UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
DE SISTEMAS

PROCESOS Y GESTION DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES

PROCESOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

PROFESOR: Dr.Ing. Hilario Aradiel Castañeda.

GRUPO Nº2:

- Felix Morales, Diego.

- Huamanyauri Jaime, Katherine.

- Villar García, Julissa.

TRABAJO Nº: 1

CICLO: 2019 - A

FECHA: Bellavista 02 de mayo del 2019.

0
 CONTENIDO
TABLA DE FIGURAS 2
INTRODUCCIÓN 3
PROCESOS BASICOS DE UNA ORGANIZACIÓN 4
1. Objetivos................................................................................................................4
2. Definición de PROCESOS.....................................................................................4
3. Definición de ORGANIZACIÓN...........................................................................4
4. Contenidos.............................................................................................................5
4.1. La organización...............................................................................................5
4.2. Estructura organizacional...............................................................................5
4.3. Principios........................................................................................................6
4.4. Organigrama...................................................................................................7
IDENTIFICAR Y ELABORAR EL MAPA POR PROCESOS DE LA EMPRESA:
8
BENEFICIOS DE LOS MAPAS DE PROCESOS 9
CÓMO HACER UN MAPA DE PROCESOS PASO A PASO 10
MODELO DE PROCESO ISO 9001:2000 13
¿QUÉ ES UN MAPA DE PROCESOS? 16
1.- Procesos estratégicos..............................................................................................17
2.- Procesos de Gestión o clave....................................................................................18
3.- Procesos Básicos y de soporte.................................................................................19
MEJORA DE PROCESOS 21
EJEMPLO: “EMPRESA SOL DE ORO” 22
CONCLUSIONES 24
BIBLIOGRAFIA 25

1
 TABLA DE FIGURAS

Figure 1. Mapa de procesos de una empresa: ¿Cómo hacerlo por sectores?.....11

Figure 2.Mapa de procesos de una empresa II........................................................12
Figure 3.Mapa de procesos de una empresa III.......................................................12
Figure 4.Modelo de un SGC basado en procesos, según ISO 9001.....................14
Figure 5. Sistema de gestión para la calidad............................................................15
Figure 6. Esquema de mapa de procesos.................................................................17
Figure 7. Ocho principios de Gestión de Calidad.....................................................23

2
 INTRODUCCIÓN

La organización es creada de la necesidad de las personas al ser obligadas de

obtener resultados beneficiosos, donde los integrantes están destinados a colaborar
con las actividades y/o tareas. En la cual el funcionamiento de las organizaciones
supone la ejecución de sus procesos y actividades, siguiendo ciertos patrones para
lograr sus objetivos en común.

En el presente trabajo se puede ver que el primer capítulo, hablaremos de los

conceptos y definiciones, así teniendo unos conceptos básicos de lo que significa
la organización para comprender la manera en que se relacionan las partes dentro
de la estructura de la organización. Luego en el segundo capítulo veremos la
manera de cómo identificar cada uno de los procesos que se desarrollan dentro de
una organización para así realizar un correcto mapeo de procesos de la
organización. Llegando así al tercer capítulo donde describiremos los beneficios
que nos resultarán de un correcto procedimiento de mapeo de procesos, donde en
el cuarto capítulo podremos basarnos en el enfoque sistemático de los procesos
que se podrán apreciar dentro de una organización con consecuencia para su
objetivo final. y con esto último, el en quinto y sexto capítulo se podrán ver como
en un ejemplo de mapeo de procesos de un sistema se podrá obtener una mejora
de estos mismos.

3
 PROCESOS BASICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Objetivos

 Conocer de forma muy detallada y profunda los funcionamientos de los

procesos y actividades en los que la empresa está involucrada.
 Conocer el equipo con los responsables de todos los departamentos que
ocupan en cada proceso en identificar, tanto como principales como
secundario.
 Diferenciar los tipos de procesos de la organización, de las cuales son:

estratégico, operativos y de soporte. (ISOTools, 2017)

Definición de PROCESOS

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la

participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para
conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el
Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política
y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés.

Definición de ORGANIZACIÓN

Se define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de

elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a
saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. (Fayol 1987)

Según Melinkoff (1987), la define como el proceso administrativo a través del

cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de
autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las

4
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso
de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico (misión, visión,
objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación). (V. Melinkoff
2019)

Contenidos

1 La organización

La organización, como función administrativa se refiere al proceso que da lugar a

la creación, ordenación, implementación y puesta en operación de una unidad
social, sea de producción, educativa, financiera, hospitalaria, etc. Como afirma
Juan Antonio Pérez López: "es claro que cualquier empresa es una organización
humana. Dentro de las organizaciones humanas constituye una especie o tipo
concreto de organización cuyo objeto es el de producir y distribuir riqueza"...

2 Estructura organizacional

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de

diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.

Es necesario comprendes cada empresa una estructura que se acomode a sus

necesidades y prioridades, además “Debe reflejar la situación de la organización –
por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su
entorno es complejo y dinámico, etc.” (Mintzberg y Quinn 1993)

5
3 Principios

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en

el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la
administración se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institución según Melinkoff, se pueden enumerar en
orden jerárquico de la siguiente manera.

- Principio del Objetivo: establecer la misión.

- Principios de los canales de Supervisión bien definida: debe existir una
serie de canales de supervisión.
- Principio del espacio control: se debe establecer el número de personas
que deben depender de otra directamente.
- Principio del equilibrio dirección-control: el directivo o jefe delega debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o
de la parte de ésta que delegue.
- Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: la autoridad del
ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea.
- Principio de fijación de responsabilidades: establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
- Principio de la selección y adiestramiento del personal: el personal debe
ser seleccionado debidamente y recibir entrenamiento.
- Principio de la excepción: los problemas se resuelven jerárquicamente.
- Principio de identificación: todos los actos o hechos que se sucedan o que
sea susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se
manejen, deben tener su identificación adecuada, para evitar confusiones
con otras hechos o cosas semejantes.
- Principio de simplicidad: sólo deben establecerse las funciones que sean
indispensables para los fines del organismo.
- Principio de la moral interna: debe haber responsabilidad, colaboración y
compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes.
- Principio de la unidad de mando: el subordinado no debe recibir órdenes
de más de un jefe sobre la misma materia.

6
 - Principio de jerarquía o de escala jerárquica: relaciones directas de
autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que
ésta debe funcionar claramente a través de toda organización.
- Principio de especialización: a medida que la empresa se amplia y
diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que
trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
- Principio de centralización – descentralización: hay centralización cuando
la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la
dirección superior de la institución y que hay descentralización cuando,
por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la
responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una
buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los
procesos de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones
de política y de orden normativo . (V. Melinkoff 2019)(«la-organizacion-como-
fase-del-proceso-administrativo» [sin fecha])(«la-organizacion-como-fase-del-
proceso-administrativo» [sin fecha])(«la-organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo» [sin fecha])(«la-organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo» [sin fecha])(«la-organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo» [sin fecha])(«la-organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo» [sin fecha])

4 Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizaativa de una organización, es

un modelo obstracto y sintético que permite obtner una idea uniforme. Desempeña
un papel informativo, donde peromite conocer a las personas vinculadas sus
características.

Es un modelo abstracto que permite tener unai dea acerca de una organización, si
no lo hace con toda la fidelidad, distorsiona la visión general y el análisis
particular, pudiendo provocar desiciones erróneas al que lo utiliza como
instrumento de decisión. Se reconoce que una estrucutura ideal para una
organización, por ello es que eficacia de las organizaciones mejora cuando la
estructura satisface las demandas especificas de la situación. (Trejo Longoria 2008)

7
 IDENTIFICAR Y ELABORAR EL MAPA POR PROCESOS DE LA
EMPRESA:

Para establecer una gestión basada en procesos en la organización se tienen que

identificar todos los procesos que se incluirían en cada uno de los tres grandes
bloques: estratégicos, operativos y de soporte. A partir de aquí, se elabora el mapa
de procesos que ayudará a identificar las interrelaciones de cada uno de ellos.
¿Quieres saber más? Te lo explicamos con un ejemplo práctico.

Hacer un mapa de procesos de la empresa es una tarea compleja que puede ser
clave en la elaboración de un plan estratégico corporativo, pero ¿qué es
exactamente un mapa de procesos? ¿Qué aporta a la empresa?

El mapa de procesos es la representación gráfica, ordenada y secuencial, o sea el

diagrama, de la interrelación existente entre todos los procesos y subprocesos de
la empresa. Dicho así, puede parecer fácil de realizar, pero la verdad es que suele
ser una tarea ardua que implica a los diferentes departamentos de la empresa.

El objetivo de este mapa es conocer de forma ordenada, muy detallada y

profunda , que sirve para tener una visión clara de los funcionamientos de los
procesos y actividades en los que la empresa está involucrada. Lo suele realizar un
equipo con responsables de todos los departamentos, que se ocupan de identificar
los procesos, tanto los principales como los secundarios. De hecho, se suele
diferenciar tres grandes grupos de procesos de la organización: estratégicos,
operativos y de soporte. Una caracterisitcas importante de los proceos, en cuanto
el mapa de proceos es que sus actividades no puedeser orenadas de una manera
predeterminada, aluciendo a jerarquias o una adcripsion departamental; o se
cruzan transversalmetne el oganigrama y se orietna al resultado, alineando los
objetivos, suus necesidades y expectativas de los clientes.

8
Las actividades de la organización son genralmente horizontales y afectan a varios
departamentos o funciones. Y contraposición la “vertical, la cual no sifnifica que
los procesos suplan o anulen las funciones.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de

forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estan constituidos
por secuencias de actividades que se producen dentro de la organización. La
Dirección parte de objetivos cuantificable (mejora de indicadores) para alcanzar
los resultados globales de la organización (producto o servicio que se recibe le
cliente fina).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionen autónomamente. La dirección
marca objetivos, logros y actividades independiente para cada departamento y la
suma de logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la
organización, representada mediante organigramas, donde se casilla
departamentos y jerarquías. (Fomento 2005)

BENEFICIOS DE LOS MAPAS DE PROCESOS

Una vez vistos los tipos de mapas de procesos que existen es el momento de ver
cómo pueden ayudar estos a que una organización alcance sus objetivos.

 Ayuda a definir una estructura coherente de la organización, estableciendo

en todo momento la jerarquía en la misma.

 Es una buena herramienta para analizar los procesos, ayudando a

incrementar la calidad y/o reducir el ciclo de tiempo.

 Ayuda a evaluar la eficacia y eficiencia en cada una de los procesos desde

un punto de vista interno y externo.

 Es una buena manera de ver quién es el encargado del proceso que debe
velar por su cumplimiento.

9
  Permite conocer el estado actual de la empresa y emplear éste como punto
de partida para implementar mejoras, tanto a nivel general como en
departamentos o áreas específicas.

 Ayuda a realizar un análisis en profundidad de las tareas que realiza cada

trabajador, detectando así ineficiencias o necesidades de personal en cada
uno de los procesos plasmados.

 Es una buena manera de orientar a nuevos empleados a colaboradores.

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad antes el

cambio.

 Es una buena manera para desarrollar formas alternativas de realizar el

trabajo en pro de la búsqueda de la eficiencia empresarial.

Para realizar este proceso de visualización de procesos a través del mapeo,

contamos con varias herramientas a nuestra disposición. Una de estas
herramientas es la llamada Business Process Modeling Notation (BPMN),
mediante la que se expresan los procesos de negocio a través de diagramas con el
objetivo de dar apoyo a la gestión de los mismos, facilitando su comprensión.
(EAE BUSINEES SCHOOL 2017)

CÓMO HACER UN MAPA DE PROCESOS PASO A PASO

Una vez explicado en el apartado anterior el mapa de procesos definición según

tipologías es el momento de abordar el cómo hacer un mapa de procesos paso a
paso:

1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores
a todas aquellas personas, empresas o instituciones que formen parte de la
empresa de uno u otro modo.

10
2. Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se
sigue en el proceso /procesos a analizar. Para ello es necesario responder a
qué se dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos
clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.

Ejemplo de definición de procesos clave : ¿A qué se dedica mi empresa?

Figure 1. Mapa de procesos de una empresa: ¿Cómo hacerlo por sectores?

Fuente: https://www.gestionar-facil.com/mapa-de-procesos-de-una-empresa/

3. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere

de procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos
procesos de ayuda son los que hay que enumerar en este punto.

Ejemplo de definición de procesos de apoyo: ¿Qué procesos apoyan las

actividades de la empresa?

Figure 2.Mapa de procesos de una empresa II. 11

Fuente:https://www.gestionar-facil.com/mapa-de-procesos-de-una-empresa/

4. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos

estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la
empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…

Ejemplo de definición de procesos estratégicos: ¿Qué acciones estratégicas

deben operar para dirigir la empresa?

Figure 3.Mapa de procesos de una empresa III.

Fuente:https://www.gestionar-facil.com/mapa-de-procesos-de-una-empresa/

5. Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y

establecer relaciones entre ellos de manera que, con un simple vistazo
quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su importancia
para el desarrollo de la actividad.

Cabe mencionar que lo explicado anteriormente de cómo elaborar un mapa de

procesos sirve tanto para el mapa de procesos supply chain, así como para
empresas que precisen de mapa de procesos industriales, es decir, los pasos a
seguir en todo tipo de mapa de procesos para empresas es siempre el mismo
únicamente matizando algunos detalles.

12
 MODELO DE PROCESO ISO 9001:2000

En los últimos años un gran número de organizaciones de transporte implantaron

SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) con objeto de “documentar lo que hacían
y hacer lo que documentaban”. Estos SGC venían a ser simples recopilaciones de
la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de la norma ISO 9002:1994. La
idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma, muchas veces de
forma independiente de las necesidades de la propia organización de transporte.
Esta situación llevó a que muchas organizaciones obtuviesen como único
beneficio de su SGC la diferenciación comercial en el mercado con respecto a la
competencia por la obtención del certificado. La revisión en el año 2000 de la
familia de normas ISO 9000, introduce un planteamiento diferente (pasar del
aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad), fundamentado en los ocho
Principios de gestión de la calidad, para hacerlos más acordes con los criterios del
modelo de excelencia para la Calidad EFQM. La siguiente figura ilustra el modelo
ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja gráficamente la integración de
los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad de la Dirección,
Gestión de los recursos, Prestación del servicio y Medición, análisis y mejora).

Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por
medio de bucles, la integración vertical y horizontal de los procesos.

Como ejemplo de bucle vertical:

13
Figure 4.Modelo de un SGC basado en procesos, según ISO 9001

Fuente: (Fomento, 2005) Fomento. 2005. Capitulo IV Principios de la gestión de la

Calidad. La gestión por procesos. Bogotá: Acantilado, 2005.

1. La Dirección define los requisitos en el marco de la

"Responsabilidad de la Dirección".

2. Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la

"Gestión de recursos".

3. Los productos o servicios se producen en el marco de la

"Realización del producto/servicio".

4. Los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la

"Medición, análisis y mejora".

5. La revisión por la Dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a

“Responsabilidad de la Dirección” para autorizar los cambios e iniciar el
proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la importancia que

tienen el cliente y otras partes interesadas para definir los elementos de entrada
(las expectativas que tiene el cliente puestas en el producto o servicio que se le va
a ofrecer), así como el seguimiento de la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas para comprobar si la organización ha satisfecho sus necesidades (si las
expectativas que tenían en origen sobre el producto o servicio se han visto
cubiertas). Cuando los procesos de realización de los productos o de prestación de
los servicios se llevan a cabo, la satisfacción del cliente es evaluada a través de los
resultados de los procesos. Los resultados se usan para mejorar las entradas
provenientes de los clientes, completando el proceso del bucle horizontal. Los
bucles verticales y horizontales subordinados serán descubiertos o creados cuando
se pongan en práctica los procesos principales.

14
El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin
embargo, todos los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de
los productos o servicios pueden ser llevados a cabo dentro del modelo. (Fomento
2005)

La norma ISO 9001 visualiza todo como un proceso y estos procesos se gestionan
como un sistema. A modo de ejemplo se presenta el siguiente gráfico:

Figure 5. Sistema de gestión para la calidad

Fuente: (ISO, 2003)ISO, Normas. 2003. Normas ISO. [En línea] 2003. [Citado el: 01 de mayo de
2019.] https://www.normas-iso.com/iso-9001/.

¿QUÉ ES UN MAPA DE PROCESOS?

La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se

contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el
objetivo de conocer mejor y más profundamente el funcionamiento y el
desempeño de los procesos y las actividades en los que se halla involucrada,
prestando una atención especial a aquellos aspectos clave de los mismos.

15
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce
como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con
las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y
el desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica.

Recomendamos el uso de una plantilla de mapa de procesos para sistematizar su

uso entre todos los trabajadores y así identificar las interrelaciones de cada uno de
los grandes bloques (estratégico, operativo y soporte).

 Análisis de Procesos

Los pasos a seguir son:

1. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.

2. Construcción del mapa de procesos.
3. Asignación de procesos clave a sus responsables.
4. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

16
Fuente: (Fomento, 2005) Fomento. 2005. Capitulo IV Principios de la gestión de la
Figure 6. Esquema de mapa de procesos
Calidad. La gestión por procesos. Bogotá: Acantilado, 2005.

 Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte

1.- Procesos estratégicos

Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la

sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y
el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías
adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a
las mencionadas necesidades y condicionantes. Se suelen referir a las leyes,
normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
(Instituto Nacional de Estadística y Censos 2015)

Ejemplo:

 Los procesos estratégicos del Servicio de Gestión y Control de la Calidad

de una Universidad son:
- Plan Estratégico de calidad.
- Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades.
- Manual de la Calidad.
- Modelo EFQM.
- Directrices de la Política de Calidad de las Normas UNE/EN/ISO.

 Los siguientes son procesos que con frecuencia las organizaciones

externalizan:

17
 - Marketing e Investigación de Mercados. Procesos que se siguen para
descubrir nuevas necesidades de los clientes y la forma de aportarles
una solución.
- Transporte. Proceso de entrega de los productos a un cliente.
- Contabilidad. Procesos que recogen aquellas actividades relacionadas
con registrar las entradas y salidas de dinero en una organización o
empresa.
- Mantenimiento de equipos. Procesos y procedimientos que ponen en
marcha con el objetivo de mantener y reparar los equipos empleados
en la producción y evitar que ésta se pueda ver afectada por un mal
funcionamiento.

2.- Procesos de Gestión o clave

Atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser. Son los
procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.

Ejemplo:

 Los procesos fundamentales del Servicio de Gestión y Control de la

Calidad son:
- Captura, procesamiento y análisis de información sobre las necesidades y
el grado de satisfacción.
- Facilita información sobre la calidad de la docencia, la investigación y los
servicios de la Universidad.
- Presta asesoramiento técnico a los grupos de mejora  Monitorizar los
indicadores del Sistema de Gestión de la Calidad.
- Realiza auditorías de calidad.
- Elabora propuestas de mejora.
- Colabora en el diseño o re-diseño de nuevos servicios o productos.
- Apoya técnicamente los sistemas de autoevaluación basados en el modelo
Europeo de Gestión de la Calidad Total.
- Evaluación de la docencia y los servicios.
- Registra, conserva, analiza y da respuesta a las reclamaciones y
sugerencias.

18
  Dentro de este grupo de procesos podemos identificar procesos como:

- Responsabilidad de la Gestión. Es el proceso a través del cual se definen

responsabilidades, políticas y estrategias de la organización.
- Gestión de Recursos. Es el proceso por el que los responsables de gestión
de alto nivel proporcionan recursos financieros y otros recursos (por
ejemplo, recursos humanos) con el fin de garantizar que se ejecuten otros
procesos.
- Medición, análisis y mejora. Procesos mediante los cuales los responsables
de Gestión o Administración de la organización validan los requisitos
del/los producto/s, los procesos que se llevan a cabo dentro de la
organización, el sistema que se sigue para gestionar la calidad y los
procedimientos en marcha para asegurar la mejora continua.

3.- Procesos Básicos y de soporte

Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los
mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.

Ejemplo:

 Los procesos de soporte del Servicio de Gestión y Control de la Calidad

son:
- Contratación y promoción del personal;
- Compras
- Formación
- Sistemas de información
- Control de gestión
- Mantenimiento

 Dentro de este grupo de procesos podemos identificar procesos como:

- Proceso de Ventas. Vender también supone llevar a cabo un proceso y una

secuencia de actividades que en su versión más simplificada van desde la
introducción en nuestro sistema del pedido de un cliente hasta la entrega
del producto/servicio.

19
 - Proceso de I+D. Es el proceso de diseño y desarrollo de un nuevo
producto/servicio de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes o a
una investigación de mercado.
- Proceso de Suministro de Productos y Servicios. Es el proceso principal
por el que creamos valor para nuestros clientes, por el que producimos un
bien o servicio destinado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
- Proceso de Aprovisionamiento. Proceso que llevamos a cabo para adquirir
o reunir todos los recursos necesarios para poder ejecutar los distintos
procesos de Suministro de Productos y Servicios.
- Proceso de Almacenamiento. Proceso que seguimos para almacenar tanto
los productos ya terminados como las materias primas necesarias para la
producción.

MEJORA DE PROCESOS

1. Entender los procesos actuales y cómo funcionan:

Para obtener una visión completa de lo que puede estar causando retraso, donde
hay obstáculos y cuáles son los puntos de mejora.

2. Establecer los principios para los diseños del nuevo proceso:

2.1. Interacción entre clientes: Este principio establece que incluso si los
procesos se vuelven extremadamente eficientes, después de aplicar las
mejoras, si la experiencia del cliente no es satisfactoria, todo este trabajo
se puede perder.

2.2. Actividades que agregan valor: Un principio clave y simple de entender:

¿la actividad analizada agrega algún valor al servicio o producto? En caso
afirmativo, debemos dedicar toda la atención para que se realice de la
mejor manera posible durante el proceso. En cuanto a las actividades que
no agregan valor, se deben eliminar del nuevo proceso.

20
3. Disminución de las actividades propensas a causar una falla en el proceso:

Siempre que una actividad de riesgo forma parte del proceso, es necesario buscar
una manera de eliminarla o simplificar su ejecución.

4. Estandarización de procesos:

Algunos procesos se repiten a lo largo de la cadena de valores, es importante

estandarizarlo, siempre que sea posible, en componentes reutilizables para aportar
agilidad de gestión para la empresa, además de más facilidad para la integración
entre los procesos.

5. Optimizar las reglas del negocio:

Son reglas simples que pueden facilitar mucho los procesos, evitando tareas largas
y procedimientos complejos que se pueden substituir por esas reglas.

6. Conformidad:

La mayoría de los sectores tienen patrones de medición, procedimientos,

certificaciones y otros parámetros que son monitoreados por entidades de
gobierno o de clase. Es evidente que el proceso mejorado no puede escaparse a
estas reglas. (HEFLO, 2017)

EJEMPLO: “EMPRESA SOL DE ORO”

Esta empresa es conocida por la venta de productos como las pastas, salsas, etc.
Señalaremos algunos de los procesos básicos en esta empresa:

Empecemos por el proceso de selección en esta empresa para poder cubrir las
vacantes de las distintas áreas se realiza una convocatoria de personal con el perfil
para cubrir las distintas áreas de la empresa, el área de reclutamiento se encarga de
realizar las entrevistas y realizar las pre-selecciones para los puestos requeridos.

21
El siguiente proceso es el de capacitación y desarrolló en este proceso
encontramos la capacitación a las distintas áreas para que puedan tener un óptimo
desempeño en sus puestos de trabajo y evitar algún inconveniente a futuro,
además de brindar toda la información para sus beneficios como empleado de la
empresa.

En el proceso de relaciones laborales encontraremos las distintas actividades extra

laborales para el buen ambiente laboral en la empresa como campeonatos
deportivos, almuerzos de confraternidad, convenios con otras empresas para
favorecer al empleado, línea de carrera, etc.

El proceso de evaluación de desempeño en una empresa es una parte muy

importante ya que se puede observar la productividad de cada trabajador, es un
indicador, donde vamos a poder notar la eficacia y eficiencia del trabajador y
tomar decisiones a favor de la empresa.

Figure 7. Ocho principios de Gestión de Calidad

22
 CONCLUSIONES

Como conclusión del presente trabajo, se debe recalcar la gran importancia que
tiene la reingeniería, cuando se quiere cambiar por completo un proceso en una
organización, aunque parezca arriesgado, son muchos los beneficios que se logran
al aplicar adecuadamente este método de cambio radical.

Las empresas no tienen más opción que estar a la vanguardia en cuanto a

procedimientos y formas de llevar acabo sus procesos, solo de esta forma
alcanzaran a posicionarse en el mercado nacional e internacional y con esto
lograran ser más competitivas. Es por eso que el presente trabajo muestra los
métodos para llevar a cabo con éxito el proceso de reingeniería.

Lo que se pretende con este trabajo es que las pequeñas y medianas empresas
empiecen a ver a futuro y se hagan las preguntas de que es lo que hacen y como lo
hacen y darse cuenta de que si lo están haciendo mal empiecen a pensar en aplicar
un sistema como el de reingeniería para lograr un cambio positivo y radical en sus
negocios. («CONCLUSIONES» 2554)

23
 BIBLIOGRAFIA

CONCLUSIONES. , 2554.

EAE BUSINEES SCHOOL, 2017. Mapa de procesos: Tipos, definición y

desarrollo | EAE. 22 diceimbre 2017 [en línea]. [Consulta: 2 mayo 2019].
Disponible en: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-definicion-y-
desarrollo-de-un-mapa-de-procesos/.

FAYOL, H., 1987. Administración Industrial y General.Pdf. Decimocuar. Buenos

Aires: El Ateneo. ISBN 950-03-3540-4.

FOMENTO, ministerio de, 2005. La gestión Por Procesos. . S.l.: s.n.,

HEFLO, [sin fecha]. ¿Qué es la mejora de procesos y cómo ayuda a mi empresa?

[en línea]. [Consulta: 1 mayo 2019]. Disponible en:
https://www.heflo.com/es/blog/bpm/que-es-mejora-de-procesos/.

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