para el futuro.
62
Htt://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/t.htm

68
sociales con otros y a las satisfacciones que se producen a través del apoyo emocional,

el respeto y el reconocimiento. Y las necesidades de Crecimiento se centra en el Yo e

incluyen el deseo y la oportunidad de desarrollo y progreso personal.

2. Teoría de fijación de metas63. Propuesta por Edwin Locke en 1970, donde afirma que la

intención de alcanzar una meta es la fuente básica de la motivación en el trabajo. Las

metas son importantes como motivadoras y guían los actos, impulsando al individuo a

dar mejor rendimiento. Las metas especificas motivan más que las metas generales, así

mismo las de más difícil consecución motivan en mayor grado.

3. Teoría de las expectativas64. Este modelo propuesto por Vroom establece que las

personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerza

realizado. Además sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables,

tienen creencias y mantienen sus expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.

La importancia de lo deseado depende de cada individuo.

4. Modelo de Porter y Lawler.65 Estos investigadores proponen que el esfuerzo y la

motivación al logro de un objetivo depende de la recompensa que se va a tener y la

forma como el individuo percibe la relación entre esfuerzo recompensa. El modelo

plantea dos tipos de recompensas, las de tipo endógeno y las de tipo exógeno. Además

aquí entra un factor de importancia, que es la equidad vista desde dos dimensiones: En
63
Ibid
64
Ibid
65
Ibid

69
primera el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo

realizado y en la segunda la persona desea que se le pague en relación a otros que

desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia.

5. Modelo Integrativo.66 Propuesto por Hodgetts y Altman en el libro Comportamiento

Organizacional, donde plantean una relación entre motivación, desempeño y

satisfacción. Aquí integra factores de gran importancia para la motivación como:

necesidades, impulsos de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,

desempeño y satisfacción.Las recompensas son la base de este proceso, las personas se

sienten motivadas dependiendo de las recompensas que reciben y la conducta es una

función de sus consecuencias.

3.2. LIDERAZGO

El liderazgo desde la antigüedad ha formado parte fundamental para el desarrollo de las

culturas, es así como la Filosofía señalaba que los hombres que cumplían esta función

deberían tener cualidades morales e intelectuales. Y tal como decía Platón: 67 “El hombre

que conoce, el filósofo, el sabio o el hombre de ciencia tiene el poder decisivo sobre los

demás”; es evidente en la cultura antigua que el hombre comienza a tener un poder decisivo

en labores de conducción social.

66
Ibid
67
Liderazgo de Sincronicidad: Piedra angular de una nueva Gerencia. Revista Gestión y Estrategia No 7.
Universidad Autónoma de México.

70
Ya con este antecedente se comienzan a enmarcar la relación importante que tiene un líder

en los destinos de las organizaciones modernas. Ahora se debe visualizar que los cambios

constante a que están sometidas estas, requiere individuos proactivos, creativos y sobre

todo que tengan una visión holística que incluya la competitividad, innovación y la

excelencia, todo esto sustentado en la ética. Entonces es necesario un liderazgo ético y

social, responsable de generar un nivel más elevado de valores y prácticas empresariales.

Para Schein68: “El liderazgo está ligado a la formación de la Cultura Organizacional y la

evolución es la función única y esencial de la conducción”.

La transformación Organizacional necesita un líder que sea algo más que un administrador,

debe ayudar a ver la realidad a los individuos de manera más exacta y profunda. Además la

conducción no sólo es al servicio de los individuos sino también con la organización, con

su misión y valores. Por esto un líder debe ser un instructor, un diseñador y un

administrador, pero estos roles necesitan nuevas aptitudes: Ayudar a los individuos a

proyectarse hacia el futuro y son responsables del aprendizaje de las organizaciones.

Para poder hacer un análisis de liderazgo, es necesario descomponerlo en algunos

elementos que lo conforman, tales como: Características reales del líder, que representa una

imagen objetiva del él, con sus características inherentes de personalidad y las percepciones

que él tiene de sí mismo; las características reales de sus seguidores o subordinados y las

percepciones que él tiene sobre ellos; las características situacionales de las tareas y las

68
Senge Peter. Building Learning Organizations. Sloan Management Review; V 32. 1990. Pag 7-23

71
percepciones que él tiene sobre ellas. La sumatoria de las percepciones forma parte de un

diagnóstico que el líder hace sobre su entorno y de ahí parte la decisión de lo que tienen que

hacer. Aquí se generan factores que influyen en el comportamiento real del líder,

conllevando a resultados que lo afectan a él, a sus seguidores o subordinados y a las tareas.

A continuación se revisarán algunas teorías acerca de liderazgo las cuales hacen referencia

en los diferentes aspectos que intervienen éste proceso.

3.2.1. Teoría de apareamiento de lideres de Fiedler

Fiedler69 (1971) desarrollo esta teoría en grupos a los cuales los lideres eran identificados

fácilmente y se podía evaluar su rendimiento con una variable que llamó LPC (colega de

trabajo de menor preferencia). La metodología que empleó era solicitar al líder que de un

grupo de trabajo seleccionara la persona con mayor dificultad para trabajar y la evaluara

con relaciones bipolares, como confiable – no confiable. Si el resultado de LPC era bajo el

líder era más enfocado a las tareas y si el puntaje era alto entonces era más enfocado a la

relación personal.

Fiedler encontró que el líder se encontraba en una situación altamente favorable cuando

sostenía una buena relación con los miembros de grupo, cuando debido a su cargo tenia un

cierto nivel de poder y cuando la tarea que desarrollaba estaba altamente estructurada con

69
Schein, Edgar. Psicología Organizacional. Ed. Prentice Hall. Bogotá. 1982.

72
objetivos claros; presentando mejores resultados lideres con bajo LPC en las situaciones

altamente favorables para el líder. Si el líder se encuentra en una situación moderadamente

favorable, porque tiene regular aceptación en el grupo o no tiene tanto poder o no tienen

tareas estructuradas; se producen mejores resultados con lideres con un alto LPC. Ahora si

la situación no le es favorable al líder por ser aún más bajo el poder o la aceptación en el

grupo, se producen mejores resultados con líderes con bajo LPC.

Esta teoría tiene en cuenta los tres elementos, líder – seguidores – tarea y ayuda al líder a

realizar un diagnostico de sí mismo, pero es importante resaltar que encontrar las categorías

de diagnostico no es fácil; Por otro lado hace énfasis en las características del líder dejando

de lado la de sus seguidores y la de la tarea. Además no es claro el concepto de LPC,

dificultando de esta manera la evaluación de lo que puede ser un valor bajo o alto.

3.2.2. Teoría de contingencia de Vroom

Vroom70 (1976) propone que el líder puede variar su comportamiento desde un estilo

autocrático hasta uno participativo, dependiendo de las situaciones a que se enfrente,

además designa cinco niveles en los cuales se refleja la conducta del líder:

1. Resuelve el problema y toma la decisión.

2. Obtiene de sus compañeros la información necesaria y da la solución.

70
Ibid

73
3. Comparte el problema de manera individual con sus seguidores, recoge las ideas y toma

la decisión.

4. Comparte el problema con el grupo de seguidores, recogiendo en forma colectiva la

información y toma la decisión.

5. Comparte el problema con el grupo de seguidores, juntos evalúan las alternativas y

buscan la mejor solución.

Para tomar una decisión acerca de cual camino debe recorrer en una situación, un líder

puede tener un árbol de decisiones, basado en una serie de reglas: la de información, la de

confianza, la estructura del problema, la de aceptación, la de conflicto, la de la justicia y la

prioridad en la aceptación. Cada regla de la alternativa de avanzar a la siguiente o parar y

tomar un comportamiento de acuerdo a los niveles anteriores.

El modelo de Vroom tiene como inconveniente la flexibilidad del líder para poder cambiar

su comportamiento con facilidad, pero es importante porque se basa en la retroalimentación

y trabajo con grupos pequeños.

3.2.3. Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Para Hersey y Banchard71 (1977) no existe un estilo de dirección ideal, el líder debe

encontrar situaciones que se adapten a su propio estilo y debe adaptar su estilo a la

71
Ibid

74
naturaleza de la tarea a desarrollar. Estos investigadores proponen cuatro estilos de

liderazgo:

1. Informativo. Comportamiento alto en tarea y bajo en relación.

2. Persuasivo. Comportamiento alto en tarea y alto en relación.

3. Participativo. Comportamiento bajo en tarea y alto en relación.

4. Delegatorio. Comportamiento bajo en tarea y bajo en relación.

Pero aquí surge una nueva variable, que es el aprestamiento de los subordinados para

enfrentar la tares que se le han encomendado (madurez) 72, que determina el nivel que debe

tener el líder, por ejemplo: Si la madurez del subordinado es baja, el líder debe tener un

comportamiento alto en tarea y bajo en relación, de esta manera le puede ayudar al grupo a

ser más competente. Si el líder desea aumentar la madurez del subordinado, el modelo

sugiere que reduzca el comportamiento de tarea delegando más responsabilidad y

aumentando el comportamiento de relación para asegurar el éxito del grupo.

El principal inconveniente de esta teoría es que no tiene un instrumento para medir la

madurez real de un individuo, como ventaja tiene que integra los elementos

comportamentales del líder y de los seguidores.

3.2.4. Conceptualización de Warren y Burt

72
Se entiende esto como madurez tanto laboral como psicológica, el sentido de confianza y respecto por sí
mismo que hace que un individuo se fije objetivos altos y asuma una responsabilidad.

75
Burn73 considera que existe un liderazgo transformacional, que realiza un cambio de los

seguidores, considerando los valores y percepciones de éstos como los más importantes;

donde el líder transformacional articula los problemas conforme al sistema actual y

distingue una visión nueva de la sociedad u organización; esta visión está ligada a los

seguidores y al líder y en congruencia con los valores que ellos comparten. Para Warren y

Burn74 (1989) existen varias áreas de competencia para un líder, ciertos tipos de habilidades

para dirigir a los seres humanos, de las que derivan algunas estrategias de liderazgo básicas,

a saber:

1. Atención mediante la visión. Para elegir un rumbo, el líder debe primero haber

desarrollado una imagen mental de un escenario posible y deseable para la

organización. Esta imagen que se puede llamar visión puede ser tan vaga como un

sueño o tan precisa como una misión; pero debe tener la condición de que sea más

deseable y mejor que la situación existente. El punto crítico es que una visión debe

articular una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y

para las personas la integran.

Cuando la organización tiene un claro concepto de su propósito, de su rumbo y de su

estado futuro y cuando esta imagen es compartida ampliamente por las personas que

forman esa organización, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto

dentro de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. El líder

73
En: Hernandez, E. Revista Gestión y estrategia No 13. Universidad Autónoma de México. Ene-Jul 1998.
74
Warren, B. y Burn, N. Lideres. Editorial Norma. Bogotá. 1991.

76
eficaz ayuda a la gente de su organización a palpar el orgullo y la satisfacción de su

trabajo, inspiran a sus seguidores a altos niveles de desempeño mostrándoles cómo

contribuye su esfuerzo al logro de metas trazadas. Hay un engranaje en los líderes

creativos que funciona en el ámbito de la propia visión y la atención a este es el primer

paso hacia la definición de una visión exteriorizada respecto al mundo interior.

2. Significado mediante la comunicación. Todas las organizaciones dependen de la

existencia de significados y de interpretaciones de la realidad compartida, lo cual

facilita la acción coordinada. Los líderes articulan y definen lo que previamente había

permanecido implícito o inexpresado; luego inventan metáforas, imágenes y modelos

que proporcionan nuevos focos de atención, es decir, un factor esencial del liderazgo es

la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de una

organización. El líder al comunicar significados crea una comunidad de aprendizaje,

que a su vez constituye una organización eficaz; es clave comunicar el mensaje de

manera clara y a todo nivel, no se trata sólo de información y datos cuya cantidad puede

producir una confusión, sino de su forma de presentación, de su significado total.

Básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del

líder.

3. Confianza derivada de la consistencia. La confianza es el vehículo que hace posible el

trabajo en una organización. La confianza es difícil de describir más aún de definir,

sabemos cuando está presente y cuando no. La confianza significa disponibilidad,

77
predicción y solvencia; confiamos en la gente predecible, que tiene y mantiene una

posición constante. Los líderes requieren construirse una imagen con base en la

persistencia y la constancia.

4. Desarrollo del propio líder. Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del

líder: la capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos. Para que se logre un

liderazgo exitoso tiene que existir una fusión entre la autocrítica positiva y el optimismo

acerca de lograr ciertos resultados.

La autocrítica es un factor clave en el desarrollo creativo del propio líder, puede

considerarse que en la base de esta actitud de desarrollo está la autocrítica positiva. Esta

está relacionada con la madurez o más bien con la sabiduría emocional, puesto que los

líderes eficaces conservan muchas de las características positivas de la infancia:

entusiasmo por la gente, espontaneidad, curiosidad, imaginación y una ilimitada

capacidad de aprender nuevas conductas. Los líderes tienen la voluntad de asumir

riesgos, son alumnos perpetuos. Pero no sólo buscan nuevos conocimientos a través de

la lectura y están dispuestos a aprender de la experiencia, para ello, es necesario que:

Reconozcan y compartan la incertidumbre y Acepten los errores.

5. Capacitación y Descentralización. El efecto esencial es que los líderes creativos

capacitan a otros a que traduzcan intención en realidad; Se trata de influenciar, atraer,

estimular. Buscan que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr

78
objetivos, es decir, significa que el poder se convierte en una unidad de cambio: un

símbolo activo e intercambiable en las transacciones creativas, productivas y

comunicativas. El líder debe buscar descentralización, su opción tendrá consecuencias

ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este acto de confianza sería el

punto de arranque común de tres políticas que forman parte de un todo: Invertir en la

inteligencia humana, liberar las iniciativas y procurar una elección conjunta del

porvenir colectivo.

Otro aspecto quizás más importante del liderazgo son las funciones que debe desempeñar

éste, que comprenden: la formulación de valores básicos, fijar propósitos, organizar los

recursos tanto humano como técnicos, planear, brindar información, guiar, ofrecer

retroalimentación, decidir, premiar, entre otras. La forma en que se lleven estas funciones

va a depender del estilo de liderazgo, de la posición que se tenga ante el grupo, el tipo de

seguidores y las tareas que se deban desarrollar.

Pero dentro de estas funciones hay algunas que las puede desarrollar cualquier integrante de

un grupo, incluyendo al líder y otras con son exclusivas de quien este liderando. Algunas

funciones exclusivas de un líder son: Trazar directrices, hacer seguimiento continuo para

asegurar que se esté en camino de la meta, desempeñar el rol que sea necesario para el

logro de los objetivos y asegurarse que el grupo se integre.

79
3.3. LENGUAJE Y COMUNICACIÓN.

3.3.1. El Lenguaje

Para López75 el lenguaje es un medio de comunicación de ideas y sentimientos, pero a un

nivel más profundo y decisivo, sirve para fundar relaciones con los demás, relaciones que

pueden ser de respeto, acogimiento, invocación, colaboración, o bien, por el contrario de

manipulación, dominio e incluso anulación

El lenguaje es un elemento que ha evolucionado a través de los tiempos, es el mecanismo

que manejamos en conexión con el mundo que nos rodea y forma parte de un proceso que

esta en el sistema social. De ahí que el cambio se convierta en una experiencia colectiva

cuando se comparte con el lenguaje.

El origen del lenguaje esta estrechamente relacionado con el modo en que nuestras mentes

operan en el tiempo y se asegura que la formación de la función lingüística en un

determinado individuo influye la formación de su pensamiento.

Para poder interpretar esto, debemos revisar los estudios de Jean Piaget 76, donde demuestran

que un nivel lingüístico determinado corresponde a un nivel mental específico, es decir, el

desarrollo psicobiológico de un individuo, las funciones de pensamiento y lenguaje se

75
López Quintas. Estrategia del lenguaje. Pág. 145
76
Espejo, Alberto. Lenguaje, pensamiento y realidad. Editorial Trillas. México. 1983

80
desenvuelven como si fuera una única función. De esta manera la estructura psicobiológica

del hombre se clasifica en dos niveles:

 Nivel de la inteligencia psicomotriz o de la lógica de las acciones. Aquí se encuentran

tantos elementos lingüísticos como lógicos, que preparan el terreno para la aparición del

lenguaje en todas sus formas: gramatical, fonética, semántica, etc. Los elementos

lingüísticos de este estadio puede ser la emisión de sonidos que posteriormente el

individuo seleccionará como fonemas.

 Nivel de la inteligencia lingüística o de la lógica de los conceptos, que comienza con la

aparición del lenguaje; y esto sucede cuando el ser humano es capaz de asociar un

objeto o una situación de la realidad con una imagen particular, para comunicárselo a

otro.

En este punto comienza a desarrollarse el pensamiento lingüístico en tres etapas:

a. Pensamiento lingüístico simbólico.

b. Pensamiento logicolingüístico concreto.

c. Pensamiento logicolingüístico abstracto o proporcional.

Las combinaciones que el hablante puede realizar con el conjunto de signos constituyen

operaciones formales del pensamiento y la articulación de los elementos de la lengua se dan

81
por reglas ofrecidas por el sistema lingüístico; reglas que pueden ser gramaticales,

fonológicas, semánticas, etc.

La relación pensamiento lenguaje obliga a la realidad y al lenguaje a sufrir

permanentemente cambios y alteraciones que forman parte de las conquistas del hombre

por lograr su realización personal y social. Estas transformaciones ocurren por elementos

históricos, sociales, psicológicos, biológicos, entre otros; afectando un subsistema o todos

los elementos que coexisten, intentando encontrar un criterio unificador y estructurador de

las transformaciones que sufren los significados de las cosas y situaciones de la realidad.

Para Searle77 aprender y manejar un lenguaje depende de la conducta y esta gobernado por

unas reglas, las cuales se deben conocer y saber aplicar, esto genera en un proceso de

comunicación cadenas de compromisos. Heidegger 78 no ve el lenguaje como un

instrumento, sino como una revelación de fenómenos que no pueden ser comprendidos

aparte de vivir en el mundo ya que es el mundo el que se revela por intermedio de ellos.

Flores79 recoge estos conceptos y identifica las dimensiones básicas del mundo en términos

de un espacio de compromisos sociales creados a través de los actos lingüísticos, que es lo

que Searle llama actos ilocucionarios, planteando cinco tipos:

77
Searle, Jhon. Actos del Habla. Ediciones cátedra. Madrid. 1994.
78
Ibid
79
Flores, Fernando. Inventando la empresa del siglo XXI. 3ª edición. Chile. 1991.

82
1. Asertivos o afirmativos. El hablante se compromete a que lo que dice guarda relación

directa con el mundo y es justificable, originando credibilidad.

2. Directivos. El hablante compromete al auditor a que realice una acción específica que

se manifiesta mediante el contenido proposicional.

3. Comisivos. El hablante se compromete a realizar una acción futura expresada en el

contenido proposicional del acto.

4. Declarativos. Cuando el hablante se manifiesta produce un estado de hechos en el

mundo, que son equivalentes al contenido proposicional del acto. Por lo tanto la

ejecución de este acto implica la reorganización del espacio social y determina su curso

posterior.

5. Expresivos. El hablante se compromete a que se le especifique el estado de animo que

solicita con base en la sinceridad asociada al estado de los hechos representados por el

contenido proposicional. El estado anímico es la forma como un actor se abre a la

situación en el mundo.

Como se observa en todos los compromisos esta involucrado el entorno, cuando se rompe

la relación cotidiana con este, ocurre un quiebre y esto enfrenta al individuo a situaciones

en las cuales se adquiere nuevos compromisos. Para poder manejar un quiebre es necesario

tener un buen entendimiento que le permite ver las posibilidades de acción y por otro lado

la forma particular del estado de animo que se asume para estar en el mundo.

83
La interacción social esta enmarcada por muchas posibilidades de respuesta porque no sólo

existe la aceptación y declinación, sino que se puede entrar en una serie de preguntas que

finalmente llevan a un compromiso; en algunos casos no hay comprensión o en otros lo que

para uno es una aceptación para el otro es un rechazo. Cuando un individuo realiza una

acción, se da un conjunto de posibilidades de interpretación, lo que llama Flores “intención

de acción”, dependiendo de la conversación que se sostenga la interpretación de la acción

será diferente.

Entonces al trasladar esto a la empresa se forma una cadena de conversaciones pedido

promesa, desarrollando un sistema para mantener un registro de los quiebres en las

actividades de apoyo y de mantenimiento. La observación y estudio del lenguaje, facilita

entender la realidad expuesta por las personas en su interior y en su acción en la empresa.

El uso adecuado del lenguaje puede brindarnos diferentes estrategias para afrontar las

situaciones decisivas en la organización ya que el análisis adecuado de éste nos permite

identificar algunas situaciones claves o facilitará que se articule una situación de manera

específica. Dependiendo del tipo de organización (cultura, entorno y características internas

de los individuos), existen diversos elementos que determinan la interacción entre el

lenguaje y la organización, el lenguaje modela y orienta el comportamiento, permite

acomodarse a cada momento para responder a las necesidades culturales. El lenguaje, mas

que transmitir información, debe orientar la conducta entre sistemas que interactuen

84
lingüísticamente y por medio de la apropiación de las ideas, genere un entorno cultural que

permita orientar la organización al logro de los objetivos planteados por los directivos.

3.3.2. La comunicación.

Para Flores80 la comunicación es el proceso mediante el cual una idea es transferida de una

fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento, que puede incluir un

cambio en el conocimiento o en la actitud como en un comportamiento observable.

La comunicación es una herramienta poderosa que nos permite construir visiones comunes

y sobre todo compartidas en relación con: la organización, su misión y sus valores. Además

es el medio para decidir que queremos construir y por cuales caminos.

El proceso de la comunicación esta dado por la transmisión de información, que es muy

variable y compleja, se comunica hechos, sentimientos, percepciones, intuiciones, entre

otras. Además la comunicación se da de diversas formas: hablada, escrita, por gestos y

depende también de las posturas que se tomen, tono de voz, etc. También se debe tener en

cuenta quien se comunica y con quien lo hace, la forma en que se dirige, factores que

pueden ayudar a observar el status o poder que tienen los individuos, siendo un indicativo

de la personalidad de ellos.

80
Idem.

85
Cada uno de los diferentes elementos que se utilicen para comunicarnos tendrá una

explicación en el proceso, así: Los ademanes, las expresiones faciales y otros

comportamientos no verbales pueden ser modelados de acuerdo con la cultura en la que se

ha formado el individuo, aunque estos pueden ser comprendidos fácilmente. Aquí es

importante conocer que cada persona tiene a su alrededor un espacio ideal en el cual sólo

es posible penetrar si esa persona lo permite.

Para entender mejor esto es necesario revisar la explicación de Schein 81 quien representa

una persona como una figura con cuatro partes: en la primera se ubica el yo abierto donde

se representa las áreas de la persona que son conocidas y las que ésta dispuesta a que le

conozcan. La sección dos índica el yo encubierto donde se representa las partes de la

persona que son conocida, pero que conscientemente trata de ocultar a los demás, tal como

sentimientos o impulsos que considera antisociales o incompatibles con la imagen que

tiene. La zona tres muestra el yo ciego y esta constituido por las cosas que se ocultan

inconscientemente a uno mismo, pero que forman parte del individuo y son comunicadas a

los demás, aquí se niegan o rechazan elementos que conforman nuestra personalidad, pero

que los hacemos notar en la comunicación; por esta razón es un área con demasiado interés

en el proceso de la comunicación. La última sección es el yo desconocido donde se

representan las partes que no conoce ésta, ni conocen otros.

81
Shein, Edgar. Consultoria de Procesos. Pág. 25

86
Es muy importante poder comprender entre que áreas de las personas se desarrolla la

comunicación, porque aquí comienza la complejidad de este proceso; la mayor parte de las

comunicaciones se dan entre las dos secciones del yo abierto, pero aquí surgen nuevos

inconvenientes, y son cuando el que comunica y el que recepciona usan filtros para la

información que se transmitirá y que depende en gran medida de la estructura social del

individuo y tiene elementos como: la autoimagen, la imagen de otra u otras personas, la

definición de la situación, los motivos, sentimientos, intenciones, actitudes y las

expectativas.

Para un líder es necesario entender los modelos de comunicación anteriores, pero además es

necesario adquiera ciertas destrezas cuando se comunique tales como: Escuchar dando y

recibiendo retroalimentación, asertividad, resolver conflictos y resolver problemas.

La acción de escuchar evidencia que se pueden transmitir los mensajes sin distorsión,

entonces es necesario escuchar y percibir todas las señales verbales y no verbales, que si se

interpretan con precisión, nos permiten comprender claramente el mensaje. Ahora bien nos

queda la segunda parte de este aprendizaje, que es el dar y recibir retroalimentación, lo cual

obedece a ciertas reglas de interacción social.

La asertividad es el espacio personal que determina nuestros valores, emociones, ideas y

puntos de vista con respecto al mundo, es una forma de influir en otros individuos sin entrar

en su área personal; ser asertivo le permite al individuo decir lo que quiere, sin maltratar a

87
los demás, este es un elemento de gran importancia para desarrollar un buen proceso de

comunicación, permitiendo una interacción entre personas de manera abierta y sincera,

adquiriendo las capacidades sociales que forman relaciones interpersonales más estrechas,

aceptando que el yo mismo tiene ciertos derechos y un sistema de valores.

Habermas 82
desarrollo la teoría de la acción comunicativa, dando como soporte el

concepto de acción en la vida social, donde su propósito por una parte es de interés para el

científico social como un instrumento teórico para el análisis empírico de las estructuras

sociales y por otra para el filósofo del lenguaje como un aporte a la revisión de los

problemas ya clásicos de la filosofía del lenguaje.

Además Habermas83 se apoya en una estructura dialógica del lenguaje como fundamento

del conocimiento y de la acción, extrayendo el concepto de acción comunicativa donde la

racionalidad está dada por la capacidad de entendimiento entre sujetos capaces de

interpretar el lenguaje y acción, mediante actos de habla cuyo trasfondo es un mundo de

creencias e intereses no explícitos y aceptados por las comunidades como medio de

comunicación.

La teoría de la acción comunicativa es el principio explicativo de una teoría de la sociedad

fundada en una teoría del lenguaje y en el análisis de las estructuras generales de la acción,

las ciencias sociales pueden asegurarse de los contenidos normativos de la cultura, del arte

82
Habermas. Teoría de la Acción Comunicativa. Primer Tomo. Editorial Taurus. Madrid. 1987.
83
Habermas. Teoría de la Acción Comunicativa. Segundo Tomo. Editorial Taurus. Madrid. 1987.

88
y del pensamiento por vía del concepto de razón comunicativa (de una razón inmanente al

uso del lenguaje, cuando este uso se orienta al entendimiento) y adaptada un modelo de

sujeto - objeto de cognición y acción a un marco conceptual de una teoría del lenguaje y de

la acción comunicativa.

Esto significa que aquél que comprende la relación interna entre los requisitos de validez y

el compromiso, respecto a dar y recibir argumentos se está comportando racionalmente. Y

no solamente en una dimensión de relaciones lógicas entre proposiciones y acciones

(coherencia) sino en una dimensión de relaciones dialógicas entre diferentes hablantes. Esto

también implica que la racionalidad comunicativa es también una actitud racional

específica que los individuos adoptan hacia otros y hacia sí mismos como una actitud de

reconocimiento mutuo.

Habermas84 distingue entre: las acciones concretas, los movimientos corporales coordinados

con que el sujeto realiza sus acciones y las operaciones que capacitan al sujeto para sus

acciones. Solamente para las acciones admite que el sujeto sigue reglas de acción, en el

caso de los movimientos, por ejemplo, levantar un brazo y de las operaciones, por ejemplo,

sacar cuentas, no se puede hablar de reglas de acción sino de infraestructuras de la acción.

Solamente hay acción cuando seguimos una regla donde el sujeto sabe que sigue una regla

y que en las circunstancias apropiadas está en condiciones de decir qué regla está

siguiendo, es decir, actuar significara cambiar algo en el mundo y señala que no se trata
84
Habermas. Teoría de la Acción Comunicativa: Complementos y Estudios previos. Cátedra. Madrid. 1989.
Pág. 233-260.

89
que una misma acción pueda ser descrita como un proceso de influencia recíproca entre

oponente (acción estratégica), de un lado, y como un proceso de entendimiento entre

miembros de un mismo mundo de la vida. Sino que son las acciones sociales concretas las

que son o bien realizadas con actitud orientada al éxito o bien con actitud orientada al

entendimiento.

3.3.3. La comunicación en la organización.

Dentro de la organización la comunicación juega un papel muy importante, es el medio a

través del que se modifica la conducta de los individuos, se realiza el cambio, se hace útil la

información y se pueden alcanzar los objetivos.

La comunicación en las organizaciones se desplaza por medio de flujos que pueden ser:

1. Comunicación descendente, que es aquella que fluye desde niveles jerárquicos altos

hacia niveles inferiores, distorcionandose generalmente en la medida que desciende, por

que se hace necesario contar con un sistema de retroalimentación para determinar si la

información fue recibida por el receptor tal como era la intención del emisor.

2. Comunicación ascendente, que es aquella que se trasmite de manera inversa a la

anterior, el flujo es obstaculizado por filtros que se ubican en las cadenas de mandos

medios, no trasmitiéndose toda la información a los jefes.

3. Comunicación cruzada. Este tipo combina flujos de información horizontales entre

individuos del mismo nivel jerárquico y entre individuos de niveles diferentes.

90
En todo proceso de comunicación dentro de las organizaciones se presentan barreras que la

dificultan, tal como: falta de planeación, suposiciones no aclaradas, distorsiones

semánticas, mensajes mal expresados, perdida por transmisión y retenciones deficientes,

falta de atención, comunicaciones interpersonales, desconfianza, amenazas o temores,

sobrecarga de información, entre otras.

Las razones anteriores hacen que se deban plantear mecanismos de mejora en el proceso de

comunicación, que permiten examinar las políticas, las redes y las actividades de este

proceso.

Para Rodríguez,85 existen cuatro tipos de redes que se deben auditar, a saber:

 La red reguladora que se relaciona con las políticas, procedimientos y reglas entre el

supervisor y el subordinado.

 La red innovadora que incluye la solución a problemas, reuniones y sugerencias para el

cambio.

 La red integradora, que esta dada por los reconocimientos y necesidades de los

individuos.

 La red informativa – instructiva, que incluye las publicaciones de la compañía.

85
Rodríguez, Julio. La Gestión de la Tecnología. Universidad Nacional de Colombia. 1995. Pág. 148.

91
Para las organizaciones se convierte en un pilar importante para la competitividad, mejorar

sus flujos de información, para esto también cuentan con la tecnología informática, que es

otra forma de comunicarse con su entorno, donde se ubican sus clientes y sus proveedores.

Algunas herramientas que facilitan este proceso son: Los sistemas de información gerencial

(SIG), los sistemas de apoyo de decisiones (SAD) y los sistemas de apoyo de decisiones

estratégicas (SADE).

3.4. La Inteligencia Emocional

La Inteligencia Emocional es la habilidad de lograr que nuestras emociones trabajen a

nuestro favor usándolos en la forma que produzcan resultados y que permitan encontrar las

respuestas a las situaciones que ocasionan los problemas.

Cuando se hace referencia a Inteligencia Emocional se debe primero definir que es una

emoción; según Jeanne86 “las emociones son salvavidas para el conocimiento de uno mismo

y para la autoconservación, que nos conectan profundamente con nosotros mismos y con

los demás, con la naturaleza y con el entorno. Las emociones nos informan de cosas que

son de la mayor importancia para nosotros: las personas, los valores, actitudes y

necesidades que nos aportan motivación, entusiasmo, autocontrol y persistencia”.

86
Segal, Jeanne. Su Inteligencia Emocional. Ed. Grijalbo. Barcelona, España. 1998. Pág. 13

92
La Inteligencia emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones

interpersonales y no comportarse cediendo a los impulsos, es el elemento clave para el

éxito de la motivación, dirección y liderazgo de equipos humanos. Los cinco parámetros

básicos en la Inteligencia Emocional son:

1. Autoconocimiento de las emociones propias: Permite identificar como hacemos

nuestras evaluaciones y de que manera se comportan las personas como actores y

observadores. Al incrementar la autovaloración, se tiene la posibilidad de explorar

como reaccionan las personas ante sucesos de la vida real.

2. Dirección de emociones: Todas las emociones pueden ser empleadas para beneficio del

individuo, armonizando su funcionamiento e interiorizándose a las posibles reacciones

de las situaciones problema.

3. Automotivación: Usar el sistema emocional para catalizar todo el sistema, convertirlo

en plataformas de éxito y mantenerlo en funcionamiento. Esto se logra mediante la

habilidad de procesar y usar productivamente las emociones.

Para esto se debe encontrar una sintonía entre pensamientos e interpretaciones, usar

frases motivadoras y diálogos internos constructivos, emplear técnicas de relajación y

de actividades físicas, revaluando metas y estableciendo otras nuevas.

Teniendo en cuentas estos elementos motivadores es posibles construir una plataforma

de estos dejando elementos como la desconfianza, ira, ansia por el pasado, depresión,

93
aceptación y construyendo otros nuevos como la construcción de nuestras propias

interpretaciones, la asertividad (construcción de nuestros derechos, creencias y deseos

respetando los de los demás) y la escucha activa al interpretar y comprender los

sentimientos del otro empleando el lenguaje adecuado.

4. Reconocimiento de las emociones en otros: Las relaciones pueden ser esporádicas o en

el tiempo. En ambas los intercambios de información debe armonizarse y establecer

las fronteras de cada estadio de intimidad de acuerdo al entorno en que se desarrollen.

5. Manejo de relaciones: La dosis de emotividad y racionalidad debe graduarse en cada

etapa de la relación de acuerdo a la naturaleza del marco, las características de las otras

personas y la importancia de la meta.

94
4. METODOLOGIA GENERADORA DE CAMBIOS TECNOLOGICOS

Cuando se habla de cambios al interior de una organización se debe tener en cuenta lo

expuesto en los capítulos anteriores, al articular todo en un solo esquema y que funcione

permite generar un sistema complejo para la organización. Sin embargo es necesario

encontrar cuales son las bases fundamentales para comenzar a construir un soporte que

permita visualizar cada uno de los fenómenos que ocurren al inducir cambios y los

mecanismos de transformación cultural que se da en la Cultura de la Organización y de esta

manera construir un camino de aprendizaje.

La causalidad central del cambio se inicia cuando se da la necesidad de una transformación

en los mecanismos de dirección de la organización, esto genera una serie de ideas que se

reflejan en la visión, los valores y el propósito; induciendo una serie de actividades a través

de un ciclo que induce cambios en la tecnología y a su vez origina transformaciones en la

cultura corporativa. Estas son continuas y evolucionan a medida que se aplican a la toma de

decisiones y a las acciones; además deben tener congruencia con el entorno y así se

95
esperaría que los individuos tuvieran una mejor adaptación desde el punto de vista social y

psíquico a la sociedad y a la Organización.

En la figura 1.1 se plantea un modelo generador de cambios al interior de la organización,

el cual involucra desde el estilo de dirección, que conduce a nuevas necesidades

tecnológicas, generando por consiguiente una transformación en la cultura organizacional

de la empresa.

Figura 4.1. Diagrama de Funcionamiento de los Cambios Tecnológicos en la Organización.

DIRECCIONAMIENTO

Organizaciones
que aprenden

O Gerencia de los Transformación de


R procesos Cultura y clima
(modelos de organizacional I
G
gestión) N
A D.E.
D
N
I
I
V
Z
I
A
D
C
Generación de U
I cambios O
O tecnológicos Impacto al
Cambios cambio S
N Tecnológicos

ESTRATEGICO
96
Revisando la figura, se tienen las bases de un prisma.

Entonces ¿Cuál es el vértice principal de éste?

Para resolver este interrogante se debe hacer un alto y pensar que estilo de administración

organizacional puede integrar todos los elementos. Si se revisa lo expuesto en el apartado

2.3. se encuentra que la administración en las organizaciones ha evolucionado

desarrollando un sistema integral, este conduce a crear un pensamiento estratégico

alrededor de una planeación estratégica de la tecnología y de los recursos humanos; que

integrado a los elementos expuestos formarían un prisma, del cual se desconoce los

esquemas de impacto de cambio que se generan entre la gestión tecnológica y la cultura

organizacional.

La estructura se puede explicar como un prisma con base triangular donde la arista

principal es el sistema integrado, la cual articula cada uno de los elementos que se dan en el

día a día en las organizaciones, a partir de este se da una interacción continua entre los

individuos y la organización, relación que se da por medio del direccionamiento

97
estratégico. Pero estos se encuentran en un medio cambiante el cual se compone por: El

estilo de administración, la tecnología existente y la cultura de la organización.

Según sea el sistema administrativo que se tenga y de los cambios del entorno, se genera la

necesidad de que se den cambios en la tecnología por medio de adquisiciones externas.

Pero todo cambio en tecnología generara una confusión entre los integrantes de la empresa,

introduciendo un impacto que conllevara a una transformación cultural; este cambio puede

ser positivo o negativo, dependiendo de la forma en se dé. Luego de que se acople la

organización a los nuevos cambios se da un aprendizaje que mejora la estructura

organizacional y permite mejorar el estilo de dirección.

El desarrollo de los tres elementos depende de la forma como se guía la organización y de

sus objetivos trazados, es decir de su visión; si lo que pretende la organización es mejorar

su estructura central, debe buscar mecanismos que la lleven al cambio de estilo de dirección

lo que conlleva a que se ubique y transforme al estilo que más la oriente al logro de estos

objetivos, pero sin dejar de lado que una de las bases fundamentales de la dirección

moderna es el recurso humano y su activación por medio de los factores internos de éxito

que se planteen.

Por otro lado las condiciones del mercado obliga a que las empresas modifiquen su

tecnología, con el único objetivo de mantenerse vigentes y competitivas en el mundo de los

negocios, estas necesidades se generan partiendo del estilo de dirección y de la visión

98
planteada por la organización. Los cambios tecnológicos deben darse anticipándose a los

competidores y a los estudios de mercado que determinan los productos que los individuos

consumirán en el futuro en un determinado sector.

Al determinar las necesidades de cambio en la gerencia de los procesos y en la tecnología,

se deben validar estos en la cultura organizacional, pero esta es la transformación más

compleja porque involucra directamente los individuos y la sociedad que esta influenciada

por la organización.

Se debe realizar un análisis del tipo de cultura y clima organizacional que tiene la empresa

y así poder validar la naturaleza de los cambios de los otros dos elementos que se desean

hacer, lo más probable es que las organizaciones cuando determinan realizar

transformaciones en su interior se olvidan de la que se debe llevar a cabo también en la

cultura organizacional, para que no fracasen las buenas intenciones planteadas en la visión.

Para buscar una integración en lo planteado es necesario comenzar a investigar que se tiene

en los lados del prisma para disminuir el impacto en la cultura organizacional debido a

transformaciones tecnológicas, siendo estos los elementos que facilitarán el cambio y son el

apoyo de la gerencia de los procesos para adaptar la organización a la nueva tecnología.

Como se plantea en la parte anterior, los individuos son el foco principal del proceso de

transformación, por esta razón los elementos facilitadores ejercen una influencia directa

sobre el comportamiento de estos; entonces se debe buscar por medio de las mediciones de

99
clima las falencias de la organización para volver a los individuos el elemento más

importante de ella y trabajar con el facilitador que más la aproxime a los objetivos trazados,

antes de entrar a realizar transformaciones tecnológicas.

La articulación de todos los factores se conducen por medio del direccionamiento

estratégico y esto nos debe llevar a crear una metodología, que al ser aplicada genera un

cambio positivo en la cultura organizacional, manteniendo los esquemas iniciales: Una

organización competitiva, integrada por individuos adaptados al entorno y en crecimiento

constante.

El desarrollo de una metodología debe iniciarse teniendo un conocimiento de gestión del

cambio, qué lo origina y cómo se da, porque es aquí donde la gerencia de los procesos crea

la necesidad de realizar transformaciones tecnológicas bien sea por medio de innovaciones

o compra de nueva tecnología y de un mejoramiento continuo de la gestión de tecnología.

4.1. Metodología para análisis de cambios

Ya se tienen todos los elementos necesarios para evaluar las necesidades de cambio en una

organización y entendiendo qué significa llevar a cabo estos, es importante desarrollar una

metodología que permita saber cuándo y cómo realizarlos.

Se debe partir del esquema generador de cambios propuesto y realizar un diagrama de flujo,

que conduce a una evaluación primaria de qué transformaciones se deben realizar y luego

100
por medio de los facilitadores se puede iniciar a evaluar y medir los cambios a realizar para

que sea de un satisfactorio nivel de aprendizaje en la organización.

Es importante entender que toda organización tiene un enfoque diferente respecto a como

hacer una implementación de una metodología, pero independiente de esto, es claro resaltar

que lo que se pretende es disminuir el impacto dentro de la organización al llevar a cabo

cambios tecnológicos.

El estilo de dirección de la organización también tiene una influencia sobre la aplicación de

la metodología, porque el análisis de la toma de decisiones necesariamente no se realiza de

la manera planteada o la gerencia de procesos aplica otra herramienta diferente al TQM.

Por otro lado el mercado es un indicador de primer plano acerca de los cambios

tecnológicos que requiere un sector de la industria, más aún si se tiene claro que el tiempo

de vida de un producto se reduce cada vez más debido a las innovaciones que se dan en

estos constantemente; cuando se hace referencia a un sector no se tiene en cuenta el

desarrollo en un país, sino en el mundo globalizado que se vive, con los procesos de

apertura donde las empresas compiten con otras de todo el planeta.

El siguiente es el diagrama de flujo muestra la secuencia de pasos que se deben realizar

para evaluar la forma de cómo se deben realizar los cambios tecnológicos en la

organización.

101
Figura 4.2. Diagrama de Flujo para análisis del impacto.

Gerencia de los
2 procesos

PLANEACION
Visión, misión, metas ESTRATEGICA
y objetivos
corporativos

Análisis de la tecnología actual PLANEACION


(desagregación tecnológica) TECNOLOGICA

Es
necesaria
otra
tecnología?
No
Si

Realizar una
No
prospectiva Realizar
tecnológica plan
mejoram.
Continuo?

Si

102
1

Estudio de clima y
cultura organizacional

Definir el clima y la
cultura organizacional

Se puede hacer
el cambio o
mejoramiento
tecnológico?
Si No

Proceso de planeación Analizar factores de cambio


del desarrollo por medio de los
facilitadores:
Liderazgo
Motivación
Lenguaje y comunicación
Inteligencia Emocional
Adquisición y/o
innovación del
proyecto Comenzar la gestión
del cambio

Medir y evaluar la
eficacia del proyecto
Medir y evaluar el
cambio

2
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 103
Este diagrama de flujo propuesto es interpretado paso a paso de la siguiente manera:

1. Gerencia de los procesos:

Es el estilo de dirección de la organización, es importante tener claridad sobre cual es la

estructura actual de la organización y de esta manera poder entender el sistema

administrativo al que se desea llevar la organización.

2. Visión, Misión, metas y objetivos corporativos:

Toda organización tiene planteados unos objetivos a los cuales desea llegar en un espacio

de tiempo determinado, estos deben ser medibles y alcanzables, además es necesario

divulgarlos a todos los integrantes de la organización y así se puede tener una visión clara

del futuro de la empresa.

Los objetivos corporativos deben tener congruencia con las políticas de la organización, es

decir, le deben permitir a los integrantes relacionar la empresa con los clientes, con los

proveedores, con la comunidad, con los empleados, con los dueños o accionistas, entre

otros, es decir, se pueden trazar objetivos articulados con la eficiencia de los procesos,

crecimiento de la empresa, calidad o precio o servicio de sus productos, innovación,

104
repartición de utilidades, sueldos o prestaciones o seguridad para sus empleados,

compromiso con los proveedores, contribución al desarrollo macro de un país, entre otros.

Para plantear un objetivo es necesario darle un atributo, que es la parte cualitativa del

objetivo, por ejemplo, mejorar la participación de la organización en el mercado de

exportación; también debe tener un índice que es la manera de cómo se puede medir el

objetivo, que para el ejemplo puede ser % total de ventas en un período establecido; el

objetivo debe tener además una meta que es la cuantificación del mismo, ejemplo 30%; y

por último debe tener un tiempo que es la fecha cuando se debe haber logrado el objetivo,

por ejemplo, Diciembre del 2000.

Por otro lado cada área de la organización debe plantearse objetivos específicos, pero que

ayuden al logro de los objetivos corporativos.

3. Análisis de la tecnología actual:

La tecnología es un elemento de gran importancia para mantener la competitividad en el

sector donde se desarrolle la actividad del negocio. Se debe realizar un análisis de la

tecnología que se tiene, este se puede obtener por intermedio de evaluaciones internas,

comparación con otras empresas internas o externas del sector, por intermedio de

vendedores de tecnología, ferias de exposición del negocio, entre otras.

105
Estas evaluaciones de deben realizar de manera constante para determinar si la tecnología

del sector esta evolucionando y la de la organización va a la vanguardia o tiene niveles de

rezago, creando brechas tecnológicas que cada vez se convierten en inalcanzables.

Además es de gran importancia realizar una desagregación de la tecnología de la

organización, buscando identificar cada una de las tecnologías existentes y de que manera

influyen en el logro de los objetivos trazados. El análisis de la tecnología se debe realizar

empleando un diagnóstico externo y uno interno.

Para realizar un diagnóstico externo se debe tener en cuenta:

 Competitividad de la tecnología: líder, media o débil

 Ubicación principal de la tecnología: Producto, proceso, maquinaria, equipos,

instrumentos, sistemas, servicio, etc.

 Importancia de la tecnología para el logro de una ventaja competitiva sostenible:

negocio actual, negocios nuevos.

 Posición en su ciclo de vida

 Principales tendencias tecnológicas

 Dinámica de cambio

 Sustitución por otras tecnologías

 Complejidad tecnológica

 Intensidad en inversión

 Grado de difusión

 Grado de disponibilidad

106
 Empresas líderes

Para realizar un diagnóstico interno se debe tener en cuenta:

Para identificar las necesidades tecnológicas es necesario medir: el grado en que se

satisfacen las necesidades de los clientes, costos totales de producción, la eficiencia y la

productividad. Estos permite poder realizar un análisis de las brechas tecnológicas que se

tiene en el sector donde compite la organización, dando un oportunidad de mejoramiento y

disminución del las brechas que se pueden clasificar en: administrativas o gerenciales,

inversión o modernidad, asimilación de la tecnología comprada o generada y necesidad de

otra tecnología.

Ya teniendo un análisis detallado de la tecnología existente y sus implicaciones en los

objetivos corporativos, se puede seguir con el análisis planteado.

4. ¿Es necesaria otra tecnología?.

El análisis anterior determina si es necesario cambiar de tecnología, o si por el contrario es

necesario realizar planes de mejoramiento continuo para aumentar la productividad. En

caso contrario, es importante revisar si la gerencia de procesos que se tiene es la adecuada

para pensar en cambios tecnológicos, o si requiere una estilo de dirección diferente que

genere la necesidad de cambios continuos al interior de la organización.

107
5. Realizar una prospectiva tecnológica.

Si la determinación tomada en el punto anterior es la de una nueva tecnología, se debe

realizar un estudio de prospectiva tecnológica, teniendo en cuenta los competidores, el

producto, el mercado y el entorno. De aquí debe surgir el tipo de proyecto tecnológico que

se desarrollara para el futuro de la organización y que la mantendrá competitiva dentro de

su sector.

Para plantear una prospectiva tecnológica es necesario trabajar en tres aspectos:

 Desarrollo tecnológico: Se debe actualizar el árbol de tecnologías referentes, realizar la

formulación de escenarios posibles con cada una de ellas y realizar un análisis de las

alternativas y planes resultantes.

 Realizar un monitoreo técnico económico, revisando las tendencias tecnológicas,

comerciales y de impacto sobre el ecosistema.

 Se debe revisar la planeación estratégica con los objetivos y los recursos existentes.

La información anterior debe conducir a la elaboración de un marco de referencia quefue

descrito en la sección 2.1.

6. Estudio de clima y cultura organizacional.

108
Luego de tener definida la tecnología que se necesita, se debe realizar un estudio de clima y

cultura organizacional, con el fin de detectar si la organización se encuentra preparada para

asimilar y adaptarse a la nueva tecnología. Este estudio para la cultura organizacional debe

realizarse buscando definir el tipo de cultura que tiene la organización hallando los valores

y principios de los individuos y el arraigo de hábitos, entre otros.

Mientras en el análisis de clima se podrá determinar si se tienen una organización

participativa donde los individuos participan en la toma de decisiones, tienen liderazgo y se

autocontrolan; o si por el contrario es una organización autoritaria, con niveles jerárquicos

bien definidos y caracterizados por el control permanente de los individuos. Estos son sólo

algunos de los aspectos que se deben detectar en el estudio de clima y cultura

organizacional.

7. Definir el clima y la cultura organizacional.

Con el análisis y evaluación anterior se puede determinar el tipo de cultura organizacional y

la percepción que los individuos tienen de la organización.

8. Se puede realizar el cambio o mejoramiento tecnológico?.

109
Como ya se tiene la prospectiva tecnológica y el estudio de clima y cultura organizacional,

se puede realizar el análisis de cambio o mejoramiento de la tecnología, el cual tiene dos

caminos.

8.1. No se puede realizar el cambio en la empresa. Esto implica que la organización no

esta preparada para asimilar y adaptarse al cambio o mejoramiento de tecnología

hallado en la prospectiva tecnológica. Esto implica que se deben realizar cambios

en la cultura organizacional. Aquí aparece como elemento de gran importancia

para el cambio los facilitadores que se trataron en el capitulo 3.

Por medio del estudio de clima organizacional, se debe evaluar cual de los

elementos facilitadores van a permitir un cambio en el comportamiento de los

individuos. Es importante notar que aquí juega el papel más importante el recurso

humano y se debe de revisar si el problema esta en la forma como se motivan los

individuos en la organización, o si por el contrario se esta limitando la capacidad

de liderazgo necesaria para tener un ambiente innovador y creativo, o si la falla

principal radica en la comunicación como un elemento clave para la organización,

o si se puede integrar todo para mejorar el ambiente interno.

Luego de encontrar cuales son los problemas se deben implementar soluciones y

comenzar a medir y evaluar el cambio, para lo que se hace necesario volver este

paso en un ciclo constante, donde se puede medir los avances.

110
8.2. Sí sé puede hacer el cambio. Lo que implica que la cultura organizacional permite

asimilar y que se adapten los individuos al cambio de tecnología sin causar traumas al

interior de la organización.

9. Proceso de desarrollo del proyecto.

Al tener todas las condiciones para desarrollar el proyecto, se debe iniciar su

implementación. Para comenzar la implementación del proyecto se debe tener:

 Un análisis de los requerimientos

 Evaluación de alternativas tecnológicas

 Definición de plantas e infraestructuras

 Análisis de distribución

 Cartera de proyectos

 Estructura de la operación

 Presupuesto a largo plazo

10. Adquisición y/o innovación del proyecto.

Aquí se determina si es necesario la compra de tecnología con un tercero o si se puede

desarrollar al interior con un departamento de investigación y desarrollo. Si es un proceso

de mejoramiento continuo se deben plantear las bases para comenzar a gestionarlo.

111
Para el proceso de adquisición tecnológica es necesario:

 La elaboración de un pliego de condiciones

 Realizar la selección de posibles proveedores

 Realizar una solicitud de cotización y estipular plazos de entrega.

 Estudio y evaluación de las diferentes alternativas

 Realizar la negociación de la tecnología

Para un proceso de desarrollo al interior de la organización se debe:

 Realizar una formulación del proyecto

 Plantear objetivos dentro de la estrategia tecnológica

 Realizar un programa para el seguimiento del objetivo

 Conseguir los recursos necesarios

 Realizar un plan especifico de desarrollo del proyecto que debe incluir las etapas de

adaptación y asimilación

 Realizar un plan para la información y preparación acerca del proyecto

 Realizar la etapa de investigación

 Realizar una etapa piloto de aplicación y adaptación

 Realizar la implementación

Después de la adquisición o generación de la tecnología se debe adaptar esta,

112
 Informar acerca de las condiciones de operación de la tecnología: Capacitación

requerida, Materias primas e insumos, requisitos de servicios como aire, vapor, agua,

etc., repuestos y mantenimiento.

 Realizar una síntesis del plan de adaptación tecnológica

 Dar información acerca del proyecto

 Preparar a los integrantes del proyecto

 Implementar el proyecto.

Luego surge el proceso de asimilación tecnológica, donde es necesario tener en cuenta la

relación directa que se establece con el proveedor, las características de la organización y su

interrelación con el medio ambiente y su entorno.

11. Medir y evaluar la eficacia del proyecto.

Este punto s muy importante, porque nos determina si los estudios de prospectiva

tecnológica, los de clima y cultura organizacional y si los cambios que se realizaron dieron

los resultados esperados del proyecto. Aquí es necesario plantear algunos indicadores que

pueden conducir a un control constante de los pasos realizados atrás.

12. ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.

113
Este es el momento definitivo del ciclo de los cambios tecnológicos porque nuevamente

surge un nuevo ciclo de evaluación y se puede tener que la organización quedo preparada

para mantenerse competitiva o habrá labrado un camino hacia el fracaso.

4.2. Análisis de Clima y Cultura Organizacional

Como se ve en la metodología propuesta, el análisis del clima y cultura organizacional es

muy importante, porque ayuda a determinar si es posible o no realizar la transformación

tecnológica o en que momento la organización esta preparada para esto. Por esta razón es

importante realizar un esquema de análisis para el clima que involucre variables medibles

en una encuesta de clima organizacional y que permita definir una aproximación del tipo de

cultura que tiene la organización en su interior, con cada uno de sus elementos.

Entonces se debe definir que variables son importantes para la medición del clima basados

en la recopilación de diferentes encuestas encontradas en la literatura o aplicadas a otras

empresas, que permitan armar una que pueda ser aplicada a este tipo de organizaciones.

Además estas variables se deben articular con los diferentes elementos facilitadores de

cambio, de tal manera que al encontrar debilidades, se puedan contrarrestar aplicando o

colocando en práctica elementos tomados de un determinado facilitador.

114
De esta manera se puede construir una relación de los facilitadores de cambio con cada

variable a medir en la encuesta de clima organizacional (la definición de cada una de las

variables seleccionadas se da en el anexo 1).

TABLA 4.1. Relación de variables de medición de clima organizacional vs Elemento


Facilitador.

VARIABLES ELEMENTO FACILITADOR


Participación Liderazgo y Control
Motivación Motivación e Inteligencia Emocional
Liderazgo Liderazgo y Control e Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo Liderazgo
Comunicación Lenguaje y Comunicación

Cada variable de estas debe ser llevada de manera representativa en la encuesta de clima

elaborada y tabulada de tal forma que se pueda determinar en que momento esta es una

debilidad o es una fortaleza para la organización.

La manera de encontrar si una situación dada por una variable es favorable o desfavorable

para el cambio en la Organización y el individuo, es tabular de manera ascendente los

resultados o percepciones de una situación, donde un valor numérico pueda indicar esto,

así como se muestra a continuación:

115
1 Es una situación completamente desfavorable

2 Es una situación desfavorable

3 Es una situación poco favorable

4 Es una situación normal

5 Es una situación poco desfavorable

6 Es una situación Favorable

7 Es una situación completamente favorable.

Con esta escala se puede deducir que si una variable se ubica por encima de siete, la

organización tiene un panorama perfecto para el cambio; Mientras que si esta por debajo de

tres, será muy complicado poder lograr cambios, es decir, se tiene una alta probabilidad de

que el cambio sea un fracaso.

Una nivel apropiado de cambio para la organización será obtener valores por encima de

cinco, donde se pueden llevar a cabo transformaciones en la Organización con relativa

facilidad. Por otro lado encontrar una variable posicionada entre 3 y 5 necesitara mejorar

demasiado y trabajar para el cambio, evitando que la variable se convierta en una debilidad.

116
Todo lo anterior lleva a concluir que los resultados obtenidos en la encuesta de clima en una

organización pueden mostrar que las variables que estén por debajo de tres son debilidades,

las que estén por encima de cinco son fortalezas; y las que se encuentran entre tres y cinco

necesitan una trabajo adicional en la Organización para que no se conviertan en debilidades

y por el contrario llevarlas a ser fortalezas de la Organización.

Partiendo del análisis anterior se tabula las variables en el esquema de análisis de clima

propuesto, se debe inicialmente recoger la información de una encuesta de clima

organizacional, esta se tabula por medio de ítems en el diagrama de la figura 4.3. que

articula cada elemento analizado, aquí se determinan las debilidades que tiene la empresa

para poder realizar cambios tecnológicos. ( La encuesta planteada y el análisis de esta se

pueden ver en el anexo 1).

El esquema de análisis da diferentes niveles para la organización, donde se puede

determinar si la empresa es autoritaria o participativa, si motiva el personal, si es líder o

rezagada y su estilo de toma de decisiones entre otras

De lo anterior se deduce cual es el elemento facilitador de cambio que ayudará a mejorar y

así disminuir un impacto que se genere en la organización al realizar los cambios

tecnológicos. A continuación se representa el esquema de análisis de clima organizacional.

117
A continuación se representa el esquema, con cada una de sus zonas encontradas para el

análisis de una matriz DOFA de cambio y en cada vértice se ubica cada variable

seleccionada para el análisis de Clima Organizacional.

FIGURA 4.3. DIAGRAMA PARA EL ANALISIS DE CLIMA DE LA ORGANIZACION

7
Participación
6

Motivación 2

1 Comunicación

Nivel
mínim
o

Liderazgo y control Trabajo en equipo

Nivel donde el clima no permite cambios favorables

Nivel donde el clima puede permitir cambios pero se


debe mejorar

Nivel donde el clima permite cambios con facilita, pero


se debe mantener un mejoramiento continuo
118
Ahora bien:

¿ Qué se debe hacer si se encuentra que una variable es una debilidad o se puede convertir

en ella?

La respuesta depende de cada Organización, lo primero que se debe hacer es buscar cual o

cuales facilitadores se relacionan con la variable de acuerdo a la tabla 4.1, luego buscar los

elementos que se deban cambiar para fortalecerla, es decir, si la debilidad se encontró en la

motivación, entonces esta variable tendrá dos facilitadores que pueden servir de soporte

para convertir esta variable en una fortaleza, estos son: La inteligencia Emocional y la

motivación, de hecho el éxito de lograr esto depende de la forma en que se aplique cada

facilitador, del tipo de administración de la Organización, de los integrantes que la

componen, entre otros.

No se tiene una receta para lograr el cambio o el éxito para pasar una variable que es una

debilidad a fortaleza, todo depende de la manera como se puede aprovechar los

planteamientos teóricos dados por los autores e investigadores expertos en el tema.

119
Por otro lado la información recopilada de la encuesta de Cultura Organizacional permitirá

fortalecer las relaciones planteadas de las variables con los elementos facilitadores de

cambio y permitirá validar los resultados encontrados en la encuesta de Clima. Además el

concepto de cultura envuelve gran cantidad de variables estudiadas y articuladas por la

Inteligencia Emocional.

De esta manera para interpretar los resultados de la encuesta de cultura organizacional

(encuesta de cultura y su análisis en el anexo 1) y realizar un análisis, es importante tomar

los elementos que conforman su concepto de manera individual y buscar armar un

rompecabezas para encontrar un todo a partir de la suma de sus partes. El concepto de

cultura tiene tópicos independientes como: Filosofía de la organización, valores, creencias,

leyendas, mitos, eslogan, lenguaje, principios y normas.

Todo lo anterior determina el comportamiento de los individuos, encadenándola hasta tener

armada la cultura que identifica la empresa y a sus individuos. Esta cultura puede

determinar si la empresa es innovadora o si esta en función de cliente o de sus individuos,

que tipo de ideas y creencias se comparten y hacia donde va.

120
5. ESTUDIO DE CASO

A raíz de la importancia que esta tomando el medio ambiente en el ámbito mundial,

acompañado por la opción de las empresas de realizar una producción limpia y la tendencia

de los individuos a consumir productos que le ayuden al cuidado de la salud, el mercado

cada vez se inclina por el consumo de bebidas producidas a partir productos naturales, tales

como néctares de frutas, batidos de frutas, yogures, jugos naturales, entre otros.

Según estudios realizados por Döhler Euro Citrus 87 en el año 2000 el consumo de estos

productos sufrirá aumentos en los consumos en Europa hasta de un 400% con respecto a

1995 y en el 2005 se tendrán aumentos en los consumos hasta de un 1000% con respecto al

mismo año. Para Latinoamérica88 en el año de 1999 el mercado de los jugos de frutas y

néctares fue comandado por Colombia con US$953.8 millones, México con US$817.3

millones, Brasil con US$645 millones; además Colombia tiene el mayor consumo per

capita con 15.6 lts.

Las cifras anteriores muestran un panorama bastante alentador para las empresas

productoras y comercializadoras de estos productos, por otro lado el estudio también indica

87
Hehn, Oliver. Gerente de Mercadeo de Refrescos. Empresa Döhler Euro Citrus, Darmstadt. Alemania.
88
Revista Beverage Worl. Ene – Feb. 2000. V 7. No 1. Informe de Mercado. Pág. 40-42

121
que el consumidor está más abierto hacia las innovaciones tanto en productos como en

empaques.

Como se observa las innovaciones pueden ir por dos caminos diferentes, el primero

aplicado a productos y el segundo aplicado a empaques. Cualquiera que sea la vía de la

innovación, las empresas que pertenecen a este sector deberán realizar esfuerzos para la

reconversión, mejoramiento continuo, adquisición o desarrollos tecnológicos; si desean

mantener sus marcas en el mercado o mejorar sus nichos de mercado.

Este tipo de organizaciones se deben perfilar hacia la innovación continua, haciendo uso de

buenas políticas internas y externas para mejorar y mantener activa su competitividad frente

al agresivo cambio que se esta dando en el mundo de hoy.

Países como Colombia a pesar de ser una fuente de materias primas para productos como

los jugos de frutas debido a su ubicación geográfica en el trópico, este es un sector a penas

se comenzo a desarrollar con auge a medidos de la década de los 90´s. En productos como

los jugos de frutas son varias las empresas que han ingresado al mercado con éxito tales

como Bavaria S.A. y Postobon; otras con menor nivel de éxito como Alpina.

Tal como se observa este sector requiere gran nivel de innovación, flexibilidad y

tecnología, por parte de las empresas participantes, lo que genera la necesidad de realizar

un estudio de campo aplicando la metodología planteada en el capítulo cuatro a una

122
empresa de este sector y determinar en que posición se encuentra frente a los retos que

plantea el mercado de los refrescos naturales en el ámbito mundial. Para la aplicación de la

metodología se escoge la empresa Bavaria S.A. con su planta productora de jugos ubicada

en Santa Fe de Bogotá.

5.1. Generalidades de la Planta de Jugos Calle 22B. Bavaria S.A.

La planta productora de Jugos Calle 22B De Bavaria S.A. esta ubicada en la ciudad de

Santa Fe de Bogotá, en la Cll 22B # 33-09. Esta tiene una capacidad de producir 3 millones

de Hlts por año de jugos de frutas, distribuidos en diferentes sabores y presentaciones.

En la actualidad las referencias de productos que produce la planta de jugos son:

1. Envases retornables con 235 c.c. en sabores de Mora, Mango, Durazno, Naranja,

Maracuya, Guayaba, Guanábana y Avena.

2. Envases no retornables con 250 c.c. en sabores de Mora, Mango, Durazno, Naranja,

Maracuya, Guayaba y Avena.

3. Envases retornables de 1.000 c.c. en sabores de Mora, Mango y Durazno.

4. Bolsa de 200 c.c. en sabores de Mora, Mango, Durazno, Naranja y Guayaba.

5. Barril por 10 y 20 Lts. En sabores de Mora, Naranja y Maracuya.

123
La planta de producción arranco envasando en 1995 productos de la primera referencia,

luego en 1997 inicia el envasado de productos de la segunda referencia. En 1998 adquiere

la tecnología para realizar el envasado en bolsa de 200 c.c. y en 1999 decide la compañía

iniciar el envase de jugos en presentación familiar de 1000 c.c.

La tecnología adquirida por Bavaria para la producción de envases de vidrio es Alemana de

la firma KRONES, quien mantiene asesoría técnica y comercial de repuestos

constantemente. Para la planta de Jugos en Bolsa es tecnología americana de marca

DUPONT, la cual es un out sourcing entre Bavaria y Dupont, en esta última Dupont

mantiene capacitación constante al personal de Bavaria y asesoría técnica constante.

La Planta de Jugos esta constituida por un Director General, un Jefe Técnico que coordina

el departamento de Mantenimiento y Producción, un Jefe de Control de Calidad, un grupo

de Ingenieros Mecánicos, Químicos y Electricistas que componen cada uno de los

departamentos de Mantenimiento, Producción y Calidad, se tiene departamentos de

Recursos Humanos, financiero, de servicios y auditoria como staff para el departamento de

Producción y Mantenimiento. Por otro lado se tiene como staff y apoyo logístico la

División de Producción, la División de Ingeniería y la División de Calidad de Bavaria S.A.

El personal de la planta es constituido por Tecnologos Electromecánicos encargados del

mantenimiento preventivo y cambios de formato de la planta, por Técnicos de SENA

encargados de la operación de máquinas y apoyo al área de mantenimiento, oficios varios

124
que son bachilleres técnicos encargados de labores varias en la planta. El personal tiene una

antigüedad promedio de 5 años para los Tecnologos y los técnicos, y de 2 años para los

oficios varios.

El proceso de producción para la elaboración de Jugos se divide en dos parte:

1. Elaboración de Jugos. Para el proceso de elaboración de jugos parte de la compra o

procesamiento de pulpas de fruta, por parte de la compañía Orense S.A. la cual envía la

pulpa con unas características de acidez y azúcar determinado según sea el sabor. Las

pulpas que procesa Orense, se hacen con cosechas de fruta nacional, tales como

guayaba, mango, mora, entre otras; la pulpa de guanábana se le compra en Venezuela y

la de Durazno se compra en Chile.

Al llegar a la planta se le realizan las pruebas organolepticas, de acidez y °Brix 89 y se le

da una aprobación para ser utilizada en la elaboración de los jugos; la otra materia

prima es el azúcar refinada que se le compra a los ingenios nacionales. Después se hace

la preparación con azúcar y pulpa, y se realiza la dilución con agua microfiltrada hasta

tener un valor de 12 °Brix aproximadamente dependiendo del tipo de jugo a preparar.

Este jugo es almacenado en tanques con recirculación para luego ser envasado.

89
Los °Brix es una medida de azucares, que significa la cantidad de kgs de azúcar que tiene una pulpa por
cada 100 Kgs de esta.

125
2. Envasado del jugo.

En empaques de vidrio. Luego de tener preparado el jugo este es llevado a una

envasadora, que por medio de un sistema de tubos y control de niveles por medio de

presión lo introduce a las botellas a un velocidad de 240 Hts por hora.

El envase antes de ser utilizado en la envasadora ha tenido un proceso previo,

inicialmente se recibe este a granel si es no retornable y en cajas si es retornable; se

coloca en transportadores y automáticamente es llevada a la lavadora de botellas donde

con temperatura, soda cáustica y aditivo se lavan los envases en un proceso que dura 35

minutos. Luego de quedar en perfectas condiciones asépticas el envase de vidrio es

pasado por un inspector que permite revisar la botella en la parte interior y exterior,

para evitar objetos extraños antes de ser usadas en la envasadora, el equipo rechaza las

botellas que no cumplen las condiciones de calidad requeridas.

Ya el envase lleno de jugo, después de pasar por la envasadora es chequeado por un

equipo que detecta el nivel del jugo y la posición de la tapa. Las botellas que no

cumplen son rechazadas y las que pasan aprobadas son llevadas a un proceso de

pasteurización por medio de duchas a una temperatura mayor de 75 °C por un tiempo

mayor de 15 minutos.

Si el jugo es retornable es llevado a la máquina encanastadora para poner el envase en

cajas y luego es paletizado para quedar listo para la distribución. Si es jugo No

126
retornable, este es llevado a la etiquetadora que le coloca una etiqueta de cuello y una

de cuerpo a la botella rotulándola con la marca del jugo. Luego las botellas se llevan a

una empacadora que las coloca en cajas de cartón de 24 unidades y son plastificadas;

estas bandejas se transportan hasta la paletizadora donde se arruman y se dejan listas

para ser despachadas al mercado.

En bolsa. Este se realiza con un proceso de pasteurización flash, sin ser envasado el

jugo se pasteuriza en un equipo, luego es llevado a la envasadora donde por medio de

unas mandíbulas son selladas las bolsas luego de ser llenadas por medio de un tubo que

es controlado por presión de la envasadora. El equipo de envasado esta encerrado en

una cámara de presión positiva que permite condiciones de esterilidad a la zona de los

equipos de envasado. Ya Envasado el jugo, este es llevado a la zona de empaque donde

se colocan en bolsas por seis unidades y se envía al depósito para ser distribuido en el

mercado.

En Barriles. El jugo preparado se envía al equipo pasteurizador, donde se realiza un

sistema de pasteurización flash, similar al proceso de bolsa; luego de pasteurizado se

almacena el jugo en un tanque. Por otro lado las tanquetas de 10 o 20 lts, según sea la

necesidad de ventas se alistan lavándolas exteriormente con agua y jabón especial e

interiormente con soda a temperatura, vapor y agua microfiltrada hasta que quedan en

condiciones asépticas. Se envían a una envasadora que por medio de un punzón abre la

tapa de seguridad de la tanqueta e ingresa el producto; al quedar en el nivel requerido,

127
se pasa cada tanqueta por un inspector de barrar que la identifica con un número de

serie y se envían al depósito para ser distribuidas en el mercado de los dispensadores.

Es Importante anotar que todos los productos van marcados con la fecha de vencimiento, la

cual es para jugos naturales de seis meses.

5.2. Análisis del estudio de caso siguiendo la metodología propuesta

Para realizar un análisis de la metodología propuesta a la planta de jugos de frutas de

Bavaria S.A., se hará el desarrollo de cada punto y las recomendaciones si son necesarias.

1. Gerencia de los procesos.

En la actualidad la organización Bavaria S.A. se orienta por los conceptos de la Gestión

Integral de Calidad (TQM), que se encuentra en la etapa de implementación; además todas

las plantas de la organización se encuentran en proceso de certificación de ISO 9002.

Para la aplicación del modelo TQM la organización elabora un plan de trabajo para su

implementación que la actualidad se lleva a cabo y consiste en:

Estandarización de procesos, donde la dirección de la compañía coloca los parámetros bajo

los cuales debe regirse las plantas y los procesos, que van desde la compra de materias

primas hasta los despachos de producto a clientes. Las plantas deben cumplir con los

128
acuerdos realizados con la dirección para la entrega de productos dentro de las normas

establecidas, evaluación correcta de las mermas o desperdicios generados en el proceso,

disminución de producto retenidos por mala calidad, es decir, ir a cero defectos.

Además las plantas deben cumplir con la elaboración de un plan de acciones correctivas y

preventivas para el logro de los objetivos corporativos y específicos trazados por la

organización, estos planes deben cumplir con el ciclo PDCA.

Las acciones correctivas se deben de elaborar para el manejo efectivo de las quejas de los

clientes y los informes de no conformidades del producto, se debe investigar la causa la no

conformidades relacionadas con el producto, proceso o sistema de calidad determinando la

acción correctiva necesaria para eliminar esta causa y la aplicación de controles para

asegurar de que se aplique la acción correctiva y que esta sea eficaz Para evitar productos

no conformes se tiene establecidas la acciones preventivas, que deben de surgir de fuentes

que permitan detectar las posibles causas que pueden generar producto no conforme.

Dentro de la estandarización de los procesos la compañía tienen establecido en el sistema la

elaboración de matrices de criticidad, que permiten determinar cuales son las etapas, o

equipos, o procedimientos, etc. más críticas de la planta de elaboración de los productos,

esto además permite: enfocar la metrología a equipos críticos, realizar planes de inspección

y ensayo a los materiales de producción más críticos, establecer planes de trazabilidad,

implementar herramientas estadísticas enfocadas a los puntos más críticos del proceso.

129
Con los proveedores se elaboran acuerdos de calidad para la compra de materias primas, las

cuales aseguran el óptimo estado de estas, además se realiza una evaluación mensual de los

proveedores a los cuales se les asigna una calificación que involucra estado de los

despachos, reclamos por mal estado de materiales de producción, tiempos de entrega,

procesos de mejoramiento de materiales de producción que tengan un mutuo beneficio

tanto para proveedor, como para Bavaria S.A., visita por parte de funcionarios de la

empresa a los proveedores para ver los cumplimientos de los acuerdos de calidad

elaborados.

Con los clientes se tiene establecido un plan de visitas a expendios, depósitos y bodegas de

productos de la empresa, por parte del personal de planta con el objeto de establecer la

forma como se encuentra el producto , atender reclamos y dar retroalimentación a los

expendedores acerca de los productos de la organización y buscar satisfacer las necesidades

de los clientes.

Para el personal interno de la compañía se ha establecido un plan de capacitación buscando

cumplir con el perfil de habilidades y conocimientos elaborados para cada área del proceso,

determinando las necesidades de capacitación y entrenamiento con el fin de mantener

personal calificado en cada una de las etapas del proceso de la organización.

130
La forma de evaluar la compañía la aplicación de los procedimientos en una planta es por

medio de tres tipos de auditorias externas e internas: Auditoria procesos, auditoria de

buenas prácticas de manufactura y Auditoria de servicio al cliente.

Ya para el manejo integral de la calidad Bavaria S.A. a establecido un sistema de

calificación que le permite medir en que nivel de implementación se encuentra cada una de

sus plantas en el modelo de gestión integral de la calidad, donde se evalúa:

Auditorias internas y externas 40%

Control de Procesos 10%

Manejo del servicio al Cliente 10%

Manejo de la información 10%

Revisión por la Gerencia 10%

Manejo de producto no conforme 15%

Evaluación de proveedores 5%

Esta calificación fija unas metas para cada planta y la que no cumple los valores mínimos

trazados por la organización es intervenida desde la dirección para orientar su trabajo en el

modelo de gestión integral de la calidad.

Bajo este modelo la organización se plantea la siguiente premisa:

131
“Manejamos un sistema de administración participativa apoyando la iniciativa y

responsabilidad de nuestros colaboradores, propiciamos el trabajo en equipo. Somos

conscientes de que cada miembro del grupo es igualmente importante y ninguno de

nosotros puede ser realmente efectivo sin el apoyo de los demás... Además participamos de

un proceso abierto de comunicación y toma de decisiones.”90

2. Misión, Visión y objetivos de la Organización.

La misión de Bavaria dice: “Satisfacer las necesidades de la comunidad en lo que se

refiere a bebidas alimenticias, cervezas, maltas, aguas de mesa y refrescos, dentro del

ámbito de la empresa privada, a través de una gestión rentable que involucra la excelencia

y el mejoramiento continuo de su tecnología, sus servicios y su gente, para lo cual

asumimos compromisos con los accionista..., con el país..., con los clientes..., con los

empleados... y con la comunidad...”91

La Visión de Bavaria dice: “Mantener el liderazgo nacional de sus productos y servicios,

de su capacidad de canalización de recursos hacia la inversión productiva y consolidarse en

un lugar de preeminencia dentro del concierto empresarial mundial.”92

90
Publicación Visiones Internas. Bavaria S.A. 1998
91
Ibid.
92
Ibid.

132
Los objetivos organizacionales se tienen a nivel general y a nivel de cada planta, para el

análisis es más importante tener los objetivos planteados por la planta de refrescos para el

año 2000.93

 Aumentar la eficiencia de la planta al 75% al finalizar el año, teniendo en cuenta que se

realizará la reparación mayor al proceso de embotellado.

 Reducir el porcentaje de productos defectuosos al 0.5% de la producción mensual.

 Documentar el 60% de los procesos de acuerdo con lo solicitado por ISO 9002 en el

salón de embotellado, sala de preparación y planta de jugo en bolsa.

 Capacitar al 100% de los Ingenieros y Tecnologos en la operación y mantenimiento de

todos los equipos del salón de embotellado, sala de elaboración y planta de jugo en

bolsa.

3. Análisis de la tecnología actual.

La planta de producción de jugos en envase de vidrio funciona hace cinco años desde que

se compro como tecnología de punta en el momento, tiene una reparación mayor que

realizo en principios del año 2000, son equipos flexibles para los formatos que se manejan

en la actualidad de 235, 250 y 1000 c.c. Si se hace necesario modificar el tipo de envase o

el empaque, es necesario cambiar o modificar la tecnología actual, si se cambian los

productos no es necesario hacer conversiones tecnológicas. En el momento la compañía no

cuenta con la última tecnología, pues los equipos de esta patente han sufrido mejoras

93
Tomado de los documentos enviados a la Dirección de la planta por parte del Departamento Técnico de
refrescos.

133
sustanciales según los catálogos que envían con información y las revistas especializadas

como la Beverage Worl.

Los equipos de producción de jugo bolsa son de última tecnología existente en el mercado

mundial, fue adquirida en el año de 1999 y puede ser modificado su formato si es necesario.

4. ¿Es necesario otra tecnología?

Esto se puede deducir del punto anterior, aunque es importante tener presente que se debe

mantener un plan de mejoramiento continuo para cumplir con el primer objetivo trazado

por la compañía. Por otro lado si de acuerdo al mercado se modifican las especificaciones

del producto o del empaque es necesario otra tecnología.

5. Prospectiva tecnológica.

Para realizar un análisis de la prospectiva tecnológica de este sector de alimentos, es muy

importante hacer primero que todo un análisis del comportamiento del mercado mundial y

así determinar cuales son las tendencias de este.

Se considera que la mayor innovación para estos productos estará en el empaque, según los

resultados de encuestas hechas por la revista Beverage Worl 94; además se da un

94
Revista Beverage Worl. Sep – Oct. 1999. V 6. No 5. Pág. 31-37.

134
pronunciado interés por el mercado de las latas en Europa y Latinoamérica, donde se

encontró que el 21% de las empresas encuestadas pensaban incluir latas al mercado de sus

productos, mientras que un 45% esperaba aumentar la capacidad en envases de PET y el

26% estaba buscando aumentar sus actividades en envases asépticos como el vidrio.

En el caso de Latinoamérica la tendencia de aumentar el mercado en lata paso del 19 al

23%, en detrimento del uso de envases en PET que paso de 58 a 50%, mientras que el

envase de vidrio se mantuvo en un 23%. En el caso de Bavaria S.A. el uso del envase del

vidrio tiene la importancia de que sus productos son pasteurizados y resisten las elevadas

temperaturas, aunque la empresa proyecta hacia el futuro pasteurizar todos sus productos

antes de envasar.

Con la perspectiva anterior es de esperarse que las empresas que se desenvuelven en este

sector adquieran nuevas tecnologías, a esto le da respuesta la Beverage Worl al realizar

encuestas a 2.677 empresas en el ámbito mundial de las cuales 492 empresas eran

latinoamericanas de diferentes sectores de bebidas; las empresas latinoamericanas eran

representadas por un 50.0 % de refrescos y jugos de frutas, 21.2% de cervezas, 18.8% de

vinos y 8% de otros.

La pregunta era: ¿Qué equipos piensa comprar en el 2000?

La respuesta a esta pregunta se muestra en la siguiente tabla.

135
TABLA 5.1. Planes de compra para el año 2000 de industrias de bebidas.

Maquinas y equipos Empresas en el ámbito mundial Empresas en Latinoamérica


Total encuestadas: 2.677 Total encuestadas: 492
Equipo de multiempacado 11.6 8.7
Inspector de botellas 11.6 8.5
Etiquetadoras 10.8 11.0
Dispensadores 10.0 7.7
Empacado de envase de vidrio 9.4 5.9
Tratamiento de agua 9.0 13.4
Llenadoras 8.8 15.2
Maquinas vendedoras 8.4 7.1
Lavadoras 7.4 13.4
Paletizadoras y Depaletizadoras 6.6 6.5
Camiones de distribución 6.5 6.3

*Los datos están dados en porcentaje

Como se observa, la prospectiva nos da información sobre las tendencias de adquisición de

tecnología de las empresas del sector de las bebidas. La planta de Jugos de frutas que se

esta analizando, tiene proyectado montar un centro de empaque, que le permitirá

adelantarse al mercando cambio su sistema de bandejas de 24 unidades a 16 unidades en

jugos no retornables; permitiéndole al consumidor familiar adquirir la cantidad necesaria,

además este equipo servirá para empacar en cada bandeja productos de diferentes sabores.

Este centro de empaque va ligado a las nuevas presentaciones que tiene previstas la

empresa lanzar en el próximo año tanto en envases de vidrio, en PET y en bolsa, el cual

136
requiere nuevos equipos en la planta de producción, inversión que costara cerca de US$2.5

millones.

6. Estudio de clima y cultura organizacional.

Como se plantea en la metodología, las transformaciones tecnológicas requieren un estudio

de clima y cultura organizacional para medir la capacidad que tiene la estructura social de

la planta de soportar cambios tecnológicos.

El estudio de clima y cultura realizado a la planta de jugos de frutas, se hace con base a las

encuestas del anexo 1, y son aplicadas a una muestra equivalente al 75% de los trabajadores

de la planta, donde la unidad muestral incluye Tecnologos, Técnicos y Oficios Varios; para

un total de 65 encuestas, tanto de cultura como de clima organizacional.

Es importante dejar claro que las recomendaciones de cambio se harán después de tener los

análisis por separado de clima y cultura organizacional.

Los resultados de cultura organizacional encontrados a partir de las encuestas determinan el

siguiente tipo de cultura en la planta de productora de jugos de frutas de Bavaria:

137
La organización mantiene como filosofía a nivel interno “la calidad de vida”, con

principios como la autonomía e iniciativa de sus individuos; y a nivel externo

“la calidad ante todo y primero esta el cliente”. Promulgando para el logro

de estos principios valores como la lealtad y la honestidad. Los integrantes

de la organización mantienen:

Creencias como:

“Somos la mejor empresa del mercado”

“A los jefes nunca se les lleva la contraria”

Que se manifiestan en leyendas como:

“desde el principio esta ha sido la mejor empresa del sector”

“todas las personas sin excepción deben conocer las normas”

Con eslogan fuertes y claros como:

“Todos somos Bavaria”

“Juntos Somos Más”

“El progreso y desarrollo de la empresa esta en cada uno de nosotros”

Que determinan unos principios, actitudes y normas como:

“Ser respetables con su empresa”

“Se respeta a quien tenga el conocimiento”

Utilizando términos en su lenguaje como:

“El consentido y el preferido”

Generando comportamientos en los individuos como:

138
“Para tener logros, se debe tener éxito en las áreas que sus superiores consideran

fundamentales e importantes manteniendo un buen servicio al departamento y a la

empresa; además, ser aceptado por los compañeros como una persona responsable y muy

buena en su trabajo”.

El tipo de cultura que tiene la organización, tomada de la información de las encuestas de

cultura organizacional completada por los integrantes de la empresa, indica que: La

Organización ofrece confianza y seguridad a sus integrantes, manteniendo un nivel de vida

aceptable para nuestra sociedad y pensando en el cliente como el pilar fundamental para

mantener su liderazgo en el mercado; pero no permite un alto nivel de participación

debido a que es autoritaria, frustrando los ideales de creatividad e iniciativa de los

individuos. Además divulga y promueva valores modernos como la responsabilidad para el

desarrollo y autorealización de sus empleados.

Los resultados obtenidos de la encuesta de clima organizacional realizada a los trabajadores

de la planta de jugo de frutas de Bavaria se tabulan de acuerdo a la metodología planteada

en el anexo 1 y a lo expuesto en el apartado y figura 4.3., Para encontrar las debilidades y

fortalezas de la organización; de esta manera se pueden definir los cambios que son

necesarios en esta y para llevarlos a cabo qué elementos facilitadores son necesarios como

apoyo; y así poder entrar a definir las transformaciones tecnológicas que se tienen

planeados hacer.

139
FIGURA 5.1. Análisis de Clima organizacional de la Planta Productora de Jugos de Bavaria
S.A. Calle 22B.

7
Participación
6

Motivación 2

1 Comunicación

Nivel
mínim
o

Liderazgo y control Trabajo en equipo

La Figura 5.1 muestra con la línea roja, la tabulación de los resultados de la encuesta. Tal

como se indico en la figura 4.3. cada una de las variables medidas se encuentran dentro del

nivel donde el clima puede permitir cambios tecnológicos en la organización, pero se debe

mejorar el ambiente interno.

140
La variable que se muestra con tendencia hacia un el nivel negativo es la participación, que

incluye la toma de decisiones y el aporte de ideas para resolver problemas. Esto implica que

se esta ante una administración poco participativa y muy autoritaria.

Por otro lado se nota que hay falencias en la motivación de los empleados, por falta de

reconocimiento a sus aportes e ideas, manifestación que la hicieron en la encuesta de

cultura, demostrando con esto que la organización es poco participativa y muy autoritaria.

Además La comunicación es otro aspecto que es necesario resaltar, pues falta mayor

difusión de los objetivos de la empresa, permitiendo esto que los individuos no tengan un

horizonte claro.

Los aspectos quizás con un mejor comportamiento en la encuesta son el trabajo en equipo y

el liderazgo y control, que son bien marcados en los eslogan encontrados en la encuesta de

cultura.

De esta manera las variables encontradas como una debilidad son: La participación,

motivación y la comunicación. Cada una de ellas se relaciona con un elemento facilitador,

que permitirá realizar un planteamiento para convertirla en una fortaleza de la organización.

Pero es importante comparar estos resultados con los encontrados en las calificaciones que

realizaron los mandos medios a sus trabajadores, es decir, a los Tecnologos, Técnicos y

Oficios Varios, en dos factores fundamentales de desempeña como la productividad y la

141
actitud laboral. Cada factor de estos mantiene cinco variables de medida, las cuales

permiten una medición de cómo los jefes ven la labor de sus trabajadores y permitirá

encontrar relaciones entre los resultados de la encuesta de clima y cultura y la evaluación

de desempeño a un marco muestral idéntico.

Esta labor de relacionar la evaluación de desempeño se puede ver como una encuesta de

clima en sentido inverso y además puede dar una evaluación de la estructura social de los

jefes. Pero crear relaciones entre los dos formatos requiere encontrar similitudes entre lo

que miden cada una de las variables y de esta manera llevarlas a la figura 4.3.

En la siguiente tabla se representan las variables que pueden tener alguna similitud, las

definiciones de cada una de ellas se encuentran en el anexo 1 y 2.

TABLA 5.2. Relación de variables de medición de clima y evaluación de desempeño.

Variables medidas en la encuesta Variables medidas en la evaluación Variables medidas en la evaluación


de Clima Organizacional de desempeño para el factor de de desempeño para el factor de
productividad actitud en el trabajo
Participación Utilización de los Recursos Iniciativa
Motivación Calidad Compromiso
Liderazgo y Control Responsabilidad Cooperación
Trabajo en equipo Conocimiento Relaciones Interpersonales
Comunicación Oportunidad Confianza

La metodología empleada en la evaluación de desempeño, la definición de las variables

empleadas, al igual que la tabulación de los resultados se encuentra en al anexo 2. Para

poder tabular las encuestas en el mismo formato de la figura 4.3. se le asignan valores de 1

a 7 a la calificación, quedando así los resultados bajo la misma escala empleada en la

142
medición del clima. Los resultados de la evaluación de desempeño llevados al mimos

diagrama 5.1, se muestran a continuación:

FIGURA 5.2. Relaciones existentes entre variables de clima organizacional y evaluación

de desempeño.

7
Participación Utilización de los recursos
6 Iniciativa

4
Calidad
Compromiso 3

Motivación 2

1 Comunicación
Oportunidad
Nivel Confianza
mínim
o

Responsabilidad
Cooperación
Liderazgo y control Trabajo en equipo
Conocimiento
Relaciones interpersonales

143
De la figura 5.2. se puede establecer que los mayores efectos negativos se encuentran en la

iniciativa, variable del factor actitud en el trabajo, que fue calificada por los jefes como la

mayor deficiencia de los trabajadores y que según el esquema de relaciones planteadas se

asocia con la participación, que fue la variable con incidencia más negativa en la medición

del clima organizacional.

De las variables medidas en el factor de productividad las que mayor análisis son la

oportunidad, que van relacionadas con la entrega de información a tiempo; relacionada con

la variable confianza que es la confiabilidad que generan los individuos para el manejo de

esa información. Y de hecho en el análisis de clima se encontraron deficiencias en la

comunicación, siendo congruente completamente con la oportuna entrega de esta, aspecto

que se puede mejorar al mejorar los sistemas de comunicación de la organización, teniendo

una gran ventaja, que es la elevada confianza que tienen los jefes en sus subordinados para

el manejo de la información.

Similar a este juego de relaciones se encuentra la variable calidad en el trabajo, que para

efectos del análisis se relaciona con la motivación, esto implica que si se mejoran los

aspectos motivacionales y se le reconoce a los trabajadores sus buenos aportes y su buen

desempeño en el trabajo este mejorará su calidad en las labores que desempeñe. Teniendo

un factor a favor, como es el compromiso del personal con la empresa, que fue definido

como uno de las variables de alto valor de los trabajadores.

144
En cuanto a las variables de la relación Motivación – Cooperación - Responsabilidad y

Trabajo en equipo – Conocimiento – Relaciones interpersonales; se mantienen dentro de la

zona donde se pueden hacer transformaciones tecnológicas sin tener influencias negativas

en estos aspectos, debido a su elevada interacción y pudiéndose tomar como factores claves

de éxito para el cambio.

De hecho las recomendaciones especiales a la organización deben hacerse en la relación de

variables Participación – Iniciativa – Utilización de los recursos, que nuevamente muestra

como esta planta tiene un modelo de dirección poco participativa.

7. Proceso de planeación y desarrollo.

Luego que se ha cumplido el ciclo de análisis de clima y cultura organizacional, y que la

empresa esta lista para realizar los cambios tecnológicos, es necesario realizar el proceso de

planeación del desarrollo tecnológico; este consiste en definir de qué manera se obtendrá la

tecnología, es decir, se sé desarrollará o se comprara a un tercero.

8. Adquisición y/o innovación del proyecto.

En esta etapa se define a quién se le comprará la tecnología, analizando todos los beneficios

e inconvenientes de las diferentes propuestas recibidas. Si el desarrollo es interno, se debe

145
revisar la capacidad que tiene el departamento de investigación y desarrollo, y el tiempo

que durará este proyecto para ejecutarse.

9. Medir y Evaluar la eficacia del proyecto.

Para medir la eficacia del proyecto se deben emplear indicadores que permitan realizar un

control constante sobre el éxito del proyecto. Entre estos se encuentran:

 Eficiencia del equipo.

 Cursos de operación y mantenimiento dictados por número de Técnicos y Tecnologos.

 Reducción de tiempos muertos.

 Número de reclamos de clientes por mes.

 Disminución de desperdicio por mes.

Estos indicadores se deben medir antes y después del proyecto, para ver la eficacia del

cambio organizacional planteado.

10. Organización que aprende.

Esto punto es el final del ciclo, que luego de aplicar la metodología propuesta y las

recomendaciones la empresa se ha orientado hacia el logro de los objetivos; y comenzará

un ciclo nuevo.

146
En este punto de la investigación es difícil ver cuales van a ser los cambios que va ha sufrir

la organización, pero es importante nombrar un programa que comenzó la División de

Recursos Humanos de Bavaria en el mes de Mayo del 2000 para sus plantas, que llama

Proyecto HAGE, que se fundamenta en la Formación de Habilidades Grupales Efectivas

para personal Operativo y Administrativo, con el objeto de formar equipos de alto

desempeño, asistidos por la Dirección de la compañía y por los profesionales encargados de

dirigir grupos de trabajo.

Este proyecto se encuentra en la etapa de implementación con la búsqueda de personas

profesionales que cumplan los requisitos por la compañía para ser facilitadores y

orientadores del programa.

5.3. Relaciones de mejoramiento de las debilidades

De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio de caso, es necesario convertir las

variables encontradas como debilidades a fortalezas.

5.3.1. Participación vs Liderazgo y Control

La organización es poco participativa, es autoritaria; lo que ha generado en sus integrantes

poca iniciativa y creatividad.

147
Para mejorar este aspecto, es necesario trabajar en la credibilidad de los trabajadores por

parte de sus jefes, entonces se deben tomar las consideraciones que necesita un modelo de

administración más democrático, como no regir a sus individuos tanto por sus normas, pues

en la definición de cultura encontrada, esta fue una de las creencias que tienen infundada la

organización.

Por otro lado los postulados de Warren y Burten en su teoría de liderazgo se basan en

aspectos como los valores básicos de los individuos, ahora tomando los valores

encontrados en la encuesta de cultura, que son la lealtad y la honestidad, estos deben

identificar al tipo de líder que se tiene y por consiguiente se deben promulgar al interior de

la organización; estos dos valores por su significado son orientados a una organización

autoritaria, entonces se hace necesario comenzar a dar valor a principios como la

creatividad y la responsabilidad que van orientados a una organización sin limitantes de

normas y que promulga la iniciativa e innovación.

Esto también genera la necesidad de orientar la organización hacia el cliente interno,

planeando y mejorando la información, además buscando incentivos diferentes al recurso

económico, todo esto conlleva a un trabajo en equipo delegando las funciones en cada

integrante del equipo, aprovechando que una de las fortalezas encontradas en la

organización es el trabajo en equipo.

148
5.3.2. Motivación vs Motivación e Inteligencia Emocional.

Se puede pensar que la motivación va articulada con la participación de los integrantes en

la organización, es decir, los individuos al no poder participar del proceso de toma de

decisiones, al no permitirse la creatividad e iniciativa , al no dejar que se satisfagan las

necesidades de autorealización, reduce sus expectativas al simplismo y genera

desmotivación.

Al realizar la revisión de las teorías de la motivación, se encuentra que el investigador Max

Need plantea que cada estructura, cada región, cada país, tiene un nivel de categorías

diferentes de necesidades y satisfactores; esto hace que sea necesario crear una matriz de

necesidades – satisfactores particular para el grupo de individuos de esta organización.

Para esto se debe tener en cuenta y aplicar el postulado de Max Need, que hace referencia

al desarrollo de las personas y no a los objetos, esto indica que el mejor proceso es aquel

que eleve la calidad de vida de los individuos, pero esto se dirige a que primero se debe

satisfacer las necesidades fundamentales de tal manera que el individuo vaya mejorando su

percepción de calidad de vida y satisfacción de necesidades.

La necesidad humana fundamental que la empresa no satisfaga en un individuo se convierte

en una patología, que más tarde se puede convertir en un problema grupal; lo que genera la

149
necesidad de plantear la construcción de una escala de satisfactores de necesidades con un

grupo interdisciplinario de profesionales.

Como ejemplo de lo que se puede convertir en una patología grupal es la necesidad de

capacitación generada por cambios tecnológicos y de los nuevos modelos de administración

aplicados a la organización. No se debe dejar de lado que si se plantea un satisfactor a este

fenómeno que desmotiva a los individuos, no puede ser de carácter económico, sino que

debe representarse por una forma del Ser, Tener, Hacer y Estar. Para la variable propuesta

los diferentes satisfactores que se podrían asignar son:

Para la forma del Ser: Adapatabilidad, convicción, entrega

Para la forma del Tener: Responsabilidad, derechos

Para la forma del Hacer: Inventar, construir, compartir

Para la forma del Estar: Ambitos de producción y retroalimentación, espacios de expresión

Además se debe tener en cuenta que también hay satisfactores destructores, como el

autoritarismo, que es el modelo encontrado en la organización que sé esta analizando, el

cual satisface una necesidad de protección que es una limitante de la participación,

creación, afecto entendimiento, entre otros.

5.3.3. Comunicación vs Comunicación y lenguaje

150
Lo que se encuentra es que se debe mejorar el nivel de comunicación y para esto se puede

basar en los principios planteados por Fernando Flores, donde el soporte fundamental esta

en la comunicación con asertividad; esto complementado con lo que Habermas denomina

Comunicación cruzada.

Como punto final y tomando de base las recomendaciones una organización democrática

se mueve por un mejor servicio de la comunicación, formando un espíritu grupal entre sus

individuos, flexibilizando las normas y con un elevado sentido de responsabilidad de sus

participantes.

Como se observa la Planta de Jugos tiene una gran ventaja para modificar su estilo de

dirección autoritario a uno más participativo, apoyándose en los elementos fuertes como el

liderazgo y el trabajo en equipo, pilares del esquema participativo; se deben mejorar la

comunicación organizacional y el sistema de recompensas motivacional, pues sin ser las

variables más deficientes de la organización, es donde se puede encontrar el cambio hacia

una organización más participativa.

En el sistema de administración de la empresa hay un aparte que dice: “...apoyamos la

iniciativa y responsabilidad de nuestros colaboradores... participamos en un proceso abierto

de comunicación y toma de decisiones...”, siendo valido la premisa de responsabilidad, que

se encontró en la encuesta de medición de cultura y en la evaluación de desempeño como

151
una de las variables más importantes de la organización; siendo necesario comenzar a

trabajar para lograr la última premisa planteada.

En lo expuesto en el capítulo tres, se encuentra un buen esquema de estas dos variables para

ser evaluadas y encontrar una luz que permita mejorar la toma de decisiones de la

organización.

152
6. CONCLUSIONES

1. En el nuevo siglo las empresas se mueven entre la complejidad y el dinamismo de los

procesos y mercados; que las obligan a mantener en un sistema de cambios

estructurales, sociales y tecnológicos continuos, para mantenerse vigentes y

competitivas en el sector donde desarrollan sus actividades mejorando las condiciones

de sus individuos y la sociedad que los rodea.

2. La necesidad que tienen las organizaciones de los países de la periferia a mantenerse en

el mercado, las lleva a realizar transformaciones tecnológicas con grandes inversiones,

sin hacer primero una revisión interna de su capacidad de adaptación, convirtiendo este

proceso en uno deshumanizante para los individuos y su sociedad; generando grandes

pérdidas de dinero para la empresa y desmotivando a sus integrantes por la no-

asimilación de esta, creando una ineficiencia aún mayor en el proceso productivo,

disminuyendo la competitividad de la empresa, el sector y el país.

3. Los individuos de una sociedad se ven influenciados por un choque de culturas que

afectan sus procesos mentales, por un lado la cultura de la sociedad donde convive y

por el otro lado la cultura organizacional de la empresa donde trabaja. Esto crea un caos

de identidad que convierte en complejo los procesos de cambio al interior de la

organización, por lo tanto, es necesario revisar los antecedentes que dejan los rasgos

regionales e históricos de la sociedad de los individuos, luego llevar esto al análisis de

los procesos de cambio para estructurar y planear la aplicación de los elementos

153
facilitadores, creando una realidad más acorde con el sistema socio estructural de la

organización.

4. Dentro de una organización se puede encontrar diferentes niveles de clima, cada área o

sección puede tener uno diferente, dependiendo de la estructura socio técnica que se

tenga y los procesos mentales que se desarrollen en los individuos, creando

comportamientos y visiones diferentes de las organizaciones.

5. Los conceptos de cultura y clima organizacional son diferentes y complementarios, el

clima da información acerca de los elementos que son importantes para el individuo,

convirtiéndose en un orientador de la cultura, es decir, el son las percepciones y la

cultura las asunciones de los individuos, que articulados permiten obtener información

suficiente para realizar cambios en la organización.

6. La aplicación del modelo integral de la calidad en el país surge can la necesidad de

mantenerse competitivas las empresas en el ámbito mundial, con la exigencia de las

normas ISO 9000 para ingresar productos a los países desarrollados; pero su aplicación

en las empresas nacionales requiere de transformaciones culturales, las cuales no han

tenido un buen desarrollo en medianas y pequeñas empresas, viéndose relegados sus

productos a un segundo plano y perdiendo competitividad. Por esto se hace necesario

un mayor apoyo del estado a entidades como la Corporación Calidad, que plantea una

metodología que puede ser aplicada a este tipo de empresas, logrando un éxito en la

implementación de este sistema. Se debe resaltar que una empresa que obtenga la

certificación ISO 9000, no necesariamente ha implementado de manera correcta el

modelo de gestión integral de la calidad.

154
7. Realizar cambios culturales en una organización requiere de las bases que se

fundamentan en la motivación, el liderazgo, la comunicación y de un elemento que

surgió en la última década como es la inteligencia emocional, el cual integra todos los

otros. Estos facilitadores de cambio dan la dimensión socio afectiva que requiere el

individuo para modificar sus comportamientos y así poder asimilar las transformaciones

tecnológicas, reduciendo el trauma ocasionado por estas. Sin estos elementos la gestión

de cambio hacia organizaciones que aprenden no es posible, creando rupturas en los

procesos mentales de los individuos, terminando alienados por estructuras sociales

ineficientes.

8. La aplicación de la teoría de las motivaciones de Max Neef permite una aproximación

mayor a la cultura de las organizaciones nacionales, pues este esquema de necesidades

y satisfactores fue desarrollado para la sociedad Latinoamericana y puede aplicarse de

acuerdo a las necesidades especificas de cada plano cultural.

9. Con la globalización de los mercados, surge el liderazgo como el soporte organizacional

para los cambios constantes a que están sometidas las empresas, es necesario un líder

con una visión futurista que sea deseable por todos los integrantes, ayudando a

encontrar la satisfacción en el trabajo para el logro de los objetivos, buscando siempre

una realidad con valores compartidos, creando un ambiente apropiado para conseguir el

éxito de la organización y el desarrollo de sus seguidores.

10. El lenguaje más que transmitir una información, orienta los sistemas que interactúan,

apropiándose de las ideas para crear un entorno cultural que se manifiesta en el arte de

155
la comunicación entre individuos, a través de los diferentes niveles y canales de la

organización; construyendo visiones compartidas para todos los integrantes.

11. El diagrama generador de cambios tecnológicos esquematiza la forma en que se

establecen las relaciones entre la gerencia del día a día y los procesos de transformación

tecnológica, basados en las necesidades que plantea el mercado y la competencia.

Transformaciones que deben ser validadas can los cambios culturales en su interior para

lograr el éxito de los objetivos trazados por la organización.

12. Los procesos de cambio requieren que lleguen a todos los integrantes de la

organización, que los individuos sientan la necesidad del cambio y participen

activamente en este, que realicen su propio seguimiento y se enmarquen dentro de la

estructura social planteada por los lideres, buscando siempre una transformación

sistemática y planificada.

13. La metodología planteada en el trabajo permite primero aprovechar el recurso humano,

aplicándole a la organización todas las ventajas que ofrecen los elementos facilitadores

del cambio, que están articulados y orientados hacia el desarrollo del individuo; en

segundo lugar y cuando la organización este direccionada al cambio, se realizan las

transformaciones tecnológicas necesarias para mantenerse con un ambiente competitivo

en el ámbito mundial.

14. Para el estudio de caso, se escoge una empresa de un sector que ha evolucionado en los

últimos años en el país y se perfila como uno de los de mayor desarrollo a nivel

mundial, es el sector de los jugos de frutas que se esta posicionando uno de los más

156
rentables y promisorios debido a las tendencias del mercado a consumir productos

naturales.

15. Para el estudio realizado se encontró que en este sector la tecnología es muy cambiante,

sufriendo las maquinas y equipos mejoras constantes por parte de las empresas

desarrolladoras de la tecnología, según las revistas especializadas. Además la

proyección de compra de maquinas y equipos para el 2000 se nota muy importante

tanto en Latinoamérica, como en el ámbito mundial. Las implicaciones de la

transferencia de tecnológica en estas empresas, determinan que la organización tomada

para el estudio de caso debe permanecer abierta a cambios de tecnología, esto implica

que los resultados encontrados en el análisis de clima y cultura organizacional dan la

pauta de cómo está preparada la empresa para esto.

16. De los análisis realizados de clima, cultura y evaluación de desempeño, se encontró que

las mayores dificultades se pueden tener por el estilo autoritario y poco participativo de

la administración, que limita la iniciativa y creatividad de sus integrantes. Por otro lado

tiene fortalezas en el liderazgo y trabajo en equipo, que son pilares fundamentales de la

transformación y son de gran apoyo para estructurar un cambio hacia una organización

más participativa e innovadora. Además la cultura organización se fundamenta en

valores como la responsabilidad y la honestidad, que son indispensables para el nuevo

estilo de administración planteado.

17. La organización Bavaria en la actualidad adelanta el desarrollo del programa HAGE

(Desarrollo de habilidades grupales efectivas), que puede convertirse en otro elemento

facilitador de cambio.

157
18. Los cambios propuestos en la metodología propuesta no pueden ser medidos a corto

plazo, por lo que no se sustentan en este trabajo; pero se espera que en el mediano plazo

se logren los objetivos planteados de cambio y permitan disminuir el impacto generado

en la cultura organizacional las transformaciones tecnológicas que se proyectan.

19. Para la planta de jugos de fruta de Bavaria S.A., todas las variables de clima, cultura y

evaluación de desempeño estaban dentro de la zona que permite hacer cambios

tecnológicos sin generar efectos negativos al interior de la organización; pero se debe

resaltar que se recomienda trabajar con todos los elementos facilitadores, y de esta

manera hacer más eficaces los cambios estructurales planteados, logrando

completamente los objetivos trazados por el departamento técnico y por la dirección de

la compañía.

158
ANEXO 1. Metodología aplicada para el análisis de clima y cultura Organizacional

Para la medición de clima organizacional, se planteo una encuesta que permitiera medir

cinco variables con gran incidencia en el comportamiento de los individuos en el interior de

la organización, estas variables son:

1. Comunicación: Planteada desde el punto de vista del conocimiento que tienen los

integrantes de los objetivos organizacionales y el sistema de difusión de la información

a través de los diferentes niveles de la organización.

2. Liderazgo y control. El liderazgo es medido a través de preguntas que ubican al

individuo en una situación determinada donde debe comportarse como un líder y el

control hace referencia a el sistema de control que ejercen los jefes sobre los

subordinados y la forma en que este desee que lo controlen.

3. Motivación. Se mide a través de preguntas que determinan su satisfacción ante

diferentes situaciones de trabajo individual y grupal en la organización.

4. Trabajo en equipo. Medido mediante test que le miden al encuestado la forma de

comportarse cuando trabajo en equipos.

5. Participación. Medida desde preguntas relacionadas con el proceso de toma de

decisiones, visto desde la perspectiva de la participación que le dan los jefes y por otro

lado de la intención de participación por parte del individuo.

Las cinco variables son medidas en un total de 22 preguntas e intercaladas las preguntas

para cada variable a través de todo el test, con un máximo de 6 preguntas y un mínimo de 3

159
preguntas para cada variable, dándose la medición con un promedio de 4.2 preguntas por

variable.

Cada pregunta tiene siete opciones de contestar que van desde el punto más negativo como:

“pésimos o insatisfacción absoluta”, hasta los más positivos como: “Excelente o

Plenamente”. A cada una de las opciones se le dio un valor de uno para el mínimo, hasta 7

para el máximo; esto con el fin de que permitiera ser tabuladas en la figura 4.3.

El diseño de este test fue basado en encuestas encontradas en publicaciones y ajustado a la

realidad de las empresas manufactureras nacionales, con el fin de que las variables medidas

dieran la posibilidad de tener un análisis muy aproximado del comportamiento de jefes y

subordinados al interior de la organización.

A continuación se da relaciona la encuesta aplicada a los trabajadores de la planta de jugos

Calle 22B de Bavaria S.A., los resultados obtenidos fueron tabulados y analizados en el

capítulo 5.

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Para el análisis de cultura organizacional se plateo un test con 15 preguntas, cada una de

estas contiene elementos que en grupo forma el concepto general de cultura organizacional,

es decir, cada pregunta se relacionaba por ejemplo con las creencias, historias, mitos, entre

otras.

Luego de tener el total de encuestas realizadas, se toma pregunta por pregunta y se

relacionan los factores de mayor incidencia y con mayor número de repeticiones, dejando

las que dieran por encima del 33% de las repeticiones, esto determina que para cada aspecto

del concepto de cultura tomado sólo podían tenerse un máximo de tres consideraciones, es

decir, por ejemplo en la pregunta que relacionan los valores organizacionales, únicamente

se podían tener un máximo de tres bajo los cuales se apoya la organización.

A cada pregunta como apoyo se le dan alternativas y se dejan espacios blancos para que los

encuestados identifiquen las que consideren se den en su empresa. Empleando este sistema

se va armando la definición de la cultura de la empresa, hasta obtener la definición

completa.

Los resultados obtenidos para la organización analizada se pueden observar en el estudio

de caso, sección 5.2. y la encuesta tipo utilizada se muestra a continuación.

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ANEXO 2. Metodología empleada para evaluaciones de desempeño.

Bavaria S.A. mediante la División de Recursos Humanos y con el apoyo de los mandos

medios, es decir, los Ingenieros de Producción y Mantenimiento como evaluadores para las

diferentes plantas del país, realizó en el mes de abril del 2000 la evaluación de desempeño

de los trabajadores en las diferentes secciones.

La metodología empleada toma en consideración dos factores de evaluación para operarios

y personal de mantenimiento, estos son la productividad y la actitud laboral; cada factor de

estos es medido mediante cinco variables que le permiten una calificación de cada factor.

Cada variable tiene cinco puntos de calificación que van desde “deficiente” hasta

“Excepcional”. La definición de cada variable se especifica en el formato que se anexa de

evaluación de desempeño empleada.

Para el efecto del análisis que se le da en este trabajo, es como una medición de clima desde

los mandos medios hacia sus trabajadores. La muestra tomada fue del 75 % de los

trabajadores para la planta de jugos de frutas Calle 22B, es decir, 65 evaluaciones. A los

valores que se le asignan de calificación a cada variable se les dan valores que van desde 1

para “deficiente” hasta 7 para “Excepcional”; esto con el fin de hacer las relaciones

planteadas en la tabla 5.2. entre variables de clima, cultura y evaluación de desempeño.

170
Como los niveles de calificación son cinco entonces estos tienen un incremento d 1.5

unidades para cada uno.

Debido a que este formulario es especifico de Bavaria S.A. y sólo puede ser aplicado a los

trabajadores de esta organización, se muestran los resultados obtenidos para los 65

trabajadores. Es importante aclarar que el número de evaluadores es fue de cuatro para los

65 formularios empleados.

Los resultados muestran lo siguiente:

En el factor de productividad la variable que se ve como fortaleza es los conocimientos y la

que se observa como mayor debilidad es la Calidad con que se desarrollan los trabajos; la

calificación promedio estuvo entre “bueno y competente” y “superior”. En el factor de

actitud en el trabajo la variable que se ve como mayor fortaleza es la cooperación y la que

se observa como mayor debilidad es la iniciativa, la calificación promedio estuvo entre

“bueno y competente” y “superior”.

Los resultados que se le dieron a esta encuesta y sus relaciones con el clima y cultura se

pueden ver en el apartado 5.2. A continuación se muestra el formulario empleado para la

evaluación de desempeño.

171
172
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180
TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION............................................................................................................1

2. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL...............................................................5

2.1. GESTION DE LA TECNOLOGIA..............................................................................7

2.2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................28

2.2.1. Cultura Organizacional.......................................................................................28

2.2.2. Clima Organizacional..........................................................................................38

2.2.3. Relaciones existentes entre Cultura y Clima Organizacional.............................45

2.3. LA GERENCIA DEL DIA A DIA..............................................................................46

2.3.1. Modelo de Gestión de la Calidad........................................................................49

3. ELEMENTOS FACILITADORES DEL CAMBIO.....................................................57

3.1. MOTIVACION...........................................................................................................58

3.1.1. Planteamientos de Edgar Schein.........................................................................60

3.1.2. Propuestas de Manfred Max Neef........................................................................65

3.1.3. Otras teorías acerca de la motivación................................................................68

3.2. LIDERAZGO.............................................................................................................71

3.2.1. Teoría de apareamiento de lideres de Fiedler.....................................................73

3.2.2. Teoría de contingencia de Vroom........................................................................74

3.2.3. Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard......................................75

3.2.4. Conceptualización de Warren y Burt...................................................................76

181
3.3. LENGUAJE Y COMUNICACIÓN.........................................................................80

3.3.1. El Lenguaje..........................................................................................................80

3.3.2. La comunicación..................................................................................................86

3.3.3. La comunicación en la organización...................................................................91

3.4. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL...................................................................................93

4. METODOLOGIA GENERADORA DE CAMBIOS TECNOLOGICOS.................96

4.1. GESTIÓN DEL CAMBIO................................................................................................21

4.2. METODOLOGÍA PARA ANÁLISIS DE CAMBIOS............................................................101

4.3. ANÁLISIS DE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL................................................115

5. ESTUDIO DE CASO....................................................................................................122

5.1. GENERALIDADES DE LA PLANTA DE JUGOS CALLE 22B. BAVARIA S.A..................124

5.2. ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASO SIGUIENDO LA METODOLOGÍA PROPUESTA...........129

6. CONCLUSIONES.........................................................................................................154

ANEXO 1. METODOLOGÍA APLICADA PARA EL ANÁLISIS DE CLIMA Y

CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................160

ANEXO 2. METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EVALUACIONES DE

DESEMPEÑO...................................................................................................................171

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................174

182