TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas
Bloque:
BLOQUE 7. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

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Escuela de Negocios Europea de Barcelona
 Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención
de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta
dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos
intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la
asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx,
odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el
asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada,
bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y
analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si

el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y
conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación
del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios
independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas
externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas
como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la
normativa APA

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 ENUNCIADO
CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como
director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas, azulejos
y estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos, encimeras,
etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La Vall
d’Uixó (Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas debido

a nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas
propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y
perdurabilidad. Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de
una gran calidad, de las mejores del mercado, con diseños y grabados
totalmente originales. Todo ello ha hecho que la demanda del producto
aumente muy considerablemente en los últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de exportar

estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa
Occidental, ya que entiende que los gustos y las modas en relación a conceptos
estéticos son bastante similares, asegurándose de este modo una muy buena
acogida. Para ello ha firmado un convenio como proveedores exclusivos de
Furniturest, una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada exclusivamente
a venta de accesorios, muebles e instalaciones para el hogar.

La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda

Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas
desde el momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros los
procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de
picos de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes
en concepto de penalización, tal y como así recoge el convenio.

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Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:
- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora

totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad
bastante restrictivo. Por este motivo considera que tú, como director logístico,
elabores un plan logístico orientado a la internacionalización de nuestro
producto teniendo en cuenta todas las particularidades mencionadas.

SE PIDE
1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso
logístico.
 Explica por qué es especialmente relevante un exhaustivo control
del inventario en tu organización.
Desarrollo:

Ceramicosa, es una empresa industrial productora y comercializadora de bienes

de carácter no perecedero, por lo que dentro del Inventario comprendería a las
materias primas, productos en proceso, productos terminados para la venta, los
materiales, los repuestos y accesorios que serán consumidos en la etapa de
producción de bienes, así como los artículos y bienes necesarios para su embalaje
y puesta en el intermediario y/o consumidor final.
En empresas manufactureras, el inventario corresponde a un importante importe
dentro del nivel de Inversión total de la compañía. Conjuntamente la mantención
de inventarios como productos terminados detenidos en bodega por una
sobreestimación de ventas, trae por consecuencia un incremento en el monto de
todos los costos asociados a la mantención de inventarios tanto para proceso
como de bienes terminados. De igual manera demandas superiores a la

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estimación de venta (forecast), involucrará un incremento en los costos asociados
a la adquisición de compras de materiales inferiores al de equilibrio, costos por
quiebres en la continuidad de sus procesos productivos y con el consecuente
incremento en la insatisfacción de los clientes, por incumplimientos, cumplimientos
tardíos, pérdidas de ventas, reducción de la utilidad, costos en su imagen
corporativa, entre otros.
En detalle, los costos en que puede incurrir Ceramicosa así como toda compañía
como consecuencia de decisiones asociadas al establecimiento y control de
inventario pueden agruparse de la siguiente forma:
a) Costos de mantener: Gastos en que incurre la empresa asociados a la
Inversión, almacenamiento y manejo de inventarios, comprendiendo:
a.1) Costo de Capital Invertido: Costos asociados a la adquisición y
mantención del inventario para efectos sostener la sostener y financiar la
operación de la empresa de producción o venta
a.2) Costo de obsolescencia: Corresponde al inventario (disponible para
producción, en proceso, o terminado) que no satisface los requerimientos
actuales porque han perdido sus propiedades, se encuentran
desactualizados por tecnología o han pasado de moda, entre otros.
a.3) Costos de seguros: En empresas de gran mantención de inventario, es
habitual la contratación de seguros sobre las diferentes inversiones que
dispone. Por tanto el pago de la prima de seguro es un costo que
incrementa el costos del inventario mantenido.
a.4) Costo de almacenamiento: El acopio del inventario puede efectuarse
en dos tipos de instancias determinadas, según sea la propiedad del
almacén. (1) Para el caso de almacenes externos (arrendados), el costo de
inventario deberá incorporar el importe proporcional del valor pagado por
arriendo. (2) Para el caso de almacenes propios (Activo Fijo), el costo de
inventario deberá incorporar la parte proporcional del valor de depreciación
de la instalación, conforme a algún método de cálculo como la superficie
ocupada del mismo.

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 b) Costos de Compra, adquisición o provisión: Comprende todos los
gastos asociados a la compra propiamente tal del inventario. Involucraría
las tareas asociadas a contacto y tramitación ante el proveedor, las
actividades administrativas y operacionales asociadas a la compra, a la
recepción física de los materiales, inspección, entre otros.
c) Costos de carecer: Comprende los gastos asociados a la falta de
existencias en un momento determinado, cuantificando el efecto de este
riego en la empresa. Carencias o faltas de materias primas o productos
para la fabricación, involucraría esfuerzos adicionales, sobreprecios,
paralizaciones de producción, recursos humanos y de maquinaria ociosos,
costo de oportunidad, horas extraordinarias, que encarecen la operación.
Carencias de productos terminados, se traducirá en pérdidas de ventas,
reducción de la utilidad, pérdidas de imagen corporativa, pago por
incumplimientos ante contratos de provisión o comercial, entre otros.

 Propón acciones para evitar interrupciones del proceso productivo

derivadas de una mala gestión del inventario.

Desarrollo:
Según se desprende del caso, en la actualidad (previo al proyecto de exportación)
Ceramicosa no observa problemáticas y de presentarlas, éstas no son importantes
en relación al manejo de la logística de aprovisionamiento, de producción y de
distribución. Cabría esperar que la experiencia (antecedentes históricos de
demanda, estacionalidades, entre otros) y el conocimiento desarrollado por la
compañía, han permitido ajustarse en torno a un equilibrio entre producción y la
demanda local.
Sin embargo esta situación se verá afectada por el nuevo proyecto de expansión,
el que viene dado por la incertidumbre en la demanda real al no disponer de datos
históricos y el ajuste necesario para el aprovisionamiento de materias primas e
insumos para producción, en los tiempos y nuevas problemáticas de distribución,

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 así como las capacidades potenciales instaladas de su almacenamiento y
producción, entre otros.
En lo relacionado a la Gestión de Inventario, las siguientes corresponden a
instancias que afectan o pudieran afectar el proceso productivo de Ceramicosa.

Cuadro 1. Problemas y plan de acción para evitar interrupciones del proceso productivo ante
desabastecimiento de materias primas e insumos. Fuente. Elaboración propia.

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Cuadro 2 Problemas y plan de acción para evitar interrupciones del proceso productivo ante la Fase
intermedia de logística. Fuente. Elaboración propia.

Cuadro 3 Problemas y plan de acción para afrontar interrupciones a la etapa de Logística de

Distribución. Fuente. Elaboración propia.

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2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de
CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.
 ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una acción
para asegurar la existencia de esas variables.

Desarrollo:
Las variables de tipo transversal a considerar son:
1. El stock de productos disponible, que asegure la entrega del producto
cuando el cliente lo requiera, asegurando su permanente disponibilidad.
2. Conocer exhaustivamente la Inversión en Inventario, cuantitativa y
cualitativamente, tanto de insumos como de productos terminados
3. El método o tipo de producción, que determina la red y configuración de
la Distribución y el medio de almacenamiento.

 Propón también distintas acciones que aseguren una buena gestión

al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Desarrollo:
Ceramicosa, ya dispone de fortalezas que se han traducido en ventajas
competitivas sobre otros competidores, principalmente asociados a sus
características, al diseño y a la alta calidad de sus productos. La gestión de
logística, por tanto, es otra fuente creadora de ventajas, que debe superar
las expectativas de sus clientes directos e indirectos.
Acciones orientadas a incrementar la competitividad de la Compañía sería:
1. Compromisos de entrega con cero defecto
2. Compromiso de entrega en fechas y horas establecidas a domicilio
3. Seguimiento de productos en línea, entre otros

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 3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso de
Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar almacenes
intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la demanda de
nuestro cliente.
 Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Desarrollo:
Existen diversos factores que afectan la entrega de los productos al
destinatario.
1) La capacidad de almacenamiento instalada de la tienda Retail Forniturest
en las ciudades donde se localiza.
2) Modalidad de compra de los productos desde Forniturest a Ceramicosa.
Si bien esto no se señala explícitamente, se podrían dar dos modalidades
posibles de carácter general, cuyas diferencias estriban en el tiempo de
reposición de la mercadería dada la restricción de tiempo de entrega de 24
horas de pagado el producto:
(a) Que Forniturest opere solo como una vitrina de los productos
Ceramicosa para su público objetivo, por lo que no adquiere la
mercadería de forma directa sino una vez concretada la venta. Bajo
esta modalidad la distribución es inmediata desde el centro de
producción lo que es inviable (no se cumplirían los compromisos de
entrega)
(b) Que Forniturest compre los productos de Ceramicosa de forma
previa a su venta real, por lo que la tienda retail debe disponer de un
stock propio para su venta, reabasteciéndose cuando el pedido no se
encuentra dentro de su stock, permitiendo (potencialmente) una
mayor holgura en la reposición.
.

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 Dado lo anterior, para el caso de que un comprador ejecute una compra, sea
de forma presencial o de manera virtual en las tiendas retail Forniturest, se
dispondrían de los siguientes tiempos de distribución para el caso de no disponer
de stock para entrega inmediata, haciendo no factible la distribución desde los
centros de producción, obligando necesariamente a disponer de centros de acopio
o de almacenamiento de los productos a vender.

Cuadro 4. Tiempos estimados de entrega desde el centro de producción a

las sucursales de Forniturest. Fuente. Elaboración propia según la web
Distancia entre ciudades.

Así, el proyecto se hace viable con la disposición de centros de

almacenamiento y distribución locales (Austria, Italia y Suecia) que permita
reducir los tiempos de entrega efectiva al cliente.

 Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la

localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía a
cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y Austria, ya
que los clientes de Furniturest pueden realizar compras online.

Desarrollo:
Las siguientes acotaciones, serán consideradas para la selección de los
puntos de distribución adecuados.

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 1. Las ciudades donde se encuentran localizadas las tiendas de retail
de Forniturest de cada país (Estocolmo-Suecia, Palermo-Italia,
Viena-Austria), no son puntos medios de cada país sino se ubican
asimétricamente respecto a su centro. De esta forma para
requerimientos de otras ciudades (de dicho país) de productos por
compras por catalogo o vía web, los tiempos de entrega desde el
almacén secundario al comprador, tenderán obviamente a diferir de
forma significativa.
2. El análisis de la ubicación geográfica de cada Centro de
almacenamiento y distribución, debiera considerar la proximidad a
las fuentes o mercados objetivos de mayor demanda, sujeto a la
restricción de satisfacer el compromiso de entrega de pedidos más
apartados.
3. Los centro de Distribución, deberán ser localizados en puntos
estratégicos con infraestructura vial acorde al movimiento estimado y
bajo las modalidades establecidas para la red.

Dicho lo anterior, las siguientes corresponden a las ubicaciones de los

Centros de almacenamiento y Distribución seleccionados, que cumplen
con las condiciones de simetría (cercanía de la mayor parte de los
puntos del país con distancias aproximadamente similares), y que
disponen de una red de transporte adecuada para la distribución.

Cuadro 5. Ciudades centrales factibles de instalar centros de distribución a los países de Suecia, Italia
y Austria. Fuente. Elaboración propia.

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  Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final
teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a
los tres escenarios.

Desarrollo:
1. Distribución de productos a Forniture Estocolmo y diversos
lugares de Austria (Ventas on line)
El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un punto
equidistante de las fronteras de Austria, como Liezen, el cual dispone de
carreteras y medios de transporte de alta conectividad y oferta,
permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos del país
(Austria) de forma efectiva, eficiente y accesible.

Figura 1. Centro de Distribución en Austria, de distancias equidistantes de los diversos centros de

demanda del País. Fuente. Elaboración propia teórica.

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 2. Distribución de productos a Forniture Suecia y diversos lugares
de Suecia (Ventas on line)
El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un
punto equidistante de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual
dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y
oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos
del país (Suecia) de forma efectiva, eficiente y accesible

Figura 2. Centro de Distribución en Suecia, de distancias equidistantes de los diversos centros de

demanda del País. Fuente. Elaboración propia teórica.

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 3. Distribución de productos a Forniture Italia y diversos lugares
de Italia (Ventas on line)
El almacén para distribución local, se sitúa hipotéticamente en un
punto equidistante de las fronteras de Suecia, como Falun, el cual
dispone de carreteras y medios de transporte de alta conectividad y
oferta, permitiendo las distribuciones de productos a diversos puntos
del país (Suecia) de forma efectiva, eficiente y accesible

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos

almacenes? Justifica tu respuesta.

Desarrollo:
Si bien existen diversas ventajas derivadas de uso del modelo JIT en
empresas que lo utilizan, su adopción dentro de la cadena de suministro
requiere de pasar por diferentes etapas preliminares para su correcta
implantación.
Por ello, dado los requerimientos que impone su implementación no resulta
aconsejable incorporarlo sino hasta que se encuentre consolidado el
proyecto de exportación, dada las problemáticas adicionales que ésta
podría involucrar.

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5. En relación a la elección de los Incoterms:

 ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente se

libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?

Desarrollo:

Con objeto de liberar a la cadena de Retail Forniturest de la gestión y

responsabilidad de compra de los productos de CERAMICOSA, la
compañía debiera adoptar el INCOTERMS del grupo D (pág. 37 del
manual Supply Chain ENEB), específicamente de los subtipos DAP o
DDP (Delivered Duty Paid), el cual es aplicable a todo medio de
transporte e involucra la máxima obligación para Ceramicosa desde la
carga en el punto de fabricación, su transporte, la internalización en el
país de destino y la descarga en el lugar de destino.
 Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest
el que venga a recoger la mercancía a nuestro almacén central,
ofreciéndoles en estos casos un 10% de descuento sobre el precio
de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm te interesará más en este
caso?

Desarrollo:
Dado que los productos son puestos a disposición de Forniturest en el
punto de fabricación, en Castellón, España, el tipo de Incoterms
aplicable debiera ser el grupo E o en su defecto el F.

Para el caso del Grupo de Incoterms E, cuya única posibilidad es el

denominado Ex Works (EXW), Ceramicosa deberá dejar los productos

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 correctamente embalados acopiados en un lugar definido de su fábrica,
donde Forniturest carga, transporta y descarga dichos productos
asumiendo toda responsabilidad en la carga, transporte y descarga, así
como la totalidad de actos y trámites aduaneros de exportación,
conjuntamente con los costos asociados.

Una segunda opción, es la ofrecida por el Grupo de Incoterms

denominado F, en su modalidad Free Carrier (FCA), descartándose las
modalidades marítimas de Free alongside Ship (FAS) Y Free On Board
(FOB) por disponerse principalmente de rutas terrestres en el caso de
las 3 sucursales.

La diferencia entre el Incoterms de tipo E y F, estriba en que el primero

el vendedor pone los productos a disposición del comprador, en su local
o fábrica, sin embargo en el F es el vendedor quien debe depositar los
productos en un medio de transporte seleccionado por Furniturest.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el

tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

Desarrollado:
El sistema de planificación de rutas de Ceramicosa, se configura de tipo
intermodal, dado los siguientes factores a considerar:
1) El producto comercializado por la compañía corresponden a cajas de diversa
dimensión, usualmente de un gran peso. Dependiendo del producto, su embalaje
debiera estar altamente protegido y resguardado, catalogado como frágil, al estar
propenso a fracturas y quiebres (productos confeccionados en base a cerámica).
Dada sus características, el transporte en largas distancias exige movilizarlos en
grandes cantidades, reduciendo el importe por unidad, siendo compatible con

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medios como buques, transporte terrestre, en sus diferentes modalidades
(carreteras, líneas férreas).
2) Las ciudades o puntos de destino de almacenamiento masivo (centros de
almacenamiento), permite la movilización de productos empleando un diverso tipo
de combinaciones como marítimo, aéreo, terrestre, disponiendo de infraestructura
de transporte particularmente óptima o eficiente, según el punto del cual se trate
(dispone de ventajas competitivas particulares)
3) Dado lo anterior, las rutas para el movimiento masivo de productos desde el
centro de producción a los lugares de almacenamiento o de redistribución, debiera
involucrar transporte de carácter terrestre, marítimo y/o mediante líneas férreas.
Para el caso de repartos dentro de la ciudad o de los puntos de redictribución,
debiera emplearse camiones, camionetas o vehículos de reparto similares.

7. Bibliografía

- Julián Pérez Porto. (2009). Definición de Logística. 2019, de Definicion.de Sitio

web: https://definicion.de/logistica/
- Economía Simple. (2016). Definición de Inventario. 2019, de Economía Simple
Sitio web: https://www.economiasimple.net/glosario/inventario
- Telefónica. (2015). Cómo elaborar un buen control de inventario. 2019, de
Telefónica Empresas Sitio web: https://destinonegocio.com/cl/gestion-cl/como-
elaborar-un-buen-control-de-inventario/

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- Alexander Silva. (2007). Control de inventarios. 2019, de Monografías Sitio web:
https://www.monografias.com/trabajos60/control-inventarios/control-
inventarios.shtml
- EMPRENDE PYME.NET. (2016). Control de Inventarios. 2019, de Emprende
Pyme .Net Sitio web: https://www.emprendepyme.net/control-de-inventarios.html
- TIC PORTAL. (2018). Planificación de la producción. 2019, de TIC PORTAL Sitio
web: https://www.ticportal.es/glosario-tic/planificacion-produccion
- CARLOS PÉREZ . (2018). Variables a tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto.. 2019, de ENEB Sitio web:
https://claustroeneb.es/2018/10/02/variables-a-tener-en-cuenta-para-una-correcta-
coordinacion-del-producto/
- EAE BUSINESS SCHOOL. (2017). El sistema just in time que agiliza la Supply
Chain. 2019, de EAE BUSINESS SCHOOL Sitio web: https://retos-operaciones-
logistica.eae.es/el-sistema-just-in-time-que-agiliza-la-supply-chain/
- DISTANCIAS ENTRE CIUDADES. (2018). Distancia de Castellón a Estocolmo.
2019, de DISTANCIAS ENTRE CIUDADES Sitio web:
http://www.distanciasentreciudades.com/distancia-castellon-a-estocolmo#
- Stephan Georg. (2017). Distancia de Viena a Castellón-De-La-Plana. 2019, de
OpenStreetMap Sitio web: https://es.distance.to/Viena/Castell%C3%B3n-De-La-
Plana

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