Trabajo de Grado Orlando Escalona

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROCESO DE MEJORA PARA LA REUTILIZACIÓN DEL PAPEL

KRAFT PERFORADO EN LA FABRICACIÓN DE ASIENTOS
DE CUEROS PARA VEHICULOS TOYOTA 010B EN
LA EMPRESA GARDEN STATE TANNING
MANUFACTURAS DE MÉXICO S.A.
DE C.V. SALTILLO-COAHUILA
MÉXICO
Autor: Orlando Antonio Escalona Polanco
Barquisimeto, Marzo 2018

INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRAFICOS
ix
LISTA DE FIGURAS
RESUMEN x
INTRODUCCION
Objetivo General
Objetivos Específicos
Estudios Previos
Revisión Documental y Electrónica
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
Etapa I. Diagnostico Situacional
Etapa II. Diseño de la Propuesta
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS
ANEXOS
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Simbología del Diagrama de Flujo de Proceso
2 Unidad de Estudio
3 Unidad Objeto de Estudio
4 Estructura del Proyecto Técnico
5 Técnicas y Herramientas
6 Guía de Observación
INTRODUCCIÓN
La industria creada en torno al automóvil ha sido desde sus inicios, y continúa
siéndolo, un elemento dinamizador tanto del desarrollo como del progreso
económico y social, no sólo por su propia importancia, sino también por su
capacidad de impulsar otros sectores de la economía, como son las industrias
básicas o las de servicios.
De tal manera, que con el transcurrir de los años, dichas empresas
automotrices se constituyen como elementos importantes en todos los países que
están en crecimiento económico. Al respecto, Womack (1990) sostiene que la
visión del paradigma de organización y producción flexible que se ha extendido y
adaptado en gran variedad de empresas automotrices asiáticas, americanas y
europeas es una respuesta al conjunto de cambios sociales y tecnológicos que
afectan a ese sector.
Frente a esta afirmación Helper (1999), Freyssenet y Lung (1996) coinciden en
manifestar que las transformaciones y requerimientos generados por este
paradigma incrementan la competencia al racionalizar los procesos productivos, es
decir, buscan reducir los costos de ensamble y de coordinación y aumentan la
velocidad de respuesta ante las variaciones en la demanda de los consumidores,
todo ello sumado a la recomendación que plantea Fine (2000), de acortar el ciclo
de vida de los productos y procesos automotrices. De igual manera, a la flexibilidad
del proceso se ha añadido el crecimiento de fusiones y adquisiciones como el
aumento de las relaciones de colaboración entre las ensambladoras y éstas con
sus proveedores.
Uno de los factores que ha contribuido al impulso de la diversidad de
relaciones interempresariales es la globalización de la economía, Gereffi (2002)
plantea que ésta ha significado la integración y la coordinación funcional de
distintas actividades productivas y de servicios los cuales son componentes de la
cadena de valor de un producto y se encuentran dispersas en distintos países y
regiones.
De allí que Cohen (1981) y Shimokawa (1999) concuerdan en señalar que la
integración de la producción mundial ha propiciado que las empresas,
especialmente las multinacionales, establezcan distintas formas de vinculación con
sus proveedores ante la necesidad de: diversificar sus fuentes de abastecimiento
de recursos humanos, materiales y financieros; incrementar sus economías de
escala; acceder a nuevas tecnologías y satisfacer a tiempo las necesidades de sus
clientes.
Es importante señalar que, en México la industria automotriz es altamente
reconocida por su gran participación en el mercado, los logros sucesivos han
hecho del automóvil esa máquina fascinante, estéticamente atractiva, segura,
sencilla de manejar de coste asequible, que la sitúa al alcance de un considerable
número de personas, convirtiéndola en uno de los elementos que configuran el
actual modo de vivir y hasta el entorno debido a que el mismo es un producto que
ocupa un espacio muy significativo para cada ciudadano. Este amplio desarrollo de
la industria automotriz ha contribuido al crecimiento y fortalecimiento de las
empresas proveedoras de autopartes, como lo es la empresa GST Manufactura de
México S. A.
GST Manufacturas De México S.A. De Capital Variable está ubicada en Parque
Industrial Mega, Saltillo, Coahuila. MEXICO. Número de Registro 6299790;
dedicada al Servicios en Fabricación de asientos y accesorios interiores para
vehículos automotores. Realizando un proceso de manufactura en los servicios
curtido y acabado de cuero y piel específicos en fabricación de los asientos para
automóviles. Entre sus clientes se tiene a la TOYOTA, BMW, KIA, CHRYLERS,
MERCEDES, DODGE, HYUNDAI, NISSAN, JEEP entre otros.
Para que el empresario haga atractivo el producto a sus clientes, deberá
ofrecer también un producto o servicio, enmarcado bajo una consigna de calidad lo
que se traducirá en la satisfacción para los clientes o usuarios, la empresa GST
Manufactura de México S.A. cuenta con un aproximado de mil (1000) trabajadores,
su proceso de manufactura contempla desde la descarga del material el cual
incluye materia prima e insumos, continúa con la inspección de recibo,
preparación y surtido de ordenes de trabajo, transferencia del material a líneas de
producción donde se inicia con la identificación de defectos del cuero, acomoda el
material sin ligas, se detecta la presencia o no de tiras metálicas?, si hay
presencia de ellas se envía el cuero a un proceso denominado Flujo Teseo DF-
444 si no hay tiras metálicas se envía al área denominada ENTRADA ANEXO D
TRABAJO MENOR donde se realiza la certificación de las piezas de cuero y de
acuerdo al resultado si son piezas buenas, recuperables, lizas, perforadas se les
dará entrada a diferentes áreas para su procesamiento de acuerdo al caso; siendo
éstas las denominadas ANEXO M ESTAMPADO, ANEXO D TRABAJO MENOR,
ANEXO B LAMINADO y TIRAS METALICAS FLUJO TESEO DF-444. Una vez
realizado estas operaciones en la línea de producción el proceso prosigue con el
empaque, en esta operación es donde se ubica el ANEXO A PERFORADO (según
diagrama de empaque), escaneo en aduana, mover producto terminado al centro
de distribución, almacén de producto terminado y finaliza con el embarque.
En esta ocasión la empresa está enfocada en obtener la mejor calidad de sus

procesos y el mejor aprovechamiento de los recursos, entre ellos está el papel
KRAFT que tiene un alto valor como insumo para el proceso de fabricación de
asientos de cuero y hasta el momento cuando se ha hecho su primera utilización
en el proceso, éste papel se descarta como material de desecho y al realizar su
observación es un papel que haciéndole un proceso de mejora en cuanto a las
dimensiones de diámetro sirve para ser reutilizado nuevamente en la máquina
perforadora kombi con las especificaciones para sacar las muestras de cuero para
los asientos de TOYOTA 010B y que al reutilizar el número de rollos o volumen del
papel que hasta estos momentos es descartado se espera que con este trabajo se
disminuya y se obtenga un mejor rendimiento de los recursos utilizados; lo cual
generaría para la empresa una reducción en las perdidas por el número de rollos
de papel desechado, así como reducción en los costos que representa éste
insumo, hasta ahora tratado como material de desecho.
En un recorrido por el proceso productivo de la organización se pueden
observar algunas partes donde se generan material de desecho, pero
principalmente en este caso de interés está la estación de trabajo donde se ubica
la perforadora kombi ya que el insumo utilizado en ella por referencia es de alto
costo. Al realizar el respectivo seguimiento a la situación observada y hacer la
notificación a la gerencia de la planta, a ésta le interesó la información recibida, en
vista que el papel Kraft perforado puede ser reutilizado y es un insumo que hasta el
momento se estaba desechando.
Los costos aproximados según la información previa recabada están en el
orden siguiente:
-14 $ pesos mexicanos por kilogramo de papel Kraft.
- cada rollo de ese papel tienen un peso de 20 kilogramos.
-a la perforadora se le hace por cada turno el cambio de 5 o hasta 6 rollos de papel

Kraft.
- esto significa que se utilizan de 10 hasta 12 rollos por los dos turnos que tiene la
empresa.
- totalizando esto representa de 2800 $ a 3360 $ pesos mexicanos diario.
- multiplicado por los 6 días de trabajo representan 16800 $ a 20160 $ pesos

mexicanos semanal.
Como se puede observar es un costo alto e igualmente se obtiene información que

la cantidad de papel utilizado en la primera perforación es aproximadamente de 3
kilogramos por cada rollo; indicando esto que la cantidad de papel no reutilizado
para esa maquinaria, la perforadora kombi es 17 kilogramos por cada rollo, el cual
es tratado en su totalidad como desecho, con este trabajo se propone un plan de
mejora continua orientado a un mejor rendimiento de éste papel al ser reutilizado,
orientando a la organización a disminuir los costos y tener mejor eficiencia en el
uso de los recursos de producción y hacer un aporte en la conservación del medio
ambiente al reutilizar este papel porque se disminuye la cantidad de kilogramos de
desecho que contamina el ambiente.
Para obtener la capacidad de producción de la empresa para este modelo de

TOYOTA 010B los datos son los siguientes la empresa tienen dos 2 turnos diarios,
el 1er turco cubre un horario de 8 horas y el 2do turno cubre un horario de 9 horas;
el programa de TOYOTA 010B solo necesita dos 2 áreas de cortes o también
llamada esquina de corte, para obtener la capacidad de producción se debe
considerar el tiempo de capacidad (TC) y el tiempo disponible (TD), el tiempo de
capacidad es de 8 cueros por hora y el tiempo disponible es para el 1er turno de 8
horas y para el 2do turno de 9 horas.
TC= 8 cueros x hora
TD= 8 horas 1er turno, 9 hora 2do turno.
El 1er turno trabaja de lunes a sábado por estar en la mañana y el segundo turno
trabaja de lunes a viernes.
Total, horas disponibles 17 horas x 5,5 días
Total 93,5 horas x semana.
Se necesitan dos 2 esquinas para realizar cortes para este programa y al

multiplicar por el tiempo de capacidad TC su resultado es
2x8 cueros x hora = 16 cueros /hora,
Si se multiplica los 16 cueros / hora por el tiempo disponible TD tanto para el 1er
turno y el 2do turno se obtiene:
1er turno :16x8=128 cueros /horas
2do turno: 16x9=144 cueros /horas, para un total de 272 cueros entre los dos
turnos, esta cantidad de 272 cueros multiplicada por los 5,5 días de la semana se
tiene un total 1496 cueros semanales. Es decir, cada esquina de corte realiza 748
cortes por semana,
Con esta capacidad de producción se puede calcular cuántos sets aproximados

se obtienen:
1 set está compuesto por 30 piezas esto es un carro completo, como se tienen 2
esquina de corte sería un total de 60 piezas para cortar, para un set completo se
necesita un aproximado de 38 a 40 cueros, todo varia por el tamaño de la pieza, la
meta es cortar 16 cueros por hora, 8 por cada esquina de corte.
Para el 1er turno es 128 cueros y para el segundo 144 cueros.
Para cumplir con la meta de 128 cueros por el turno completo de 8 horas sabemos
que para realizar 1 trabajo completo de 1 set de 30 piezas para un vehículo se
necesitan aproximadamente 36 cueros ya que en este caso son piezas grandes
esto nos indica que al final del turno se pueden realizar 3,5 set completos esto es
el primer turno si se multiplican los 3,55 set por las 30 piezas del set son un total
de 106,66 piezas esto es corriendo las dos esquinas de corte y para el segundo
turno su meta es de 144 piezas y su total de set seria 4 en total y su número de
sería 120 piezas, esto es corriendo las dos esquinas o áreas de corte, el total de
piezas es aproximadamente de 250,66 diarias.
En vista de la situación encontrada y el interés de la empresa en trabajar con

calidad y disminuir el nivel de los desperdicios se hace la propuesta con la finalidad
aportar soluciones al problema detectado, por lo tanto, se tiene como propósito
implementar un plan de mejora continua para la reutilización del papel KRAFT
perforado en la fabricación de asientos de cuero para vehículos TOYOTA 010B en
la empresa GST Manufactura de México S.A. Saltillo-Coahuila México.
Objetivo General
Implementar un plan de mejora continua en la empresa Garden State
Tanning (GTS) Manufacturas de México S.A en el área de Perforado reutilizando el
papel Kraft en la máquina perforadora Kombi con el programa 010B de Toyota.
Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico de la situación real de la empresa Garden State

Tanning (GTS) Manufacturas de México S.A en el área de Perforado.
2. Determinar la factibilidad técnica-operativa de la reutilizando el papel Kraft en
la máquina perforadora Kombi con el programa 010B de Toyota.
3. Proponer un plan de mejoras para el aprovechamiento del papel KRAFT
perforado en la empresa GST Manufacturas de México S.A
Estudios Previos
Es importante destacar que dentro de una empresa la organización es una de

los factores más importante para el buen desenvolvimiento de todos los factores
generales que permiten la buena ejecución de los procesos de producción, es por
ello que un plan mejora continua que oriente sus procesos de producción a una
mejor calidad con mejor aprovechamiento de sus materiales, disminuyendo los
niveles de desperdicio y contribuyendo con la no contaminación del ambiente al
reducir la cantidad de desechos que se generan en el proceso productivo. Estos
planes de mejora continua son cíclicos y buscan orientar a las organizaciones a
trabajar con calidad en camino a la excelencia.
Es por esta razón que para sustentar la presente investigación y para tener
una idea más clara sobre los procesos realizados se presentan algunas
publicaciones previas relacionadas al contenido del presente estudio, dichas
investigaciones serán de gran ayuda para orientar el curso de este proyecto, entre
los cuales se encuentran:
Salinas (2012), quien realizó el trabajo, titulado “Plan de negocios para la creación
de una empresa de artículos de moda femenina a partir de materiales reciclables
como neumáticos y retazos de cuero en la ciudad de Pereira Colombia 2012”. El
cual estuvo enmarcado en la creación de una empresa de artículos de moda
femenina a partir de estos materiales reciclables en la ciudad de Pereira, para
contribuir con la concienciación por la preservación de los recursos y generar
fuentes de empleo a través de mercados verdes. Se muestra una breve reseña de
los conceptos del reciclaje, reciclar y residuos sólidos, se habla de los Neumáticos
y Retazos de cuero y se detalla el sector generador de estos residuos en el país y
en la ciudad de Pereira por último se realiza los determinados estudios de
factibilidad para determinar si la idea de crear una empresa a partir de estos
materiales reciclables es buena y factible. Para finalizar se mencionan las
conclusiones y recomendaciones obtenidas a través de la elaboración de este
trabajo, tratando de resaltar que el reciclaje es una excelente práctica ambiental
que puede generar no solo la concientización por la preservación del medio
ambiente sino una forma adecuada de manejar los residuos que se generan dentro
de la ciudad.
Este trabajo resalta la importancia que tiene el reciclaje como una practica que se
puede emprender en las organizaciones como factor que contribuye a preservar el
ambiente, siendo estos los temas tratados en la investigación.
Fernández (2012), en su trabajo, titulado “Propuesta de mejora en el proceso

productivo de una empresa fabricante de asientos para la Industria automotriz
desarrollado en Lima Perú”. Presenta una investigación que consistió en el estudio
de una empresa fabricante de asientos para buses, en cual busca identificar los
problemas que la empresa posee y los efectos que estos producen en los clientes
y en las ventas. . El proyecto, se encuentra dividido en cuatro capítulos. El primer
capítulo posee la parte teórica del proyecto, en donde se explica la filosofía lean,
las herramientas y técnicas lean, así como también herramientas de diagnóstico
interno como el Value stream mapping (VSM) y el diagrama de causa efecto. En el
capítulo dos, se lleva a cabo el análisis interno de la empresa y se evalúa la
satisfacción de los clientes. El objetivo, es identificar los problemas contrastando
indicadores internos (medición de principales procesos internos) con los
indicadores de satisfacción (satisfacción de los clientes con respecto a los
procesos de la empresa) de tal manera que se pueda identificar las causas
principales que originan los problemas a través del diagrama de causa-efecto. El
tercer capítulo contiene las propuestas de mejora para las causas encontradas.
Estas propuestas, impactan en el proceso end to end de la empresa, pero
impactan más en el área de producción. Al final del capítulo tres, se presenta el
análisis económico que respalda y pone en evidencia la viabilidad las propuestas
presentadas. Finalmente, en el cuarto capítulo, se plantean las conclusiones y
recomendaciones al proyecto en general
El aporte de este trabajo a la investigación es su propuesta de mejora para un

proceso productivo en este caso el de la industria automotriz, utilizando
herramientas propias de la Ingeniera Industrial aplicadas a la industria e
igualmente se trata del mismo sector económico objeto de este estudio.
CAICEDO (2014) desarrolló un proyecto, denominado “Formulación de un plan de

acción de mejoras para optimizar la gestión actual de residuos en el marco del
sistema de gestión ambiental de la Universidad Autónoma de Occidente. Santiago
de Cali Colombia”. Este proyecto se realizó con el fin de identificar la generación
de residuos en la Universidad Autónoma de Occidente-Cali, y reducir sus impactos
asociados al manejo de residuos y así mismo sobre el ambiente y la salud. Como
resultado de este proyecto se plantearon elementos de acción para la futura toma
de decisiones, abordando efectivamente la gestión de los residuos. Se dio especial
énfasis en seguir los lineamientos legales y normativos, aplicando las políticas
nacionales relacionadas con los residuos sólidos, su seguimiento y control. El plan
de acción de mejoras se formuló realizando un completo diagnóstico del manejo de
residuos en la Universidad, y una comparación con la normatividad ambiental
vigente aplicable, para tomar decisiones encaminadas a reducir impactos
ambientales, costos administrativos, reciclar y reusar al máximo posible y disminuir
cantidad de residuos a disponer finalmente en un relleno sanitario.
En el proyecto se plantean herramientas útiles a ser aplicadas en la presente
investigación como el plan de mejoras para desarrollar acciones en pro de la
conservación ambiental y gestionar los residuos.
González (2014) presenta una investigación, titulada “Propuesta de un plan de

manejo de aceites lubricantes usados de automóviles para el Estado Carabobo”. El
presente trabajo consistió en la elaboración de una propuesta de plan de manejo
de aceites lubricantes usados de automóviles para el Estado Carabobo. Los
aceites lubricantes usados producen efectos tóxicos y persistentes en el medio
ambiente y la salud humana. Sin embargo, tienen un gran potencial energético y
sirven como materia prima para la obtención de bases lubricantes vírgenes. Se
realizó diagnóstico de los procesos actuales de recolección, acopio y recuperación
de aceite lubricante usado en el Estado Carabobo. Así mismo, se evaluaron
comparativamente planes de gestión internacionales. Los aspectos comunes
encontrados en dicha evaluación fueron analizados dentro de la normativa legal
vigente en Venezuela, encontrando que la propuesta es legalmente factible. Dichos
aspectos fueron consultados a las organizaciones participantes en la gestión del
aceite lubricante usado a través de una encuesta en campo. Analizando los datos
recolectados, y tomando en cuenta las opiniones de los entes involucrados, se
elaboró la propuesta de un plan de manejo basado, principalmente, en la creación
de un ente que se encargue exclusivamente de coordinar, administrar y asegurar
las actividades necesarias para la recolección y recuperación de los aceites
lubricantes usados generados en el Estado Carabobo. Durante el diagnóstico se
obtuvo setenta y tres por ciento de participación. Se verificó que el setenta y tres
por ciento de los participantes están de acuerdo con el desarrollo de un plan de
manejo, mientras que el sesenta y nueve por ciento está de acuerdo en la creación
de un ente encargado de la gestión. Se requiere de 2 años de trabajo y una
inversión de 7.747.876 BsF para evaluar técnico económicamente los productos
físicos de la propuesta.
El aporte de este trabajo consiste en la importancia de la reutilización de los

materiales, los cuales adelantado planes de recuperación son de gran contribución
para la conservación ambiental y de mejora técnico económica.
BERNAL y OVALLE (2016) realizan una investigación, denominada “Diagnóstico

ambiental de la gestión de llantas usadas en la avenida Centenario de la localidad
de Fontibón desde la Cra 90 hasta la Cra 140 BOGOTÁ D.C”. En el presente
diagnóstico ambiental se identificaron diferentes problemáticas asociadas a la
gestión de llantas usadas en el tramo de la Cra 90 hasta la Cra 140 de la Localidad
de Fontibón en Bogotá, una de las más evidentes es la inadecuada disposición de
este tipo de llantas en las vías públicas y cuerpos de agua, es así que este
proyecto permitió reflejar la situación actual de la zona además de conocer las
funciones que desempeñan cada uno de los actores involucrados en la gestión de
estos residuos especiales. La metodología planteada para el presente diagnóstico
utilizó un enfoque mixto, abordado a través de cuatro fases, en la primera se hace
un análisis de la información primaria y secundaria, en esta se llevó a cabo un
estudio referente a la aplicación de la normatividad ambiental vigente frente a la
gestión de llantas usadas, en la segunda se identificaron las acciones que ejecutan
los actores y el grado de conocimiento que estos poseen de la legislación
ambiental, mediante la aplicación de una entrevista semiestructurada. En la tercera
fase se identificaron y evaluaron los impactos ambientales mediante la matriz
causa-efecto y por último se realizó un análisis de los resultados obtenidos en cada
una de las fases. Una vez se identificaron los principales problemas
socioambientales y los papeles que desempeñan cada uno de los actores en la
gestión de llantas usadas, el grupo investigador diseño y propuso una cartilla, que
a través de la didactización como mecanismo de socialización, se plantea como
una posible estrategia ya que puede aportar significativamente en el mejoramiento
de alternativas de reciclaje, aprovechamiento y selección de puntos autorizados
para entrega de llantas usadas además de los diferentes canales de comunicación
que deben ejecutarse para su puesta en marcha.
Para el propósito de esta investigación aporta la importancia de emprender planes

de mejora para conservación del ambiente utilizando planes de reciclaje
reafirmando la importancia estos planteamientos.
Revisión Documental y Electrónica
El aumento del consumo del papel en el mundo y las previsiones de crecimiento

que se hacen de él se sustentan en modelos económicos insostenibles,
enormemente derrochadores y contrarios al principio de precaución con el Medio
Ambiente. Es inevitable el aumento de la demanda de papel ya que es un
“indicador de desarrollo. Esta es la premisa más peligrosa: el crecimiento de la
demanda de papel es inevitable. Los analistas de la industria forestal consideran
que la perspectiva del aumento del consumo es una señal de crecimiento
económico saludable y de la mejora de la calidad de vida. El consumo de papel es
utilizado como un “indicador de desarrollo”, cuando en realidad es un indicador de
despilfarro de los recursos naturales.
Además, numerosos indicadores económicos y sociales señalan la pérdida de

calidad de vida en zonas y países del planeta donde crece la demanda de papel.
Las naciones industrializadas, con el 20% de la población mundial, consumen el
87% del papel para escribir e imprimir, Consumen pero, sobre todo, derrochan
recursos, ya que entre el 30 y el 40% de los residuos sólidos urbanos generados
en Europa son papel y cartón. Usamos demasiado papel y, además, lo tiramos a la
basura.
El consumo de papel en España era, en 2002, de algo más de 170
kg/habitante/año, alejados todavía de los 206 kg/habitante de Reino Unido o los
225 kg/habitante de Alemania. Este dato sirve al sector papelero para reclamar y
predecir un mayor consumo de papel para acercarnos a los países “más
avanzados”. Producir y derrochar papel puede ser un objetivo de los que se
enriquecen con este negocio, pero es a todas luces una mala noticia para el
planeta. De momento, sólo un 8-9% de los materiales utilizados para la fabricación
de papel a nivel mundial procede de fuentes no madereras: paja de arroz y trigo,
bagazo de caña de azúcar, cáñamo, algodón, kenaf, etc.4 El resto del papel se
produce a partir de fibra virgen (55%) y fibra reciclada (38%).
Pero las fuentes de fibra procedentes del papel recuperado y las fibras de
origen agrícola están muy lejos de su potencial. Alemania y Japón ya han
mostrado que es factible aumentar tal porcentaje. El cultivo del kenaf, por ejemplo,
ha permitido la fabricación de papel prensa en Tejas y California, en EE.UU. En
España, donde durante mucho tiempo se utilizaron diversos tipos de fibras
agrícolas (desde la paja de arroz al esparto), todavía hay empresas que utilizan
fibras a partir del sisal o la albahaca.
Además, el cultivo de kenaf para fibras va a alcanzar cifras importantes tras su

cultivo en regadío en Albacete Los inconvenientes técnicos que surgen con nuevas
fibras podrán ser subsanados. Si fue necesario un gran trabajo de ingeniería para
producir una fuente de pasta a partir del eucalipto, es igualmente necesario un
esfuerzo adicional para mejorar la calidad de la fibra reciclada y fibra de origen
agrícola. Además, debido a su menor contenido en lignina, la transformación de
estas fibras agrícolas en pasta de papel requiere menos productos químicos,
menos tiempo y menos energía.
Con base a las expuesto en los párrafos anteriores se puede expresar que
siempre ha existido y sigue existiendo preocupación por buscar alternativas de
mejora en el uso de los recursos utilizados en la industria manteniendo
investigaciones para uso alternativos de estos recursos o métodos para su mejor
utilización. En éste trabajo de grado se centra la investigación en proponer un
plan para el mejor uso del papel Kraft en la fabricación de asientos de cueros para
vehículos.
Para llevar a cabo la implementación y desarrollo del plan de Mejora

Continua para la reutilización del papel KRATF perforado en la fabricación de
asientos de cuero para vehículos TOYOTA 010B en la empresa GST Manufactura
de México S.A. Saltillo-Coahuila México., se toma en consideración el manejo de
ciertas terminologías, las cuales son primordiales, para la mejor comprensión y
manejo del tema y así afianzar el alcance del estudio de investigación realizado.
Proceso
Para Pérez Fernández de Velasco (1996) un proceso es un conjunto de

actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o cliente,
definición donde la idea de la generación de valor aparece como dominante; De
esta forma, el mismo autor indica “secuencia de actividades que tiene un
producto”.
Desde una perspectiva general se entiende que el devenir de un proceso
implica una evolución en el estado del elemento sobre el que se está aplicando el
mismo hasta que este desarrollo llega a su conclusión. Un proceso es
comprendido como todo desarrollo sistemático que conlleva una serie de pasos
ordenados u organizados, que se efectúan o suceden de forma alternativa o
simultánea, los cuales se encuentran estrechamente relacionados entre sí y cuyo
propósito es llegar a un resultado preciso.
Proceso de Producción
Es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma

dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta
manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser
elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Burgos citado por Anchundia Lucas (2012) lo define como: “el procedimiento
técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de
insumos y se identifican como la transformación de una serie de materia prima,
para convertir el producto o servicio a través de un cambio físico, químico y de
ensamble, entre otros” (p. 53).
Los procesos se clasifican:
Según el tipo de flujo del producto
1. En Línea
2. Intermitente
3. Por proyecto
Según el tipo de servicio al cliente
1. Fabricación para inventarios
2. Fabricación para surtir pedidos
La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la
empresa, pues unas elevan los costos, otras mejoran la calidad, otras mejoran el
servicio rápido al cliente y otras permiten atender cambios rápidos de productos.
Calidad
Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el
principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la
inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es
mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para
reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.
Para Juran (1993), la calidad se define como adecuación al uso, esta
definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de
diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño
(calidad de fabricación o conformidad).
De esta forma podemos notar que la calidad realizada es aquella obtenida
realmente tras la consecución del proceso de producción o servicio, y que queda
plasmada en el producto o servicio que ofrece la organización al cliente. La calidad
que necesita el cliente es la calidad demandada por éste, manifestada en sus
necesidades y expectativas, y que podrá analizarse a través de metodologías tales
como las encuestas de opinión y de satisfacción, los grupos de trabajo y mejora
con los clientes, la recogida y análisis de la oferta de las quejas y reclamaciones,
los estudios de prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y las
mejoras prácticas, u otros medios de análisis y estudio.
Productividad
Al respecto Núñez (2007), el concepto de productividad ha evolucionado a

través del tiempo y en la actualidad son diversas las definiciones que se ofrecen
sobre la misma, así mismo de los factores que la conforman, sin embargo, hay
ciertos elementos que se identifican como constantes, estos son: la producción, el
hombre y el dinero. Productividad = Resultados / Insumos (periodo de tiempo dado,
calidad).
Es por esta razón que el autor nos señala la relación de la productividad y los
diversos elementos que influyen en su especificación directo, entre los factores a
medir en productividad están: la eficiencia, la efectividad, la eficacia, y la
relevancia. Uno de los métodos más novedosos que se conoce para la medición
de la productividad, específicamente para medir eficiencia, es el modelo de
frontera llamado Análisis Envolvente de Datos (DEA)
Proceso en línea
De esta forma Carro Paz y Gonzales Gómez (1990), el proceso en línea está
focalizado en el producto con los recursos organizados alrededor del mismo, los
volúmenes en general son altos y los y los productos son del tipo estandarizado.
Los insumos se mueven de manera lineal de una estación a la siguiente en una
secuencia ya fijada. Si los viéramos como lotes, el tamaño del lote en este caso
sería igual, cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca o
ninguna variabilidad.
T1 T2 T3
Tarea o Estación de
Flujo del Proceso
Trabajo
Gráfico 1. Proceso en Línea. Tomado de Carro Paz, R. y González Gómez, D.

(2014). Administración de Operaciones. Nueva Librería. Buenos Aires.
Línea de Ensamble o Línea de Producción
Por otra parte, Carro Paz y Gonzales Gómez (1990), son componentes
discretos que pasan de una estación a otra con una secuencia determinada, Por
ejemplo, la Fabricación de empaques de arroz, pasta, o ensamble de automóviles
o electrodomésticos.
Eficiencia
De igual manera Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta

de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados"
En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos
empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy
apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que
éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en
muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
Mejoramiento Continuo
La filosofía del Control Total de la Calidad implica que debe ser asumida y
aplicada a todos los niveles de la organización y ella implica la práctica de un
proceso mejoramiento continuo que no tiene final y es cíclico. Este proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde siempre se buscará la excelencia y la
innovación que conducirán a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes. Para conceptualizar el Mejoramiento Continuo se citan
lo expresado por los estudiosos de la Calidad como lo son:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario
y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida
por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe de manera excelente
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Esta técnica gerencial radica su
importancia en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, es así como las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Morera
(consulta Gesteopolis), expresa que la búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser
progresivo y continuo.
En la figura 1 se muestra la imagen gráfica del Mejoramiento Continuo donde
la situación problema se analiza, se prepara y aplica un plan de mejora y obtiene
los resultados y con base a ellos se inicia nuevamente el ciclo en búsqueda de la
excelencia.
Figura1: Mejoramiento Continuo
Fuente: Mejora continua. [Visitado febrero 24 de 2018] Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml#ixzz59SisrqlW
Tomado por Escalona, O.2018
Diagrama de Enfoque de Procesos

Burgos citado por Anchundia Lucas (ob.cit), define al diagrama de enfoque
de procesos o caja negra a aquel elemento es estudiado desde el punto de vista
de las entradas que recibe y las salidas o respuestas que produce, sin tener en
cuenta su funcionamiento interno. En otras palabras, de una caja negra nos
interesará su forma de interactuar con el medio que le rodea (en ocasiones,
otros elementos que también podrían ser cajas negras) entendiendo qué es lo
que hace, pero sin dar importancia a cómo lo hace.
Por tanto, de una caja negra deben estar muy bien definidas sus entradas
y salidas, es decir, su interfaz; en cambio, no se precisa definir ni conocer los
detalles internos de su funcionamiento.
El diagrama de enfoque de procesos se utiliza para representar a los
sistemas cuando no sabemos qué elementos o cosas componen al sistema o
proceso, pero sabemos que a determinadas entradas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados
estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Gestión por Procesos

Con respecto al artículo de la Universidad del Valle, “la gestión por procesos
consiste en administrar integralmente cada uno de los procesos que la
organización realiza. Los sistemas que constituyen un conjunto de procesos,
coordinan las funciones independientemente de quien las realiza”
La gestión por procesos es la forma de administrar toda la organización
basándose en procesos, estableciendo prioridades y planes de mejora que
permiten alcanzar los objetivos establecidos. Los objetivos fundamentales de este
enfoque basado en procesos es conseguir que los procesos sean más eficaces y
eficientes, que produzcan los resultados deseados, minimicen el uso de recursos y
se adapten a las necesidades de cambio del entorno.
Procedimientos
Antes de contextualizar un procedimiento, se debe identificar el proceso.

Muchos autores abordan diferentes definiciones; pero bajo el esquema de un
sistema empresarial, Melinkoff, R. (1990), "Los procedimientos consisten en
describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso
laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores". (p. 98)
Por otro lado, se conceptualiza el proceso como “actividades secuenciales
interrelacionadas que se llevan a cabo en una serie de etapas para producir un
resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos, o bien como
un grupo de acciones que tiene un propósito común que hace avanzar la
organización en alguna forma.
Análisis Operacional
Burgos (ob. cit.), es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos

para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a una tarea,
con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo aquellas que no agregan
valor y mejorar aquellas que lo agregan; todo esto para tratar de disminuir toda
incidencia laboral y el alto nivel de ausentismo del operario.
Diagrama de Flujo de Proceso
Burgos (Ob. Cit.), es la representación gráfica del orden de todas las

operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes que tiene lugar
durante un proceso y comprende información considerada necesaria para el
análisis como son: tiempos, cantidades y distancias recorridas. Cuando se realiza
un Diagrama de Flujo de Procesos. En el Cuadro 1, se muestra la simbología
utilizada en el Diagrama de Flujo de Proceso
Cuadro 1
Simbología del Diagrama de Flujo de Procesos
Actividad Simbología Descripción
Ocurre cuando se cambian intencionalmente
Operación características físicas o químicas de un objeto.
Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a

otro, excepto cuando dicho traslado forma parte de una
Trasporte operación o es realizado por el operario en su sitio de
trabajo durante una operación o una inspección.
Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser
Inspección identificado o para verificar la conformidad de acuerdo
con las especificaciones o estándares establecidos de
calidad o cantidad.
Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que
Demora cambian intencionalmente las características físicas o
químicas del material, no permiten la inmediata
realización de la siguiente acción planificada.
Almacén Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege contra
un traslado no autorizado
Actividad Ocurre cuando se realizan simultáneamente operaciones
Combinada e inspecciones de acuerdo a las especificaciones o
estándares establecidos.
Nota: Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de Métodos (p. 32)
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
El presente estudio se encuentra enmarcado bajo la modalidad de proyecto

técnico debido a que se estableció una metodología dirigida a la solución del
problema presente en la empresa GST Manufactura de México S.A., con el
propósito de describir los factores por los cuales se origina y así llegar a la solución
del mismo a través de proponer un plan de mejoramiento continuo para la
reutilización del papel KRATF perforado en la fabricación de asientos de cuero
para vehículos TOYOTA 010B.
Basado en lo expuesto Cejarosu (2005), define el proyecto técnico como un
documento que se encuentra formado por diversas partes especializadas que
informan sobre los aspectos concretos de la solución que se propone a un
problema de índole técnico. (p.22)
De igual manera se encuentra, García (2005), el cual indica que, “el
Proyecto Técnico consiste en un conjunto de documentos que definen una obra a
realizar, de forma que una persona competente pueda dirigir, siguiendo estos
documentos, siempre que se trate un problema planteado de tipo técnico”. (p.35)
Basado en lo expuesto el trabajo espera brindar una propuesta que se
adapte a las necesidades y requerimientos de la empresa, para esto se hace
importante la identificación de la Unidad Sujeto de estudio.
Unidad de Estudio
La unidad sujeto de estudio estuvo ubicada en el área de producción
específicamente en el Anexo A de Perforado, por tanto para la realización de todo
el proyecto fue necesario conformar la unidad sujeto de estudio; en la empresa
GST Manufacturas de México S.A, la cual se estructuró con las personas
relacionadas al proceso de producción, quienes fueron los que suministraron la
información requerida, para desarrollar el trabajo de grado. Se incorpora como
personal requerido para la información gerencial y técnica especializada al Jefe de
Planta, Supervisor del área y Asesor de Control de Calidad, los cuales se
denominan a efecto del trabajo como personal gerencial.
Para Hernández (2003), define unidad de estudio como “todo aquel grupo de
personas, objetos, contextos, eventos, sucesos, comunidades, entre otros, sobre
los cuales se habrá que recolectar los datos necesarios para el posterior análisis
de estudio” (p.76)
De igual manera Hurtado (2000), expone, La unidad de estudio se refiere al
contexto, al ser o entidad poseedores de la característica, evento, cualidad o
variable, que se desea estudiar; una unidad de estudio puede ser una persona, un
objeto, un grupo, una extensión geográfica, una institución.” (p. 151).
De esta forma para el desarrollo del trabajo en la empresa GST Manufactura
de México S.A., fue necesario determinar cómo unidad sujeto de estudio aquellas
personas definidas en el Cuadro 2, así mismo fue necesario identificar la unidad de
objetos de estudio; compuesta por los equipos y maquinarias involucradas, que se
presentan en el Cuadro 3.
Cuadro 2
Unidad Sujeto de Estudio
Personal Cantidad
Operarios 4
Personal Gerencial 3
Total 7
Cuadro 3
Unidad Objeto de Estudio
Equipo Cantidad
Máquina perforadora Kombi 1
Total 1
Estructura del Proyecto

Para Aranguren y Guarisma (1990), “La estructura pretende que un objetivo
sea estudiado en sus partes y luego se construya en su todo considerando las
normas que explican la función del mismo”.
Para lograr los objetivos de estudio, se establecen dos etapas, diagnóstico
situacional y análisis de los resultados donde se plantean todas las técnicas y
herramientas que se usaran para analizar y estudiar la realidad de las actividades
que se están llevando a cabo actualmente en la empresa y en la segunda el
diseño de la propuesta, a través de la cual se podrán realizar y evaluar el plan de
mejoras diseñado, como se muestra en el cuadro 4.
Cuadro 4
Estructura del Proyecto Técnico
Fases del Proyecto
Etapas Descripción Acciones a Realizar
I Diagnóstico Situacional y Aplicación y Análisis de
Análisis de resultado Técnicas y Herramientas
II Diseño de la Propuesta Proponer acciones para
Diseñar Plan de mejora
continua para la reutilización
del papel Kraft perforado en la
fabricación de asientos de
cuero para vehículos TOYOTA
010B en la Empresa GST
Manufacturas de México S.A.
Saltillo-Coahuila
México
.
Etapa I. Diagnóstico de la Situación Actual y Análisis de Resultados
En esta etapa se describe la situación actual de la Empresa GST
Manufacturas de México S.A. Saltillo-Coahuila México, referido a los problemas
que presentan en su proceso productivo, con la finalidad de identificar las
causas, analizar las mismas y establecer acciones orientadas a mejorar la
situación problema, para lo cual fue necesario el uso herramientas y técnicas
propias de la Ingeniería Industrial y útiles en el caso en estudio, las cuales se
describen en el cuadro 5.
Arias (2006), establece los siguiente “la recolección de datos son las distintas
formas o maneras de obtener la información e instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacena la información” (p. 111).
Cuadro 5
Técnicas e Instrumentos
Técnicas e Instrumentación
Tipo de Dato Tipo de Análisis
Técnicas Instrumento Numérico No Cualitativos cuantitativos
Numérico
Observación Guía de
directa observaciones x x
Entrevistas no Cuadro
estructuradas Resumen x x
Diagrama de
proceso
Auditoria Lista de
Diagnostica Verificación x x
Tormenta de Lista de x x
ideas opiniones
Observación Directa
Con la finalidad de obtener una visión integral y así definir de forma clara y
ordenada toda la información, se hará uso de la técnica de observación directa el
cual; Arias (2006, p. 69), define que la observación es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos.
De igual forma indica Sabino (2000):
La observación directa puede definirse como el uso sistemático de los
sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema
de investigación. Dicho de otro modo, observar es percibir activamente la realidad
exterior con el propósito de obtener los datos que, previamente, han sido definidos
como de interés para la investigación. La ventaja principal de esta técnica en el
campo de las ciencias del hombre radica en que los hechos son percibidos
directamente, sin ninguna clase de intermediación, colocándonos ante la situación
estudiada tal como esto se da naturalmente. (p.101)
Guía de Observación
En relación con esto Mendoza (2008), explica que es una herramienta de
recolección de información previamente elaborada que permite un enfoque preciso
en la búsqueda de la información que se requiere conocer, esta guía desarrollo
por medio de un cuadro donde se plasmaron los aspectos observados en el
departamento visitado constantemente con el fin de recolectar información de
interés para el proyecto. Ver cuadro 6
Cuadro 6
Guía de Observación
Fecha: 21/10/2017
Pág.: 1 de 1
Elaborado por:
Observación Directa Orlando Escalona
Polanco
Aspecto a Evaluar Descripción B R M Observaciones
El área de trabajo
Área presenta fácil acceso
x
Asignada y ubicación dentro de
la empresa
Maquinaría X Maquinaria nueva
Infraestructura el Layout es el
Distribución
X adecuado de acuerdo
de Layout
a flujo de material
Esta adecuada de
una manera
Iluminación x
ergonómica que evita
el cansancio visual
La fluidez de
ventilación es
Ventilación x
correcta, pero puede
mejorarse
Es muy alto y aturde
a todo el personal
que se encuentra en
la planta, es
Ruido X
ocasionado por las
maquinarias y
equipos que realizan
el proceso
El personal usa el
equipo adecuado a la
Protección X operación que
desempeñan dentro
de la empresa
La operación tiene
Máquinas y Herramientas exceso de
Instrumento
X instrumentos que
de Medición
impiden realizar la
operación al 100%
La máquina es nueva
y cuenta con
Automática x
automatizaciones
adecuadas
Están ubicado en
Extintores X lugares visibles y de
fácil acceso
Están bien
Avisos y identificados y de
x
señalización manera clara y
comprensibles
El personal posee
Seguridad toda la dotación
necesaria para
Equipo de
X manipular las
Protección
maquinarias y
transitar por el área
de planta
están bien definidas
Vías de
x las salidas de
Emergencias
emergencias
Entrevista No Estructurada
Benedetti (2008), indica que la entrevista no estructurada se trabaja con

preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo características de
conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las
respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Tiene el inconveniente de
que puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante, al obviar preguntas importantes del tema a tratar. La entrevista no
estructurada puede plantear cuestiones previas que serán indagadas en la
entrevista, o puede desarrollarse sin preparación, pretendiendo que el entrevistado
exprese su situación. Entre las principales características hay que destacar que: el
entrevistador no tiene una batería de preguntas para hacer, sólo se tiene una idea
de lo que se va a preguntar, las preguntas que se hacen dependen del tipo y
características de las respuestas.
Se realizará para determinar cuáles son los problemas y las situaciones fuera
de control que se presentan con mayor frecuencia en la empresa.
Cuadro 7
Entrevista No Estructurada
Fecha: 21/10 /2017
Resultados de la Entrevista No Pág. 1 de 1
Estructurada
Elaborado por: Orlando Escalona Polanco
Personal Opiniones
Los problemas de producción ocurren cuando la máquina para por

motivos de cambios de Papel.
Jefe de Planta Se cuenta con un departamento de control de calidad que permite

llevar los controles de producción relacionados con la calidad del
producto.
Se llevan controles y formatos de calidad.

Hay fallas mecánicas con recurrencias
Hay una planta de energía auxiliar, en caso de no existir energía

eléctrica.
El cambio del papel genera fatiga al operador

Supervisor y Operarios
Los layer de alineación son sensibles al movimiento
Poco esfuerzo físico, Pero agotador al momento de cambiar el

papel y ubicarlo en el lugar asignado.
Falta de habilidad del personal.
Las especificaciones de inspección son elevadas a la capacidad

del proceso
Los procedimientos están desarrollados

Asesor de Control de Calidad
Son excesivo las herramientas de medición
Están todos los formatos de calidad completos.
Los problemas se atienden a corto plazo brindando respuesta

con acciones correctivas a tiempo.
Cuadro 8
Resumen de la Entrevista No Estructurada
Fecha: 21/10/2017
Resumen de la Entrevista No Pág. 1 de 1
Estructurada Elaborado por: Orlando Escalona
Polanco
1 Paro de máquina por cambio de papel.

2 Existe un departamento de control de calidad del producto.
3 Se cuenta con controles y formatos de calidad.
4 Constantes fallas mecánicas.
5 Se cuenta con planta de energía auxiliar, en caso de falla o interrupción eléctrica.
6 Fatiga del operador por el cambio de papel.
7 Layers de alineación sensibles al movimiento.
8 Movimiento inadecuado del operador.
9 Poca destreza del personal.
10 Inspección no calculada de acuerdo a la capacidad del proceso.
11 Procedimientos bien explicados.
12 Se cuenta con las herramientas de medición completas.
14 Controles de calidad completos.
15 Repuesta inmediata a los problemas que se presentan.
Descripción del Proceso
El Diagrama de proceso de flujo se inicia cuando se enciende la maquina

después de haber tenido revisión por mantenimiento, y se utiliza su ayuda visual
para su arranque, validar que el material venga con tarjeta viajera que indique el
modelo a perforar y que coincida con el cabezal (programa y diseño) montado, se
valida que se cuente con las ayudas visuales correspondientes, antes de perforar
se verifica que la cantidad de golpes que lleva la maquina este dentro de las
especificaciones y anote la cantidad en el formato de acuerdo al programa, se
verifique que coincida el dibujo de acuerdo a la ayuda visual del tipo de perforado,
se verifica que la maquina cuente con el papel indicado, se realiza la liberación de
la primera pieza del perforado de acuerdo a su ayuda visual, se coloca las piezas
de forma escalonada con la carnaza hacia abajo de acuerdo a su ayuda visual de
alineación, se alinea con el láser las muescas indicadas en su dibujo
correspondiente, al alimentar la perforadora se verifica que el material no lleve
mancha de mossback, de ser así se regresa el matera a la estación de mossback
para ser limpiada, se identifica las piezas defectuosa con su respectivo código y se
colocan en el contenedor rojo. A continuación, se muestra detalladamente en el
Gráfico 1 donde se muestra el Diagrama de Flujo de Proceso Corte en Roller 2.
Gráfico 1. Diagrama de Flujo de Proceso Corte en Roller 2
Diagrama de flujo del proceso No. docto: FI106
Formato Rev/Fecha: 4.0/3 septiembre 2016

Pre-
Prototipo
Lanzamiento
Producción Teléfono contacto: Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
DANIEL AGUILAR
Número de diagrama de flujo: DF-462
438-93-00 EXT. 8109
11-Feb-16 REV. 16.0/ 12-enero-2018
Número de parte / Ultimo cambio de nivel Equipo: Flujo de Corte Aprobado por: Firma:
LUCIO SOLIS, ELBA MARES, CORA

RODRIGUEZ, EDWIN QUIROZ, RITO
2520A/2521A OMAR MARQUEZ
GOMEZ, CESAR MAR, JUAN CORONADO,
ANTONIO GONZALEZ, SAUL MAGALLANES
Nombre de parte / Descripción Proveedor/Aprob. de planta/Fecha Flujo de Proceso Especial Aprobado por: Firma:
TOYOTA 010B GST MANUFACTURAS/FEBRERO 2016 LUIS NIETO/OMAR ROJAS
Cliente/ Planta Gerente de Ingenieria: Resp. De Ing. De Alta en Suite de Calidad Firma:
ADIENT EDIASA 4 CARLOS LAHUD ELENA ALVARADO

Simbología
CLASE
No.
Operación
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Inspección/
Almacenaje Transportación Decisión Operación Inspección
Operación
10 Descarga de Material
20 Inspeccion Recibo
40 Preparacion y Surtido de Ordenes de Trabajo
Transferencia de Material a Lineas de Produccion
55 Identificador de defectos de cuero
80 Acomodador sin ligas
Tiras Metalicas?
SI: Flujo Teseo DF-444
NO: Siguiente operación
ENTRADA ANEXO D TRABAJO MENOR
81 Certificador de defectos
PIEZAS OK?
SI: PASAR A SIGUIENTE DECISION
NO: PIEZAS RECUPERABLES
PIEZAS RECUPERABLES?
SI: SALIDA ANEXO D TRABAJO MENOR
NO: OP 80 ACOMODADOR SIN LIGAS

PIEZAS LISAS?
SI: SALIDA ANEXO M ESTAMPADO
NO. SIGUIENTE DECISION
PIEZAS PERFORADAS?
SI: SALIDA ANEXO A PERFORADO
NO. SIGUIENTE OPERACIÓN

ENTRADA : ANEXO M ESTAMPADO
ENTRADA: ANEXO D TRABAJO MENOR
ENTRADA: ANEXO B LAMINADO
ENTRADA: TIRAS METALICAS FLUJO TESEO DF-444
203 Empaque en linea
225 Escaneo en aduana
Mover Producto Terminado al centro de distribución
240 Almacén de Producto Terminado
250 Embarque
Simbolos de Caracteristicas Especiales
( no simb) Estandar Caracteristica del producto en la cual su variación no es significativa, no afecta la seguridad del producto y cumple con las regulaciones gubernamentales y de funcionalidad
Crítica Caracteristica del producto en la cual su variación afecta significativamente la satisfacción del cliente (funcionalidad, apariencia, habilidad del proceso o construcción del producto)
Seguridad/ Caracteristica del producto la cual su variación puede afectar significativamente la seguridad del producto y las regulaciones gubernamentales (flamabilidad, protección del ocupante, control de estabilidad, ruido, interferencias
Legal de frecuencias de radio, etc)
HISTORIAL DE CAMBIOS
Fecha de
Nivel de Revision Descripción del cambio Razón del Cambio
Implementación
1,0 Documento nuevo Emision de Documento 16-Feb-16

2,0 se eliminan operaciones que no aplican de acuerdo a corrida prototipo 110,111,138,153,150 validacion de flujo 19-Feb-16
se actualiza flujo prototipo agregando op de corte de teseo y eliminando decision , se agregan procesos en perforado
3,0 prototipo 29-Feb-16
mossback,iron mossback, aspirado e inspeccion iron mossback , se agrega estampado
4,0 SE ACTUALIZA OPERACIÓN 203, se actualiza equipo multidisciplinario prototipo 7-May-16
5,0 NUEVO FORMATO REVISION GENERAL 9-Nov-16
6,0 ver notas en azul REVISION GENERAL 24-Nov-16
Se agrega SAUL MAGALLANES en equipo multidisciplinario, se elimina a ADRIAN CORDOVA Y CARLOS GARCIA, Se
7,0 AUDITORIA INTERNA 5-Jan-17
agregan TIS en op´s,entradas y salidas.
8,0 se quita TIS de operación certificacion e identificador , y de entradas y salidas auditoria core tools 9-Feb-17
se agrega Tis a op de certificacion e identificador ,entradas y salidas, se cambia nombre de operación en perforado a 127,
9,0 se agrega clickeo laminado e inspeccion final laminado, se actualizan entradas y salidas con TIS , se actualiza cliente , se Prototipo de 010b 20-Apr-17
quita mossback, y iron mossback., Se actualiza equipo multidisicplinario quitando Erika Mtz
10,0 se agrega operación 135 en anexo b laminado revision de proceso 26-Apr-17
11,0 se corrige nombre de op.135 corte en prensa revision de proceso 15-May-17
12,0 se agrega operación 111 iron mossback requerimiento de cliente 1-Jun-17
se agrega operación 181 inspeccion clickeo y se ajusta flujo de acuerdo a dib-624, se quita Diego Ruiz de equipo
13,0 nueva estacion 31-Jul-17
multidisiciplinario
CAMBIO DE ING. DIMENSIONAL EN PERFORADO CUPOLA Y PATRONES FC, SE QUITA EN OP IDENTIFICADOR Y

14,0 nueva estacion 10-Nov-17
CERTIFICADOR QSC3085- TIS
15,0 se actualiza equipo multidisciplinario REVISION GENERAL 11-Dec-17
16,0 se elimina qsc305/tis de op. 81 en titulo revision general 12-Jan-18

Diagrama de Flujo de Proceso
Burgos (ob.cit), “El diagrama de proceso es la representación gráfica de los

puntos en los cuales se introducen los materiales al proceso y de la secuencia de
todas las operaciones e inspecciones”. (p.35). Este instrumento facilita la
comprensión del proceso productivo mediante la aplicación de la técnica de la
observación directa.
El diagrama de procesos es un punto significativo en el proyecto, debido a
que en él se representan cada una de las operaciones a realizar durante el
estudio, identificando de manera visual la simbología correspondiente, esto a su
vez sustenta el desarrollo del estudio de tiempo y verificar la secuencia de las
actividades.
De forma similar se tiene que, Burgos (2005) explica que “es la
representación gráfica del orden y de todas las operaciones, transporte,
inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso y
comprende información considerada necesaria para el análisis” (p.40).
Cada paso del diagrama de flujo del proceso es representado con
simbologías diferentes asignadas de acuerdo a lo que se realice y contiene una
breve explicación o descripción en cada etapa a su derecha. Es una
representación visual-gráfica de las actividades ejecutadas en el proceso, de
manera y forma secuencial entre ellas para que se observe de modo claro y lógico
la secuencia del mismo, siguiendo al material.
Diagrama de Enfoque de Proceso
El diagrama de enfoque del proceso también llamado Caja Negra, se detallan

las entradas y salidas del proceso, así como las restricciones que puedan ocurrir
en el mismo.
Rodríguez (2003), señala que “el diagrama de enfoque del proceso (Caja
Negra), se representa como un diagrama simplificado, donde se observan las
entradas y salidas del sistema de producción; además los inconvenientes
presentados a la hora de la medición y las restricciones presentes en el sistema”
(p.56). De esta forma a continuación notaremos el despliegue del Gráfico 2 que es
el Diagrama de Flujo de Proceso del programa 010B.
Gráfico 2. Diagrama de Flujo de Proceso del programa 010B
Diagrama de flujo del proceso No. docto: FI106
Formato Rev/Fecha: 4.0/3 septiembre 2016

Pre-
Prototipo Lanzamient Producción Teléfono contacto: Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
o
Número de diagrama de flujo: DF-462 438-93-00 EXT. 8109 11-Feb-16 REV. 13.0/ 31-julio-2017
Número de parte / Ultimo cambio de nivel Equipo: Flujo de Corte Aprobado por: Firma:
LUCIO SOLIS, ELBA MARES, EVA

COVARRUBIAS, CORA RODRIGUEZ, EDWIN
QUIROZ, NOE GARCIA, FERNANDO
2520R/2521R MARIO CARRANZA
CORDOVA, RITO GOMEZ, CESAR MAR,
JUAN CORONADO, ANTONIO GONZALEZ,
SAUL MAGALLANES
Nombre de parte / Descripción Proveedor/Aprob. de planta/Fecha Flujo de Proceso Especial Aprobado por: Firma:
TOYOTA 010B GST MANUFACTURAS/FEBRERO 2016 LUIS NIETO/OMAR ROJAS
Cliente/ Planta Gerente de Ingenieria: Resp. De Ing. De Alta en Suite de Calidad Firma:
ADIENT EDIASA 4 CARLOS LAHUD ELENA ALVARADO

Simbología
CLASE
No.
Operación
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Inspección/
Almacenaje Transportación Decisión Operación Inspección
Operación
ANEXO A PERFORADO (SEGÚN DIAGRAMA DE EMPAQUE)
ENTRADA: OP 81 CERTIFICADOR DE DEFECTOS QSC 305/TIS 01204-00751
100 Rebaje
PIEZAS OK?
SI: SIGUIENTE DECISION
PIEZAS LISAS LAMINADAS?
SI: SALIDA: ANEXO B LAMINADO (LISAS -LAMINADAS)
127 Perforado Kombi
PIEZAS OK?
SI: SIGUIENTE OPERACIÓN
130 Aspirado
PIEZAS OK?
A1
A1 NO: OP 80 ACOMODADOR SIN LIGAS
150 Clickeo
PIEZAS OK?
SI: Siguiente OP.181 Inspeccion clickeo
NO: PIEZAS RECUPERABLES.
181 Inspeccion Clickeo
PIEZAS OK?
SI: Siguiente OP.155 Inspeccion final laminado
110 Mossback
130 Aspirado
PIEZAS OK?
A1
A1 NO: OP 80 ACOMODADOR SIN LIGAS
150 Clickeo
PIEZAS OK?
SI: Siguiente OP.181 Inspeccion clickeo
181 Inspeccion Clickeo
PIEZAS OK?
SI: Siguiente OP.155 Inspeccion final laminado
110 Mossback
PIEZAS OK?
A1
111 Ironmossback
PIEZAS OK?
SI: SALIDA ANEXO B LAMINADO
A1
Simbolos de Caracteristicas Especiales
( no simb) Estandar Caracteristica del producto en la cual su variación no es significativa, no afecta la seguridad del producto y cumple con las regulaciones gubernamentales y de funcionalidad
Crítica Caracteristica del producto en la cual su variación afecta significativamente la satisfacción del cliente (funcionalidad, apariencia, habilidad del proceso o construcción del producto)
Seguridad/ Caracteristica del producto la cual su variación puede afectar significativamente la seguridad del producto y las regulaciones gubernamentales (flamabilidad, protección del ocupante, control de
Legal estabilidad, ruido, interferencias de frecuencias de radio, etc.
Análisis Operacional
Burgos (2005), “es un procedimiento empleado por el ingeniero de método

para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a una tarea,
con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo aquellas que no agregan
valor.” (p.81).
Una vez que se llevó a acabó el Diagrama de enfoque de Procesos se toma
en consideración la realización de los formatos de análisis operacional, los cuales
son formatos que se realizan con la intención de poder mostrar cual es el principio
y los resultados de cada una de las operaciones esenciales dentro del proceso de
la planta GST Manufactura de México S.A de CV
A continuación se Señala desde el Grafico 3 El Diagrama de Enfoque de
Proceso (2017), seguidamente se señala el Cuadro 9 al 14 donde se describe el
Análisis Operacional de las 6 Operaciones iniciando con el corte, perforado,
laminado, siguiendo de inspección de laminado y empaque, luego se muestra el
Cuadro 14 El Resumen del Análisis Operacional.
Gráfico 3. Diagrama de Enfoque de Procesos
Fecha: 21/10/17
Diagrama de Enfoque de Proceso Pág. 1 de 1

Elaborado por: Orlando
Escalona Polanco
Entrada Principal materia prima
Piezas rebajadas Pieza perforada

Entrada Secundaria Perforado 010B
Mano de Obra
Jefe de área Pieza defectuosa

Mantenimiento (Desalineado, brinco,
Supervisor de Producción empalme).
Operador de maquina
Auditor de Calidad
Resticciones
Maquinaria y Equipos
Carro de traslado Falta de Capacitacion
Mesa de producto en proceso Falta de calibracion de laser
Perforadora Kombi Insuficiencia de Procedimientos Operacional
Mesa de inspección
Servicios
Energía Eléctrica
Aire
Cuadro 9
Análisis Operacional. Corte
Análisis operacional Fecha:21/10/2017

Proceso de Producción: reutilización de papel Kraft. Área: Producción.
Operación: Corte. Pag.: 1 de 1.
Principio Análisis _Resultado
Realizar el corte correspondiente al diseño especificado por
Propósito de la Operación
el cliente.
Diseño de Partes Corte
La tolerancia del corte es de +/-2mm y la especificación del

Tolerancias y Especificaciones
diseño es 100% vs plantilla
Materiales Piel de acuerdo al requerimiento
El proceso para el programa 010B en Corte: inspección de

cuero, cortes de cuero con herramental diseñado de acuerdo
Procesos de Manufactura
a especificaciones del cliente, certificación de piezas en base
a criterios establecido por el cliente.
Plantilla de acuerdo al diseño, Herramental de corte, máquina

de corte de cuero, mesa de inspección de cuero, carro de
Equipos, Herramientas
traslado de material cortado, caballo (equipo de traslado de
cuero).
Condiciones de Trabajo Las condiciones están de acuerdo al área de trabajo
El cuero como materia prima llega del área de surtido en un

Manejo de Materiales caballo (equipo de traslado de cuero) entra al proceso de
corte y sale a los procesos especiales.
De acuerdo a los diagramas de espagueti las máquinas están

Distribución de Planta
correctamente distribuidas
Elaborado Por: Orlando Escalona Revisado Por: Ing. Wilbert Patraca

Cuadro 10
Análisis Operacional. Perforado

Operación: Perforado. Pag.: 1 de 1.
Dar proceso de perforado al material cortado del

Propósito de la Operación programa 010B para cumplir con el requerimiento del
cliente
Diseño de Partes Perforado
La tolerancia y especificaciones del perforado es de

acuerdo a diseño del cliente.
Materiales Piel de acuerdo a requerimiento, papel Kraft, mossback
El proceso para el programa 010B es: entrada del

material del proceso de corte, 1 Rebaje, 2 perforado, 3
Procesos de Manufactura aspirado,4 inspección de perforado, 5 clickeo,6
aplicación del Mossback, 7 aplicación de iron
mossback; Salida a Proceso de Laminado.
Máquina de Rebaje/ Prensa Perforadora/ Maquina de

Mossback/ Aspiradora/Mesa de Inspección de
Equipos, Herramientas
perforado/ Prensa de clickeo/ Maquina de iron
mossback/ dado de Clickeo.
El material llega al área en carro de traslado, entra al

Manejo de Materiales proceso de perforado y sale a laminado ( de acuerdo al
flujo del programa).
De acuerdo a los diagramas de espagueti las maquinas

están correctamente distribuidas

Cuadro 11
Análisis Operacional. Laminado

Operación: Laminado. Pag.: 1 de 1.
Dar proceso de laminado al material del programa

010B para cumplir con el requerimiento del cliente.
Diseño de Partes Laminado

La tolerancia del laminado es de acuerdo a la
Tolerancias y Especificaciones temperatura y tiempo requerido para el proceso en
base a las especificaciones del programa
Piel de acuerdo a requerimiento, Foam de acuerdo a
Materiales
programa.
El proceso para el programa 010B en laminado es:

Procesos de Manufactura Entrada de material de perforado, vaporeo, corte de
foam, laminado, salida a inspección de laminado.
máquina de vaporeo/ Maquina de Laminado/ máquina

Equipos, Herramientas de corte de foam (Gerber), fixture( plantilla de
vaporeo)

El material es transportado a las a las áreas de
Manejo de Materiales proceso con carros de traslados diseñados de
acuerdo al patrón que se produce
De acuerdo a los diagramas de espagueti las

maquinas están correctamente distribuidas
Cuadro 12
Análisis Operacional. Inspección Laminado

Operación: inspección de laminado. Pag.: 1 de 1.
Inspección al material laminado del programa 010B para

cumplir con el requerimiento del cliente.
Diseño de Partes Inspección de laminado

La tolerancia y especificaciones del laminado es de acuerdo
a criterios de cliente.
Materiales Piel de acuerdo a requerimiento
El proceso para el programa 010B en inspección de

Procesos de Manufactura laminado es: entrada de material laminado, inspección de
laminado, salida de material a empaque.
Equipos, Herramientas Plantillas, Herramienta de inspección de quiebre de piel.
El material es transportado a las a las áreas de proceso con

Manejo de Materiales carros de traslados diseñados de acuerdo al patrón que se
produce
Cuadro 13
Análisis Operacional. Empaque

Proceso de Producción: Reutilización de papel Kraft. Área: Producción.
Operación: Empaque. Pag.: 1 de 1.
Empaque de material del programa 010B para cumplir
con el requerimiento del cliente
Diseño de Partes Empaque.
Tolerancias y Especificaciones Empaque de acuerdo a diagrama para el programa.
Piel de acuerdo a requerimiento, cajas de empaque,

Materiales separadores, etiquetas, cinta adhesiva, cinchos de papel
Kraft.
El proceso para el programa 010B en el empaque es:

Procesos de Manufactura entrada de material inspeccionado, empaque, salida a
área de embarque.
Equipos, Herramientas Impresora, mesa de empaque, carro de traslado.
El material es transportado a las a las áreas de proceso

Manejo de Materiales con carros de traslados diseñados de acuerdo al patrón
que se produce
Cuadro 14
Resumen Análisis Operacional
Fecha: 21/10/2017
Pág. 1 de 1
Resumen Análisis Operacional
Elaborado por: Orlando
Escalona Polanco
Proceso: Reutilización Área: Planta de
Departamento: Producción
del papel Kraft. producción
Principio Análisis Recomendaciones
Todas las operaciones son
necesarias para cumplir Mejorar a través de la
1. Propósito de la Operación.
con las especiaciones del estandarización
cliente en el corte de la piel.
Los diseños son enviados
2. Diseño de Partes. N/A
por el cliente
Existen todas las Mejorar mediante la
tolerancias y estandarización la
especificaciones obtención de
3. Tolerancia y Especificaciones.
necesarias en cada una de información de las
las operaciones del operaciones de los
proceso. diferentes procesos.
Mejorar el flujo en las
4. Materiales. Piel, Foam, mossback diferentes operaciones
del proceso.
Las operaciones dependen
Buscar la eficiencia de
del factor humano para la
5. Proceso de manufactura. la automatización en
obtención del producto
áreas de mejora.
terminado.
Realizar el
mantenimiento
preventivo y mejoras
Máquina de corte de piel,
de cada uno de los
máquina de perforado,
quipos y herramientas
6. Equipos y Herramientas. máquina de laminado,
utilizadas en proceso,
Maquina de corte de foam,
para así preservar la
Clickeadora,
vida útil de los mismos
y mejorar los tiempos
de producción.
Implementar medidas
por medio de la
Estables y seguras, existe estandarización para
la presencia de ruidos, mejorar las
7. Condiciones de Trabajo vibraciones, pero se cuenta condiciones de trabajo
con el equipo de protección y así los trabajadores
necesarios. se sientas más
cómodos realizando su
trabajo.
Realizar planes de
mantenimiento
preventivos y talleres
Carros de traslado,
8. Manejo de Materiales de capacitación a todo
montacargas y manual.
el personal sobre el
uso y manejo de
materiales.
Se realiza el análisis
Toda la Planta tiene una del layout con
buena distribución y por frecuencia para
9. Distribución en Planta
ende las operaciones son asegurar que se
más viables. respete el orden y
distribución.
Realizar talleres de
Los operarios realizan
capacitación a todo el
mayormente actividades
personal sobre higiene
que involucran movimientos
y seguridad industrial
10. Principio de Economía y Movimiento de primer orden esto
para evitar accidentes
permite que las manos del
y mal uso de los
operador estén siempre
equipos y
seguras.
herramientas.
Aprobado por:
Elaborado por: Orlando Escalona Revisado por:
Wilbert Patraca
Tormenta de Ideas
Para Gómez (2007) La lluvia de Ideas consiste en “Unificar las ideas o

conocimientos que cada uno de los participantes tiene sobre un tema y
colectivamente llegar a una síntesis conclusiones o acuerdos comunes”. (p.30)
De esta forma la UNIT (2009) señala que el Torbellino de Ideas, la tormenta
de ideas, la lluvia de ideas o «brainstorming» es una metodología para encontrar e
identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para el
mejoramiento de la calidad (p.17).
Siguiendo a continuación, se muestra el Cuadro 15 donde se describe el
desarrollo del Resultado de la Tormenta de Ideas aplicada a la unidad sujeto de
estudio.
Cuadro 15
Resultado de la Tormenta de Ideas
Fecha: 12/10/2017
Resultado de la Tormenta Pág. 1 de 1
de Ideas Elaborado por: Orlado
Escalona
1. Mejorar Diagrama de espagueti para los movimientos del operario.

2. Reutilizar el papel Kratf de perforado.
3. Consumo excesivo de papel Kratf
4. Altos costos de papel Kratf
5. Tiempo muerto en espera de papel para el remplazo de papel Kratf
6. Altos rechazos por mal perforado
7. Disminuir costos de consumo de papel Kratf
8. Evitar enviar defectos de perforado
9. Mejor distribución del Layout
10. Falta de ayudas viales para el cambio del papel Kratf
11. Reducir los tiempos de mantenimiento en cambios de papel Kratf
12. Realizar mantenimientos preventivos a las máquinas de perforado
Diagrama Causa-efecto
De igual manera para la UNIT (2009) “El diagrama de Ishikawa es un método

gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles causas que
provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables”. (p.22)
De esta forma, se nota que este tipo de diagramas es usado en una gran
variedad de estudios; así pues a continuación se hacen referencias algunas
actividades en las que se puede requerir el uso del diagrama de causas-efecto:
1. Analizar las relaciones causas-efecto.
2. Comunicar las relaciones causas-efecto.
3. Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por la causa
hasta la solución.
Este trabajo definirá las causas potenciales que originan los problemas de
papel Kraft concentrándonos principalmente en poder analizar las causas y
efectos que impide la reutilización de este.
Tabla de Causas
La tabla de causas es diseñada a través de los datos obtenidos en la técnica

tormenta de ideas o lluvia de ideas del cual facilitó el surgimiento de nuevas
perspectivas sobre el problema determinado. Paz y Gonzales Gómez (1990),
explica “Otra técnica sencilla y útil es Diagrama de causa-efecto también conocido
como diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Su propósito es proveer una
vista grafica de una lista en donde se puede identificar y organizar posibles causas
a problemas para asegurar el éxito dentro de algún proyecto" (p.26). A
continuación, se señala el Cuadro 17 donde se muestra la Tabla de Causas.
Cuadro 16
Tabla de Causas
Fecha: 21/10/2017
Pág. 1 de 1
Elaborado por: Orlando Escalona

Tabla de Causas
Aspecto a Evaluar Causa
Medio Ambiente Reutilizar el papel Kratf de perforado
Tiempo muerto en espera de papel para el remplazo de
papel Kratf
Mano de Obra Disminuir costos de consumo de papel Kratf
Evitar enviar defectos de perforado
Altos rechazos por mal perforado
Reducir los tiempos de mantenimiento en cambios de

Maquinaria/ Mantenimiento
papel Kratf
Realizar mantenimientos preventivos a las máquinas de
perforado
Mejorar Diagrama de espagueti para los movimientos del
operario.
Métodos Mejor distribución del Layout
Falta de ayudas viales para el cambio del papel Kratf
Consumo excesivo de papel Kratf

Materiales
Altos costos de papel Kratf
A continuación, se muestra el Grafico 4. Diagrama Causa- efecto, donde se muestran cada una de las
posibles causas con sus respectivos aspectos a evaluar señalados anteriormente, pero estructurados en el
diagrama ya mencionado.
Maquinaria / Métodos
Mantenimiento
Altos rechazos por mal perforado Mejorar Diagrama de espagueti

para los movimientos del
Realizar mantenimientos preventivos operario.
a las máquinas de perforado
Mejor distribución del Layout Falta de ayudas viales para el cambio del
Reducir los tiempos de mantenimiento en papel Kratf
cambios de papel Kratf
Baja eficiencia en
Producción
Tiempos muerto en espera de Consumo excesivo de papel
papel para el remplazo de papel Kratf
Disminuir costos
de consumo de papel Kratf
Reutilizar el papel Kratf de perforado
Evitar enviar defectos Altos costos de papel Kratf

de perforado
Mano de Obra Medio Ambiente Materiales
Grafico 4. Diagrama Causa- Efecto

Técnica de Grupo Nominal
Es una técnica muy funcional que favorece la generación de ideas,

propuestas y análisis del problema, es llevada a cabo de forma estructurada,
obteniendo el alcance de numerosas conclusiones sobre diferentes
planteamientos. La técnica de grupo nominal posibilita un conceso rápido en
relación a problemas y soluciones que se quieren ver, en ella se genera una visión
grafica de manera priorizada de causas o consecuencias que impiden el éxito que
busca la organización.
Olaz Capitan (2013) explica que “La Técnica de Grupo Nominal se convierte
por méritos propios en una singular herramienta orientada a la adquisición,
estimulación y desarrollo de un conjunto de conocimientos, capacidades y
habilidades en materia de innovación docente” (p.114)
Para obtener una mayor comprensión de los cargos laborales que

desempeñan los empleados en el área de estudio se enumeran de acuerdo al
cargo laboral en la siguiente tabla
Cuadro 17
Abreviación de los Cargos de la Unidad Sujeto de Estudio
Personal Código
Coordinador de Producción ( 1 Personal Gerencial) Coor P
Jefe de Área ( 1 Personal Gerencial) JA
Operador de Máquina ( 2 operarios) OP
Inspector de Material ( 2 operarios) IM
Jefe de Mantenimiento ( 1 Personal Gerencial) JM
Tabla de Ponderación
La escala utilizada para otorgar la ponderación de las causas que generan la

problemática presentada es pautada por el autor, a su vez el criterio es asumido
por la unidad de estudio la cual depende de la importancia que crean pertinentes.
Esta herramienta permitió delimitar la ponderación, asignando un valor
determinado en un rango que oscila de 01 a 10 puntos, para atribuir a cada causa
un valor dependiendo del grado de significancia que ésta tiene.
A continuación, el Cuadro 19 se presentan los rangos predeterminados y su
significado.
Cuadro 18
Tabla de Ponderación de Importancia
Rango Significado
01 Sin Importancia
03 Poco Importante
07 Importante
10 Muy Importante
Una vez que se asignó la ponderación a cada una de las causas. Se cataloga
a cada una de ellas asignándoseles una Identificación Alfabética desde la letra A
hasta la letra L. Como se muestra a continuación en el Cuadro 20.
Cuadro 19
Causas Catalogadas en Orden Alfabético
Fecha: 12/11/2017
Pág. 1 de 1
Tabla de Orden Alfabético
Alfabetización Causa
A Reutilizar el papel Kratf de perforado
Tiempo muerto en espera de papel para el remplazo de papel

B
Kratf
C Disminuir costos de consumo de papel Kratf
D Evitar enviar defectos de perforado
E Altos rechazos por mal perforado
Reducir los tiempos de mantenimiento en cambios de papel

F
Kratf
Realizar mantenimientos preventivos a las máquinas de
G
perforado
Mejorar Diagrama de proceso o también llamado espagueti

H
para los movimientos del operario.
I Mejor distribución del Layout
J Falta de ayudas viales para el cambio del papel Kratf
K Consumo excesivo de papel Kratf

L Altos costos de papel Kratf
De igual forma, con la aplicación de esta herramienta se estableció un valor

numérico para cada causa de acuerdo a los resultados obtenidos. Esta actividad
fue desarrollada por cada uno de la Unidad Sujeto de Estudio, asignando de forma
individual un valor a las causas de acuerdo a lo que ellos consideraban según el
grado de importancia, con el propósito de resaltar aquellas carencias de mayor
incidencia que afectan la línea de producción. En el Cuadro 20 se presentan la
ponderación realizada por cada uno de los involucrados.
Cuadro20
Tabla de Resultados de la Técnica de Grupo Nominal
Fecha: 21/10/2017
Pág. 1 de 1
Tabla de Resultados de la Técnica
de Grupo Nominal
Causas Coor P JA OP IM JM Total
A 10 7 3 3 7 30
B 10 7 3 3 10 33
C 10 7 1 1 3 22
D 10 10 7 10 1 38
E 10 10 10 10 1 41
F 10 10 3 3 10 36
G 10 7 7 3 10 37
H 10 10 10 3 1 34
I 10 10 10 10 3 43
J 7 7 10 3 1 28
K 7 7 1 1 1 17
L 7 7 3 3 1 21
TOTAL 111 99 68 53 49 380
Tabla de Frecuencia
La tabla de distribución de Frecuencias es aquella empleada de forma

organizada con la finalidad de determinar la continuidad con la que incide cada
una de las causas que fueron obtenidas de la tormenta de ideas. En este caso,
Juran (1995), define la Tabla de Frecuencia como,
Una tabulación de datos arreglados según su tamaño, cuando se tiene un número

grande de datos altamente variables, la distribución de frecuencia puede ser
demasiado extensa para servir como resumen de los datos originales, por lo tanto
se pueden agrupar en celdas para proporcionar un mejor resumen. (p.180).
Cuadro 22
Frecuencia de la Ponderación
Causa Puntuación % Acumulado %acumulado
I 43 11,32% 43 11%
E 41 10,79% 84 22%
D 38 10,00% 122 32%
G 37 9,74% 159 42%
F 36 9,47% 195 51%
H 34 8,95% 229 60%
B 33 8,68% 262 69%
A 30 7,89% 292 77%
J 28 7,37% 320 84%
C 22 5,79% 342 90%
L 21 5,53% 363 96%
K 17 4,47% 380 100%
TOTAL 380 100%
Diagrama de Pareto
La UNIT (2009) señala que el Diagrama de Pareto es “es una técnica gráfica
simple para ordenar elementos, desde el más frecuente hasta el menos frecuente,
basándose en el principio de Pareto”.
De igual forma el diagrama de Pareto es usado también para:
Presentar, en orden de importancia, la contribución de cada elemento al efecto
total.
Ordenar las oportunidades de mejora.
De modo similar Kume (2002), describe en su libro que “Si se identifican las
causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las
perdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado por el
momento otros muchos defectos triviales”. (p.20)
Es importante señalar que, el diagrama de Pareto es una herramienta que
permitió identificar visualmente las causas de mayor y menor incidencia en la
generación del problema, de acuerdo a la valoración dada por la unidad sujeto de
estudio dando como resultado lo que se conoce como 80/20, el cual se define
como la separación de los pocos vitales y los muchos triviales, es decir al tomar el
20 por ciento de las causas se puede resolver el 80 por ciento del problema.
Esta grafica se utilizó para poder verificar la variación de las causas
principales de los problemas que en presentan en el área de perforado
El diagrama de Pareto está constituido por tres ejes que se identifican de la
siguiente manera: el eje horizontal lo constituye las causas identificadas con letras,
el eje vertical izquierdo la frecuencia individual y el eje vertical derecho representa
el porcentaje de frecuencia acumulada. En el Grafico 5 se presenta el diagrama de
Pareto.
Grafico 5. Diagrama de Pareto.
100%
350 90%
300 80%
70%
250
60%
200 Puntuación
50%
%acumulado
150 40%
30%
100
20%
50
10%
0 0%
I E D G F H B A J C L K
Cuadro Resumen
Un cuadro resumen es una herramienta de representación del conocimiento o

de información, en la cual, de manera abreviada, se expresan conceptos,
características, interpretación, ejemplos y todos aquellos elementos que permitan
clarificar y dar a conocer determinados tema o temas, es decir, se esquematiza la
información pertinente a una o varios ejes temáticos.
Lista de Verificación
Según Mancera (2008) existen diferentes formatos de lista de chequeos para

diversas actividades, programas o elaboración de productos, lo cual significa que
para cada asunto a controlar se debe elaborar una lista de chequeo particular.
Además, Oliva (2009, p.9) afirma que “las listas de chequeo son dispositivos
metodológicos y nemotécnico, que reducen la complejidad para comprobar
solamente los elementos importantes, con ello reducen errores de omisión”.
Falzatev (2012) plantea que los pasos a seguir para construir una lista de chequeo
son:
1. Hacer la lista de actividades o tareas a verificar.

2. Denominar los atributos (cualitativo) y variables (cuantitativo) a verificar de
cada actividad.
3. Determinar, del paso anterior, la importancia o impacto de cada atributo y
variable en el resultado final.
4. Definir la frecuencia de verificación: Mensual, quincenal, semana o diaria.
5. Tener claridad sobre quien realizar la verificación, si es un proceso largo, se
deben distribuir las responsabilidades de verificación entre las personas
que participan, de tal manera que cada una de ellas se enfoque en unos
atributos o variables a controlar.
6. Diseñar el formato de verificación, dependiendo del volumen de
información recopilada se pueden formatos individuales para cada
frecuencia de verificación.
Etapa II: Diseño de la Propuesta
La aplicación del plan de mejora continua para la reutilización del papel

Kraft perforado en la fabricación de asientos de cuero para vehículos TOYOTA
010B en la Empresa GST Manufacturas de México S.A. Saltillo-Coahuila México
permite la solución de muchos problemas cotidianos que están presentando
dentro de la empresa de una forma muy general, es por ello que a través de la
aplicación del proceso anteriormente señalado se desea mejorar tanto la calidad
del producto, como en las actividades que se desarrollan dentro de la planta entre
el personal que labora en dicho recinto, y de esta forma poder crear conciencia y
mayor satisfacción de los empleados, impulsando a un aumento en la eficiencia de
los trabajadores y así evitar menos pérdidas de papel kraft , creando la sinergia
necesaria para fomentar el trabajo en equipo y la hermandad dentro de la
empresa.
Es por ello que de igual forma al aumentar la comunicación entre los

empleados se evitaran muchos problemas internos que se presentan en la
empresa, este estudio permite, promover y preparar a la empresa para desarrollar
un nuevo plan para la reutilización del papel kraft en ese tipo de maquinarias.
Logrando con su aplicación la reducción de los niveles de desperdicio del papel
Kraft y por tanto menos residuos que van al ambiente.
Con base a los datos obtenidos en el cuadro de frecuencia donde de reflejan las
causas de mayor ponderación para la situación problema y siguiendo el proceso
cíclico de mejora continua y una vez hecho el análisis del cao se plantea el plan de
Mejora continua para ser presentado a la organización y al aplicarlo evaluar los
resultados e iniciar nuevamente el ciclo para seguir el camino a la excelencia.
Plan de mejora Continua.
Causa Actividad Responsable Tiempo Lugar Recurso

Alto Realizar Practicante Planta área Solicitud de la
consumo prueba del de prueba piloto
de papel piloto para departamento perforado para la
Kraft en el la de Ingeniería maquinaria comprobación
área de reutilización Orlando Kombi de la
perforado del papel Escalona factibilidad de
máquina kraft ya a tecno
perforadora perforada económica
Kombi para para el para la
el programa empresa
programa TOYOTA
de 010B en la
TOYOTA máquina
010B perforadora
Kombi
Resultados
Para el presente estudio se inició con la toma de los datos necesarios como
el peso del rollo de papel Kratf sin perforar el cual mantiene un peso de 20
kilogramos con un costo de $14.00 pesos mexicanos por kilo, lo que representa un
costo total de $2,800.00 pesos mexicanos. Con la realización de este proyecto de
grado se buscó la reutilización del papel Kratf perforado que reduciría los costos
de la empresa y también impactaría positivamente en el medio ambiente. Se
procedió a realizar las pruebas necesarias para determinar qué tan factible es el
reutilizar el papel Kratf perforado del programa 010B.
Para esta prueba piloto se autorizó la utilización de 5 rollos perforados de papel

Kratf, estos rollos ya perforados se le realizo su respectivo pesaje y dando como
resultado un peso de 17 kilogramo esto quiere decir que el papel al ser perforado
por primera vez tan solo se disminuye la cantidad de 3 kilogramo, para observar el
comportamiento del papel ya perforado en la maquinaria Kombi se utilizaron una
cantidad de 200 piezas a perforar, durante esta prueba fueron varias las
observaciones que se tomaron en cuenta como lo fue la colocación del papel, la
tensión adecuada para evitar piezas caídas, el posicionamiento de las piezas al
momento de alimentar la máquina y tamaño de la pieza a perforar, al finalizar esta
primera prueba piloto con estos 5 rollos se procedió a realizarle un nuevo pesaje a
los rollos perforado y así obteniendo unos resultados de aproximadamente una
disminución de su peso anterior de 17 kilogramo a 14 kilogramo
aproximadamente recuperando 3 kilogramo ya de ese papel perforado así
lográndose una perforación casi en su totalidad, así recuperándose un gran
porcentaje de papel que era desechado, durante estas pruebas pilotos se pudo
evidenciar el buen resultado de reutilizar el papel perforado ya que de las cantidad
de piezas usadas que fueron 200 piezas por rollos la cantidad de piezas caídas
fueron pocas esto debido al mal posicionamiento de la pieza al momento de
alimentar la perforadora y la otra eran el extraer las piezas antes de que salieran
completamente, problema de la maquina Kombi por aumento de la velocidad del
perforado y por la tensión del papel.
El número de piezas rechazadas de un total de 1000 piezas de muestras

utilizadas para esta prueba piloto represento un 24.5% del total de las piezas,
esto quiere decir que el número de piezas caídas fueron 245, y el total de piezas
aceptadas fueron 755 lo que representa el 75.5% de efectividad al implementar la
reutilización del papel Kratf ya perforado esto contribuyendo la efectividad del plan
implementando y la factibilidad tecno económica para la empresa.
Esto trae consigo un impacto positivo a la empresa al ahorrar un promedio

de $2,800 pesos mexicanos diarios esto se genera de los 3 kilogramos
recuperado del papel perforado reutilizado y también esto contribuiría a reducir el
impacto al medio ambiente.
180
160
140
120
rollo 1
100 rollo 2
rollo 3
80
rollo 4
60
rollo 5
40
20
0
piezas rechazadas piezas buenas
Prueba rollo 1 rollo 2 rollo 3 rollo 4 rollo 5 Total de

Piloto Piezas
Piezas
rechaza 40 56 34 68 47 245
das
Piezas 160 144 166 132 153 755

buenas
CONCLUCIONES
_El diagnóstico realizado en la empresa permitió determinar causas
directas que de desperdicios que desmejoran la calidad de la empresa.
_ Mediante proceso de observación del proceso productivo se determinó
que la empresa amerita un plan de mejora continua para el reciclaje el
papel Kraft para disminuir los niveles de desperdicios e igualmente
contribuir con la no contaminación de ambiente.
_ Con la finalidad de establecer un plan de mejora continua se concluyó
que la mejor opción es realizar la metodología de análisis cíclico de la
situación problema, utilizando herramientas de análisis de situaciones.
_ Con las herramientas aplicadas para la mejora continua se pudo efectuar
un análisis adecuado logrando identificar y mejorar aquella causas
determinadas como más críticas.
_ Así mismo, con la aplicación de la prueba piloto se logró disminuir un gran
porcentaje % de los kilogramos de papel Kraft desperdiciado al ejecutar el
plan de reciclaje
_ Una vez implementado el plan de mejora continua es importante que se
mantengan un seguimiento periódico al mismo.
_ Se concluye que de acuerdo a la revisión de los elementos técnicos y el
no requerimiento de inversión financiera, el plan de mejora continua es
viable su aplicación.
RECOMENDACIONES
_ Realizar el respectivo seguimiento al plan de mejora continua
implementada como prueba piloto.
_ Respetar el plan de trabajo establecido por los supervisores de áreas y
realizar un continuo seguimiento periódico a los mismos.
_Seguir aplicando las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a
lograr una mayor competitividad dentro del mercado
_ Se debe mantener y fortalecer una buena comunicación dentro de todas
las áreas de la empresa.
• Continuar con el mejoramiento continuo de la empresa en cualquier área
crítica que lo necesite.
• Seguir fortaleciendo los recursos humanos con la finalidad de generar en
ellos la motivación y el compromiso para con la empresa.
BIBLIORAFIA
-BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del

camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España.
-Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi

Kabboul. IESA.
-El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de
Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
-HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la
empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.
-HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento

continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.,
Colombia.
-Ginebra, Joan. (1991). Dirección por Servicio. La otra calidad. Serie

empresarial. Mc. Graw Hill, México.
-Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992).

Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo.
Nacional Financiera, S.N.C., México (Paquete uno y dos).
-GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de

calidad y productividad. FIM, Segunda Edición.
-SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al

cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis,
S.A.
Salinas, G. (2012), Plan de Negocios para la creación de una Empresa de
Artículos de Moda Femenina a partir de materiales Reciclables como
Neumáticos y Retazos de Cuero en la Cuidad de Pereira. Colombia
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df
Fernández, J. (2012) Propuesta De Mejora En El Proceso Productivo De
Una Empresa Fabricante De Asientos Para La Industria Automotriz. Lima.
Perú
http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/301433/3/JFer
n%C3%A1ndez.pdf
Caicedo, A. (2014), Formulación De Un Plan De Acción De Mejoras Para
Optimizar La Gestión Actual De Residuos En El Marco Del Sistema De
Gestión Ambiental De La Universidad Autónoma De Occidente, Santiago de
Cali. Colombia
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/7740/1/T05788.pdf
González, C. (2014) Propuesta De Un Plan De Manejo De Aceites

Lubricantes Usados De Automóviles Para El Estado Carabobo. Venezuela.
http://mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/handle/123456789/494/cgonzalez.pdf?s
equence=3
Bernal, A y Ovalle, D (2016) Diagnóstico Ambiental De La Gestión De
Llantas Usadas En La Avenida Centenario De La Localidad De Fontibón
Desde La Cra 90 Hasta La Cra 140 Bogotá D.C. Colombia
http://stadium.unad.edu.co/preview/UNAD.php?url=/bitstream/10596/5876/3
/1073230379.pdf
Consultas páginas web:
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
#ixzz59T0sp7zR [Visitado febrero 25 de 2018]
Mejora continua. [Visitado febrero 24 de 2018] Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
#ixzz59SisrqlW
ANEXOS
ANEXO A
Alimentadores de Piezas
Anexo B
Aspirado de pieza y verificación de piezas en buen estado
Anexo C
Inspección de Pieza
Anexo D
Perforado en la Pieza

Trabajo de Grado Orlando Escalona

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

PROCESO DE MEJORA PARA LA REUTILIZACIÓN DEL PAPEL

Autor: Orlando Antonio Escalona Polanco

Barquisimeto, Marzo 2018

LISTA DE CUADROS vii

Revisión Documental y Electrónica

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

Etapa I. Diagnostico Situacional

Etapa II. Diseño de la Propuesta

1 Simbología del Diagrama de Flujo de Proceso

3 Unidad Objeto de Estudio

4 Estructura del Proyecto Técnico

En esta ocasión la empresa está enfocada en obtener la mejor calidad de sus

-14 $ pesos mexicanos por kilogramo de papel Kraft.

- cada rollo de ese papel tienen un peso de 20 kilogramos.

-a la perforadora se le hace por cada turno el cambio de 5 o hasta 6 rollos de papel

- totalizando esto representa de 2800 $ a 3360 $ pesos mexicanos diario.

- multiplicado por los 6 días de trabajo representan 16800 $ a 20160 $ pesos

Como se puede observar es un costo alto e igualmente se obtiene información que

Para obtener la capacidad de producción de la empresa para este modelo de

TC= 8 cueros x hora

TD= 8 horas 1er turno, 9 hora 2do turno.

Total, horas disponibles 17 horas x 5,5 días

Total 93,5 horas x semana.

Se necesitan dos 2 esquinas para realizar cortes para este programa y al

2x8 cueros x hora = 16 cueros /hora,

1er turno :16x8=128 cueros /horas

Con esta capacidad de producción se puede calcular cuántos sets aproximados

Para el 1er turno es 128 cueros y para el segundo 144 cueros.

En vista de la situación encontrada y el interés de la empresa en trabajar con

1. Realizar un diagnóstico de la situación real de la empresa Garden State

Es importante destacar que dentro de una empresa la organización es una de

Fernández (2012), en su trabajo, titulado “Propuesta de mejora en el proceso

El aporte de este trabajo a la investigación es su propuesta de mejora para un

CAICEDO (2014) desarrolló un proyecto, denominado “Formulación de un plan de

González (2014) presenta una investigación, titulada “Propuesta de un plan de

El aporte de este trabajo consiste en la importancia de la reutilización de los

BERNAL y OVALLE (2016) realizan una investigación, denominada “Diagnóstico

Para el propósito de esta investigación aporta la importancia de emprender planes

Revisión Documental y Electrónica

El aumento del consumo del papel en el mundo y las previsiones de crecimiento

Además, numerosos indicadores económicos y sociales señalan la pérdida de

Además, el cultivo de kenaf para fibras va a alcanzar cifras importantes tras su

Para llevar a cabo la implementación y desarrollo del plan de Mejora

Para Pérez Fernández de Velasco (1996) un proceso es un conjunto de

Es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma

Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

Al respecto Núñez (2007), el concepto de productividad ha evolucionado a

Gráfico 1. Proceso en Línea. Tomado de Carro Paz, R. y González Gómez, D.

Línea de Ensamble o Línea de Producción

De igual manera Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta

Diagrama de Enfoque de Procesos

Gestión por Procesos

Antes de contextualizar un procedimiento, se debe identificar el proceso.

Burgos (ob. cit.), es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos

Diagrama de Flujo de Proceso

Burgos (Ob. Cit.), es la representación gráfica del orden de todas las

Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a

Nota: Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de Métodos (p. 32)

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

El presente estudio se encuentra enmarcado bajo la modalidad de proyecto

Estructura del Proyecto

Aspecto a Evaluar Descripción B R M Observaciones