La Paradoja de la

Innovación
¿Cómo utilizarán las empresas líderes
modelos de inversión de capital de riesgo
corporativo para resolver la paradoja de
la innovación?
Contenido
La Paradoja de la Innovación: introducción ............................................ 1

En la leñera: compromiso con la innovación ........................................... 4

Liderazgo ............................................................................................ 8

¿Qué estructura? ............................................................................... 11

Equilibrar las necesidades actuales y futuras....................................... 15

¿El final? ........................................................................................... 19
La mayoría de las
compañías actuales
no perdurarán más de
50 años.1
John Chambers, expresidente de Cisco, prevé que 40% de las compañías líderes actuales ya no existirán dentro de 10 años. “El
cambio nunca se había suscitado tan rápido y nunca volverá a ser tan lento”, comenta por su parte Jennifer Morgan, Presidente
de SAP North America en el Strategic Growth Forum de EY en EE. UU.

A menos que sea una de las pocas compañías que han perdurado cientos de años, como Mistu, Dupont o Beretta, los negocios
están siendo aniquilados por amenazas competitivas y por no reconocer nuevas oportunidades.

Esperanza de Vida Promedio de una

Compañía del Índice S&P 500 (en años)

60 35 25 20

1960 1980 2000 2020

Fuente: INNOSIGHT/Richard N. Foster/Standard & Poor’s

No somos hábiles ni para prevenir lo que se aproxima, ni para reconocer una transformación gigantesca cuando se nos presenta.
“Vago, pero interesante” fue lo que escribió el supervisor de Tim Berners-Lee de CERN en la parte superior del diagrama que
trazó el fundador de redes que describía la tecnología subyacente de la red.

La Paradoja de la Innovación 1
En la última década, hemos visto una explosión
de fondos de capital de riesgo corporativo.

En 2010, la Autoridad de Aviación Federal (FAA, por sus siglas
en inglés) de Estados Unidos estimó que para 2020 podría
haber 15 mil drones civiles en uso. Actualmente, más de esa
cantidad se vende diariamente. Los drones ya se utilizan para
la agricultura (rociar insecticidas en objetivos específicos,
para regar y abonar, polinizar y monitorear el crecimiento
de las cosechas); para filmar películas (las imágenes más
impresionantes de la película Avengers: Age of Ultron fueron
filmadas a través de drones); en logística (Swiss Post tiene un
servicio de entrega de paquetería a base de drones); y para
minería (las investigaciones recientes de Data Corporation-
IDC revelan que una de cada cuatro compañías mineras están
investigando el uso de drones).
las llevó a donde se encuentran actualmente, las compañías
podrían amenazar su propia supervivencia. De hecho, a
menudo eso mismo hace que las grandes organizaciones se
vuelvan insolventes.
En los últimos 10 años, hemos visto una explosión de fondos
de capital de riesgo corporativo, que suman alrededor de
1,300 como una forma de salir de las oficinas y acercarse a
la innovación. Actualmente, el capital de riesgo corporativo
(CVC, por sus siglas en inglés) participa en uno de cada cuatro
negocios de capital de riesgo y abarca más allá de los sectores
de tecnología y ciencias de la vida. Las compañías que forman

Filmar
Agricultura películas En logística

Los drones son utilizados para regar Las imágenes más impresionantes de Swiss Post tiene un servicio de
y abonar, polinizar y monitorear el la película Avengers: Age of Ultron entrega de paquetería a base
crecimiento de las cosechas. fueron filmadas a través de drones. de drones.

La mayoría de las empresas multinacionales maduras reconoce
la necesidad de estar al tanto de las nuevas tendencias, de las
debilidades en sus ecosistemas y de implementar lo que ven
afuera. No obstante, esa no es la parte difícil.
La parte difícil comienza en cómo ejecutar la innovación y
superar la paradoja riesgo-recompensa. Como observó Edward
H. Bowman hace 30 años, los líderes de mercado que tienen
más que perder son los que tienen menos probabilidades de
cambiar.2 Tener liderazgo en el mercado, utilidades estables
y una marca dominante son el mayor impedimiento para
realizar cambios. Paradójicamente, al enfocarse en aquello que
parte del listado Fortune 2000 tienen más inversiones que
nunca en el arriesgado juego de monetizar ideas.
Todos tienen un fondo de capital de riesgo. La banda de rock
Linkin Park tiene uno; al igual que Plaza Sésamo.
Este tsunami de inversiones de capital de riesgo corporativo es
un indicador de que las empresas saben que las unidades de
investigación y desarrollo internas no siempre son las mejores
incubadoras de lo nuevo. Las condiciones que fomentan
la innovación incluyen autonomía y libertad, alejarse de lo
ortodoxo, equipos pequeños, un enfoque constante en resolver

2 La Paradoja de la Innovación
los problemas de los consumidores, un alcance de arranque
flexible que fomente la experimentación, así como un estigma
de cero tolerancia a las fallas y una tendencia hacia la no
conformidad. Por lo general no es muy común encontrar estas
condiciones en las compañías maduras de miles de millones de
dólares.
La paradoja de la innovación es que para que una idea
disruptiva se consolide, es decir, para que pueda convertirse
en una fuerza económica como es el caso de Google o Uber, es
necesario que pase de ser un invento a una realidad ejecutada.
Las habilidades y los procesos que pueden obstaculizar
la creatividad también son necesarios para su adopción
generalizada. Lo que hoy es herejía suele convertirse en lo
ortodoxo cuando la innovación se convierte en lo normal.
El inconformista
rara vez es un buen
ciudadano corporativo,
pero ninguna
innovación tiene éxito
sin la adopción - y al
final, el inconformista
necesita el traje.
1
World Economic Forum, www.weforum.org/agenda/2015/what-is-the-lif-expectancy-of-your-company
2
Edward H Bowman, A Risk/Return Paradox for Strategic Management, 1980, Cambridge, Massachusetts
3
Peter Thiel, Zero to One, Crown Business
4
John Kao, Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity, 1997, HarperCollins
En Zero to One, el libro bestseller de Peter Thiel sobre el
emprendimiento, el autor revela que él nunca invierte en un
CEO que viste de traje.3 El inconformista rara vez es un buen
ciudadano corporativo, pero ninguna innovación tiene éxito sin
la adopción - y al final, este necesita el traje.
Este estudio sobre las inversiones de capital de riesgo
corporativo analiza una gran variedad de estrategias, enfoques
y modelos. Al entrevistar a algunos de los impulsores más
dinámicos de inversión de capital de riesgo corporativo en
innovación de diversos sectores y geografías, descubrimos
las estrategias que los líderes de mercado utilizan para
sobrevivir y prosperar. El informe también demuestra cómo
las compañías matrices ocupan sus inversiones de capital
de riesgo para acceder a la innovación extrema – la llamada
vanguardia - para ayudarles a cumplir con sus visiones futuras.
Para lograr saltos variables, los innovadores por lo general se
adentran a lo que los músicos de jazz y John Kao,4 pensador
y autor de la innovación, denominan “la leñera”. Pero las
compañías matrices también deben encontrar una forma para
lograr que dichas innovaciones se integren en sus operaciones.
Los líderes deben encontrar un equilibrio entre administrar
los negocios de la actualidad y sentar las bases, por más
intimidantes que parezcan, del negocio del mañana.
No hay una receta secreta para administrar y ejecutar la
innovación, pero en este estudio ofrecemos una gama
de perspectivas y análisis que ayudarán a los líderes de
compañías, encargados de elaborar políticas y gobiernos a
aproximarse más a la solución de la paradoja de la innovación.
La Paradoja de la Innovación 3
En la leñera:
compromiso con la
innovación

“Se acerca el momento para innovar”.

En 1992, Karlheinz Brandenburg y su equipo de investigadores respaldados por el gobierno del Instituto Fraunhofer en Erlangen
encontraron una forma de comprimir los datos musicales a una decimosegunda parte del tamaño de un CD de audio al eliminar
todo el sonido musical que es inaudible para el oído humano. Esta compresión permitió que se compartieran álbumes completos
sobre el pequeño ancho de banda de las conexiones de internet de los años noventa. Además, lanzaron un software codificador
de MP3 gratuito, lo que permitió que cualquiera pudiera bajar archivos de música a sus computadoras. El equipo también inventó
el primer reproductor MP3 portátil pero nunca lo patentó porque nadie fue capaz de apreciar la naturaleza transformadora de
la tecnología de la música digital en aquel entonces. De hecho, un ejecutivo de Philips, al ver el prototipo en 1995, habló por
muchos cuando dijo: “Nunca habrá un reproductor MP3 comercial”.

El año siguiente, Eastman Kodak, con una participación del

90% del mercado filmográfico de EE. UU. y la cuarta marca
más valiosa del mundo, tuvo una capitalización de mercado
de 31 mil millones de dólares. En 2012, solicitó acogerse al
amparo del Capítulo 11 del Código de Bancarrota después de
estar más de un año en la quiebra. Kodak no se perdió de la
transformación digital y en 1975, inventó la cámara digital, sin

Kodak se enfocó en
embargo, el hecho de enfocarse en mantener y hacer crecer
el negocio que le había sido tan productivo (principalmente

su producto, no en el los rollos fotográficos físicos) significaba que adentrarse al

negocio de los productos digitales sería demasiado difícil, por

consumidor. lo que en ese momento Kodak se enfocó en su producto, no en

el consumidor.

Motorola, al aprovechar su experiencia en tecnología de radios para automóviles, inventó el teléfono móvil, con su Dyna TAC, en
1984. Unos 15 años antes, se utilizó un transpondedor de Motorola para transmitir las primeras palabras de la Luna a la Tierra.
El aparato de metal ultra delgado RAZR V3, que se lanzó en 2004, ayudó a esta empresa a quitarle participación en el mercado
al líder Nokia. Poco menos de uno de cada cinco (18%) de todos los teléfonos móviles vendidos en 2005 fueron fabricados por
Motorola y para finales de 2006, las reservas de efectivo de la compañía alcanzaron 11 mil millones de dólares (Global Insight
2007). 

4 La Paradoja de la Innovación
Es difícil ver más allá de aquello en lo cual has
tenido éxito durante los últimos 15 o 20 años.
Pero en menos de tres años, esa participación en el mercado
cayó abruptamente por debajo del 5%. Lenovo compró el
negocio de Dispositivos Móviles de Motorola en 2014, y en el
evento Consumer Electronics Show 2016 anunció que ya no
utilizaría el nombre de Motorola en sus telefónos.
Incluso Clayton Christensen, el académico del Harvard
Business School que creó la frase “innovación disruptiva”,
no pudo vislumbrar el impacto que tendría el iPhone. En una
entrevista para BusinessWeek 2, comentó: “El iPhone es una
tecnología sostenible relativa a Nokia. En otras palabras, Apple
está dando un salto adelante de la curva sostenible al construir
un mejor teléfono. No obstante, la predicción de la teoría es
que Apple no tendrá éxito con el iPhone”.
Como dijo un administrador de fondos de capital de riesgo: “A
menudo los consumidores no saben lo que quieren. En 2007
¿quién quería un iPhone? Teníamos teléfonos y funcionaban
bien”. Pero cuando Steve Jobs develó el primero y dijo: “Esto
cambiará al mundo”, no exageró. Hoy en día, más del 50% de la
población del mundo utiliza uno de estos smartphones.
- Profesor Gary Dushnitsky de London
Business School
En el año 2000, Reed Hastings, el fundador de Netflix, que
en aquel entonces era un negocio nuevo, visitó las oficinas
centrales de Blockbuster en Dallas para proponer una alianza
comercial. La reunión no tuvo éxito. “Ni RedBox ni Netflix
figuran como posible competencia”, dijo Jim Keyes, CEO de
Blockbuster, al hablar con Motley Fool en 2008.3 “Más bien, la
competencia serán Wal-Mart y Apple”, argumentó.
Para 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota y
actualmente Netflix tiene una capitalización de mercado
de cerca de 37 mil millones de dólares, pero no es que
Blockbuster fuera inusualmente ingenuo. La compañía se había
convertido en un negocio minorista imponente que rentaba
millones de videos a clientes y obtenía cuantiosas ganancias
al cobrar multas por entregas tardías. Netflix operaba sin
todos los costos relacionados con un negocio
minorista tradicional, pero más importante
aún, adoptó un modelo de suscripción. Y
aunque los clientes podían seguir rentando
videos en formato DVD todo el tiempo que
quisieran, el problema de Blockbuster fue que
se enfocó en el negocio, no el consumidor.
“Cuando tienes un modelo de negocio
muy exitoso, existe una miopía cognitiva
colectiva”, comenta Gary Dushnitsky,
Profesor Adjunto de Estrategia y
Emprendimiento de London Business School.
“Es difícil ver más allá de aquello en lo cual
has tenido éxito durante los últimos 15 o 20
años. Solo basta mirar el streaming de música
digital. No se trata de que no quieras ser
absorbido por esto, sino que realmente creas
en el modelo de negocio bajo el cual te riges”.
La Paradoja de la Innovación 5
En el auge sin precedentes de inversiones de capital de riesgo
corporativo que se vio a finales de los años noventa, los
investigadores calcularon que cada dólar invertido en capital
de riesgo tenía una fuerza tres o cuatro veces más grande
para estimular la innovación que un dólar invertido en el área
interna de investigación y desarrollo.4
Para ayudar a vencer esta miopía colectiva, muchas compañías
lanzaron unidades semiautónomas que están aisladas de
la cultura de la compañía tenedora pero integradas en
un ecosistema donde la innovación prospera. Esto es lo
que distingue un modelo de inversión de capital de riesgo
corporativo del área interna de investigación y desarrollo.
“La pregunta para mí es ¿qué te ofrece la inversión de capital
de riesgo corporativo que no te ofrece el área de investigación
y desarrollo tradicional?”, cuestiona Dushnistky. “¿Cuál sería
un método costeable para impulsar el valor, y cómo se mide?”,
reflexiona.
Los administradores de fondos coinciden en que medir el
impacto estratégico es muy difícil. Algunos utilizan la cantidad
de relaciones con una unidad de negocios como una medida
indirecta del impacto; otros monitorean de manera cualitativa
la transferencia de conocimientos hacia la compañía matriz.
Otros administradores de fondos se encuentran
estratégicamente posicionados para impulsar fusiones y
adquisiciones para su compañía matriz y que pueda medirse.
Resulta más difícil juzgar lo que pudiera considerarse
la transferencia de conocimientos más valiosa - un
mejor entendimiento de los movimientos en el mercado,
comportamientos cambiantes de los consumidores y cambios
entre sectores o fuera del sector.
Innovación
6 La Paradoja de la Innovación
Urs Cete de Bertelsmann Digital Media Investments explica
la razón por la que considera que los líderes de mercado
necesitan estar expuestos a la tierra salvaje que se encuentra
fuera de los muros del castillo: “Invertimos tiempo pensando
en cómo se podría ver una editorial enfocada únicamente en
SnapChat”, comentó; “mientras que Gruner + Jahr, nuestra
división de revista interna, probablemente no ha llegado a ese
punto. Buscamos áreas de innovación y las detectamos antes”,
concluye.
Debra Brackeen de Citi Ventures comentó lo siguiente:
“Impulsamos y aceleramos la innovación a escala en todos los
negocios de Citi y nuestra misión es fomentar un crecimiento
impulsado por el descubrimiento para la compañía al colocar al
cliente al centro de todo lo que hacemos”.
En su libro Jamming, John Kao asemeja la improvisación del
jazz con la innovación corporativa. Charlie Parker, el famoso
saxofonista, literalmente se metió a la leñera detrás de su casa
y salió con un nuevo lenguaje radical de jazz conocido como
be-bop. “Adentrarse a un lugar que esté libre de cualquier
retroalimentación, ya sea positiva o negativa, simplemente
estar solos, es un medio bien establecido para crear saltos
discontinuos”, comenta Kao.
Casa matriz
Optim
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Mon
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El número de fondos corporativos activos ha incrementado
en 82% desde el primer trimestre de 2012 y la mayoría de los
unicornios (o compañías que cotizan en bolsa respaldadas por
capital de riesgo que están valuadas en más de mil millones de
dólares) tienen una unidad inversionista de capital de riesgo
corporativo. DocuSign cuenta con una cifra sin precedentes de
10 inversionistas corporativos. No hay indicios de que vaya a
haber una desaceleración: Aviva, Statoil y Campbell Soup han
lanzado fondos de capital de riesgo corporativo en los últimos
meses.

La industria, aunque no es nueva, está cambiando rápidamente

a medida en que más compañías en más sectores aprenden del
pasado. Tal vez debido, en parte, a su juventud en comparación
con las firmas más grandes de capital de riesgo en Silicon
Valley, la inversión de capital de riesgo corporativo también
es considerablemente más diversa. Nueve (45%) de las 20 Según Babson College, solo 6% de los socios de las firmas de
principales inversiones de capital de riesgo corporativo de la capital de riesgo son mujeres.5
lista de Global Corporate Venturing de 2016 son administradas
por una mujer. Las inversiones de capital de riesgo corporativo incitan a
las compañías matrices a salirse de su zona de confort, y
también las ayudan a llevar una idea desde la etapa de invento
hasta su implementación, así como eventual optimización y
monetización.

La prueba real de los inventarios de capital de riesgo

corporativo es poder crear distancia, o acceder a
oportunidades de innovación lejanas, y llevar esos
conocimientos a la empresa matriz.

1
Stephen Witt, How Music Got Free, 2015, Bodley Head

2
www.bloomberg.com/news/articles/2007-06-15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-business-news-
stock-market-and-financial-advice

3
www.fool.com/investing/general/2008/12/10/blockbuster-ceo-has-answers.aspx

4
S Kortum and J Lerner, 2000. Assessing the contribution of venture capital to Innovation. RAND Journal of Economics,
31: 674-693

5
www.babson.edu/Academics/centers/blank-center/global-research/diana/Pages/home.aspx

La Paradoja de la Innovación 7
Liderazgo

“Estar sentado en el
trono es mil veces
más difícil que ganarlo”.
“El tamaño es un atributo sobrevaluado y poco explorado”, comenta Malcolm Gladwell en David and Goliath: Underdogs, Misfits
and the Art of Battling Giants.1 Gladwell establece un paralelismo entre la forma en que la agilidad y tecnología superior de la
resortera de David fue capaz de matar al gigante miope, y la manera en que las nuevas empresas pequeñas son capaces de
derrumbar a los grandes y ciegos líderes de mercado.

“Mientras que hace 10 años el reto era comunicarle a los altos ejecutivos la necesidad de inversiones de capital de riesgo
corporativo, en la actualidad es al revés. El CEO es el que impulsa la inversión de capital de riesgo corporativo”, comenta el
Profesor Gary Dushnitsky, Profesor Adjunto2 de Estrategia y Emprendimiento en el London Business School.

Crea una historia sobre el Cuando Jan Timmer, antiguo CEO de Philips, fue nombrado
futuro que quieres evitar, presidente de la compañía de electrónicos en 1990, una de
sus primeras estrategias fue hacer un periódico con una fecha
luego asegúrate que sea una del futuro. La primera plana del periódico indicaba ¡Philips en
bancarrota!, Timmer creó la estrategia de su equipo de altos
historia detallada y gráfica. ejecutivos en torno a este encabezado.

John Kao

“Crea una historia sobre el futuro que quieres evitar, luego asegúrate que sea una historia detallada y gráfica”, recomienda John
Kao. “Tienes que encontrar una historia que logre trascender los escudos intelectuales, la negación y complacencia y que sacuda
las emociones”, agrega.

8 La Paradoja de la Innovación
Sin embargo, la mayoría de los administradores de fondos de
capital de riesgo corporativo consideran que su función tiene
más que ver con aprovechar oportunidades que mitigar las
amenazas presentadas por la resortera de David. “Dejaremos
que nuestra división de estrategias se dedique a cuestionar los
riesgos, pero desde luego que muchas de nuestras inversiones
se encuentran en posiciones potencialmente riesgosas. Nos
gustan las disrupciones. No me mandan allá afuera a buscar
proyectos que pudieran devorarnos”, aporta Urs Cete de
Bertelsmann Digital Media Investments.

“Wells Fargo lanzó su programa Acelerador de Empresas

Nuevas (Startup Accelerator) a principios de 2014 para
impulsar la innovación en beneficio de nuestros clientes y
ampliar nuestra visión del futuro de los servicios financieros
más allá de las fronteras de la compañía y de la banca”,
comenta Bipin Sahni, Vicepresidente Senior, Innovación,
Investigación y Desarrollo del Grupo de Innovación de Wells
Fargo. “Cuando le presentamos la idea a la alta gerencia, hubo
una sola pregunta: ¿Por qué no habíamos hecho esto antes?”,
menciona.

“Debe haber una concientización y aceptación

dentro de los altos líderes de que este es un
ecosistema totalmente vital con el que debemos
tener una relación estrecha”.
- Wendy Lung, IBM
Venture Capital Group

Todos los administradores de fondos enfatizan la necesidad
de que haya aceptación por parte de los niveles superiores.
Si un CEO apoya inversiones de capital de riesgo, aumenta
las posibilidades de que las unidades de negocio, cuya labor
principal es ejecutar el negocio actual, le inviertan tiempo y
energía a las entidades participadas. Las inversiones de capital
de riesgo corporativo pueden ser una ayuda considerable
para las compañías nuevas al ofrecerles amplia experiencia
en materia de investigación y desarrollo, darles acceso a un
gran número de clientes y brindarles apoyo especializado
en disciplinas de negocio desde RR. HH. y nómina hasta
administración de derechos de propiedad intelectual y navegar
por los marcos reglamentarios. Las inversiones de capital de
riesgo convencionales no pueden hacer eso.
Sin embargo, si el patrocinio del capital de riesgo corporativo
está sobreinvertido en una sola entidad, existe el riesgo de que
la compañía matriz se retire prematuramente de su inversión
de capital de riesgo. De 2001 a 2014, la permanencia
promedio de los CEO era de 8.7 años2 entre las compañías
del Índice S&P 500. Los fondos necesitan una aceptación
más amplia por parte de los altos ejecutivos para confirmar
que las inversiones estratégicas realmente se benefician
de los enfoques más tolerantes para financiar los ciclos de
financiamiento, caracterizados como “capital paciente” y que
no perecen con la salida obligatoria de un CEO.

La Paradoja de la Innovación 9
“Debe haber una concientización y aceptación dentro de los
altos líderes sobre que este es un ecosistema totalmente vital
con el que debemos tener una relación estrecha,” comenta
Wendy Lung de IBM Venture Capital Group. “El asunto más
práctico es encontrar a los altos líderes que piensan de manera
progresiva y que incorporan dicha forma de pensar en la
administración de sus negocios. Mucho de esto se trata de
encontrar historias de éxito”, menciona.
En 2010, IBM adquirió a Cast Iron System, un proveedor de
integración de aplicaciones de nube y SaaS. “Han jugado un
papel sumamente importante en nuestras soluciones de nube,
identificamos a esta compañía y la tuvimos en la mira muchos
años antes de adquirirla”, agrega Lung.
“El reto clave no se trata de pasar de una burocracia
obligatoria a una nueva cultura empresarial perspicaz, más
bien es acerca de reconocer que hay una tensión creativa entre
esas prioridades tan opuestas”, indica John Kao.
La función de un CEO respecto a las inversiones de capital de
riesgo corporativo no es tan distinta a su función de dirigir
la empresa en su totalidad. “Las grandes compañías pueden
darse el lujo de experimentar y ser informales en algunos
aspectos, y de ser más conservadores en otros”, comenta
Kao. “Es un acto de malabarismo. No hay un algoritmo
mágico: simplemente es una corazonada que tienen los líderes
excepcionales”. 3

Construir una narrativa corporativa en torno a dichos ejemplos

ayuda a mostrar el lado positivo de algo que de otra forma
pudiera considerarse una actividad de inversión difícil de
cuantificar.

1
Stephen Witt, How Music Got Free, 2015, Bodley Head

2
www.bloomberg.com/news/articles/2007-06-15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-business-news-
stock-market-and-financial-advice

3
www.fool.com/investing/general/2008/12/10/blockbuster-ceo-has-answers.aspx

4
S Kortum and J Lerner, 2000. Assessing the contribution of venture capital to Innovation. RAND Journal of Economics,
31: 674-693

5
www.babson.edu/Academics/centers/blank-center/global-research/diana/Pages/home.aspx

10 La Paradoja de la Innovación
¿Qué estructura?

“Diferentes caminos
a veces llevan al
mismo castillo”.
Existen muchas formas en las que una empresa establecida crea una rama o unidad distinta cuyo enfoque es invertir en
compañías externas, por lo general en una etapa temprana.

Estructuras opcionales incluyen una unidad que reporta directamente al equipo de líderes corporativos; una subunidad dentro del
área de Estrategia; sociedades de participación limitada cuyo único inversionista es la compañía matriz y una firma de capital de
riesgo completamente diferente con una sola participación limitada - la compañía matriz. Algunos invierten dentro del balance
general; otros realizan inversiones fuera de él. La mayoría de las veces, las inversiones de capital de riesgo corporativo no captan
fondos, sino que acuden a la tesorería corporativa para financiar sus programas.

Algunos imitan los modelos de capital de riesgo convencionales

y tienden a tener suficiente participación en las compañías de
su cartera de inversión para asegurar su lugar en el consejo.
Nuestros esfuerzos Otros nunca toman capital. Algunos buscarán una inversión

han tenido un efecto de

conjunta o estrategia de sindicación a menudo al trabajar con
un grupo preferido de inversionistas de capital de riesgo, lo

resortera. cual es una política que puede ayudar a mitigar los riesgos,
sobre todo en las inversiones en etapas tempranas. Mientras
que otros buscan adquirir sus compañías de cartera de
- Debra Brackeen de inversión, ya que consideran que la unidad de capital de riesgo
Citi Ventures es una extensión de una fusión y adquisición; a otros les aterra
la sola idea de llevarlo a cabo.

La Paradoja de la Innovación 11
Es posible que las grandes compañías que tienen cierta historia
de inversiones de capital de riesgo corporativo hayan creado
más de una rama de capital de riesgo corporativo para reflejar
una gama de objetivos estratégicos. Una compañía podrá tener
un acelerador o incubadora que nutre un grupo de nuevas
compañías en sus primeras etapas, así como un fondo más
grande que invierte en emprendedores comprobados que se
encuentran en etapas posteriores. Las compañías financiadas
pueden pasar de ser aceleradores a empresas de cartera
de inversión respaldadas por capital de riesgo corporativo y
eventualmente una venta comercial a la compañía matriz, pero
este no es un modelo definitivo o incluso predominante.
La diferencia principal entre inversiones de capital de riesgo
corporativo y de capital de riesgo de compañías que no cotizan
en bolsa es la misión. El objetivo principal de las inversiones
de capital de riesgo corporativo es realizar inversiones
estratégicas. El rendimiento financiero a menudo es un factor
secundario. El elemento estratégico de las inversiones de
capital de riesgo corporativo, aunque sea fundamental a su
papel de acceder a innovaciones externas, a menudo es difícil
de medir o cuantificar, aunque para muchos es el factor único y
más importante.
Una forma en la que se pueden analizar los diferentes
enfoques es con base en una matriz de 2x2 que categoriza
cuatros estrategias principales.
Impulsar Experimental
Crecimiento del mercado
Habilitar Emergente
Riesgo
Habilitar las inversiones podría no incluir inversión financiera
alguna. Una compañía de tecnología como IBM o Microsoft
permite que los desarrolladores utilicen protocolos,
plataformas o hardware de la compañía matriz y apoya a los
desarrolladores al brindarles acceso a los clientes y sus propias
unidades de negocio. Habilitar inversiones está enfocado en
popularizar y ampliar la plataforma de la compañía matriz, lo
cual permite integrar la tecnología en una red de aplicaciones
y procesos de negocio. Este tipo de actividad es de bajo riesgo
y además está enfocada en el negocio actual de la compañía
matriz. Se trata principalmente de invertir hoy, no en el futuro.
12 La Paradoja de la Innovación
Las inversiones emergentes abordan un reto reconocido
relacionado con el cliente, aplican un nuevo modelo de
negocio a la compañía matriz, incluyen un sector o subsector
adyacente para crear sinergias previsibles que, sin embargo,
no forman parte del negocio actual. Los corporativos
podrán patrocinar a las compañías porque pueden moverse
más rápido, iterar y crear soluciones de forma más rápida
y económica que las unidades internas de investigación y
desarrollo. Algunos corporativos invierten en soluciones
emergentes fuera de su propio enfoque de negocios.
Por ejemplo, Diageo Technology Ventures busca inversiones
en tecnologías que pueden mejorar la experiencia del usuario.
“No vemos las inversiones desde una perspectiva tecnológica,
no nos interesa la tecnología por el simple hecho de ser
tecnología, ya que no somos una compañía dedicada a eso.
No nos motiva realizar adquisiciones”, argumenta Venky
Balakrishnan, quien encabeza el fondo.
Impulsar, categoriza las inversiones que están enfocadas en
el futuro, pero que cumplen con las necesidades estratégicas.
Una compañía matriz podrá determinar que es capaz de
agilizar la velocidad al mercado al acceder a innovación
externa.
“Buscamos productos pero también innovaciones al modelo
de negocio, ya que el mundo está avanzando a una velocidad
sin precedentes”, comenta el administrador de fondos para
una empresa líder de productos de consumo. “Vamos a
sufrir disrupciones, eso es un hecho. Se trata de que nos
mantengamos relevantes. Vamos a gatas. No nos movemos
lo suficientemente rápido. Somos demasiado corporativos”,
asegura.
Las inversiones experimentales son pruebas piloto
especulativas que están basadas en laboratorios que prueban
las formas de pensar creativas. Las nuevas compañías tienden
a encontrarse en las primeras etapas y muchas empresas
matrices de capital de riesgo corporativo invierten a través de
un acelerador o incubadora, haciendo apuestas pequeñas en
entornos con un alto índice de fracaso. No todos los fondos de
capital de riesgo realizan estas pequeñas inversiones iniciales,
pero pueden rendir frutos.
“Ninguno de los bancos hablaba de tener cadenas de bloque
a principios de 2014, pero decidimos experimentar con
las criptomonedas para aprender sobre el componente
tecnológico, rápidamente nos dimos cuenta que la tecnología
tenía un poder transformador. Hicimos más exploraciones
a finales de 2014 y creamos una red de socios en 2015. En
un periodo de tiempo relativamente corto, pudimos acelerar
rápidamente el entendimiento que tenía la firma de los riesgos
y oportunidades. Nuestros esfuerzos han tenido un efecto de
resortera”, comenta Debra Brackeen de Citi Ventures.
El grado en el cual la inversión está alineada con el negocio
actual de la compañía matriz determinará qué tan integrada
estará con sus unidades de negocio y el rumbo de la relación
a medida que la compañía de cartera de inversión logra
escalar y madurar. Para algunas ramas de capital de riesgo, la
adquisición por parte de la compañía matriz es un resultado
deseado.
Sabré que hice bien mi
trabajo si BMW adquiere
una compañía de cartera de
inversión.
- Dr. Ulrich Quay
de BMW i Ventures
“Sabré que hice bien mi trabajo si BMW adquiere una compañía
de cartera de inversión”, comenta el Dr. Ulrich Quay de
BMW i Ventures. “Eso significa identificar y otorgarle a BMV
acceso anticipado a una posible inversión grande, lo cual a su
vez crea un valor real para nuestra compañía. No obligamos
a las compañías de cartera de inversión a ofrecernos una
primera opción, pero como tenemos una buena relación con
ellas, siempre acudirían primero con nosotros”, comenta.
El capital de riesgo corporativo es una forma de sustentar
un pipeline de fusiones y adquisiciones, de adquirir talento
o acelerar el crecimiento en los mercados o subsectores
adyacentes, pero no todos se sienten cómodos con la doble
lealtad que se les impone a los administradores de fondos.
“No es sano querer abarcar todo porque es posible que haya
conflictos de interés”, explica Urs Cete de Bertelsmann Digital
Media Investments. “Los administradores de inversiones con
una mentalidad de fusiones y adquisiciones buscan que una
compañía nueva se desarrolle de una manera diferente a lo que
quieren los administradores de inversiones de oportunidades
de venta. Al considerar los intereses de esta nueva empresa,
limitamos, o en algunos casos cerramos, el flujo de información
en caso de que Berelsmann sea un licitador para una de
nuestras compañías de cartera de inversión”, advierte.
Otros fondos de capital de riesgo están posicionados
estratégicamente para operar de manera muy independiente
de sus compañías matrices, y algunas deciden dividirse por
completo.
Antes de enero de 2011, Sapphire Ventures (en aquel
entonces conocido como SAP Ventures) realizó inversiones
dentro del balance general para su compañía matriz SAP. “Pero
si quieren parecerse a, caminar y hablar como un inversionista
de capital de riesgo de Silicon Valley entonces deben ser
incentivados y juzgados con base en los mismos criterios”,
comenta Elizabeth “Beezer” Clarkson de Sapphire Venture.
Sapphire Ventures ha invertido más de 135 compañías en
cinco continentes.
En enero de 2011, Sapphire Ventures se separó de SAP y
desde entonces ha operado de manera independiente. Aunque
SAP continúa como LP, SAP no forma parte del comité
de inversiones de Sapphire y no impulsa las decisiones de
inversión. De hecho, el Fondo de Crecimiento de Capital de
Riesgo de Sapphire realiza inversiones tanto en el ámbito
empresarial como en el de consumidores.
Clarkson plantea un punto de vista interesante respecto
a los administradores de fondo que encabezan los fondos
corporativos, y aquellos de inversiones independientes.
Aunque un elemento de “llevar” a menudo forma parte
de la remuneración de un administrador de capital de
riesgo corporativo, pocas veces representa una proporción
significativa. Los administradores de capital de riesgo
corporativo son colaboradores con salarios y beneficios
que reflejan los de otros pares de mayor nivel; los
administradores de fondos de capital de riesgo viven o mueren
La Paradoja de la Innovación 13
(financieramente hablando) según el desempeño financiero
de su cartera de inversión. Los rendimientos financieros son el
principal elemento del capital de riesgo; mientras que para el
capital de riesgo corporativo, son un elemento secundario.
El enfoque de cada
compañía hacia su fondo
de capital de riesgo variará
según sus necesidades
estratégicas.
El enfoque de cada empresa hacia su fondo de capital de
riesgo variaría según sus necesidades estratégicas. Las
compañías matrices ya no consideran a las inversiones de
capital de riesgo como una extensión de, o una cobertura
14 La Paradoja de la Innovación
contra, sus actividades internas de investigación y desarrollo.
Todas concuerdan que es una forma de construir un canal
en el ecosistema de lo nuevo; de acelerar el intercambio de
conocimientos en los sectores que están cambiando a un ritmo
excepcionalmente veloz; así como de entender mejor la forma
en la que se transforma la conducta de los consumidores.
Para algunos, esto significa realizar inversiones conjuntas con
un grupo selecto de firmas de capital de riesgo independientes
que ya están inmersos en el ecosistema y que son expertos
en elegir a los ganadores del futuro de entre cientos de miles
de compañías nuevas. Para otros, representa llevar a cabo
inversiones estratégicas en sectores ajenos a los suyos. Para
todos, el capital de riesgo corporativo es una inversión en
las fuerzas desconocidas pero dinámicas que restructuran
sectores de negocio y los mercados que sirven.
Estas inversiones, al administrarse eficazmente, pueden
ayudar a los líderes de las compañías a identificar nuevas
oportunidades para crecer; nuevos métodos para encontrar
y atraer a sus clientes; así como novedosas maneras de
transformar un negocio tradicional para que encaje con el
futuro.
Equilibrar las
necesidades actuales
y futuras

“Las verdades duras

pueden ser favorables o
desfavorables, Ser Davos”.
“Muchas empresas quieren tener una nueva cultura de
innovación y emprendimiento, pero hay un motivo por el
cual las compañías establecidas se vuelven establecidas”,
comenta John Kao. “Han logrado dominar muchas habilidades,
como manejar la complejidad, administrar recursos y atraer
talento. Estas habilidades son necesarias para el negocio de
la actualidad pero los líderes deben entender que realmente
están administrando dos agendas y que su trabajo es adjudicar
entre ambas”.
El capital de riesgo corporativo casi siempre es una
inversión en necesidades futuras ya sea que se trate de
nuevos mercados, modelos de negocio, productos y nuevas
oportunidades de sector. Cada uno de estos pequeños casos
prácticos nos muestra cómo las diferentes compañías trabajan
para lograr un equilibrio.
Cintrifuse
Cintrifuse conecta y apoya aceleradoras e incubadoras con 10
compañías de la lista Fortune 500, instituciones académicas y
otros corporativos en Cincinnati. También funge como centro
para las nuevas organizaciones cuya misión es despertar
la innovación dentro de la región. Los inversionistas en el
fondo de 57 millones de dólares incluyen a Procter & Gamble,
Western & Southern, el Hospital Infantil de Cincinnati, Duke
Energy y la Universidad de Cincinnati. El fondo invierte en
fondos que se encuentran en sus primeras etapas y realiza
inversiones directas. Además, ha invertido en 11 fondos de
capital de riesgo en EE. UU.
“Lo nuestro son las conexiones estratégicas, por eso lo
denominamos fondo sindicado”, comenta Tim Schigel,
Administrador de Fondos en Cintrifuse. “No somos un fondo de
fondos”, agrega.
Samsung
“Cuando fabricas una televisión, todo tiene que salir perfecto,”
comenta Kai Bond, quien encabeza el programa acelerador
de Samsung. “No se pueden cometer errores cuando fabricas
una pieza de hardware. Pero el software es diferente. Lo más
probable es que te equivoques la primera vez, por lo que será
necesario una reorganización”, menciona.
Samsung invierte en su acelerador, un fondo de capital de
riesgo, sociedades de negocio conjunto y tiene 40 centros
internos de investigación y desarrollo alrededor del mundo.
Aunque algunas compañías se gradúan del acelerador al
fondo de capital de riesgo de Samsung y posteriormente a una
adquisición eventual, cada una de estas etapas se maneja de
forma independiente. No hay una graduación o vinculación
formal. Las compañías de cartera de Bond por lo general pasan
de seis a 18 meses con financiamiento de entre 200,000 y
500,000 dólares.

La Paradoja de la Innovación 15
 Tendencias Globales en el Capital de Riesgo Corporativo

En 2015, se lanzaron 52 nuevos fondos de capital

de riesgo corporativo en todo el mundo

2 16
China
Alemania
13
11 Japón
Estados
Unidos

2
Corea del
Sur
2
India

Montos obtenidos
Crecimiento global de la inversión de capital de riesgo Valor medio de las transacciones
corporativo en los últimos 10 años Transacciones

# de transacciones
Montos obtenidos

Subsectores principales por montos obtenidos

Viajes y Entretenimiento

Servicios de Información
de Consumidores

Servicios de Apoyo
a Negocios

Biofarmacéutica

Instituciones Financieros
y Servicios

Software

Medios y Contenido

Electrónicos y Hardware
Informático

16 La Paradoja de la Innovación
“Hablamos de su capacidad para cometer errores y romper con
lo establecido”, comenta Bond. “El reto es que internamente
hay un enfoque adecuado sobre la calidad del producto que
sale por la puerta”.
Lo más probable es que te
equivoques la primera vez.
- Kai Bond,
Samsung Ventures
Bond inició una compañía dentro del acelerador de Samsung
(una aplicación de Smart TV conocida como Pixie), se la
vendió a Samsung Extra y ha visto cómo ha evolucionado
hasta convertirse en Samsung Extra, que se encuentra en cada
Samsung Smart TV. “Antes alcanzábamos a unos cuantos miles
de personas. Ahora alcanzamos a 10 millones de personas”,
asegura. “Desde luego que esto no hubiera sido posible sin la
distribución y los conocimientos del equipo de Samsung TV”,
considera.
El enfoque estratégico de Bond es sobre un software que “crea
una experiencia adecuada para el usuario final”. No quiere
que sus compañías inversionistas se enfoquen en crear una
solución, ya que eso los limitaría mucho. Él ha realizado seis
inversiones en la realidad virtual y como resultado de esto,
considera que Samsung ofrece la mejor experiencia para el
usuario de todos sus competidores. Otra inversión se enfoca en
el Internet de las Cosas y los dispositivos portátiles.
Además de financiamiento, Samsung ofrece ayuda a sus
emprendedores con todos aquellos “componentes que los
distraen de su misión clave” ‒contabilidad, finanzas, nómina‒ y,
de manera crítica, el espacio físico. El acelerador ocupa un
edificio de la preguerra localizado en 26th Street y Broadway
en Nueva York. “Deben asegurarse de contar con recursos
abundantes, pero también querrán mantenerlos pidiendo
más”, comentó.
Bond ve la inversión corporativa en la innovación con los
mismos ojos con los que muchos ven las finanzas personales.
“Debes tener ciertos bonos, algo de efectivo, cierto capital.
Las compañías necesitan diversificar sus carteras cuando se
trata de la innovación.”
Diageo
Diageo, la compañía líder de bebidas, cuyas marcas incluyen
a Johnnie Walker, Smirnoff, Tanqueray y Guinness, es una
compañía que forma parte de la lista Fortune 2000 cuya
capitalización en el mercado es de 71 mil millones de dólares
(mayo 2015).
El enfoque de capital de riesgo se canaliza en dos flujos:
uno invierte en la industria de las bebidas espirituosas (en
empresas nuevas como Starward, un fabricante australiano de
whiskey de malta); el otro en tecnología a través de Diageo
Technology Ventures.
Venky Balakrishnan, quien encabeza el fondo, comenta lo
siguiente: “Nuestras actividades de capital de riesgo en
tecnología se enfocan en asegurar que nos mantengamos a la
vanguardia de todas las tecnologías nuevas que se presentan
frente a nosotros. Las inversiones varían de cheques pequeños
a participación con un valor de millones de dólares. Algunos
implican un ligero nivel de participación”.
“Nuestra área de investigación y desarrollo, y esto aplica para
la mayoría de las compañías, está estrechamente enfocada
en el producto que hacemos y el negocio que tenemos” indica
Balakrishnan. “Es sumamente útil y crítico, pero es una parte
de cómo respondemos a las disrupciones de mayor tamaño
que surgen en todo el mundo. Nuestro capital de riesgo es
complementario: no compite”, añade.
Todas las inversiones están enfocadas en resolver un
reto de negocio: “La unidad de negocios tiene una
participación masiva en el juego, aunque el resultado no
esté predeterminado. Diageo estudia las tendencias de las
compras en línea, la experiencia del usuario y cualquier
cosa que elimina la fricción de todas las etapas del viaje de
descubrimiento”.
“La respuesta a la paradoja de innovación, ‒cómo traer dicha
innovación de vuelta a nuestro negocio,‒ es la pregunta del
millón, pues nos lo preguntamos todos los días”, comenta.
Caterpillar Ventures
Caterpillar es un fabricante global con sede en EE. UU. de
equipo de construcciones y minería, motores, turbinas y
servicios relacionados. La compañía surgió en California en
los años 20; sus tractores erigieron el letrero de Hollywood
original.
La Paradoja de la Innovación 17

El modelo de Caterpillar Ventures siempre busca realizar
inversiones conjuntas y nunca tomar el mando u ocupar un
lugar en el consejo. La rama de capital de riesgo corporativo
es un inversionista financiero, pero apoya a las compañías de
cartera de inversión a través de una sociedad con las unidades
de negocio para integrarlas a la compañía matriz, “para
ayudarles a tener éxito”, comenta Michael Young de Caterpillar
Ventures. Las inversiones varían entre 500,000 y 5 millones
de dólares y siempre en las primeras etapas.
“Quiero aprender sobre las cosas que desconozco”, comenta
Young, quien se integró a Caterpillar después de trabajar para
Dell Ventures. El enfoque de su inversión está en las empresas
nuevas que se dedican a la impresión 3D, la robótica, analítica,
lo digital y la energía. “Estamos muy conectados con la
comunidad de capital de riesgo en Silicon Valley”, comenta.
Cualquier rendimiento financiero sobre la inversión que se
obtiene en el periodo de seis o siete años es bueno, pero los
frutos verdaderos son los siguientes: “Las unidades de negocio
quieren saber lo que está pasando. Podemos integrarlos en la
innovación”.
Caterpillar no tiene derechos de preferencia o derechos de
tanteo sobre sus inversionistas. “Si realmente quieren que un
negocio sea propio, entonces deberíamos comprarlo — eso no
es una inversión de capital de riesgo”, añade Young.
IBM
IBM Venture Capital Group fue formado en 2000. En términos
de grupos de capital de riesgo corporativo fue pionero. El
grupo de capital de riesgo de IBM forma parte de Desarrollo
Corporativo, el área de IBM encargada de sus actividades
de fusión y adquisición. Esto deja claro el enfoque que ha
adoptado hacia el capital de riesgo, desde 2000, la mitad de
las adquisiciones de IBM han sido compañías respaldadas por
capital de riesgo.
18 La Paradoja de la Innovación
“Supimos desde el principio que el valor que obtendríamos
de la comunidad de empresas nuevas sería de perspectivas
estratégicas más que de rendimientos financieros. Para una
compañía de casi 100 mil millones de dólares, puede ser difícil
mover la aguja financiera”, apunta Wendy Lung, socia de IBM
Venture Capital Group.
IBM lanzó un programa mundial, IBM Global Entrepreneur,
que se enfoca en los emprendedores que se encuentran en las
primeras etapas y que tienen ingresos menores a 5 millones de
dólares. El programa ofrece asesoría, 10,000 dólares por mes
durante un año de IBM Cloud Credit y presenta a las compañías
con firmas de capital de riesgo que pueden ayudarles a crecer.
Hasta la fecha, se han destinado 180 millones de dólares del
capital de riesgo a los participantes del programa.
“A través de nuestras conexiones de capital de riesgo,
podemos identificar grandes compañías nuevas e innovadoras
que se pueden convertir en un socio de negocios para IBM o
que pueden complementar nuestras soluciones o ser parte
de nuestro grupo de adquisiciones”, comenta Lung. “Al
convertirnos en un socio de negocios de IBM y enfocarnos
en nuestra cartera de soluciones, también construimos
un ecosistema en torno a plataformas. Watson, nuestra
plataforma de computación cognitiva, es uno de estos
enfoques. Asimismo, hemos creado comunidades en torno a
nuestra nube con la plataforma Blumemix y otra de comercio
electrónico” menciona.
La innovación interna de IBM se administra a través de 12
laboratorios de investigación, los cuales se agrupan “para
compartir conocimientos y recursos”, agrega Lung. “Nuestro
enfoque es sobre la innovación externa”, expone.
Para las compañías participadas, no solamente obtienen
acceso a las tecnologías y plataformas de IBM, sino también a
la red amplia de clientes Fortune 500.
“Una compañía de carteras opera en el área de empresas
móviles”, añade Lung. “Les pedí que hablaran con nuestro CIO,
quien tiene que administrar a más de 400 mil empleados y sus
dispositivos. La experiencia operativa puede ser de gran valor
para una compañía nueva”, finaliza.
¿El final?

“Si crees que esto tiene un

final feliz, significa que no
has puesto atención”.
Lecciones que todas las empresas maduras pueden aprender de inversiones
de capital de riesgo corporativo:

1
Pensar como diseñador. Enfocarse en el consumidor

Las ruinas de los grandes corporativos son testimonio de los peligros de enfocarse exclusivamente en los
competidores inmediatos. A medida que la innovación habilitada por la tecnología elimina las barreras
entre los sectores y empieza a disruptar esquemas verticales de industrias, es mejor enfocarse en los
comportamientos cambiantes de los consumidores. Los diseñadores hacen esto de manera instintiva, por lo
que es importante aprender de ellos.

2
Es mejor verse como adversario, no como líder de mercado

El estancamiento es la amenaza más grande a la posición de líder de mercado. Al enfocarse

constantemente en ganar nuevos mercados, buscar nuevas oportunidades para el crecimiento
y crear una mentalidad revolucionaría, las compañías pueden vencer las probabilidades de
volverse irrelevantes antes de cumplir 50 años de vida.

La Paradoja de la Innovación 19
3
El aprendizaje experimental está por encima de los datos – lo inesperado de lo nuevo

“Una cosa es que yo les diga que las firmas de servicios profesionales serán diferentes en el futuro”,
puntualiza el Profesor Dushnitsky. “Pero otra cosa es llevarlos físicamente a Silicon Valley y ponerlos frente
a 10 compañías nuevas, todas con inversiones de más de 150 millones de dólares por parte de algunos
de los mejores fondos del mundo, todas con clientes que pagan, y que hacen lo que ustedes llevan cientos
de años haciendo pero con un modelo de negocio diferente”. Es importante utilizar la relación con las
compañías inversionistas para brindarle a su equipo oportunidades de aprendizaje experimental.

4
Experimentar

Reconocer el valor de un laboratorio de ideas que esté aislado de su negocio actual, cuya
función sea cuestionar, ser veloz, ser repetitivo e integrar lo externo a lo interno. Crear canales
robustos para volver a integrar esa mentalidad heterodoxa a su organización y percibir las
señales transformativas del arenero. Cada compañía necesita crear una estrategia de innovación
basada en su propia imagen, ya que no hay una fórmula única.

5
Redes

A medida que la innovación de fuentes abiertas sustituye los conocimientos propios, las innovaciones del
futuro dependerán más de redes de participantes con jerarquías verticales. Se requiere un nuevo modelo
de negocio y novedosos procesos que puedan hacer frente a dicho cambio.

6
Equilibrio

Los líderes deben estar dispuestos a hacer el trabajo duro que implica conciliar las agendas a
menudo contradictorias para crear enfoques de innovación adecuados que también deberán
cambiar y adaptar como parte de un proceso de aprendizaje. Poder equilibrar los recursos tanto
en tiempo presente como futuro es un arte único pero esencial. En caso de tener dudas, se
recomienda ponerle más énfasis al futuro. Como nos enseñan los proverbios chinos, el mejor
momento para sembrar un árbol es hace 20 años.

20 La Paradoja de la Innovación
Contactos
Bryan Pearce
Líder Global, EY Entrepreneur Of the Year™ y Capital de Riesgo
bryan.pearce@ey.com

Guadalupe Castañeda
Socia Líder de Mercados de Crecimiento EY México y Centroamérica
guadalupe.castaneda@mx.ey.com

Reconocimientos
EY agradece a los siguientes pensadores, académicos y líderes de fondos de capital
de riesgo corporativo por regalarnos sus perspectivas y su tiempo:

Venky Balakrishnan, Diageo Technology Ventures

Kai Bond, Samsung Ventures

Debra Brackeen, Citi Ventures

Urs Cete, Bertelsmann Digital Media Investments

Elizabeth “Beezer” Clarkson, Sapphire Ventures

Profesor Gary Dushnitsky, London Business School

John Kao

Wendy Lung, IBM Venture Capital Group Dr. Ulrich Quay, BMW i Ventures

Bipin Sahni, Director de Innovación e Investigación, Wells Fargo Tim Schigel,

Cintrifuse Michael Young, Caterpillar

La Paradoja de la Innovación 21
EY | Aseguramiento | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones

Acerca de EY

EY es líder global en servicios de aseguramiento, asesoría, impuestos y

transacciones. Las perspectivas y los servicios de calidad que entregamos ayudan
a generar confianza y seguridad en los mercados de capital y en las economías de
todo el mundo. Desarrollamos líderes extraordinarios que se unen para cumplir
nuestras promesas a todas las partes interesadas. Al hacerlo, jugamos un papel
fundamental en construir un mejor entorno de negocios para nuestra gente, clientes
y comunidades.

Para obtener más información acerca de nuestra organización, visite el sitio

www.ey.com/mx.

Acerca de la Red de Mercados de Crecimiento de EY

La Red Global de Mercados de Crecimiento de EY se dedica a atender las necesidades

cambiantes de las compañías en rápido crecimiento. Durante más de 30 años,
hemos ayudado a muchas de las empresas más dinámicas y ambiciosas del mundo
para convertirse en líderes del mercado. Ya sea que trabajemos con organizaciones
internacionales de mediana capitalización o con instituciones respaldadas por capital
de riesgo que se encuentran en etapas tempranas, nuestros profesionales recurren a
su amplia experiencia, perspectivas y recursos globales para contribuir al éxito de las
empresas.

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