Formato 3 Practica Curricular

PRACTICAS CURRICULARES
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCIONES

POPULARES JACOME.
OSNEIDER CAMARGO SOLANO
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR - SECCIONAL AGUACHICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGUACHICA - CESAR
2018
1
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCIONES
POPULARES JACOME.
OSNEIDER CAMARGO SOLANO
Informe de prácticas entregado como requisito para obtener nota final en la

asignatura prácticas curriculares
JOSE YENER CAMARGO OBREGÓN

Asesor
ADOLFO DIAZ DE LA ROSA

Coordinador prácticas empresariales
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR - SECCIONAL AGUACHICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGUACHICA - CESAR
2018
2
3
A Dios
Por haberme permitido llegar a la etapa en la que me encuentro, además por
haberme dado fortalezas y sabiduría en los momentos que creía que no podría
hacerlo.
A mi familia y amigos
Por haberme apoyado en todo el proceso, dándome la confianza y apoyo que
necesitaba para el éxito de las prácticas.
4
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi gratitud al gerente y colaboradores de la empresa, por permitir

toda la información y colaboración necesaria para poder realizar el presente trabajo
con éxito en pro del mejoramiento de la organización.
De igual manera mis agradecimientos a los docentes y asesor que me orientaron y

brindaron sus conocimientos en todo el proceso, el cual permitió el desarrollo del
presente trabajo
5
CONTENIDO
PROGRAMA DE ADMINISTRACION
INFORME N°3: INFORME FINAL
INTRODUCCION ................................................................................................... 16
CAPITULO I ........................................................................................................... 17
1. LINEAMIENTO DE LA PRÁCTICA .................................................................... 17
1.1. TITULO ..................................................................................................... 17
1.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ............................................................... 17
1.3. JUSTIFICACION ......................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 18
1.5. MARCO TEORICO ...................................................................................... 18
1.5.1 Planeación ............................................................................................. 18
1.5.2 Administración estratégica ..................................................................... 19
1.5.3 Planeación estratégica........................................................................... 21
1.6. OBJETIVO DE LA PRÁCTICA .................................................................... 29
1.7. LIMITACION Y ALCANCES ........................................................................ 29
1.7.1 Limitaciones ........................................................................................... 29
1.7.2 Alcances ................................................................................................ 30
CAPITULO II .......................................................................................................... 30
2. ASPECTOS BASICOS DE LA EMPRESA...................................................... 30
2.1. HISTORIA ................................................................................................... 30
2.2. VISION ........................................................................................................ 31
2.3. MISION........................................................................................................ 32
2.4. POLITICAS.................................................................................................. 32
2.5. ACTIVIDAD ECONOMICA .......................................................................... 32
2.6. ESTRATEGIAS ........................................................................................... 32
2.7. VALORES CORPORATIVOS...................................................................... 32
2.8. ORGANIGRAMA ......................................................................................... 32
2.9. DESCRIPCION DE CARGOS EN EL AREA DE LA PRÁCTICA ................. 32
CAPITULO III ......................................................................................................... 33
6
3. METODOLOGIA ................................................................................................ 33
3.1. TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................... 33
3.2. POBLACION ............................................................................................... 33
3.3. MUESTRA ................................................................................................... 34
3.4. RECOLECCION DE INFORMACION .......................................................... 34
3.4.1 Fuentes primarias .................................................................................. 34
3.4.2 Fuentes secundarias.............................................................................. 34
CAPITULO IV......................................................................................................... 34
4. DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO ......................................................... 34
4.1. DESARROLLO DEL OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICOS ................... 34
4.1.1 Diagnóstico estratégico.......................................................................... 34
4.1.2 Direccionamiento estratégico ................................................................. 57
4.1.3 Plan operativo ........................................................................................ 77
4.2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .......................................................... 82
4.3. RESULTADOS ALCANZADOS ................................................................... 82
4.4. CONCLUSIONES ........................................................................................ 82
4.5. RECOMENDACIONES ............................................................................... 83
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 84
WEBGRAFÍA ......................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................ 86
5. DECLARACION ................................................................................................. 89
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Descripción general de los competidores directos de Distribuciones

Populares Jacome.
Tabla 2. Análisis de la competencia por atributos del servicio
Tabla 3. Total clientes por vendedor y municipio.
Tabla 4. Seguimiento de impactos y ventas mensuales (Octubre) por categorías
Kimberly Clark
Tabla 5. Principales proveedores de Distribuciones Populares Jacome
Tabla 6. Perfil del cargo Gerente
Tabla 7. Perfil del cargo Administrador
Tabla 8. Perfil del cargo Contador
Tabla 9. Perfil del cargo Auxiliar administrativo y contable
Tabla 10. Perfil del cargo asesor jurídico
Tabla 11. Perfil del cargo Secretaria
Tabla 12. Perfil del cargo Coordinador SST
Tabla 13. Perfil del cargo Coordinador de ventas
Tabla 14. Perfil del cargo Vendedor
Tabla 15. Perfil del cargo Auxiliar de mostrador
Tabla 16. Perfil del cargo Coordinador de inventarios
Tabla 17. Perfil del cargo Almacenista
Tabla 18. Perfil del cargo Encargado de logística
Tabla 19. Perfil del cargo Conductor
Tabla 20. Perfil del cargo Ayudante
Tabla 21. Estrategias
Tabla 22. Modelo de matriz FODA
Tabla 23. Matriz DOFA Distribuciones Populares Jacome
Tabla 24. Plan operativo Distribuciones Populares Jacome
8
LISTA DE IMÁGENES
Imagen N 1. Relación entre los niveles jerárquicos organizacionales y los

niveles de la planeación.
Imagen N 2. Proceso de administración estratégica
Imagen N 3. Proceso de control
Imagen N.4 Incidencia de la pobreza monetaria y de la pobreza extrema
total nacional 2016-2017
Imagen N.5 Índice de precios al consumidor
Imagen N.6 Gráfica precio del dólar 2018
Imagen N.7 Tasa de crecimiento anual por actividad económica
Imagen N.8 Estructura de los canales de distribución
Imagen N.9 Representación del programa de facturación, compras e
inventarios Russoft.
Imagen N.10 Resultados de la última carga de información TSOL
Imagen N.11 Organigrama propuesto
9
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Logo Distribuciones Populares Jácome

ANEXO B. Oficinas Administrativas
ANEXO C. Punto de venta
ANEXO D. Puesto de trabajo del practicante
ANEXO E. Bodegas
ANEXO F. Equipo de trabajo
10
GLOSARIO
Con el fin de dar mayor soporte al presente trabajo investigativo, se procede a definir
palabras o frases claves que hacen parte directa o indirectamente de la planeación
estratégica.
Administración. Es una actividad multidisciplinaria que tiene por objeto el estudio

de las organizaciones y su planeación, organización, dirección y control de los
recursos de una empresa u organización con el fin de obtener beneficios a corto,
mediano y largo plazo.
Amenazas. Influencia del ambiente externo que pueden afectar significativamente

a la organización con relación a la posición competitiva, si no se toman medidas
inmediatamente.
Áreas funcionales. Son las divisiones que se realizan en una empresa para
garantizar un adecuado funcionamiento de la misma. Su fin es determinar áreas con
especialidades diferentes pero encaminadas a un mismo fin.
Debilidades. Son aspectos internos de la organización que pueden afectar de forma

crítica, que al no resolverse puede contribuir significativamente en la no ejecución
de la estrategia.
Diagnóstico. Es el análisis que se realiza para determinar las situaciones internas

y externas que afectan y benefician a una empresa.
Empresa. Es una entidad orientada a la utilización de los factores de producción,

con el fin de realizar actividades agrícolas, industriales o de servicios, para
satisfacer las necesidades de un mercado específico.
Entorno externo. Factores que tienen influencia directa o indirecta sobre la

organización, de los cuales pueden desencadenar oportunidades y amenazas.
Entorno interno. La realización de funciones de la organización, específicamente

de las personas que hacen parte de ella y de la cual, se establece el uso de los
recursos financieros e intelectual, que puedan generar fortalezas y debilidades.
Estrategias. Es un modelo coherente, unificador e integrador de los medios por los

cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Estructura organizacional. Proceso en el cual se establece el organigrama y los

manuales de funciones de cada uno de los cargos.
11
Fortalezas. Son características internas de la organización que representan
“activos” que potencialmente pueden contribuir significativamente en la ejecución
de la estrategia.
Gestión. Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir,

sobre un conjunto de actividades) lo que incluye: La preocupación por la disposición
de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar, la coordinación de
sus actividades (y correspondientes interacciones) y la rendición de cuentas ante el
abanico de agentes interesados por los efectos que se espera que el proceso
desencadene.1
Manual de funciones. Es un documento que se prepara en una empresa con el fin

de determinar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una
compañía.
Mayorista: Empresa encargada del comercio al por mayor.
Metas. Son todos los procesos que se deben seguir y terminar para poder cumplir
los objetivos.
Misión. Es la descripción de los propósitos de la empresa, redactados de forma

clara y específica, con el fin de ser la portada de presentación de la organización.
Niveles organizacionales. Son las jerarquías definidas en una estructura

organizacional, de las cuales se identifican el corporativo, divisional, funcional y
operativo.
Objetivos. Son los resultados y los logros que desea alcanzar la organización para
dar cumplimiento a la misión ya estipulada.
Oportunidades. Influencias del ambiente externo que pueden beneficiar a la

empresa si son aprovechadas adecuadamente.
Organigrama. Representación gráfica de la organización, en cuanto a sus áreas

funcionales y los cargos que hacen parte de ellas.
Organización. Es un sistema que busca mediante la integración de recursos

humanos el cumplimiento de objetivos y metas planteados.
Planeación estratégica. Es un proceso en el cual se analizan los entornos internos

y externos, se establece la plataforma estratégica, la estructura organizacional y las
1PORTER, M. E. “What is Strategy?” Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre. 1996. p.

62-78
12
estrategias con el fin de garantizar la eficiencia y eficacia dentro de los procesos
productivos, además de garantizar ventajas competitivas para la organización.
Plan. Es un proceso generalizado en el cual se expresan los aspectos
fundamentales, las prioridades que hacen parte de esas formulaciones, la
asignación de los recursos de acuerdo a esas prioridades, las estrategias de acción
y el conjunto de medios e instrumentos propuestos para alcanzar los resultados
esperados.
Plataforma estratégica. Proceso en el cual se establece la dirección en la cual se

enfocan los esfuerzos de una organización. Incluye la misión, visión, valores y
políticas.
Políticas. Son tomas de decisiones que deben aplicarse a toda la organización o a

quienes aplique.
Productos de consumo masivo. Se definen como productos de alta demanda.

Son aquellos productos requeridos por todos los estratos de la sociedad, la cual
cosa motiva a la competencia entre las empresas de este sector por la captación de
clientela, intentando diferenciarse ofreciendo alternativas, precios o agregados.2
Programa. Es un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,

servicios o procesos y recursos expresados en un conjunto de proyectos
relacionados entre sí.
Proyecto. Constituye la materialización del plan, teniendo en cuenta los programas

establecidos para su adecuado cumplimiento.
Sistema de gestión. Es un proceso de mejoramiento continuo que implica el

seguimiento de un proceso para trabajar ordenadamente una idea hasta lograr las
mejoras pertinentes y su continuidad.
Tienda a tienda (TAT): Es una técnica de venta que permite llegar a la mayoría de
la población, que consta en la visita de distribuidores enviados por empresas a los
tenderos de barrios para comercializar un producto.
Valores corporativos. Son los valores que representan a la organización y su

cultura, la cual permite la creación de valor para los grupos de interés, como los
clientes, proveedores, empleados, accionistas, competidores y la comunidad.
Ventaja competitiva. Cuando se tiene un aspecto diferencial con los competidores,

lo cual se llega a la capacidad de obtener mejores resultados de manera sostenible
a largo plazo.
2 Productos de consumo masivo. www.iebschool.com
13
Visión. Es una forma de visualizar el futuro de la empresa teniendo en cuenta
principalmente el propósito intencionado y el tiempo que se espera tener
materializada esa visualización.
14
RESUMEN
Para la realización del presente trabajo, se tuvo como referencia el análisis inicial
del practicante con respecto a la necesidad que presentaba la organización,
partiendo de la realización de un análisis detallado de los factores externos e
internos de la organización, para poder identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que afectan o benefician a la empresa. Posteriormente
se realizó el direccionamiento estratégico definiendo la misión, visión, políticas,
valores corporativos y estratégicas de la organización. Y por último se presentó el
plan operativo con las acciones pertinentes de manera general para la aplicación
del presente plan.
15
INTRODUCCION
La propuesta del plan estratégico brinda a la empresa Distribuciones Populares

Jacome, herramientas acordes al desarrollo de la empresa. Cabe señalar que
actualmente Distribuciones Populares Jacome no ha planteado ni alcanzado
objetivos que le aseguren el crecimiento y la perdurabilidad en el mercado, dado
que no conoce su desempeño frente a la competencia, no conoce profundamente
cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades.
Para el desarrollo de la investigación es acertado indicar que la planeación

estratégica es un proceso mediante el cual se obtiene, procesa y analiza
información pertinente, de manera externa e interna, para evaluar la actual situación
de la empresa y el nivel de competitividad, todo ello con el propósito de pronosticar
e implementar acciones sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro, por
lo que se puede deducir que las acciones y decisiones administrativas proporcionan
los caminos a corto y largo plazo en la empresa teniendo en cuenta el ambiente
interno y externo, así como la evaluación de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de esta forma y analizando las variables anteriormente
mencionadas se puede llegar a la propuesta del plan estratégico.
Por ello es necesario recalcar que para el desarrollo integral de la práctica se tuvo
en cuenta el conocimiento que posee el practicante, ya que es empleado de ella
hace cuatro años, por esta razón cuenta con la experiencia y conocimiento del
sector en el que se desempeña la empresa. Como complemento al trabajo
desarrollado se emplearon las herramientas estudiadas en la Universidad Popular
del Cesar, seccional Aguachica y utilizó el tipo de investigación descriptiva con
enfoques cualitativos, con el fin de definir y describir claramente los análisis
realizados en la organización.
16
CAPITULO I
1. LINEAMIENTO DE LA PRÁCTICA
1.1. TITULO
Diseño de un plan estratégico para la empresa Distribuciones Populares Jacome.
1.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Distribuciones Populares Jacome es una empresa dedicada a la comercialización y

distribución de productos de consumo masivo mediante el canal tradicional. La
empresa desde su constitución tuvo conocimientos muy superficiales del mercado,
así como una carencia de proyección. Se manejaba con conocimientos empíricos y
una falta de visión de qué es lo que se buscaba obtener a través de la empresa, lo
que ocasionaba problemas financieros y de imagen los cuales se han ido mejorando
con el pasar del tiempo. Actualmente la empresa ha ido creciendo con firmeza,
especialmente en sus ventas, con un buen posicionamiento en el mercado y con
mejoramiento continuo de sus procesos. Sin embargo, nunca se ha sometido a una
planeación que le permita idear estrategias para la obtención de mayores utilidades
y un mayor posicionamiento en el mercado local y regional.
Sin una visión clara de lo que realmente se espera con la empresa, muy difícilmente
se van a lograr los objetivos ideados por la gerencia. Además, no basta con tan solo
tener una visión clara, sino que además debe ser comunicada a toda la empresa y
comprendida por todos sus colaboradores para que sea eficiente.
Es por esto, que la gerencia de Distribuciones Populares Jacome ha mostrado

interés en el presente proyecto, que le permita establecer una misión, visión,
objetivos y encaminar toda la empresa a un mismo fin; además el poder identificar
las acciones estratégicas que se deben llevar a cabo y el seguimiento de cada una
de ellas para que la misma pueda destacarse de la mejor manera en su mercado.
1.3. JUSTIFICACION
Este plan estratégico servirá a Distribuciones Populares Jacome como una

herramienta capaz de brindar mayor eficiencia en la gestión empresarial y en la
17
administración de la empresa a mediano plazo. Podrán encontrar un respaldo
teórico y científico en la elección de objetivos y el mejor camino para alcanzarlos.
Además, después de diseñar este plan, se podrá ejecutar acciones que solucionen
los distintos problemas que tenga la empresa y aprovechar oportunidades
desperdiciadas o no identificadas. Se propondrá también, cambios en el área
administrativa, operativa y de ventas para un mejor desempeño de la empresa.
1.4. OBJETIVOS
GENERAL
Diseñar un plan estratégico para la empresa Distribuciones Populares Jacome.
ESPECIFICOS
Realizar un diagnóstico estratégico.

Elaborar el direccionamiento estratégico para la empresa.
Presentar el plan operativo del direccionamiento estratégico.
1.5. MARCO TEORICO
El presente trabajo investigativo estará sustentado bajo las teorías de diversos

autores sobre administración estratégica y la estrategia empresarial, con los cuales
se pretende dar soporte teórico en cuanto al proceso del plan estratégico:
1.5.1 Planeación
Planear significa mirar el futuro, es decir, tomar decisiones de manera anticipada

con la esperanza de esclarecer la incertidumbre de lo que podrá suceder. Tan
importante es la planeación que el propio H. Fayol, autor de la Teoría clásica de la
administración, en 1916 se refirió en su célebre proceso administrativo a la previsión
como el primer elemento de una buena administración:
… es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.3
3 FAYOL, H. (1961). Administración industrial y general (1a. ed. en español, 28a. reimpresión en
1991). México: Herrero Hermanos, p. 179.
18
De hecho, la previsión es el principio de lo que autores posteriores a Fayol
denominaron planeación. Se cambia previsión por planeación y programa de acción
por ejecución del plan o plan de acción, pero con el mismo fin de tratar de conocer
el futuro para poder actuar en el mismo.
En la actualidad, la planeación formal tiene gran peso específico en el nacimiento,

desarrollo y consolidación de las organizaciones. Si bien empezó a sistematizarse
a principios del siglo xx, no fue sino hasta la segunda mitad de ese siglo que se
extendió su uso como una función administrativa clave, tanto en empresas grandes
como en empresas pequeñas, donde se encuentran líderes visionarios que ven
escenarios futuros con grandiosas oportunidades que pueden construir desde el
presente.4
1.5.2 Administración estratégica
Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de

las organizaciones, basado en la planeación, en la implantación y ejecución de lo
planeado y, en la evaluación de resultados con miras a tomar decisiones
anticipadas, en cuanto a crecimiento, desarrollo, consolidación y cesación o
desaparición.5
De acuerdo a lo anterior, se puede decir que la administración estratégica es un

proceso de mejora continua, el cual hace que los administradores estén más alertas
a los nuevos cambios, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos
amenazadores; de igual manera promueve el desarrollo de un modelo de negocio
en constante evolución que produce un éxito final sostenido para la organización.
La administración estratégica es un medio eficaz para inducir y facilitar una mejor

rentabilidad en las organizaciones lucrativas; o bien, incrementar la productividad
en las organizaciones que no siendo rentables por los objetivos de carácter social
que persiguen, sí deben hacer eficiente el aprovechamiento de sus recursos.
El proceso de la administración estratégica se utiliza en los distintos niveles de las

organizaciones, de esta manera el proceso es efectivo, tanto para los niveles de la
alta dirección como para los niveles de gerencia que atienden las funciones y
operaciones.
4 TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial Patria. México,
2014. P. 6 y 7
5 Ibid. P. 38
19
Es así que las direcciones generales (o presidentes corporativos) tienen su
respectivo proceso de administración estratégica, que se hace extensivo e incide en
el resto de los niveles jerárquicos de la corporación, de tal suerte que por ejemplo
la visión-misión y objetivos del más alto nivel, vienen a constituirse en guías para
los siguientes niveles inferiores en la jerarquía.
En este mismo contexto, se observa que existe una estrecha relación entre los
niveles organizaciones y los niveles de la planeación, según se muestra en la
Imagen N 1.6
Imagen N 1. Relación entre los niveles jerárquicos organizacionales y los niveles

de la planeación.
Fuente: TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica.
La administración estratégica es un proceso encaminado hacia la planeación de las

estrategias, su implementación o ejecución y el control y evaluación de dichas
estrategias.
6
TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial Patria. México,
2014. P. 35, 45 y 46
20
Imagen N 2. Proceso de administración estratégica
Fuente: Fred, R. David. Conceptos de administración estratégica
1.5.3 Planeación estratégica
En la actualidad se manejan como sinónimos los términos planeación estratégica,

dirección estratégica, administración estratégica y administración global. Si bien,
cada concepto trata y contiene lo mismo, en el momento de analizarlos se
encuentran algunas peculiaridades que más bien se deben a la evolución del
término.
En las definiciones anteriores existe coincidencia en cuanto a que planeación es un

proceso; es decir, una serie de fases o etapas que se llevan en secuencia y que
están integradas por conceptos tales como:
Diagnóstico estratégcio
El diagnóstico incluye dos apartados: uno, que se refiere a las condiciones del
entorno externo de las organizaciones, donde se encuentran las tendencias y
acontecimientos que dan lugar a las oportunidades y amenazas; y otro, que se
refiere al medio ambiente interno de la organización, sobre el cual tiene control y
donde se encuentran las fortalezas y debilidades.
21
En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las organizaciones, ahí
se encuentran las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de
una sola empresa.
El entorno externo se vuelve importante, puesto que sobre él las organizaciones no

influyen ni tienen control, sí en cambio el medio engloba muchas influencias
distintas, con la dificultad de que la organización pueda comprender esta diversidad,
de forma que contribuyan positivamente a las decisiones estratégicas. Una segunda
dificultad es la relativa a la incertidumbre. Entender la historia de las influencias
externas en una organización es problemático, pero entender las posibles
influencias futuras aún lo es más.
Ciertamente el entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y

amenazas, que confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto
maravilloso para que los directores y líderes muestren su capacidad para
aprovechar las oportunidades y reducir o eliminar la fuerza negativa de las
amenazas.
Como lo menciona F. David, la identificación y evaluación de las oportunidades y

amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión definida, diseñar
estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr
objetivos anuales.7
El medio ambiente interno es la disposición que produce una organización, como

resultado de la interacción entre las personas y de éstas con los medios que utilizan
para alcanzar sus fines comunes.
Es así que el medio ambiente interno es propiamente la organización realizando

una serie de funciones, donde lo más importante son las personas que al utilizar
capital financiero y capital intelectual generan resultados.
El análisis de las fortalezas y debilidades proporciona una buena perspectiva para

saber si la posición interna de la empresa es sólida o endeble y se debe ajustar con
el análisis de la situación externa.
Este tipo de análisis permite conocer las fortalezas y debilidades mediante la

definición de las áreas funcionales clave de la organización y detectar cuáles son
7 David, R. F. (2003) Conceptos de administración estratégica (9a. ed.). Pearson Educación, p. 80.
22
las principales fuerzas que caracterizan a dichas áreas clave; sin embargo, es
importante que el analista conozca el funcionamiento de cada área y sistematice su
información para sacar conclusiones y de ahí tomar decisiones.8
Misión
Expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras

empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos del producto y del negocio. Es la razón
de ser, es el por qué existe la empresa.9
En síntesis, la misión abarca la descripción de lo que es la empresa y a qué se

dedica en la actualidad, facilitando el espíritu de la identidad, y un sentido práctico
porque es el punto de partida para el control y la evaluación de los resultados de las
operaciones de la empresa.
Visión
Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras organizaciones

sean o lleguen a ser… Proporciona un propósito intencionado para una orientación
futura.
Responde a la pregunta, “¿cómo queremos que nos vean aquéllos por los que nos
interesamos?” Esta declaración de la visión… incluye un elemento de propósito
noble y valoración elevada, de algo considerado especialmente valioso. También se
puede entender como una imagen mental que representa un estado futuro
deseable, un ideal o un sueño de gran alcance.10
La visión fija a la empresa un camino en el tiempo el cual se debe seguir, con el fin
de poder definir cómo será la compañía más adelante para que sea vista por los
clientes a quienes se sirve.
Objetivos
Son los fines que se esperan alcanzar en fechas posteriores a la planeación, pero
sí fijarse dentro de dicho proceso. Hacia estos fines es posible hacer ciertos
8 TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial Patria. México,
2014.
9 Ibid,. P. 43
10 Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los gurús. Colombia: Norma, P. 22 y 23.
23
progresos dentro del periodo para el que se planea. Por ejemplo, obtener una
participación predominante del mercado.
Los objetivos son un fuerte compromiso que obliga a los administradores a que
emprendan acciones ahora, con el fin de llegar a niveles de desempeño más
adelante. Los objetivos a largo plazo indican la rapidez con la cual la administración
quiere que avance la organización, así como el nivel de desempeño que se pretende
lograr durante los 2 o 3 periodos siguientes.
Los objetivos a largo plazo son el reflejo de cómo quiere estar una organización en
el futuro y deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo menos en
forma incremental, mejores que el desempeño actual.
Los objetivos a largo plazo son la base para la determinación de los objetivos a corto
plazo y siempre debe existir consistencia entre los objetivos generales de la
empresa y los objetivos de sus subunidades, procesos, funciones, y actividades;
esto indica que cada parte de la organización conoce su papel estratégico y está
cooperando con el fin de que la empresa u organización transite por el camino
elegido y produzca los resultados deseados.11
La descripción de los objetivos de la empresa, siempre deben ir encaminados al

cumplimiento de la misión (corto plazo) y de la visión (largo plazo) de la compañía.
Estructura Organizacional.
La estructura organizacional es la manera de darle un orden lógico a la organización

en cuanto a su diseño administrativo, contribuyendo a la identificación de funciones
y líneas de mando de acuerdo a cada uno de los objetivos propuesto en las
diferentes áreas establecidas en la organización, con el fin de garantizar el
cumplimiento de las estrategias ideadas por la administración.
Dentro del proceso de planeación estratégica, se debe tener en cuenta la estructura

organizacional, ya que ésta garantiza la identificación de las áreas y sus funciones
para el cumplimiento de los objetivos. Alfred Chandler concluyó que la estructura
sigue a la estrategia, es decir, los cambios en la estrategia corporativa producen
modificaciones en la estructura organizacional.
11
TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial Patria. México,
2014. P.166
24
Chandler descubrió que en sus primeros años, corporaciones como DuPont
acostumbraban tener una estructura organizacional funcional centralizada muy bien
adaptada para producir y vender una gama limitada de productos. A medida que se
agregan nuevas líneas de productos, adquieren sus propias fuentes de suministro
y crean sus propias redes de distribución, se vuelven demasiado complejas para
estructuras altamente centralizadas. Para mantener el éxito alcanzado, este tipo de
organización necesita convertirse en una estructura descentralizada con varias
divisiones parcialmente autónomas.
La investigación apoya generalmente la proposición de Chandler de que la

estructura sigue a la estrategia. Los cambios ambientales tienden a reflejarse en los
cambios de la estrategia de una corporación, lo cual genera modificaciones en la
estructura de ésta. La estrategia, la estructura y el ambiente necesitan alinearse
estrechamente; de otro modo, el rendimiento organizacional se deteriorará. Por
ejemplo, una unidad de negocio que sigue una estrategia de diferenciación necesita
más libertad de las oficinas centrales para ser exitosa que otra unidad que sigue
una estrategia de bajo costo.
Aunque se acepta que la estructura organizacional debe variar ante diferentes

condiciones ambientales, las cuales, a su vez, afectan la estrategia de una
organización, no existe un acuerdo sobre un diseño organizacional óptimo.
La conclusión general parece ser que las empresas que siguen estrategias
semejantes en industrias similares tienden a adoptar estructuras similares, sin
embargo deben de contar con gente capacitada que elija siempre lo que beneficie
a la compañía y a sus empleados.
No obstante, la secuencia primero estrategia, luego estructura, es demasiado
desarticulada, no se puede decir primero función y luego la forma, porque están
interconectadas, son interdependientes. Y tampoco se necesita la estrategia final
para poder definir la estructura, es un proceso dinámico y gradual, que ha sido
utilizado en miles de empresas exitosamente.12 Deben ser actividades conjuntas,
definiendo estructuras preliminares, mientras se definen las estrategias para luego
corroborar que la estructura está encaminada hacia el mismo fin.
Estrategias
La palabra estrategia procede de la antigua palabra griega strategos, que significa

literalmente el jefe del ejército. La estrategia era en este sentido el arte del
12 ALBARRAN, Carlos. Qué es primero: estrategia o estructura. México 2009. Disponible en:
http://www.ichakadizes.com/que-es-primero-estrategia-o-estructura/
25
generalato, de la dirección del esfuerzo bélico entero, decidiendo qué formaciones
desplegar, en qué terreno combatir, qué maniobras usar para lograr la victoria. 13
Razón por la cual el lenguaje militar pasa al lenguaje de los civiles para referirse
también a todas las acciones u omisiones que es necesario llevar a cabo con objeto
de alcanzar lo deseado.
Las estrategias se formulan, en primera instancia, para lograr los objetivos y

consiste en aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales
de la organización en el entorno competitivo.14 Los mismos, Gary Hamel y C. P.
Prahalad, mencionan que:
Hay quienes argumentan que el objetivo de la estrategia proporciona

a los empleados la única meta que merece su esfuerzo y su
compromiso personales: desplazar a los mejores o seguir siendo los
mejores del mundo.15
Por consiguiente, las estrategias forman parte del aliento y la fortaleza de los
trabajadores para hacer tareas que valen la pena, porque tienen un propósito
relacionado, incluso, con la condición humana en cuanto que se trata de ir más allá
de la sobrevivencia; es decir, se trata de ser superiores a los demás para mejorar lo
que hacen los mejores.
Es notorio que existen influencias (verticales) en dos sentidos entre los negocios
relacionados de una compañía diversificada y entre los procesos, funcionales y
operaciones relacionados dentro de una división o unidad estratégica de negocio
(uen). Mientras la coordinación se lleve a cabo rigurosamente, más efectivas serán
las protecciones contra las unidades de la organización que se desvíen del curso
estratégico planeado para la empresa.
Evaluación de resultados
Palabra compuesta a del prefijo e o eú que significa bien o bueno, y del verbo latín
valuare, que quiere decir valorar o dar valor. Por tanto, evaluar sería igual a estimar,
apreciar el valor de las cosas.
13
GREENE, R. Y ELFFERS, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. México: Océano, P. 24.
14 HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. (1989). Strategic intent, Harvard Business Review, 67(3), P. 63-
76.
15 Ibid. P. 63
26
En el contexto administrativo y concretamente en administración estratégica, se
podría decir que evaluación es:
Una etapa del proceso de control que tiene como antecedente la medición, y cuyo
fin es comparar los resultados obtenidos (medidos) contra los resultados esperados.
De ahí procede preguntarse:
¿Se alcanzaron los objetivos? De no ser así, ¿por qué no se alcanzaron y qué debe
hacerse a continuación?
Otro concepto básico es conocer lo que es el proceso de control, el cual consta de

una serie de pasos que garantizan la consecución de resultados esperados por las
estrategias implantadas.
La imagen N 4 es un círculo en el que no se podría hablar de un punto inicial y de

un punto final, por lo que el principio puede ser cualquier lugar del ciclo. Ahora,
considerando que el inicio es el punto marcado con el número (1) establecer
objetivos y estándares, y el último el punto señalado con el número (6) emprender
acciones, la salida de este último punto va al punto (1) para reiniciar un nuevo ciclo.
Este proceso es el mismo que el principio de la caja negra que postula la teoría
general de sistemas, donde se encuentra la entrada, el proceso, la salida y la
realimentación, inmersos en un medio ambiente externo con el que se interactúa.
Imagen N 3. Proceso de control
Fuente: TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica.
27
Por esta razón se dice que el proceso de administración estratégica es un proceso
de mejora continua, porque al reiniciar el proceso (o ciclo) se tiene la posibilidad de
mejorar cada vez que se vuelve al punto de revisión.
1. Establecer objetivos y estándares:
• Los objetivos expresan lo que la organización pretende alcanzar y son el objeto de

control.
• Los estándares son los resultados que se obtienen como consecuencia de la
medida del trabajo.
• Son utilizados en el trabajo operativo y expresan la capacidad de las personas y
de las máquinas para obtener determinado número de piezas o de servicios.
• También pueden interpretarse como coeficientes técnicos.
2. Observar el desempeño:
• Es la vigilancia que se establece sobre las acciones emprendidas desde su inicio

hasta su culminación, para evitar desviaciones o derivaciones intermedias del
proceso que pudieran traer efectos peligrosos sobre el resultado final.
3. Medir el desempeño:
• Significa que a lo largo del proceso productivo del bien/servicio se revisen los
resultados numéricos intermedios y su correspondencia en tiempo y forma con el
resultado final.
4. Comparar el desempeño contra objetivos/estándares:
• Incluyen estimaciones tanto subjetivas (juicios) como objetivas (números y

hechos), incluso si la comparación implica sólo números, el criterio subjetivo sigue
siendo necesario.
• Si un indicador sube o baja, la pregunta clave sería ¿esta estimación es
significativa?
• La respuesta a la pregunta requiere criterio administrativo.
5. Dar a conocer resultados:
• Se informa a los actores sujetos de control, del desempeño de su trabajo con

respecto al avance de objetivos.
28
• Entre los argumentos a favor de ir dando a conocer los resultados figuran las
ventajas motivacionales asociadas al autocontrol y la posibilidad de que los
individuos interesados sean los mejores jueces de lo que debe hacerse con la
información.
6. Emprender acciones:
• Al medir y comparar el desempeño real contra los objetivos/estándares esperados

se detecta que puede haber concordancia entre ambos, o bien, aparece una brecha
con dos posibilidades:
1) Desempeño real, mejor que el esperado, entonces se toman acciones
reforzadoras como aumentar el reconocimiento y premios, considerar el incremento
de objetivos y agregar líneas nuevas.
2) Desempeño real peor que el esperado, entonces se toman acciones correctivas,
como aumentar la capacitación, modificar la supervisión o invertir en equipo nuevo,
entre otras acciones.16
1.6. OBJETIVO DE LA PRÁCTICA
El presente proyecto de prácticas se realizará encaminado al cumplimiento de los

siguientes dos objetivos:
Aplicar los conocimientos teóricos adquiridos en los semestres cursados, con el

fin de permitir el desarrollo de las habilidades que faciliten el contacto con el
entorno empresarial.
Ofrecer una mejora a la empresa Distribuciones Populares Jacome con el fin de

fortalecer sus procesos, garantizar la orientación de los colaboradores hacia el
cumplimiento de objetivos y el crecimiento continuo de la organización.
1.7. LIMITACION Y ALCANCES
1.7.1 Limitaciones
No existe documentación histórica que puedan contribuir al proyecto, ya que

como se dijo en la descripción del problema: la empresa nunca se ha sometido a
una planeación.
16
TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial Patria.
México, 2014. P.334, 335 y 336
29
El tiempo para la realización del trabajo es corto, por tal razón solo se formulan
estrategias y se diseñan los mecanismos de medición y control.
Las directivas de la empresa siempre tienden a parecer indispensable con la

retención de determinada información que es clave para alguna actividad o toma
de decisión, aunque esta entorpezca la correcta operación de la empresa.
1.7.2 Alcances
Dar a conocer a la gerencia de Distribuciones Populares Jacome la herramienta

para planear estratégicamente con el fin de garantizar que los colaboradores
conozcan el curso a seguir de la empresa, para minimizar los riesgos dentro de
las operaciones. Además de garantizar la flexibilidad de la empresa y su manejo
desde un punto de vista realista de organización, para poder enfrentar los
diversos cambios que se presenten por causas externas.
La implementación del presente plan depende únicamente del compromiso por

parte de la gerencia de la empresa, además que debido al carácter de la presente
investigación, es aplicable solo para la empresa Distribuciones Populares
Jacome.
CAPITULO II
2. ASPECTOS BASICOS DE LA EMPRESA
2.1. HISTORIA
Distribuciones Populares Jacome, es una empresa orientada a la comercialización

y distribución en la modalidad tienda a tienda (TAT) de productos de consumo
masivo.
Dio sus primeros inicios en el año 2000, en cabeza de su propietario el señor Diolfer
Jacome Solano, el cual se dedicaba a comercializar agua empacada y refrescos en
el municipio de Aguachica, los cuales compraban y revendía. En el año 2002, decide
comercializar tienda a tienda medicamentos de venta libre y productos para el aseo
personal, utilizando una moto para la distribución. En ese entonces su
30
establecimiento era su casa, en donde guardaba los productos que compraba en
las distribuidoras del municipio.
En el año 2004, el señor Diolfer adquiere un renault 9 y empieza a vender no solo

en el municipio de Aguachica, sino que además, empieza a realizar ventas de
contado y a crédito en los municipios de La Gloria, Gamarra, Morales, Regidor y Rio
Viejo; con la ayuda de créditos que le daba un proveedor llamado Distribuciones
Gonzaya. Por lo que lo lleva a contratar a dos colaboradores, ya que no daba abasto
con la ayuda de su familia para poder cumplir a sus clientes.
El 24 de enero de 2008, se registra la empresa como establecimiento de comercio,

con ubicación en la calle 1 norte # 27-15, en donde se empezó a comprar a
distribuidoras de casa comerciales, las cuales vendían con mejor precio y con cupos
de crédito.
En el año 2009 la empresa adquiere una mejor y propia edificación ubicada en la

calle 3 # 21-20, en la cual se abre punto de venta y se contrata más personas. Pero
al transcurrir de los años, la edificación que tenía se quedaba muy pequeña para
poder almacenar la mercancía que compraba a sus proveedores. Es por eso que
en el año 2011, la empresa obtiene una edificación mucho más amplia y apropiada
ubicada en la calle 3 # 21-46, la cual es en la que se encuentra ubicada actualmente.
En la actualidad, Distribuciones Populares Jacome ha ampliado su portafolio de

productos, con más de mil referencias de productos alimenticios, de aseo personal
y familiar, medicamentos de venta libre, cosméticos, de tocador y entre otros. De
los cuales tiene distribución directa de casas comerciales como Colombiana
Kimberly Colpapel SA, Levapan, Alimentos Polar, Comercial Nutresa, Éticos
Serrano Gómez, Tecnoquímicas, Confiteca, Soberana, entre otras.
Sus bodegas, punto de venta y oficinas se encuentran ubicadas en el municipio de

Aguachica. Y cubre municipios del sur del Cesar y sur de Bolivar, como lo son
Aguachica, La Gloria, Gamarra, Pelaya, Pailitas, Curumaní, Morales, Regidor,
Rioviejo y Arenal.17
2.2. VISION
La empresa no cuenta con una visión formalmente estipulada, se sugiere en el

desarrollo de los objetivos del presente trabajo.
17 JACOME S., Diolfer. Gerente Distribuciones Populares Jacome
31
2.3. MISION
La empresa no cuenta con una misión formalmente estipulada, se sugiere en el

2.4. POLITICAS
La empresa no cuenta con políticas formalmente estipuladas, se sugiere en el

2.5. ACTIVIDAD ECONOMICA
ACTIVIDAD PRINCIPAL: G4631 – Comercio al por mayor de productos alimenticios.

ACTIVIDAD SECUNDARIA: G4645 – Comercio al por mayor de productos
farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador.
2.6. ESTRATEGIAS
La empresa no cuenta con estrategias formalmente estipuladas, se sugiere en el

2.7. VALORES CORPORATIVOS
La empresa no cuenta con valores corporativos formalmente estipulados, se sugiere

en el desarrollo de los objetivos del presente trabajo.
2.8. ORGANIGRAMA
La empresa no cuenta con un organigrama formalmente estipulado, se sugiere en

el desarrollo de los objetivos del presente trabajo.
2.9. DESCRIPCION DE CARGOS EN EL AREA DE LA PRÁCTICA
El cargo del practicante en la empresa se encuentra estipulado como coordinador

de ventas e inventarios, con funciones supernumerarias en cuanto al área
administrativa.
32
CAPITULO III
3. METODOLOGIA
3.1. TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo se encuentra enmarcado en una investigación descriptiva, ya

que dicho tipo de investigación sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta un
fenómeno y sus componentes,18 por lo tanto se definirán las estrategias a
implementar y sobre qué personas o entidades se recogerán los datos, con el fin de
conocer detalladamente los componentes de la organización, sus actividades y
procesos, de tal forma que se logre el diseño de un plan estratégico que haga frente
a las necesidades de la empresa.
Para ello se contempla de modo sistemático el plan estratégico de la empresa

Distribuciones Populares Jacome mediante la elaboración de la plataforma
estratégica, un diagnóstico del entorno y la operación interna de la empresa, y
realizar la formulación estratégica que haga parte de la gestión de la organización.
El enfoque del presente trabajo es de carácter cualitativo, ya que se selecciona

cuando el propósito es examinar la forma en que los individuos perciben y
experimentan los fenómenos que los rodean, profundizando en sus puntos de vista,
interpretaciones y significados19
En este contexto, mediante la recolección y análisis de información, se buscará

profundizar en los elementos determinantes del direccionamiento estratégico, con
el fin de mejorar los procesos y operaciones de la empresa.
3.2. POBLACION
La población objeto de estudio para garantizar el cumplimiento de la presente

investigación estuvo conformado por 13 colaboradores que hacen parte de la
empresa.
18 HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos; BAPTISTA, Maria del Pilar. Metodología de la

investigación, 5ª edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., 2010.
P.87.
19 HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos; BAPTISTA, Maria del Pilar. Metodología de la
investigación, 6ª edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., 2010. P.4.
33
3.3. MUESTRA
No se tuvo muestra para la población de colaboradores, ya que por ser tan pequeña,
se obtuvo información de la misma población. Por lo tanto Muestra=Población.
3.4. RECOLECCION DE INFORMACION
3.4.1 Fuentes primarias
Se utilizó la observación y se aplicaron entrevistas a expertos en la materia

(docentes, especialistas, gerente y administrativos de la empresa), las cuales fueron
dirigidas y guiadas por el practicante, siguiendo una serie de preguntas que fueron
previamente preparadas. Esto con el fin de conocer datos que permitieron llegar a
una aproximación relacionada con el funcionamiento o la forma como se llevan a
cabo los diferentes procesos de la organización.
3.4.2 Fuentes secundarias
Para poder realizar el presente trabajo se hizo necesario consultar libros, artículos
científicos, tesis, páginas web especializados sobre el tema en cuestión y sobre la
metodología de la investigación. Con el fin de afianzar, servir de guía y darle mayor
fundamento al trabajo.
CAPITULO IV
4. DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO
4.1. DESARROLLO DEL OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICOS
4.1.1 Diagnóstico estratégico
Para la elaboración del diagnóstico se analizarán los factores externos y la

operación interna de la empresa.
4.1.1.1 Análisis externo
La descripción del entorno externo, presenta el panorama completo de las variables

externas que pueden llegar a afectar a Distribuciones Populares Jacome, por este
34
motivo se establece una descripción de los cambios que pueden favorecer y pueden
afectar directamente las condiciones actuales de la empresa.
Para efectos de llevar a cabo un mejor análisis de tipo metodológico que implique
un barrido de cada una de las variables que pueden influenciar positiva o
negativamente el entorno, éste se dividirá en dos etapas: Análisis del entorno
general y análisis del entorno competitivo.
4.1.1.1.1 Análisis del entorno general.
Los factores externos pueden ser una de las causas determinantes tanto del éxito
como del fracaso de una empresa, por tal motivo se debe desarrollar la habilidad de
hacer diagnósticos cada vez más precisos que plasmen la estrecha relación que
existe entre la empresa y su entorno.
Toda empresa u organización se ve afectada por la influencia de factores externos

que conforman su entorno, de los cuales pueden derivarse oportunidades o
amenazas para la misma.
Las crisis económicas, sociales y políticas, la incapacidad de los que ejercen el

poder y los cambios que modifican a las sociedades, son algunas de las más firmes
influencias que van creciendo día a día y que generan evoluciones o decaimiento,
cuyas víctimas son aquellos que no son capaces de enfrentar las nuevas
situaciones.
El entorno siempre estará presente en las situaciones de las empresas aunque no

sea la causa directa y única. Sin embargo, hay muchos causantes de crisis en las
empresas que se convierten en las principales variables a evaluar, pues
generalmente las empresas se ven envueltas en crisis de reputación, en el caos de
las relaciones con los empleados, los accidentes, los actos criminales, los
problemas financieros, las fusiones y adquisiciones la situación política y económica
nacional e internacional, los problemas que genera la administración del Estado, los
cambios en el mercado, los problemas con algún producto en los procesos de
producción y las leyes, regulaciones y trámites que obstaculizan la operación de la
empresa, etc.
Existen varios factores externos que marcan e influyen intensamente en la

operación de las organizaciones, sin embargo para efectos del análisis de la
35
empresa objeto de estudio (Distribuciones Populares Jacome) se ha decidido tomar
en cuenta los factores que tiene mayor incidencia, tales como:
a. Factor económico.
En el año 2017 el 26,9% de los colombianos estaba en condición de pobreza

monetaria, lo cual representa una disminución de 1,1 puntos porcentuales frente a
2016 cuando fue 28,0%. En 2017, en el total nacional, 12.883.000 personas se
encontraban en situación de pobreza monetaria; en 2016 había 13.268.000
personas. Lo anterior significa que 385.000 personas salieron de la pobreza
monetaria. Además en el 2017 el coeficiente de Gini(que mide la desigualdad de los
ingresos de los países) en el total nacional fue 0,508 y en 2016 fue 0,517. Esto
significa una reducción en la desigualdad del ingreso de los hogares. Adicional a
ello, Colombia en la actualidad cuenta con una tasa de desempleo nacional de
9,5%.20
Imagen N.4 Incidencia de la pobreza monetaria y de la pobreza extrema total

nacional 2016-2017
Fuente: DANE
El análisis del factor económico incluye todas las tendencias importantes en la

economía que pueden ayudar u obstaculizar a la empresa en el logro de sus
objetivos estratégicos o de negocio. Las variables económicas que se analizaron
para la empresa son:
20 DANE. Estadísticas de pobreza monetaria.
36
Inflación.
Durante el segundo trimestre de 2018 la inflación y sus expectativas, así como

varias de las medidas de inflación básica, tendieron a estabilizarse y se situaron
cerca de la meta del 3%. En ese período el crecimiento de la economía habría sido
bajo, pero en recuperación, con excesos de capacidad instalada que se habrían
ampliado con respecto a 2017.
Imagen N.5 Índice de precios al consumidor
Fuente: DANE y banco de la república
La encuesta mensual de expectativas que realiza el Banco de la República a 40

agentes del mercado financiero, para el cierre de este 2018 se espera una variación
del índice de precios al consumidor (IPC) de 3,2%, mientras que para el próximo
año se mantiene muy similar, apenas en 3,3%. Misma tendencia se observa en la
encuesta de expectativas del Citibank, lo que permite ver una continuidad en el ritmo
de los precios de los consumidores.21
En este orden de ideas, la proyección para el 2019 sobre la inflación en el país (la
cual es relativamente igual a la actual), sería en una pequeña parte positiva para
Distribuciones Populares Jacome, ya que los precios de los productos en el
presente último trimestre del año han ido disminuyendo en su mayoría, con los
cuales se han ido obteniendo una mayor rentabilidad. Sin embargo, se debe tener
en cuenta el alza de los precios del petróleo para el próximo año, ya que como se
sabe, el petróleo no solamente sirve como fuente energética sino que de él se
21 Presupuéstese para el 2019. http://www.eluniversal.com.co
37
derivan más de 3.200 subproductos, cuyos costos de producción se incrementarán
en la medida que suban los precios del crudo.22
Tasa de cambio
En lo corrido del año a marzo de 2018, la tasa de cambio registró una revaluación
del 2%, superior a la revaluación del 1% que venía pronosticando Anif para el primer
trimestre de 2018. Así, la TRM promedió $2.859/dólar (vs. los $2.900/dólar que
proyectaba Anif, dada la profunda crisis exportadora de Colombia).
La revaluación de la tasa de cambio responde a: i) el incremento del precio del

petróleo hacia niveles promedio de US$67/barril en lo corrido de 2018 (vs. los
US$54/barril observados en 2017); y ii) la abundancia de influjos de capital offshore,
los cuales se han duplicado en los dos últimos años hasta alcanzar un stock de
US$23.000 millones en tenencias de TES. En este último frente, la
participación offshore en tenencias de TES se ha incrementado hacia el 27% del
total, superando el 15% de Brasil y acercándonos al peligroso 30% de México. 23
Imagen N.6 Gráfica precio del dólar 2018
Fuente: www.dolar-colombia.com
El precio del dólar en la actualidad está alrededor de $3.197. Lo que podría ser
una amenaza potencial para la empresa, ya que los proveedores tendrían que
aumentar el precio de sus productos, debido a que existen materias primas y
maquinarias que son suministradas del exterior.
22 Petróleo e inflación. https://www.dinero.com/

23 TRM. http://www.anif.co/Biblioteca/politica-fiscal/tasa-de-cambio
38
Producto Interno Bruto (PIB).
Hace referencia al valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por
una economía en un período determinado. EL PIB es un indicador representativo
que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y
servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este
indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas.24
En el segundo trimestre de 2018, el comportamiento del PIB se explica,

principalmente por las variaciones anuales de administración pública y defensa
(5,3%); comercio al por mayor y al por menor (3,6%) e industrias manufactureras
(3,7%).
Imagen N.7 Tasa de crecimiento anual por actividad económica
Fuente: DANE
Durante el segundo trimestre de 2018, comparado con el mismo periodo del año
anterior, la variación anual de 2,8% se explica principalmente por:
 La actividades de Administración pública y defensa; planes de seguridad social de

afiliación obligatoria; Educación; Actividades de atención de la salud humana y de
servicios sociales que creció 5,3%.
24 PIB. ttp://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
39
 Comercio al por mayor y al por menor, Reparación de vehículos automotores y
motocicletas; Transporte y almacenamiento; Alojamiento y servicios de comida se
expande 3,6%.
 Industrias manufactureras creció 3,7%.
Lo cual representa una oportunidad para la empresa, ya que las ventas al por mayor
continúan siendo fuertes y aportando al crecimiento económico del país.
Tasa de interés
La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el

precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay
escasez sube. Existen dos tipos de tasas de interés: la tasa pasiva o de captación,
es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes de recursos por el
dinero captado y la tasa activa o de colocación, que es la que reciben los
intermediarios financieros de los demandantes por los préstamos otorgados.25
En su más reciente Junta, el Banco de la República mantuvo su tasa de interés en

4,25%, teniendo como base que “los indicadores de actividad económica para el
tercer trimestre sugieren que la economía habría continuado con un crecimiento
similar al registrado en primera mitad del año”.
Dentro de los factores que ponderaron los miembros de la Junta, se contó que la
inflación observada y su convergencia esperada sigue cercan a la meta del 3%,
además de los efectos sobre la economía colombiana derivados de las cambiantes
condiciones financieras internacionales.
En relación con el crecimiento económico, la expectativa se mantuvo cercana a

2,7%, hecho que tiene que ver con la confianza del consumidor. El ministro de
Hacienda, Alberto Carrasquilla, destacó que puede haber un rebote al final del año,
no es un tema para minimizar.
Adicionalmente, la Junta destacó que “el equipo técnico estima que persiste la sub-
utilización de la capacidad productiva de la economía”.
Por su parte Juan José Echavarría, gerente del Emisor, recordó que se espera una
inflación de 3,3% para el otro año, mientras que el crecimiento se estima entre 3,5%
y 3,7% para el próximo año.
25 Tasa de interés. http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-inter-s
40
“Hay una discusión sobre el potencial de crecimiento, yo creo que es cercano a
3,5%, por lo que estaríamos cercanos al potencial el próximo año”, indicó
Echavarría.26
b. Factor político legal
Hace referencia a las normas del gobierno que regulan las empresas, la orientación
de las políticas públicas con respecto de las empresas y los productos y la influencia
de las organizaciones que regulan los sectores de la economía. Las variables
políticas son las decisiones del gobierno que afectan el funcionamiento de las
empresas y las variables legales surgen del marco jurídico e influyen en el
desempeño de las empresas.
El presidente Iván Duque Márquez, comenzó su mandato presidencial el 7 de

agosto de 2018, el cual terminará el 7 de agosto de 2022. Duque ha insistido en la
austeridad y responsabilidad en el manejo de los recursos públicos durante su
mandato. El nuevo presidente también presentará medidas de ingresos y gastos
ante el congreso como parte de la Ley de Financiamiento para el 2019.
Colombia ha resistido bastante bien el fuerte choque en los términos de intercambio

ocurrido en el período 2014-2016. El crecimiento económico se desaceleró
gradualmente hasta un 1.8% en 2017, respaldado por políticas macroeconómicas
prudentes y las reformas estructurales emprendidas en los últimos años. En los
años más recientes, el país experimentó un importante ajuste en el déficit fiscal no
petrolero, en respuesta a la disminución de los ingresos fiscales petroleros cercana
a 3.3% del PIB.
Se espera que el crecimiento se acelere gradualmente durante el período 2019-

2020, respaldado por un mayor consumo privado, una recuperación paulatina de las
exportaciones no petroleras, mayores precios del petróleo y un repunte en la
implementación del programa de infraestructura 4G.
Colombia continúa manteniendo un sólido marco macroeconómico. Los

componentes principales de este marco incluyen la adopción de un régimen de
metas de inflación, un tipo de cambio flexible, una Regla Fiscal (2011) para el
gobierno central y un Marco Fiscal de Mediano Plazo. El sólido marco
26 Tasa de interés. http://www.elcolombiano.com
41
macroeconómico también ha permitido fortalecer la resiliencia frente a las
conmociones externas, facilitando el ajuste económico interno y externo ante
posibles perturbaciones.
El gobierno de Colombia ha demostrado a través del tiempo su compromiso con la

disciplina fiscal, cumpliendo con la regla fiscal instituida en 2012, que ayudó a
mantener su calificación crediticia de grado de inversión desde 2013. En el futuro,
las perspectivas económicas dependerán de la capacidad del país para abordar los
cuellos de botella estructurales existentes, sostener las reformas fiscales y
diversificar su economía para respaldar un mayor crecimiento de la productividad.27
En cuanto a las normativas legales que regulan las actividades realizadas por la
empresa en mención, se revisan las siguientes priorizando sobre su cumplimiento:
Constitución Política de Colombia. En su artículo 333 habla sobre el libre desarrollo

empresarial
La ley 590 del 10 de julio de 2000: “Por la cual se dictan disposiciones para promover
el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa".
Ley 905 del 2 de agosto de 2004 "Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de
2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa
colombiana y se dictan otras disposiciones."
Ley 769 del 2002: Por la cual se expide el Código Nacional de Tránsito Terrestre y
se dictan otras disposiciones.
Código Sustantivo Del Trabajo: Adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de agosto
de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No
27.407 del 9 de septiembre de 1950, en virtud del Estado de Sitio promulgado por
el Decreto Extraordinario No 3518 de 1949.
Decreto 410 de 1971: Por el cual se expide el código de comercio. Donde se indica
la calidad de comerciante.
27 Colombia: Panorama general. http://www.bancomundial.org
42
Resolución 3205 del 28 de noviembre 2008: "Por la cual se reglamentan las
funciones de los Consejos regionales de las Mipymes y se fijan directrices para su
organización y funcionamiento"
El estatuto tributario, para los temas de facturación, retenciones y pagos de IVA.
El decreto 1072 de 2015, sobre los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en

el Trabajo obligatorios para las empresas.
c. Factor tecnológico
Se nutre de los sistemas de educación, de ciencia y de tecnología. La ciencia y la

tecnología influyen en el funcionamiento de las empresas ya que la aparición de una
nueva tecnología puede dejar obsoleta una empresa e incluso una industria.
La tecnología que cada empresa puede poseer influye directamente en su

capacidad para innovar. Cuanto más invierte una empresa en sus actividades
tecnológicas, más ventajas competitivas puede llegar a tener.
Actualmente, el Ministerio de las TIC está trabajando fuertemente en temas

fundamentales como un satélite para Colombia, el Tercer Canal y la adjudicación
de espectro. Las tres inversiones tienen un costo cercano a los US$300 millones.
El ministro de las TIC mencionó lo siguiente: “Hay acierto en aspectos como el

mejoramiento de la infraestructura, en acceso a Internet, de telefonía móvil celular
y conectividad. Esto tiene un impacto importante para atraer inversión extranjera,
para que inviertan en sectores críticos como outsourcing de procesos de negocios,
desarrollo de software, turismo en salud.
El mensaje es que la política del Gobierno ha sido acertada y con esto le queremos
dar a entender a la ciudadanía colombiana que deben utilizar masivamente las
tecnologías de información y comunicaciones”.28
De acuerdo a lo anterior, Distribuciones populares Jácome omite mucho los avances

tecnológicos, para sus adelantos en los procesos lo cual puede llegar a convertirse
en una amenaza.
28 Desarrollo tecnológico. www.eltiempo.com
43
d. Factor ambiental
Los fenómenos ambientales que podrían afectar directamente a la empresa serían

las inundaciones y sequías excesivas, especialmente para la zona del sur del
Bolívar.
La probabilidad de que se presente para el 2019 el fenómeno del niño subió al 90

por ciento, según revelaron a modo de alerta el fin de semana el ministro de
Ambiente y Desarrollo Sostenible, Ricardo Lozano Picón, y el Instituto de Hidrología,
Meteorología y Estudios Ambientales (Ideam).
Yolanda González, directora del Ideam, le explicó a EL TIEMPO que se está

cumpliendo todo lo necesario para considerar que El Niño ya llegó, entre otras
cosas, incremento en las anomalías de las temperaturas en el Océano Pacífico
Tropical y que los vientos de superficie del hemisferio sur se han debilitado, lo que
ha traído a las costas de Suramérica las aguas cálidas que vienen de Australia.
Pero la llegada del fenómeno no quiere decir que la temporada de lluvias se

suprime, sino que se alterará como respuesta al evento y, en términos prácticos,
desembocará en una reducción de hasta el 60 por ciento de las lluvias en la Región
Caribe y Andina.
La perspectiva de centros internacionales como el Climate Prediction Center (CPC,

por sus siglas en inglés) y el International Research Institute for Climate and Society
(IRI, por sus siglas en inglés) apuntan que El Niño iría desde septiembre pasado
hasta la temporada de lluvias de abril y mayo próximos.
Y si bien las proyecciones de esos centros de referencia y las propias del Ideam
hablan de que tendría una intensidad de débil a moderado, preocupa que la
ocurrencia de este evento se cruzará también con la temporada seca del próximo
año, en el primer trimestre.
En ese escenario, regiones donde los volúmenes de precipitaciones suelen ser

bajos, como en la Orinoquia, el Caribe, con Atlántico, La Guajira y Magdalena, y
también en Cauca, serían las más afectadas y los niveles de los ríos podrían
reducirse considerablemente.
“Por ser un país tropical pasamos rápido de las lluvias a la sequía y la variabilidad
climática nos afecta cada vez más. A eso se suma que en las últimas décadas se
44
ha aumentado la probabilidad de ocurrencia de Niños moderados y fuertes”, aterriza
la directora del Ideam.
4.1.1.1.2 Análisis del entorno competitivo.
A nivel de marcas y empresas los principales competidores de la empresa

Distribuciones Populares Jacome son:
Tabla 1. Descripción general de los competidores directos de Distribuciones

Populares Jacome.
EMPRESA DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES

Su fuerte son ventas por pacas
selladas de productos, sin embargo,
la empresa maneja pocas
Comercialización y distribución al referencias de productos a
Distribuciones
por mayor de productos de comparación con Distribuciones
Guerrero
consumo masivo Populares Jacome. Además solo
visitan seis poblaciones incluida
Aguachica. Manejan ventas TAT y a
mayoristas.
Tienen bastantes referencias dentro
Comercialización y distribución de de su portafolio de productos. Sus
productos de consumo masivo. canales de distribución son amplios,
Surtidora Lineros Fabricación, comercialización y con más de ocho poblaciones.
distribución de jabón lava loza Adicional a ello, producen jabones
Maxilin lava loza, los cuales comercializan y
distribuyen.
Comercialización y distribución al
Su portafolio está conformado solo
Distribuciones Jac por mayor de productos de
por dos casas comerciales.
consumo masivo
Comercialización y distribución al Realizan ventas en algunos
por mayor de productos de municipios, manejan varias
Empacadora La
consumo masivo. Empaque y referencias de productos, sin
Mejor
comercialización de arroz y azúcar embargo la experiencia del servicio
por bultos. al cliente es baja.
Solo utilizan el TAT en Aguachica.
Sus precios son bajos, ya que
Comercialización y distribución al
Distribuciones manejan pocas casas comerciales,
por mayor de productos de
Gonzaya especialmente productos de
consumo masivo
cacharrería y medicamentos de
venta libre.
Manejan una baja rentabilidad, ya
que para poder competir necesitan
Comercialización y distribución al bajar precios. Su atención al cliente
Establecimientos del
por menor y al por mayor de es baja, sin embargo tienen la fama
mercado público
productos de consumo masivo. de vender barato, ya que muchos
tenderos siempre se dirigen al
mercado público a abastecerse.
45
Fuente: Autor
Tabla 2. Análisis de la competencia por atributos del servicio
Distribuci Establecimien
Surtidora Distribucione Empacador Distribucione
Factores clave ones tos mercado
Lineros s Jac a La Mejor s Gonzaya
Gerrero público
Capacidad de despacho 5 5 4 4 4 3
Variedad de productos 3 5 3 3 3 4
Disponibilidad de inventarios 5 4 3 3 3 3
Imagen de calidad ante el cliente 4 5 3 3 4 3
Flexibilidad manejo de cartera 4 4 4 4 4 2
Precios competitivos 5 5 4 4 5 4
Logística de entrega 4 5 4 3 3 2
Experiencia del personal 4 4 4 3 5 3
Atención personalizada 4 3 3 3 3 2
Fuerza de ventas tamaño/cobertura 3 4 3 3 2 2
Garantía de cambio de productos 4 4 4 4 4 3
Reputación en el mercado 4 4 3 4 4 3
Promedio 4,08 4,33 3,50 3,42 3,67 2,83
Parámetros: 5=Excelente, 4=Sobresaliente, 3=Regular, 2=Bajo, 1=Muy bajo
Fuente: Autor
El anterior análisis permite determinar que hay dos competidores con puntuaciones
sobresalientes y tres competidores catalogados como regulares, teniendo en cuenta
los atributos del servicio. Además cabe resaltar que en Aguachica y las poblaciones
vecinas el sector comercio es muy competitivo en cuanto los canales tienda a tienda
y mayoristas, ya que sobresale la presencia de las empresas descritas que
pretenden imponer su liderazgo poniendo en práctica distintas estrategias en el
mercado.
4.1.1.2 Análisis interno
Para llevar a cabo el análisis interno de la empresa se hace necesario revisar

aspectos básicos importantes que son los siguientes:
46
a. Estructura organizacional
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar la organización, cómo va a estar definida
la jerarquía, autoridad, cadena de mandos y las responsabilidades de acuerdo a
cada uno de los cargos establecidos.
Para definir la estructura organizacional se debe tener en claro la plataforma

estratégica de la empresa, con el fin de determinar los cargos y responsabilidades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
El organigrama comprende la totalidad de cargos que contiene la empresa,

mostrando además los niveles de jerarquía y subordinación. Distribuciones
Populares Jacome cuenta con un organigrama sugerido en el capítulo anterior,
sin embargo no ha sido mostrado ni comunicado hacia todas las partes
interesadas de la empresa.
Distribuciones Populares Jacome no cuenta con un manual de funciones

establecido y documentado, lo cual se convierte en una falla importante, ya que
dicho manual ayuda a facilitar el proceso de reclutamiento y selección de
personal, identificar las necesidades de capacitación de méritos y la evaluación
de puestos, precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar
responsabilidades, proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos
humanos y facilitar la toma de decisiones y la ejecución de las mismas.
b. Propuesta de valor
Distribuciones Populares Jacome no tiene establecida una propuesta de valor que

consiga diseñar, transmitir y ofrecer el valor que la diferencia del resto de la
competencia. Sin embargo, se es notorio que la empresa cumple con los tiempos
de venta y entrega a pesar de los inconvenientes climáticos, estructurales o los
demás que haya en el camino, lo cual se podría convertir en una fuerte propuesta
de valor al ser definida claramente.
47
c. Mercadeo y ventas
Actividades de marketing
Las estrategias que utiliza la empresa para dar a conocer sus servicios y productos,
con el fin de generar un alto grado de posicionamiento en el mercado son los
siguientes:
Publicidad: Mediante anuncios publicitarios por radio, se dan a conocer los

productos y las actividades que se hace como empresa, además de aprovechar las
celebraciones culturales de las regiones, para mandar felicitaciones por parte de la
empresa a la comunidad, con el fin de mostrar el firme interés de mejoramiento para
ella y su entorno.
Convenios con las principales casas comerciales, para dar ofertas y promociones
de ciertos productos, con el fin de garantizar ganancias tanto para la empresa, como
para los proveedores.
Servicio al cliente
La empresa cuenta con un punto de venta, en donde siempre hay personal

atendiendo y sirviendo a las personas que llegan a adquirir los productos, sin
embargo no se nota un óptimo comportamiento de servicio al cliente, ya que el
personal además de atender a las personas debe cumplir con otras tareas que lo
acumulan de trabajo y puede ocasionar estrés y aburrimiento por la persona.
Adicional a ello, la empresa cuenta con cuatro vendedores, los cuales hacen la
atención personalizada tienda a tienda en las diferentes poblacionesa las que se
sirven.
Canales de distribución
Existen intermediarios que compran productos en Distribuciones Populares

Jacome, para luego venderlos en sus establecimientos.
Están los conocidos revendedores, los cuáles son personas que llegan al punto de
venta de la empresa, a adquirir productos a un bajo precio, para luego venderlo a
tenderos de Aguachica y de las poblaciones vecinas.
48
Además de eso, están las tiendas, las cuales Distribuciones Populares Jacome
visita semanalmente para vender sus productos.
Existen también algunos autoservicios, que consiguen en la empresa buenos

productos a bajos precios. Y por último está el consumidor final, que llega al punto
de venta a adquirir algunos productos a bajos precios.
Imagen N.8 Estructura de los canales de distribución
Tienda
Tienda
Fuente: Autor
Actualmente, Distribuciones populares Jácome cuenta con venta en 11 municipios

(Tabla 3), los cuales se visitan semanalmente y se cumplen con los tiempos de
entrega y servicios oportunos.
49
Tabla 3. Total clientes por vendedor y municipio.
TOTAL CLIENTES POR MUNICIPIO

vendedor
Aguachica Gamarra La Gloria Regidor Rioviejo Morales Arenal Pailitas Pelaya Curumani San Roque ∑
SNEYDER 3 28 22 33 89 175
YESENIA 315 315
WILMER 10 30 54 39 85 35 253
DANUIL 44 47 115 20 226
∑ 328 58 76 39 85 68 89 44 47 115 20 969
Fuente: Coordinador de ventas Colombiana Kimberly
Para el seguimiento de ventas y cuotas establecidas del cumplimiento con respecto

a la casa comercial Kimberly Clark, se realizan reportes mensuales, con el fin de
notificar al proveedor el resultado y garantizar el pago de incentivos a los
vendedores que cumplan con dichas cuotas en volumen de ventas e impactos.
Tabla 4. Seguimiento de impactos y ventas mensuales (Octubre) por categorías

Kimberly Clark
Fuente: Coordinador de ventas Colombiana Kimberly
50
d. Control de inventarios
Es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comercializar,

permitiendo la compra y venta o la fabricación primero, antes de venderlos, e un
período económico determinados.29
El inventario de Distribuciones Populares Jacome se maneja por grandes

cantidades de productos, conformadas por mercancías no fabricadas por la
empresa, ya que se dedica a la intermediación de la cadena de suministro.
No se tiene una concepción clara de cuantas unidades deben pedirse por cada
referencia de producto, ni cuantas unidades existen en tiempo real en la bodega
(por consiguiente, tampoco se conoce el valor total del inventario existente). Lo que
se traduce a una debilidad que presenta la empresa, ya que como entidad dedicada
a vender productos terminados, debe ser primordial el control de las entradas y
salidas de mercancías.
Para montar los pedidos con los proveedores, se realizan inventarios manuales a
cargo del almacenista en los momentos en los que se van a hacer las órdenes de
compra.
e. Proveedores
Distribuciones Populares Jácome cuenta con 45 proveedores30 con un amplio

portafolio de productos y con buenos precios, de los cuales existen 13 con mayor
representación dentro de su portafolio.
Tabla 5. Principales proveedores de Distribuciones Populares Jacome
Marca-Logo Nombre de empresa Descripción

Producen y comercializan
productos para el cuidado
Colombiana Kimberly personal. Específicamente se
Clark Colpapel S.A. le cmpran productos de la
marca Kotex, Huggies y papel
Scott
29 http://www.monografias.com/trabajos42/inventarios/inventarios.shtml
30 Secretaría. Distribuciones Populares Jácome
51
Producen y comercializan
insumos alimenticios para los
sectores de panadería,
Levapan S.A.
gastronomía, agros industria,
así como alimentos para el
hogar.
Distribuidor de marcas
Diana corporación SAS reconocidas en arroz, aceites
y margarinas.
Producción y
comercialización de
productos para el Cuidado de
la salud, personal, aseo del
Tecnoquímicas hogar, productos
agropecuarios y veterinarios,
adhesivos industriales y
comerciales en Colombia y
América.
Distribución y suministro de
medicamentos, productos
Éticos Serrano Gómez
intrahospitalarios y productos
de consumo masivo.
Distribuidor de productos de
Distribuciones Pastor consumo popular,
Julio Delgado especialmente con marcas
como P&G, Coopers, etc.
Comercializadores y
Distribuciones Gran
distribuidores de la marca
Abastos
Colagte-Palmolive
Comercialización y
distribución de los productos
Comercial Nutresa
secos en Colombia para
canales masivos.
Distribuidores de la marca
Distribuciones Leon
Quala.
Distribuidores de la marca
Mafra Distribuciones
Unilever.
Producción y
Confiteca comercialización de dulces y
golosinas.
52
Distribución de productos
alimenticios, marcas como
Alimentos Polar
Harina Pan, Quaker, Ringo,
etc.
Es una compañía 100%
colombiana dedicada a la
manufactura y
comercialización de
Azul K
productos de aseo personal,
de las prendas y del hogar,
vigente en el mercado
colombiano desde 1958.
Fuente: Autor
f. Talento humano
En la dinámica empresarial de cualquier organización, el talento humano constituye

uno de los recursos claves en el logro de los objetivos, como fácilmente puede
apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda
organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
Distribuciones populares Jácome cuenta con personal idóneo para la realización de

las actividades, sin embargo, no se realizan capacitaciones orientadas al
crecimiento de cada talento humano y de la empresa en sí. Adicional a ello, la
empresa no cuenta con procesos de reclutamiento y selección del personal que
permita identificar el personal idóneo para la realización adecuada de su papel en
la empresa.
Las responsabilidades son claras para el personal de la empresa, sin embargo, a

veces se entran en suposiciones de lo que debería haberse hecho o no, lo cual
genera una disminución en el índice de desempeño de las actividades realizadas.
No se tienen planes de compensación por excelencia en las actividades o

cumplimiento de cuota de ventas, y además no se le asignan cuotas de ventas a la
fuerza de venta, lo cual se convierte en una gran debilidad para la empresa, ya que
no se motiva a los empleados para aumentar día a día en sus ventas, por
53
consiguiente la empresa no retroalimenta con sus empleados los crecimientos o
bajas de los cumplimientos.
No existe comité de convivencia, que fomente la disminución del estrés y vele por
la prevención del acoso laboral, adicional a ello, las actividades recreativas y de
integración para afianzar las relaciones entre empleados no se realiza en los últimos
dos años, lo cual genera una desmotivación para los empleados.
Y por último, no existe un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo,

para dar cumplimiento a la normatividad nacional vigente, que evite sanciones para
la empresa y fomente el cuidado de la salud de los trabajadores, y de las
instalaciones y propiedades de la empresa.
g. Tecnología
Para los procesos de facturación, inventarios y cartera la empresa utiliza el sistema

Russoft ERP (Imagen N.10), sin embargo solo utilizan módulos para facturación, los
procesos de cartera, cuentas por cobrar y pagar no son utilizadas, lo cual se vuelve
un proceso lento, ya que son llevados de manera manual. Adicional a ello, la parte
de inventarios no es utilizada en su totalidad, solo se tiene el control del inventario
de una sola casa comercial, con la cual solo se compran 24 referencias de
productos.
Imagen N.9 Representación del programa de facturación, compras e inventarios

Russoft.
Fuente: Distribuciones Populares Jacome
54
La comunicación entre los vendedores con la empresa es utilizada mediante el uso
de celulares inteligentes, especialmente utilizando la aplicación del Whatsapp para
los envíos de los pedidos.
Adicional a ello, La compañía Colombiana Kimberly exige a Distribuciones

Populares Jacome subir información en periodos semanales a una plataforma del
grupo Bit llamada TSOL (TrackSales Online Suite), con el fin de obtener información
real y constante con análisis estadísticos sobre el rendimiento en ventas e impactos
de la empresa.
Imagen N.10 Resultados de la última carga de información TSOL
Fuente: https://portal.tracksalesonline.com
4.1.1.3 Análisis DOFA de la empresa Distribuciones Populares Jacome
Dentro de las herramientas de análisis organizacional que existen, una de las más
conocidas y efectivas es la matriz DOFA. Con esta metodología es posible obtener
un análisis que resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización, siendo una
herramienta analítica que permite agrupar toda la información de un negocio de
forma que se puedan identificar y transformar sus debilidades en fortalezas y sus
amenazas en oportunidades.
La idea es poder determinar mediante el siguiente análisis, las estrategias a

implementar en el presente plan, para aprovechar las oportunidades del entorno y
55
disminuir las amenazas, al igual que fomentando la optimización de las fortalezas y
eliminación de las debilidades.
a. Fortalezas
F1: Aumento de ventas en pequeñas proporciones

F2: Distribución directa de algunas marcas de proveedores
F3: Servicio al cliente personalizado
F4: Cubrimiento en varias poblaciones
F5: Sistema de Gestión contable completo
F6: Portafolio amplio de productos
F7: Bajos precios que le brindan una buena rentabilidad a los tenderos
F8: Recursos, estructura y personal
b. Debilidades
D1: No asignación de cuotas de ventas al personal

D2: Personal dedicado a la atención en punto de venta
D3: Falta de programas de capacitación y motivación
D4: No existencia de manual de funciones y responsabilidades
D5: Baja utilización óptima del Sistema de Gestión contable
D6: Sistema de control de inventarios débil
D7: Centralización a una sola unidad de mando
D8: Inexistencia de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
c. Oportunidades
O1: Participación y crecimiento del mercado actual en la economías del país

O2: Alianzas estratégicas
O3: Capacitaciones y asesorías brindadas por ARL, SENA, UPC
O4: Mercado potencial nacional
O5: Avances tecnológicos
O6: Banca de oportunidades, programas de créditos y microcréditos
O7: Tendencia Benchmarking
O8: Guías establecidas por las legislaciones para la aplicación del SG-SST
d. Amenazas
A1: Existencia de varias competencias en la región
56
A2: Acuerdos comerciales internacionales
A3: Competencia desleal, empresas que dan precios por debajo del margen normal
de utilidad.
A4: Fenómenos naturales, especialmente en invierno
A5: Sanciones por incumplimiento de la legislación nacional vigente
Nota aclaratoria: La A2 se define como amenaza porque son productos económicos

que entran al país con los cuales no se puede competir con productos nacionales,
a pesar de ser oportunidad para adquirir productos económicos, se determina como
amenaza también para la empresa.
4.1.2 Direccionamiento estratégico
La presente propuesta de Planeación Estratégica parte de la elaboración del punto

de llegada que, aquí, se denominará Plataforma Estratégica. Así pues, esta se
referirá a la dirección en la cual se enfocarán todos los esfuerzos de la
organización.31
El punto de llegada debe plantearse desde el principio para no correr el riesgo de
caer en la improvisación, en reproceso o retrocesos que dilatan y generan
incertidumbre.
Con la gerencia de Distribuciones Populares Jácome se han establecido los

lineamientos fundamentales que conformarán la plataforma estratégica, los cuales
se describen a continuación:
4.1.2.1 Misión
MISIÓN
Satisfacemos de manera efectiva las necesidades del mercado de

consumo masivo, brindando calidad, economía y un excelente
servicio.
31http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaGeren
ciaEstrategica/Queeslaplataformaestrategica.aspx
57
4.1.2.2 Visión
VISIÓN
Nos proyectamos para el 2022 como el aliado estratégico de los

establecimientos del sur y centro del Cesar y sur de Bolívar, enfocados
en la mejora continua en todos los procesos de la empresa
garantizando la excelencia operacional.
4.1.2.3 Código de ética
El código de ética es un mecanismo que regula las relaciones las relaciones internas
de la empresa con los grupos o partes interesadas, como lo son los colaboradores,
clientes, socios, familiares y comunidad.
En él están incluidas los principios y valores que constituye la forma de pensar y de

actuar de la organización, por lo que sin este sistema regulador no sería posible
evitar aspectos de corrupción o métodos que puedan generar daños tanto para la
institución como para la sociedad.
4.1.2.3.1 Principios
El diseño organizacional de Distribuciones Populares Jacome implica

fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de la
organización al desarrollo de nuevas estrategias. La finalidad de estos principios
será guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de
organización óptimos.
Los comportamientos esperados por las personas que hacen parte de la

organización en las actividades realizadas tanto dentro como fuera de ella son:
Calidad del servicio: Brindar un servicio óptimo al cliente, garantizando su

permanencia con la empresa.
Búsqueda de la excelencia: La calidad debe estar presente en todos los actores

y en todos los procesos, y su expresión final se sintetiza en la atención al cliente.
58
Trabajo en equipo: Colaborar conjuntamente entre todas las áreas y funciones
de la organización, para alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.
Cumplimiento: Con las visitas de los vendedores y tiempos de entregas para los
clientes, además con las actividades previstas para el beneficio de los que
participan de la empresa.
Aprendizaje continuo: en todos los procesos y actividades de la empresa, para

garantizar la actualización constante y mantener una organización flexible y
adaptada a los cambios.
4.1.2.3.2 Valores corporativos
Como parte primordial de la plataforma estratégica, se debe garantizar que exista

una relación directa entre la misión y la visión con los valores corporativos de la
organización, pues estos se definen tanto en lo que hacemos como en lo que nos
prometemos a futuro.
De acuerdo a lo anterior, se han definido los siguientes valores corporativos, los

cuales permitirán una alineación adecuada y firme con los demás componentes de
la plataforma estratégica de la organización:
Responsabilidad: Cumplimos con nuestros compromisos y obligaciones de cada

uno de los procesos, orientados con el firme propósito de garantizar el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Lealtad: Impulsamos al equipo de trabajo en la consecución de objetivos,

mediante el respeto y la fidelidad hacia la organización, con el fin de sembrar el
mismo valor a los clientes, garantizando su continua permanencia con nosotros.
Respeto: Todas las personas que hacen parte de la empresa merecen ser
escuchados, entendidos y valorados por parte de nosotros sin ninguna exclusión,
con el fin de buscar una adecuada armonía en las relaciones personales,
laborales y comerciales.
Honestidad: Somos transparentes y rectos en todas nuestras operaciones

garantizando un excelente servicio.
59
4.1.2.4 Políticas
Como principios fundamentales, se han establecido las siguientes políticas, de las

cuales se garantiza el compromiso por parte de la gerencia de llevar a cabo la
implementación, mantenimiento y comunicación de ellas, al igual que su revisión
periódica asegurando su pertinencia y cumplimiento por parte del personal para
garantizar que se cumplan por todos los empleados en pro del funcionamiento
óptimo de la empresa:
Política de calidad
Distribuciones Populares Jacome se compromete a garantizar la satisfacción de sus

clientes, la mejora de la competencia del recurso humano involucrado y la mejora
continua de sus procesos.
Política de atención al cliente
Distribuciones Populares Jacome se compromete a cumplir las expectativas de los

clientes mediante las siguientes acciones: Responder oportunamente a las
necesidades de los clientes, ofrecer un excelente servicio con personal competente
y capacitado en atención al cliente, crear espacios en el que las opiniones de los
clientes sean un precedente para un óptimo desarrollo de la empresa, y conocer
periódicamente las necesidad y expectativas de nuestros clientes.
Política de Seguridad y Salud en el Trabajo SST
Distribuciones Populares Jacome se compromete a garantizar la prevención de

accidentes de trabajado y enfermedades laborales, y el cumplimiento de la
legislación nacional aplicable a la empresa, mediante la asignación de los recursos
necesarios para la ejecución de programas que garanticen su cumplimiento.
Política de seguridad vial
Cumplir con la reglamentación establecida en el Código Nacional de Tránsito

terrestre y concordantes, que se enmarca en principios de seguridad, calidad, la
preservación de un ambiente sano y la protección del espacio público. Vigilar la
responsabilidad del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos propios y
contratistas.
60
Establecer estrategias de concientización a todos los trabajadores a través de
capacitaciones de orientación a la prevención de accidentes de tránsito y respeto
por las señales de tránsito vehicular y cumplimiento de la normatividad que permitan
la aceptación de conductas seguras frente al manejo preventivo y defensivo.
4.1.2.5 Estructura organizacional
Con el fin de garantizar el cumplimiento y seguimiento de las estrategias

corporativas definidas en el presente plan, se propone la siguiente estructura
organizacional (Imagen N.5 Organigrama propuesto) buscando siempre el beneficio
de la empresa y de los colaboradores que la conforman.
Se propuso una estructura lineo funcional (lineal, porque la responsabilidad y

autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial; y
funcional, porque la especialización de cada actividad en una función, es más
aplicable y productivo en las empresas), con el fin de aprovechar las ventajas que
cada una de estas conlleva, conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.
Imagen N.11 Organigrama propuesto
Fuente: Autor
61
Sin embargo, se sugiere que para la creación de los manuales de funciones como
herramienta fundamental para garantizar el cumplimiento y entendimiento de la
estructura organizacional, se tenga en cuenta la colaboración y comunicación
necesaria entre las diferentes áreas y funciones para garantizar un óptimo desarrollo
de los procesos en la empresa.
Adicional a ello, se sugirió la creación de nuevos cargos (coordinador de SST y

coordinador de inventarios) y la modificación de otros (Encargado de logística y
auxiliar de mostrador), con el fin optimizar los procesos mediante la división
adecuada de funciones.
4.1.2.5.1 Manual de funciones
Se ha de establecer un manual de funciones generalizado que garantice un

adecuado orden y productividad de la organización.
Tabla 6. Perfil del cargo Gerente
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO.
Nombre del Cargo. Gerente

Cargo del Jefe inmediato. N/A
Cargos supervisados. Administrador, contador, coordinador de SST,
coordinador de ventas, coordinador de inventarios,
logística
2. OBJETIVO DEL CARGO.
Administrar, Proyectar, Planear, Gestionar oportunidades de negocios para la Organización.
3. FUNCIONES DEL CARGO.
₪ Efectuar visitas a los clientes

₪ Buscar nuevos clientes y promover la empresa hacia nuevos mercados
₪ Coordinar reuniones de trabajo para planear las estrategias a seguir
₪ Revisar y evaluar informes
₪ Aprobar solicitudes de compra.
₪ Promover el mejoramiento continuo de la empresa
₪ Definir y aprobar cambios en la estructura organizacional
₪ Representar con responsabilidad y toma de decisiones en contextos de carácter legal y/o
contractual en las que la organización se vea involucrada.
62
4. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
Educación. Profesional en administración de empresa, economía,

mercadeo o carreras afines
COMPETENCIAS Experiencia. 1 año como Gerente o administrador de empresa
Habilidades. Solución de problemas, Atención al usuario,

comunicación asertiva, liderazgo y trabajo en equipo.
Fuente: Autor
Tabla 7. Perfil del cargo Administrador
Nombre del Cargo. Administrador

Cargo del Jefe inmediato. Gerente
Cargos supervisados. Contador, coordinador de SST, coordinador de ventas,
coordinador de inventarios, logística

Administrar eficientemente los recursos humanos, técnicos y financieros asignados, de acuerdo
a los programas de trabajo de la empresa.
₪ Realizar el costeo de la empresa, teniendo en cuenta la facturación de las compras

efectuadas en la organización.
₪ Establecer las necesidades de personal para la organización.
₪ Realizar la selección y reclutar al personal de la organización.
₪ Coordinar el pago de los impuestos (CONTADORA)
₪ Atender las sugerencias o inconformidades de los trabajadores de la organización.
₪ Liderar los procesos de recolección de cartera
₪ Revisar y aprobar las nóminas de la empresa
₪ Revisar facturación antes de enviarla.
₪ Verificar que los estados financieros en el área contable estén acordes.
₪ Confidencialidad de la información
₪ Cuidado de los equipos y herramientas entregadas
₪ Tener disponibilidad y disposición para cualquier llamado o extensión de su horario de
trabajo solicitado por el empleador.
63
Educación. Profesional en administración de empresas y en áreas

afines
COMPETENCIAS Experiencia. Tener 1 años de experiencia en cargos gerenciales

o de coordinación.
comunicación asertiva, liderazgo y trabajo en equipo
Fuente: Autor
Tabla 8. Perfil del cargo Contador
Nombre del Cargo. Contador

Cargo del Jefe inmediato. Administrador
Cargos supervisados. Auxiliar Administrativa
Revisar el cumplimiento de las obligaciones tributarias, contables, Nómina y liquidaciones
₪ Revisar las facturas y pago de proveedores.

₪ Revisar los ingresos de la empresa.
₪ Preparar informes contables
₪ Elaborar estados financieros de la organización
₪ Revisar y liquidar documentos contables tales como partes diarios de fondos, notas de
contabilidad, recibos, asientos de ajuste y otros.
₪ Realizar análisis de cuentas y establecer saldos y/o preparar ajustes.
₪ Interpretar cuadros estadísticos del movimiento contable y cuadros de costos.
₪ Revisa y almacena los gastos e ingresos y movimientos contables en el sistema contable
de la organización.
₪ Realizar y estar pendiente de los pagos de retención, IVA, parafiscales y demás
₪ Realizar liquidaciones, pagos de primas, etc.

REQUERIMIENTOS
DEL CARGO Educación. Contador publica titulado
64
Experiencia. Mínimo 1 año.

comunicación asertiva, liderazgo y trabajo en equipo.
Fuente: Autor
Tabla 9. Perfil del cargo Auxiliar administrativo y contable
Nombre del Cargo. Auxiliar Administrativo y contable

Cargo del Jefe inmediato. Contador
Cargos supervisados. Ninguno
Trabajar en coordinación con la Gerencia y administración, todo lo referente al manejo del Área
Administrativa de la Organización.
₪ Elaborar comprobantes de pago, consignaciones, pago de impuestos, retroalimentación

con el contador, gerencia y administración.
₪ Entregar a tiempo las afiliaciones de Seguridad Social y cajas de compensación a la
persona encargada de radicarlas (mensajero). Durante el desarrollo de proyectos de gran
flujo de personal.
₪ Manejar y actualizar el archivo electrónico y físico
₪ Realizar cotizaciones de los productos o servicios que se necesiten en la organización
₪ Generar las órdenes de compra aprobadas por gerencia.
₪ Archivar de forma organizada la documentación del área de compras y otros.
₪ Ordenar facturas de ventas y compras.
₪ Afiliaciones al SGSSS
₪ Cuidado de los equipos y herramientas entregadas
trabajo; solicitado por el empleador.
₪ Y todas aquellas que el cargo lo amerite.
Educación. Bachiller Básico o comercial. Secretaria auxiliar

REQUERIMIENTOS
contable.
DEL CARGO
Experiencia. Mínimo seis meses en cargos relacionados.
65
Fuente: Autor
Tabla 10. Perfil del cargo asesor jurídico
Nombre del Cargo. Asesor Jurídico

Cargo del Jefe inmediato. N/A
Cargos supervisados. N/A
Apoyar y asesorar a la gerencia en temas legales que apliquen y tengan relación con la
organización
₪ Hacer vigilancia sobre el estado de la legislación aplicable a la empresa

₪ Servir como asesor en todos los procesos de contratación de la empresa.
₪ Elaborar todos los contratos laborales, con proveedores, clientes y trabajadores para ser
firmados en el tiempo estipulado.
₪ Revisar la planilla de pago de la seguridad social y revisión de Nomina.
₪ Revisar pagos de prestaciones sociales y liquidaciones de todo el personal.
₪ Revisar liquidaciones de cesantías e intereses de las mismas para ser canceladas.
₪ Velar por el cumplimiento, la actualización y revisión de los requisitos legales .
Educación. Abogado titulado
COMPETENCIAS Experiencia. 2 años como asesor jurídico
Habilidades. Capacidad de Gestión, Relaciones Interpersonales,

Adaptabilidad y Flexibilidad, Habilidad Tecnológica.
Trabajo en Equipo.
Fuente: Autor
66
Tabla 11. Perfil del cargo Secretaria
Nombre del Cargo. Secretaria

Cargo del Jefe inmediato. Administrador, Gerente
Trabajar en coordinación con la Gerencia y administración, todo lo referente al manejo del Área
Administrativa de la Organización.
₪ Facturar todas las ventas diarias realizadas por los vendedores.

₪ Realizar seguimiento y control de las cuentas por cobrar y por pagar
₪ Presentar informes a la gerencia
₪ Realizar llamadas y las recepciones de ellas
₪ Realizar certificaciones comerciales y laborales
₪ Realizar documentaciones solicitadas
₪ Las demás que demande el cargo
Educación. Bachiller Básico o comercial. Secretaria auxiliar

contable.
REQUERIMIENTOS
DEL CARGO Experiencia. Mínimo seis meses en cargos relacionados.

Fuente: Autor
67
Tabla 12. Perfil del cargo Coordinador SST
Nombre del Cargo. Coordinador SST

Cargo del Jefe inmediato. Gerente, administrador

Liderar la implementación y mejora del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo,
garantizando su mantenimiento eficaz.

₪ Asegurar el cumplimiento de las políticas, objetivos, metas y programas de los sistemas de
gestión.
₪ Diseñar, implementar y controlar los documentos generados en los sistemas de gestión.
₪ Planear y ejecutar reuniones y capacitaciones al personal, que conlleven al buen desarrollo
del sistema de gestión.
₪ Asegurar el control de las no conformidades del sistema de gestión y el cierre de las
acciones correctivas y preventivas de acuerdo con los procedimientos establecidos.
₪ Verificar y controlar el estado de los procesos del sistema de Gestión.
₪ Coordinar con los líderes de las áreas el cumplimiento de los procedimientos del sistema
de Gestión.
₪ Confidencialidad de la información.
₪ Informar a la Gerencia sobre el desempeño del sistema y de las necesidades de recursos
para su funcionamiento eficaz.
₪ Cuidado de los equipos y herramientas entregadas.
₪ Controlar y asegurar que los requisitos de seguridad sean alcanzados.
trabajo solicitado por el empleador.

Educación. Profesional en Seguridad y Salud en el Trabajo
Experiencia. Tener un año de experiencia en cargos de
coordinación o consultoría en sistemas de Gestión.
COMPETENCIAS comunicación asertiva, liderazgo y trabajo en equipo.
Fuente: Autor
68
Tabla 13. Perfil del cargo Coordinador de ventas
Nombre del Cargo. Coordinador de ventas

Cargos supervisados. Vendedores y auxiliares de mostrador

Coordinar eficientemente las actividades y recursos necesarios para una adecuada gestión de
ventas
₪ Realizar los estudios de mercados pertinentes

₪ Formular las estrategias de mercadeo necesarias para una adecuada gestión de ventas
₪ Hacer seguimiento a las ventas semanales y mensuales
₪ Establecer cuotas de ventas e impactos
₪ Hacer seguimiento de las ventas de las casas comerciales principales de la empresa
₪ Realizar ruta con los vendedores en las respectivas poblaciones
₪ Apoyar en la apertura de nuevo canal de distribución
₪ Realizar reuniones con vededores
₪ Las demás funciones que convengan del cargo
Educación. Tecnólogo o profesional en administración de

empresas, mercadeo o carreras afines
COMPETENCIAS Experiencia. Tener 1 años de experiencia en cargos similares

Fuente: Autor
69
Tabla 14. Perfil del cargo Vendedor
Nombre del Cargo. Vendedor

Cargo del Jefe inmediato. Coordinador de ventas

Realizar las ventas TAT en las distintas poblaciones
₪ Viajar a las diferentes poblaciones a visitar y tomar pedidos de los clientes

₪ Hacer los respectivos cobros a los clientes
₪ Estar pendiente de las cuotas de ventas y cumplimientos
₪ Apoyar en los cargues y logística de envíos de pedidos
₪ Los demás funciones que le convengan
₪ Asistir a reuniones
₪ Sugerir mejoras
₪ Apoyar los estudios de mercados
Educación. Técnico en ventas
Experiencia. Tener 1 años de experiencia en cargos similares

COMPETENCIAS Habilidades. Solución de problemas, Atención al usuario,
comunicación asertiva y trabajo en equipo
Fuente: Autor
70
Tabla 15. Perfil del cargo Auxiliar de mostrador
Nombre del Cargo. Auxiliar de mostrador

Cargo del Jefe inmediato. Coordinador de ventas

Atender al usuario en el punto de ventas
₪ Atención a los clientes en el punto de ventas

₪ Despacho de pedidos
₪ Facturación de venta POS
₪ Apoyar en los cargues y logística de envíos de pedidos
₪ Los demás funciones que le convengan
₪ Asistir a reuniones
₪ Sugerir mejoras
₪ Apoyar los estudios de mercados
Educación. Bachiller académico, auxiliar en ventas
Experiencia. Tener 6 meses de experiencia en cargos similares

Fuente: Autor
71
Tabla 16. Perfil del cargo Coordinador de inventarios
Nombre del Cargo. Coordinador de inventarios

Cargos supervisados. Almacenista

Coordinar eficientemente las actividades y recursos necesarios para una adecuada gestión de
inventarios
₪ Apoyar en los estudios de mercados

₪ Registrar las compras realizadas en el sistema de gestión de inventarios
₪ Actualizar las referencias en el sistema junto con sus clasificaciones
₪ Actualizar los clientes en el sistema
₪ Actualizar los inventarios en cantidades y precios
₪ Apoyar en despache de pedidos y logística de envíos
₪ Estar pendiente de los productos a almacenar
₪ Demás funciones que le compete el pedido
Educación. Tecnólogo o técnico en administración de

empresas, mercadeo o carreras afines
COMPETENCIAS Experiencia. Tener 6 meses de experiencia en cargos similares

Fuente: Autor
72
Tabla 17. Perfil del cargo Almacenista
Nombre del Cargo. Almacenista

Cargo del Jefe inmediato. Coordinador de inventarios

Almacenar la mercancía de la empresa de acuerdo con los procedimientos establecidos
₪ Almacenar mercancía de una manera adecuada

₪ Estar pendiente de las fechas de vencimiento de los productos
₪ Mantener aseada la bodega y garajes
₪ Realizar mantenimiento de estibas
₪ Sacar mercancías solicitadas por los auxiliares de mostrador en el punto de ventas
₪ Realizar traslado de mercancías entre bodegas
₪ Apoyar en el despache y logística de envíos de pedidos
₪ Apoyar en la revisión de inventarios físicos con el coordinador de inventarios
₪ Demás funciones que convengan al cargo
Educación. Bachiller académico
Experiencia. Tener 6 meses de experiencia en cargos similares

Fuente: Autor
73
Tabla 18. Perfil del cargo Encargado de logística
Nombre del Cargo. Encargado de logística

Cargos supervisados. Conductores, despachadores, ayudantes

Coordinar eficientemente las actividades y recursos necesarios para una adecuada logística de
envíos y despache de pedidos
₪ Apoyar en los estudios de mercados

₪ Coordinar los cargues de pedidos
₪ Revisar el orden de facturas y clientes a enviar y despachar
₪ Coordinar el empacado de productos varios de los pedidos
₪ Apoyar en el despache de pedidos
₪ Apoyar en la atención al público en el punto de ventas
₪ Asistir a reuniones convocadas por el coordinador de ventas
₪ Apoyar en la apertura de nuevos canales de distribución
₪ Demás funciones que demande el cargo
Educación. Tecnólogo o técnico en administración de

empresas, logística, mercadeo o carreras afines
COMPETENCIAS Experiencia. Tener 6 meses de experiencia en cargos similares

Fuente: Autor
74
Tabla 19. Perfil del cargo Conductor

Nombre del Cargo. Conductor
Cargo del Jefe inmediato. Encargado de logística

Transportar los pedidos a los clientes de las poblaciones
₪ Mantener en buen estado el vehículo que tiene a disposición.

₪ Reportar a su jefe inmediato, los mantenimientos preventivos y correctivos del vehìculo.
₪ Controlar las actividades que se deben realizar con respecto al envío de pedidos
₪ Realizar inspecciones preventivas al Automóvil, para mantener en óptimas condiciones su
estado.
₪ Instalar las medidas de precaución para la señalización y parqueo del automóvil
₪ Dar soporte o indicaciones a las personas que son trasportadas en el vehículo.
₪ Apoyar en el despache y cargue de pedidos

Educación: Bachiller.
Convalida: Un (1) año de experiencia en el cargo.
COMPETENCIAS Experiencia: Seis (6) meses de experiencia en cargos similares.
Habilidades. Trabajo en equipo, Liderazgo, Responsabilidad,

Comunicación asertiva, Organización.
Fuente: Autor
75
Tabla 20. Perfil del cargo Ayudante

Nombre del Cargo. Ayudante
Cargo del Jefe inmediato. Encargado de logística

Apoyar en el transporte y entrega de los pedidos a los clientes de las poblaciones
₪ Apoyar en el descargue y entrega de pedidos a los clientes

₪ Recaudar pagos de los clientes
₪ Revisar pedidos que lleguen completos al cliente
₪ Reportar a su jefe inmediato, los mantenimientos preventivos y correctivos del vehìculo.
₪ Controlar las actividades que se deben realizar con respecto al envío de pedidos
₪ Realizar inspecciones preventivas al Automóvil, para mantener en óptimas condiciones su
estado.
₪ Apoyar en el despache y cargue de pedidos

Educación: Bachiller.
Convalida: Un (1) año de experiencia en el cargo.
COMPETENCIAS Experiencia: Seis (6) meses de experiencia en cargos similares.
Habilidades. Trabajo en equipo, Liderazgo, Responsabilidad,

Comunicación asertiva, Organización.
Fuente: Autor
76
4.1.2.6 Formulación estratégica
Considerando el análisis estratégico realizado a Distribuciones Populares Jacome,

se formulan las estrategias encaminadas al logro y cumplimiento de objetivos, que
la dirigirán al aumento de la rentabilidad y creación de valor para las partes
interesadas de la empresa.
4.1.2.6.1 Asuntos estratégicos
Aumentar la productividad en todos los procesos y actividades de la empresa.
Construir una propuesta de valor que brinde solución integral para el cliente
mediante el fortalecimiento de la fuerza de ventas.
4.1.3 Plan operativo
De acuerdo a la profundidad de cada asunto estratégico, se han definido estrategias

para optimizar y garantizar lo esperado por la organización.
Tabla 21. Estrategias
1. Aumentar la productividad en todos los procesos y actividades de la empresa.

1.1 Programas de capacitación y motivación
1.2 Aplicación y divulgación de manual de funciones
1.3 Contratar personal de apoyo
1.4 Gestionar la certificación en calidad
1.5 Optimización del sistema de Gestión contable y de inventarios
1.6 Diseño y aplicación de un SG-SST
1.7 Seleccionar los socios lideres para aplicar benchmarking
1.8 Mantenerse informado sobre las estrategias implementadas por la
competencia.
1.9 Trabajar con esfuerzo y dedicación en la aplicación del presente plan para
establecer ventajas competitivas
2. Construir una propuesta de valor que brinde solución integral para el cliente
2.1 Aumentar la satisfacción del cliente actual en calidad, disponibilidad y
precios
2.2 Conseguir más distribuciones directas con marcas reconocidas
2.3 Aumentar la presencia y segmentación en demás poblaciones
2.4 Competir con precios y excelencia en servicio al cliente.
77
2.5 Mantenerse informado sobre las necesidades cambiantes de los clientes y
consumidores finales.
Fuente: Autor
Las estrategias presentadas en la tabla anterior, se idearon teniendo en cuenta el

análisis DOFA aplicado, con el fin de garantizar:
La utilización de las fortalezas para aprovechar las oportunidades (Estrategias

ofensivas FA)
El aprovechamiento de las oportunidades superando las debilidades (Estrategias
de reorientación DO)
Utilización de las fortalezas para evitar las amenazas (Estrategias defensivas FA)
Minimizar las debilidades y evitar las amenazas (Estrategias de supervivencia
DA)
Tabla 22. Modelo de matriz FODA
Fuente: https://www.grandespymes.com.ar
78
Tabla 23. Matriz DOFA Distribuciones Populares Jacome
Fortalezas Debilidades
F1, F2, F3, F4, F5, F6. F7, F8 D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1, O2, O3, O4, FO1: Aumentar la satisfacción del cliente DO1: Aplicación y divulgación de manual de
O5, O6, O7, O8 actual en calidad, disponibilidad y precios funciones y responsabilidades
FO2: Conseguir más distribuciones directas DO2: Programas de capacitación y motivación
con marcas reconocidas DO3: Contratar personal de apoyo
FO3: Motivación y capacitación a los DO4: Gestionar la certificación en calidad
empleados DO5: Optimización del sistema de Gestión
FO4: Aumentar la presencia y contable y de inventarios
segmentación en demás poblaciones DO6: Diseño y aplicación de un SG-SST
FO5: Utilizar de manera óptima las TIC en
la empresa
FO6: Seleccionar los socios lideres para
aplicar benchmarking
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1, A2, A3, A4, A5 FA1: instruir sobre manejo del clima y DA1: Mantenerse informado sobre las
planes de contingencia y emergencias estrategias implementadas por la competencia y
FA2: Competir con precios y excelencia en las necesidades cambiantes de los clientes y
servicios consumidores finales.
FA3: Creación y aplicación de matriz de DA2: Trabajar con esfuerzo y dedicación en la
requisitos legales aplicables a la empresa. aplicación del presente plan para establecer
ventajas competitivas
DA3: Realizar estudios de mercados en varios
periodos
Fuente: Autor
79
4.1.3.1 Plan de acción
Para la implementación del presente plan estratégico, se presenta como propuesta

un plan de acción a llevar a cabo por cada estrategia.
Nota: Las acciones establecidas en el presente plan, son propuestas de modo

general y flexible, lo que significa que no son inmodificables o que no se pueda
incluir otra acción, por consiguiente, se considera que en el proceso de
implementación se puedan generar o idear otras acciones pertinentes para el
cumplimiento de las estrategias.
Tabla 24. Plan operativo Distribuciones Populares Jacome
1. Aumentar la productividad en todos los procesos y actividades de la empresa.

1.1 Programas de capacitación y motivación
Acciones Plazo
Productos de la empresa a precios mucho más bajos para Menos de un año
los empleados
Entregas de dotaciones por periodos establecidos Menos de un año
Pagos de incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas Menos de un año
Implementar programas de capacitación en servicio al Menos de un año
cliente, mejoramiento continuo, trabajo en equipo,
Seguridad y Salud en el Trabajo, y los demás que
convengan a la organización
Programas de ascenso Menos de un año
Eventos de recreación familiares Menos de un año
1.2 Diseño y aplicación de manual de funciones y responsabilidades
Acciones Plazo
Divulgación manual de funciones y responsabilidades Un año
División de responsabilidades para evitar sobrecargo de Un año
funciones
Inducción y capacitación Menos de un año
1.3 Contratar personal de apoyo
Acciones Plazo
Definir procedimiento de reclutamiento y selección De 1 a 2 años
Definir los cargos a contratar De 1 a 2 años
Inducción y capacitación Menos de un año
1.4 Gestionar la certificación en calidad
Acciones Plazo
Contratar persona con experiencia en SGC De 2 a 4 años
Definición de procesos de la empresa De 2 a 4 años
Planeación del SGC De 2 a 4 años
80
Implementación y medición del SGC De 2 a 4 años
Solicitar auditoría de certificación en SGC De 2 a 4 años
1.5 Optimización del sistema de Gestión contable y de inventarios
Acciones Plazo
Capacitación sobre el uso completo del sistema Menos de un año
Establecer las responsabilidades de la persona encargada
Menos de un año
de inventarios
Actualizar todo el proceso de inventarios en el sistema De 1 a 2 años
Facturación desde tablets o celulares De 1 a 2 años
1.6 Diseño y aplicación de un SG-SST
Acciones Plazo
Contratar persona con conocimientos en SGSST De 2 a 3 años
Planeación del SGSST De 2 a 3 años
Implementación y seguimiento De 2 a 3 años
1.7 Seleccionar los socios lideres para aplicar benchmarking
Acciones Plazo
Realizar investigación de mercados De 1 a 2 años
Identificar y aplicar lo que se considere pertinente en la
De 1 a 2 años
empresa
1.8 Mantenerse informado sobre las estrategias implementadas por la
competencia.
Acciones Plazo
Realización de estudios de mercados de 1 a 2 años
1.9 Trabajar con esfuerzo y dedicación en la aplicación del presente plan para
establecer ventajas competitivas
Acciones Plazo
Aplicar lo propuesto en el presente plan De 1 a 4 años
2. Construir una propuesta de valor que brinde solución integral para el cliente
2.1 Aumentar la satisfacción del cliente actual en calidad, disponibilidad y
precios
Acciones Plazo
Capacitación constante en servicio al cliente y ventas Menos de un año
Fortalecer los tiempos de visitas y entregas de los clientes Menos de un año
Monitoreo constante de la satisfacción del cliente Menos de un año
2.2 Conseguir más distribuciones directas con marcas reconocidas
Acciones Plazo
Gestionar por parte de la gerencia las negociaciones con De 2 a 3 años
casas comerciales
Afianzar y conservar las relaciones con las marcas actuales De 2 a 3 años
2.3 Aumentar la presencia y segmentación en demás poblaciones
Acciones Plazo
Realizar estudios de mercados De 2 a 3 años
81
Utilización de publicidad De 2 a 3 años
Contratar vendedores De 2 a 3 años
Montar bodegas y puntos de ventas en los municipios lejanos De 2 a 3 años
2.4 Competir con precios y excelencia en servicio al cliente.
Acciones Plazo
Capacitación constante en servicio al cliente De 1 a 2 años
Conservar las negociaciones con casas comerciales Menos de un año
Buscar negociaciones con casas comerciales directas para De 2 a 4 años
facilitar mejores precios
2.5 Mantenerse informado sobre las necesidades cambiantes de los clientes y
consumidores finales.
Acciones Plazo
Realización de estudios de mercados De 2 a 4 años
Fuente: Autor
4.2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Realizar las siguientes dos etapas del direccionamiento estratégico, las cuales son
la implementación y seguimiento y control del plan estratégico propuesto en el
presente trabajo.
4.3. RESULTADOS ALCANZADOS
Se implementaron los conocimientos adquiridos en el ámbito empresarial, con el fin

de presentar una mejora a la empresa que la guie hacia la consecución de objetivos
y metas a corto y mediano plazo.
Se logró establecer la misión y visión de la empresa, como elementos

fundamentales para una adecuada planeación estratégica.
Se logró presentar a la gerencia de la empresa el plan de mejoramiento, como

elemento fundamental para una empresa sólida y comprometida con sus clientes.
4.4. CONCLUSIONES
Según los datos de los factores analizados y la plataforma estratégica de la

organización se ha establecido el plan estratégico de Distribuciones Populares
Jacome reconocido como el crecimiento y consolidación de la empresa en los años,
mediante el aumento de la productividad y creación de valor para los clientes, el
cual debe ser aprovechado de la mejor manera posible.
82
4.5. RECOMENDACIONES
Se recomienda al gerente de Distribuciones Populares Jacome implementar el

presente plan, y contar además con un administrador de empresas que lo ayude y
motive a su debido cumplimiento.
Realizar un plan de marketing y un plan financiero para ejecutarlos conjuntamente

con el plan estratégico. Dichos planes permitirán profundizar más en el marketing y
las finanzas de la empresa respectivamente para así obtener mejor resultados en la
gestión de la empresa.
Es importante además realizar proyecciones de ventas que permitan encaminar

mejor a la organización.
83
BIBLIOGRAFIA
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los gurús. Colombia: Norma
David, R. F. (2003) Conceptos de administración estratégica (9a. ed.). Pearson

Educación
FAYOL, H. (1961). Administración industrial y general (1a. ed. en español, 28a.

reimpresión en 1991). México: Herrero Hermanos.
GREENE, R. Y ELFFERS, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. México:

Océano
HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. (1989). Strategic intent, Harvard Business Review,
HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos; BAPTISTA, Maria del Pilar.

Metodología de la investigación, 5ª edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V., 2010.
HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos; BAPTISTA, Maria del Pilar.

Metodología de la investigación, 6ª edición. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V., 2010
JACOME S., Diolfer. Gerente Distribuciones Populares Jacome
Secretaría. Distribuciones Populares Jácome
TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica, primera edición. Grupo editorial

Patria. México, 2014.
84
WEBGRAFÍA
ALBARRAN, Carlos. Qué es primero: estrategia o estructura. México 2009.

Disponible en: http://www.ichakadizes.com/que-es-primero-estrategia-o-estructura/
Colombia: Panorama general. http://www.bancomundial.org
Desarrollo tecnológico. www.eltiempo.com
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/B
ibliotecaGerenciaEstrategica/Queeslaplataformaestrategica.aspx
https://portal.tracksalesonline.com
http://www.anif.co/Biblioteca/politica-fiscal/tasa-de-cambio
https://www.grandespymes.com.ar
http://www.monografias.com/trabajos42/inventarios/inventarios.shtml
Petróleo e inflación. https://www.dinero.com/
PIB. ttp://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
Presupuéstese para el 2019. http://www.eluniversal.com.co
Tasa de interés. http://www.elcolombiano.com
Tasa de interés. http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-inter-s
www.dane.gov.co
www.dolar-colombia.com
85
ANEXOS
ANEXO A. Logo Distribuciones Populares Jácome
ANEXO B. Oficinas Administrativas
86
ANEXO C. Punto de venta
ANEXO D. Puesto de trabajo del practicante
87
ANEXO E. Bodegas
ANEXO F. Equipo de trabajo
88
5. DECLARACION
DEL PRACTICANTE DEL PRACTICANTE

Declaro que he recibido a satisfacción las Declaro que he asesorado
asesorías pertinentes para la elaboración profesionalmente al practicante para la
del informe. presentación del informe.
NOMBRE: OSNEIDER CAMARGO NOMBRE: JOSE YENER CAMARGO
SOLANO OBREGÓN
CEDULA N°: 1.065.904.401 CEDULA N°:
FECHA: 23 Noviembre de 2018 FECHA: 23 Noviembre de 2018
Firma: _________________________ Firma: _________________________
ELABORÓ:
APROBÓ: FECHA DE REVISION:
ADOLFO DIAZ DE LA
COMITÉ DE PRACTICAS JULIO 31 DE 2014
ROSA
89

Formato 3 Practica Curricular

Caricato da

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PRACTICAS CURRICULARES

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCIONES

OSNEIDER CAMARGO SOLANO

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR - SECCIONAL AGUACHICA

OSNEIDER CAMARGO SOLANO

Informe de prácticas entregado como requisito para obtener nota final en la

JOSE YENER CAMARGO OBREGÓN

ADOLFO DIAZ DE LA ROSA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR - SECCIONAL AGUACHICA

Quiero expresar mi gratitud al gerente y colaboradores de la empresa, por permitir

De igual manera mis agradecimientos a los docentes y asesor que me orientaron y

INFORME N°3: INFORME FINAL

Tabla 1. Descripción general de los competidores directos de Distribuciones

Imagen N 1. Relación entre los niveles jerárquicos organizacionales y los

ANEXO A. Logo Distribuciones Populares Jácome

Administración. Es una actividad multidisciplinaria que tiene por objeto el estudio

Amenazas. Influencia del ambiente externo que pueden afectar significativamente

Debilidades. Son aspectos internos de la organización que pueden afectar de forma

Diagnóstico. Es el análisis que se realiza para determinar las situaciones internas

Empresa. Es una entidad orientada a la utilización de los factores de producción,

Entorno externo. Factores que tienen influencia directa o indirecta sobre la

Entorno interno. La realización de funciones de la organización, específicamente

Estrategias. Es un modelo coherente, unificador e integrador de los medios por los

Estructura organizacional. Proceso en el cual se establece el organigrama y los

Gestión. Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir,

Manual de funciones. Es un documento que se prepara en una empresa con el fin

Mayorista: Empresa encargada del comercio al por mayor.

Misión. Es la descripción de los propósitos de la empresa, redactados de forma

Niveles organizacionales. Son las jerarquías definidas en una estructura

Oportunidades. Influencias del ambiente externo que pueden beneficiar a la

Organigrama. Representación gráfica de la organización, en cuanto a sus áreas

Organización. Es un sistema que busca mediante la integración de recursos

Planeación estratégica. Es un proceso en el cual se analizan los entornos internos

1PORTER, M. E. “What is Strategy?” Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre. 1996. p.

Plataforma estratégica. Proceso en el cual se establece la dirección en la cual se

Políticas. Son tomas de decisiones que deben aplicarse a toda la organización o a

Productos de consumo masivo. Se definen como productos de alta demanda.

Programa. Es un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,

Proyecto. Constituye la materialización del plan, teniendo en cuenta los programas

Sistema de gestión. Es un proceso de mejoramiento continuo que implica el

Valores corporativos. Son los valores que representan a la organización y su

Ventaja competitiva. Cuando se tiene un aspecto diferencial con los competidores,

2 Productos de consumo masivo. www.iebschool.com

La propuesta del plan estratégico brinda a la empresa Distribuciones Populares

Para el desarrollo de la investigación es acertado indicar que la planeación

Diseño de un plan estratégico para la empresa Distribuciones Populares Jacome.

1.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Distribuciones Populares Jacome es una empresa dedicada a la comercialización y

Es por esto, que la gerencia de Distribuciones Populares Jacome ha mostrado

Este plan estratégico servirá a Distribuciones Populares Jacome como una

Diseñar un plan estratégico para la empresa Distribuciones Populares Jacome.

Realizar un diagnóstico estratégico.

1.5. MARCO TEORICO

El presente trabajo investigativo estará sustentado bajo las teorías de diversos

Planear significa mirar el futuro, es decir, tomar decisiones de manera anticipada

… es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.3

En la actualidad, la planeación formal tiene gran peso específico en el nacimiento,

1.5.2 Administración estratégica

Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de

De acuerdo a lo anterior, se puede decir que la administración estratégica es un

La administración estratégica es un medio eficaz para inducir y facilitar una mejor

El proceso de la administración estratégica se utiliza en los distintos niveles de las

Imagen N 1. Relación entre los niveles jerárquicos organizacionales y los niveles

Fuente: TORREZ H., Zacarías. Administración estratégica.