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GESTION DE LA INTEGRACION DE PROYECTO:

¿Qué es la gestión de integración de proyecto?

Actúan como “coordinadores” de todos los Procesos Directivos del Proyecto, (inicio del Proyecto,
planificación del Proyecto, ejecución del Proyecto, monitoreo y control del Proyecto y cierre del
Proyecto). Tienen primacía sobre los demás procesos de otras áreas.

Consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar esfuerzos en el proyecto, anticipando


incidencias antes de q se conviertan en críticas. Actúa como el coordinador de todo el trabajo del
proyecto.

Considera los intereses y opiniones de los clientes del proyecto y demás actores interesados en el
proyecto de forma q el proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas.

Las columnas de la tabla del PMBOK se manejan con los procesos de integración

La tabla del PMBOOK 5.0 relativa a la Gestión de la Integración del Proyecto: está compuesta por 47
procesos y está divida en filas y columnas. Las filas corresponderían a las áreas del conocimiento.
Las columnas a los grupos de procesos. Realmente, de los seis procesos de la primera área del
conocimiento, es la integración la que sustenta e integra al resto de los procesos y áreas de
conocimiento de la tabla del PMBOOK.

1. Procesos de color amarillo

Las “dimensiones” del Proyecto: alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y coste del Proyecto. El
amarillo indica que, la filosofia de gestión de los procesos es el tratar de cumplir con las líneas base
de alcance, tiempo y costes que hemos definido con anterioridad para el Proyecto.
¿Qué es lo que hay que cumplir durante la ejecución del Proyecto?: el Director del Proyecto tiene
que velar para que, en la ejecución del Proyecto, se cumplan las líneas base de alcance, tiempo y
costes del Proyecto que definimos en la planificación del Proyecto. Que se cumplan todos los
procesos del alcance, del tiempo y del coste (5.1 …… 5.4, 6.1 …… 6.6, 7.1 ……7.3)..
Con los procesos 5.5, 5.6, 6,7 y 7.4: vamos controlando que estas metas planificadas se están
cumpliendo. Para ello usaremos los Grupos de Proceso de Supervisar y Controlar el Proyecto.
Procesos de color naranja
Esta filosofía de cumplimiento de las líneas base de alcance, tiempo y costes del
Proyecto: marcadas de color amarillo en la tabla de Procesos de Integración del
Proyecto. Hay que combinarla con las áreas de conocimiento de color naranja que
son: la calidad del Proyecto, los riesgos del proyecto y los actores interesados en
el proyecto.
A estas áreas de conocimiento de dirección de proyectos las llamamos “seguros”:
 Su filosofía es la de asegurar que la calidad está bien hecha.
 Que las cosas se hacen correctamente en el proyecto.
 Asegurar que los riesgos y la incertidumbre del proyecto están controlados.
 Que tenemos una respuesta para cada cosa que nos pueda pasar.
 Asegurar que los actores interesados en el proyecto están tranquilos y
comprometidos con el éxito del proyecto.
Procesos de color verde
Esto son áreas de aseguramiento: lo que nos va a ayudar a hacer todo esto, los
denominaremos “facilitadores”.
Por ejemplo: el área de RR. HH del proyecto nos ayudará a gestionar muy bien el
equipo de proyecto para que nos ayude en el cumplimento y aseguramiento del
Proyecto. Gstionar muy bien las comunicaciones del proyecto (área 10). Gestionar
muy bien los proveedores que forman parte del equipo de proyecto a través de un
contrato.
Procesos de color lila
Hemos dejado para el final el área de integración del proyecto: Básicamente se
dedica a coordinar e integrar los 47 procesos de dirección de Proyectos.
Cada proceso tiene dos índices: por ejemplo, el 7.2 que es un proceso de
planificación, de estudio, de determinación del área económica. Este se coordina
con el proceso 5.4 que es el proceso de planificación y se dedica a desglosar muy
bien el alcance. También coordina los procesos 6.7 y 7.4 de control de costes y
control de tiempos y el 5.6 control de alcance.
¿Por tanto cómo se coordina? De la siguiente manera:
 El 4.1 se coordina con el proceso 13.1 de la tabla del PMBOK.
 El 4.2 se coordina con todos los de abajo hasta llegar al 13.2 de la tabla del
PMBOK.
 El 4.3 coordina a todos los de abajo hasta llegar al 13.3 de la tabla del PMBOK.
 El 4.4 y 4.5 se coordina con todos los de abajo hasta llegar al 13.3 de la tabla del
PMBOK.
 El 4.6 se coordina con el 12.4 de la tabla del PMBOK.
La Gestión de la Integración del Proyecto: se hace a través de las columnas, lo
que hay que coordinar son las columnas. Los procesos de arriba (4.1, 4.2, 4.3, 4.4,
4.5, 4.6) son los procesos que coordinan e integran a los de abajo.

Los procesos del Area de Integración del Proyecto


Estos seis procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto
controlan lo que hacen los procesos de cada columna. Como
podéis observar en la tabla de más arriba, Procesos del Área de
Integración, la columna de Supervisar y controlar tiene dos
procesos (4.4 y 4.5), dejaremos claro que para un Project
Manager supervisar es supervisar trabajos y controlar es controlar
cambios

En la Gestión de la Integración del Proyecto: para poder integrar los procesos de


la tabla es necesario conocer previamente todos los procesos de dicha tabla, para
ello nos ayudaremos de los mapas de integración…, por tanto, hasta que no
conozcamos los procesos del alcance, tiempo y coste del Proyecto no podremos
entender los procesos del área de integración.
Tened en cuenta que antes de ver el espíritu de la Gestión de la Integración del
Proyecto: debemos ver el 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. Tenemos que tener claro que la
integración es sinónimo de documentación.
Habrá procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto que
llevarán implícito el nombre del documento:
 El Acta de Constitución del Proyecto se hace en el proceso 4.1 Acta de
Constitución del Proyecto.
 El Plan de Gestión del Proyecto se hace en el 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión
del Proyecto.
 Los documentos del 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto.
 4.4 Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto.
 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase.
En otros, el nombre está subyacente:
 La dirección y gestión de los trabajos del proyecto (4.3) se hace con órdenes de
trabajo. L
 La supervisión y control del proyecto (4.4) con informes de grado de avance del
Proyecto.
 El control integrado de cambios del proyecto (4.5) lo haremos con solicitudes de
cambio.
 Cerrar proyecto o la fase (4.6) se va a hacer con un acta de cierre, al igual que en
el inicio se hizo con un acta de constitución.
En las salidas de los procesos de esta Gestión de la Integración del Proyecto
habrá tres cosas que vamos a tener en cuenta:
 Los documentos del proyecto.
 En el 4.1 elaboramos el acta de constitución del proyecto, un marco general del
proyecto.
 El marco detallado lo llamamos Plan de Dirección del Proyecto que consta de 4
planes y 3 líneas base.
 Por último, la documentación necesitará de documentos anteriores: El Acta de
Constitución del Proyecto. El plan de Dirección del Proyecto. Varios registros,
como son el Registros del Proyecto y la Bitácora del Proyecto.
Proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Vamos a utilizar la tabla de abajo, 4.1. Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto, en el interior de ella tenemos el texto
escrito de dos colores diferentes, lo escrito en negro es lo que es
oficial en PMI y lo escrito en rojo, no es oficial de PMI, son
nuestras notas para explicaros mejor lo que se hace en este
mapa

Tenemos como propósito elaborar el documento que autoriza formalmente el


proyecto o una fase del mismo: documentando su propósito, los actores
interesados en el proyecto y los requisitos principales del proyecto. Así como los
objetivos, riesgos, restricciones y supuestos iniciales del encargo hecho por el
(los) patrocinador del proyecto al director del proyecto en nombre de la compañía.
La tabla está conformada de la siguiente manera:
 Arriba del todo el nombre del proceso.
 A la izquierda están los inputs (ingresos).
 En el centro los instrumentos (herramientas o recursos).
 A la derecha las salidas (los outputs o egresos). Al final del mapa podemos ver el
propósito del proceso.
Veamos qué se hace en el proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto para ello vamos a ayudarnos de su tabla correspondiente
Empezaremos diciendo: que en este proceso se elabora un documento que
llamaremos Acta de Constitución del proyecto, este Acta es el documento que
autoriza el inicio del proyecto, una fase del proyecto o la primera fase.
Con el Acta de Constitución del Proyecto: se hace el encargo al Project Manager a
través de un patrocinador y se enmarcan los aspectos más importantes del
proyecto, los objetivos, los riesgos, las restricciones, los supuestos iniciales del
Proyecto…
El Acta de Constitución del Proyecto: la firma el Sponsor del proyecto y
autoriza formalmente al Project Manager el inicio del proyecto o de una fase del
proyecto.
Como vemos en el tabla aquello que necesitamos para elaborar el Acta de
Constitución del Proyecto lo llamamos “ingresos”, los inputs. Del mismo modo, lo
que sacamos del proceso de elaborar el Acta de Constitución del Proyecto,
aquello que obtenemos de ella, lo llamamos “egresos”.
En el centro de la tabla los instrumentos o recursos: estos son los medios que
necesitaremos para obtener el egreso, la salida que buscamos, en este caso el
acta de constitución del proyecto, para ello partiremos de los documentos que
indicamos en los ingresos, de aquellos documentos que vamos a necesitar para
poder realizar el Acta de Constitución.
Estos documentos son:
 El Project statement of work- SOW o Enunciado del trabajo del proyecto.
 El Business Case del Proyecto, el Caso de negocio del Proyecto, el cual tiene que
estar alineado con el portafolio, el programa o con la estrategia de la empresa.
 Agreements, los acuerdos.
 Enterprise Environmental Factors.
 Factores Ambientales de la empresa (FAEs).
 Organizational Process Assets, los Activos de los Procesos de la Organización
(APOs).
No nos olvidemos de una serie de características importantes que tenemos en el
mapa en rojo (los hemos añadido nosotros para mayor claridad y no es oficial
PMI), son los antecedentes, las guías y los consecuentes, por ejemplo, mostramos
las guías de uso de los instrumentos o recursos, como utilizarlas adecuadamente,
también mostramos los antecedentes, que buscan estos ingresos para hacer el
proceso y los consecuentes.
¿Qué se espera del proceso en termino de resultados?: pues se espera un acta de
constitución del Proyecto, aprobada por los iniciadores, los Sponsors del
proyecto, para autorizar al Project Manager a gastar tiempo en la planificación del
Proyecto.
Cómo se hace este Acta de Constitución del Proyecto
Con la participación del Director del Proyecto, la puede hacer el
Sponsor pero con el Project Manager al lado, la puede hacer el
Project Manager pero con el Sponsor al lado, el Acta de
Constitución debe ser un documento consensuado

El Acta de Constitución del Proyecto no tiene porqué ser un documento muy


preciso, es orientativo, es un documento “High-Level”es un documento estratégico,
más adelante, bajaremos a nivel de detalle.
En principio los que buscamos con el Acta de Constitución del Proyecto es
orientar la planificación del Proyecto en la dirección correcta vamos avanzando
hacia la correcta Gestión de la Integración del Proyecto.
Esto se hace para asimilar todos los antecedentes que ha dado origen al Proyecto,
estos antecedentes puede ser, por ejemplo, un contrato que hay que cumplir
(agreement), que contiene un pliego técnico que llamamos enunciado del trabajo
(statement of work).
Si el proyecto es interno y no tenemos contrato ni pliego técnico: Tendremos un
caso de negocio (business case). Este documento sería la razón de porqué el
proyecto se hace.
Si el Proyecto es interno: Las áreas operativas cargan a las áreas de desarrollo
del proyecto de acuerdo al business case que tienen asimilado.
Contenido del Acta de Constitución del Proyecto
No es fijo el contenido del Acta de Constitución, vamos a enunciar
el contenido que consideremos mínimo

 Propósito y/o justificación del proyecto.


 Objetivos medibles y criterios de éxito del proyecto.
 Requisitos de alto nivel incluyendo el resultado, producto o servicio.
 Resumen del cronograma de hitos del proyecto y entregas principales del
proyecto.
 Resumen del presupuesto y de las líneas de financiación.
 Riesgos principales, suposiciones y restricciones a alto nivel.
 Director del proyecto, niveles de responsabilidad y autoridad.
 Patrocinador (es) que inician y autorizan el proyecto.
 Actores interesados en el proyecto y requisitos principales.
 Requisitos de aprobación y vigencia del acta.
 Descripción y fronteras del proyecto, equipo directivo asignado al proyecto.
La Planificación del Proyecto
Recordar que la planificación del proyecto se hace repitiendo los
24 procesos, varias veces, y comenzando por el proceso 4.2.

Una vez que un Sponsor nos ha firmado el Acta de Constitución podremos


empezar a planificar el Proyecto.
Cada vez que hacemos una bajada y volvemos a subir y volvemos a
iterar, pasamos por el proceso 4.2, e integramos todos los trabajos hechos en los
procesos que hay debajo.
Cada proceso de la Gestión de la Integración del Proyecto es como una pinza que
sujeta los procesos de su columna.
“No Chárter, No Project”, esto se dice mucho en el mundo anglosajón, si no
tenemos un Acta de Constitución, un marco general, un Project Brief (resumen del
proyecto) no podremos planificar bien, aquí el Project Manager propone un equipo
de gestión que va a venir a hacer con él la planificación. Por tanto, el Acta de
Constitución es un asunto entre el Project Manager y el Sponsor del Proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto
Tiene como propósito la Gestión de la Integración del Proyecto, la
integración de todos los planes de gestión

Debemos consensuar con los actores interesados el Plan de Dirección del


Proyecto que será el documento, la fuente principal de información para dirigir el
Proyecto, en el Plan de Dirección del Proyecto quedarán establecidas las metas,
los métodos y las métricas
Este documento se hace mediante el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección
del Proyecto, el cual integra y coordina la elaboración de ese documento.
Este proceso también tiene su mapa y sus características son muy similares al
proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Las métricas son indicadores para saber que se están cumpliendo las metas, es
decir que se está cumpliendo: La línea base del alcance del proyecto. La línea
base del coste del proyecto. La línea base del cronograma del proyecto Los
métodos que dirán cómo se van a hacer los trabajos de la tabla.
En la tabla se nos dice que tenemos que hacer los planes de gestión, como
veremos ahora son 14 planes de gestión (13+1), esto se hace asimilando los
resultados de los 24 procesos que hay debajo de la tabla.
Para hacer la planificación del Proyecto necesitamos tener hecha previamente el
Acta de Constitución del Proyecto. No podemos hacer ninguna planificación sino
consideramos los FAEs y las APOs, las características del entorno y las
características de la normativa de la compañía respectivamente.
Los Planes de gestión del Proyecto son:
 De Cambios en el proyecto.
 De la Configuración del proyecto.
 De los Requisitos del proyecto.
 Del Alcance del proyecto
 Linea Base de Alcance del proyecto.
 Enunciado del Alcance del Proyecto.
 Estructura de Desglose de Trabajo.
 Diccionario de la EDT del proyecto
 PG del Cronograma del proyecto.
 Linea Base del Cronograma del proyecto.
 PG, del Coste del proyecto.
 Linea Base de Coste del proyecto
 De calidad.
 De Mejora de Procesos.
 De RR.HH.
 PG de Personal del proyecto.
 De Comunicaciones del proyecto.
 De Riesgos del proyecto.
 De Aplicaciones.
 PG de Actores Interesados en el proyecto.
Si no se hacen los 24 procesos que hay debajo del Proceso 4.2 Desarrollar el Plan
de Dirección del Proyecto no se podrá hacer el 4.2. y sin el plan de gestión del
proyecto, no se podrá ejecutar ni supervisar el proyecto.
Lo más importante de la planificación del proyecto, es entender que comienza con
la planificación del alcance. Si hacemos la planificación en orden los primeros
procesos que hay que hacer son los “cincos”: Planificar la Gestión del Alcance.
Recolectar Requisitos. Definir el Alcance. Crear la EDT.
Fijaros en el proceso 5.2 captura de requisitos (se hace en tercera posición),
preparar la planificación (4.2), preparo la gestión del alcance (5.1) y
automáticamente capturo requisitos, en orden, con lógica para nuestro Proyecto.
Toda la planificación se hace para cumplir con los requisitos que se extraen de los
Stakeholders, que ya en el “inicio” han sido identificados y que en el plan de
gestión de requisitos ya están preparados para preguntar qué es lo que quieren
realmente (los Stakeholders).
En cualquier caso esta planificación está desarrollada en esquemas, por ejemplo,
aquí se dice que los 5., son tan importantes, que todos los demás procesos están
sujetos a la definición del alcance:
La definición del alcance crea la EDT y parte de los requisitos, y los requisitos se
cogen de los Stakeholders.
El plan está orientado a ser consensuado con los Stakeholders, nosotros fijaremos
las fechas, los costes y lo que haya que hacer en función de lo que pactemos con
los actores interesados.
Así como en principio, el acta de constitución se hace para el sponsor, el plan se
hace para los Stakeholders, para los actores interesados en el proyecto.
El acta de constitución del proyecto lo aprueba el Sponsor del proyecto, y a la
pregunta en el examen sobre quién aprueba el Plan de Gestión del Proyecto, es el
Comité de Seguimiento, la junta de proyecto, que es el representante de los
Stakeholders.
Una vez planificado el alcance del proyecto
Tenemos que elaborar 14 planes más. En cualquier caso, la idea
es hacer iteraciones y más iteraciones y más borradores, hasta
decidir que ya no lo vamos a pensar más, que está todo pensado

A partir de ese momento, cuando ya esté aprobado, si lo queremos cambiar lo


haremos a través de cambios formalmente aprobados en el proceso 4.5 Control
Integrado de Cambios del proyecto
Recordad que se hace por iteraciones sucesivas y que cada vez que se hace una
iteración se integra en el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del
Proyecto. Cuando decidamos parar, porque ya no hay más que integrar, hacemos
el Kick-Off, aprobamos el plan, hacemos la reunión de arranque y nos ponemos a
trabajar sobre el plan aprobado.
Esto se hace de forma consensuada con los Stakeholders, formalmente, que el
plan necesita ser consensuado (Bought into), también ser realista (Realistic), que
es un proceso formal, que lo hace el Project Manger con el Project Management
Team, y este proceso termina con el plan de Dirección del Proyecto.
El Project Manager redacta la documentación, es decir, los registros, registros de
cambios, registros informes, etc. Estos registros son los ficheros donde apuntamos
lo que pasa: los cambios que se han aprobado, los informes que hemos emitido,
las ordenes de trabajo que hemos hecho, etc., los vamos registrando todo.
Solamente hay dos registros que se hacen antes del Kick-Off, antes de la reunión
de arranque: el registro de Stakeholders y el registro de riesgos del proyecto.
Recordad que las ordenes de trabajo se dan después del Kick-Off y con el plan
aprobado y son objeto del proceso 4.3, el proceso 4.3 es el proceso de dar
órdenes: 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto.
El plan se ejecuta porque el Project Manager saca la batuta y da órdenes, cuando
da una orden espera entregable, si ha dicho que le entreguen un informe, que le
entreguen el informe, y si ha dicho que le entreguen una subrutina, que le
entreguen el delivery, etc.
Como ya dijimos el Plan de Dirección del Proyecto tiene que ser: Consensuado,
realista y formal. La junta de proyecto debe aprobarlo antes de la reunión de
arranque.
Cada uno de los 14 planes debe llevar: las metas, los métodos y las métricas.
Debe estar consensuado, el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección de
Proyecto debe ser el alfa y omega de todas las iteraciones, y el PDP integra todos
los planes de gestión subsidiarios.
Ahora hemos hablado de la Gestión de la Integración del Proyecto, en otros post
del Executive Master en Dirección de Proyectos hablaremos de los procesos
después del Kick-Off, que básicamente es dar órdenes, supervisar trabajos y
hacer informes, controlar y aprobar cambios, e ir cerrando trabajos.
El problema que tienen los procesos de las columnas Ejecutar, Supervisar y
Controlar y Cerrar es que no hay orden, el Project Manager saca la batuta y hace
concierto, en cambio, los procesos que hemos explicado en este post, se hacen
en orden por iteraciones, el inicio del proyecto también se hace por iteraciones de
arriba abajo y se entiende muy bien sin necesidad de profundizar demasiado.
Después del Kick-Off: además de existir ese orden lineal en donde el de abajo
ayuda al de arriba, también existe una circuitería como podemos ver en el gráfico
de la derecha.
Básicamente en la segunda sesión de la integración, cuando hayamos explicado
unas cuantas áreas (alcance, tiempo, coste y calidad) veremos que este proceso
lanza un circuito, que es el circuito de la entrega, el proceso 4.3 lanza el circuito de
la entrega, el proceso 4.4 lanza el circuito de la información y el proceso 4.5 lanza
el circuito de los cambios.

GESTIÓN DE ALCANCE DE PROYECTO

Qué es Definir el Alcance del Proyecto: es como realizar una segunda acta de
constitución. Pero así como el acta de constitución del Proyecto la hicimos en el
inicio del Proyecto, a solas con el sponsor, definir correctamente el alcance del
Proyecto requiere que se haya hechoa captura de requisitos del proyecto, es decir,
que hayamos capturado exactamente lo que se quiere conseguir con el Proyecto.
El objetivo de definir el Alcance del Proyecto: el objetivo es definir los límites,
claramente especificados, del Proyecto. Además buscamos definir los entregables
resultantes del Proyecto, es decir, los productos o servicios que se entregarán al
final del Proyecto.
La metodología que seguiremos en el Proyecto: debemos definir la estrategia
metodológica que seguiremos en el Proyecto, además, definiremos todos los
factores internos que será importante considerar.
El Control del Alcance del Proyecto: es sumamente importante establecer
mecanismos de control del alcance del Proyecto. Debemos indicar cómo se
medirá el éxito del Proyecto, definir con total claridad que se entiende por éxito del
Proyecto. La consideración de lo que será el éxito del Proyecto también deberá
ser medible y ponderable.
Los Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto: el proceso de la gestión del
alcance del Proyecto está compuesto por cuatro procesos de planificación que
son, planificar la gestión del alcance + recopilar los requisitos + definir el
alcance + crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) + dos procesos de
seguimiento y control del Proyecto, validar el alcance y controlar el alcance.
La Linea Base del Alcance del Proyecto

La linea base del Alcance del Proyecto es un componente del


plan para la dirección del Proyecto

Qué es la Linea Base del Alcance del Proyecto: es un componente del plan para la
dirección del Proyecto que incluye los siguientes elementos.
El Enunciado del Alcance del Proyecto: el Enunciado del Alcance del Proyecto
incluye la descripción del alcance del producto + la descripción de los entregables
del Proyecto + la definición de los criterios de aceptación establecidos por el
usuario del producto del Proyecto.
La EDT del Proyecto: la EDT (estructura de desglose de trabajo) del Proyecto
define cada entregable del Proyecto así como la descomposición de cada
entregable del Proyecto en paquetes de trabajo más pequeños, que los hacen
mas manejables y controlables en la complejidad del Proyecto.
El diccionario de la EDT del Proyecto: el diccionario de la EDT del Proyecto
contiene una descripción detallada del trabajo del Proyecto, es una documentación
técnica acerca de cada elemento de la EDT del Proyecto.
La aprobación de las Líneas Base del Proyecto: las lineas base del Proyecto
tienen que estar firmadas y aprobadas por la Project Board, por la Change Control
Board, o por cualquier otra entidad que avale que se está de acuerdo con esa
planificación que el Director del Proyecto ha presentado.

La Matriz de Rastreabilidad de los Requisitos del


Proyecto

Es una tabla que vincula los requisitos del Proyecto con su origen.
Sirve para monitorear los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
Proyecto

Los Requisitos del Proyecto: son lo que los stakeholders quieren del Proyecto, lo
que pretenden conseguir con la ejecución del Proyecto.
No atender a los stakeholders del Proyecto: es una garantía de fracaso para el
Proyecto, por lo tanto, la atención y supervisión de los interesados es es una labor
básica de un Director de Proyecto.
La EDT, Estructura de Desglose de Trabajo del
Proyecto (WBS)
La EDT del Proyecto ayuda a garantizar que los entregables del
Proyecto se entregan dentro de la estructura acordada en el
Proyecto

La EDT del Proyecto nos permite: conocer mejor el Proyecto y mejorar el plan de
dirección de Proyecto. Es útil para que la ejecución del Proyecto sea mas fácil y
con menos riesgos.
Contenido de la EDT del Proyecto: la EDT del Proyecto desglosa el Proyecto en
piezas más pequeñas y que son más manejables en el Proyecto. Muestra una
jerarquía completa del Proyecto haciendo más fácil ver como se relaciona un
entregable del Proyecto con otro.
Importancia de la EDT del Proyecto: la EDT del Proyecto es imprescindible en
Project Management. Sin ella el Proyecto tardará más, los riesgos serán
mayores y el Proyecto tendrá más probabilidad de ser impactado negativamente.
El Diccionario de la EDT del Proyecto: es una parte del sistema de autorización del
trabajo creada para informar a los miembros del equipo de Proyecto de una serie
de aspectos muy importantes, por ejemplo, cuando van a iniciar su labor en el
Proyecto + los hitos del cronograma del Proyecto + el detalle del significado de las
tareas + se utiliza para controlar el trabajo + el alcance del Proyecto + conocer el
esfuerzo necesario para realizar cada trabajo.
El Proyecto es un todo interrelacionado: con las iteracciones del Proyecto iremos
ajustando el diccionario de la EDT así como otro grupos de procesos del Proyecto.
No lo debemos olvidar, el Proyecto es un todo interrelacionado.
Verificar el Alcance del Proyecto

Verificar el Alcance del Proyecto es asegurar que se tiene el


alcance de Proyecto correcto durante todo el proceso de
planificación del Proyecto

Las reuniones de Proyecto: debemos establecer reuniones planificadas con el


equipo de Proyecto, cliente o patrocinador del Proyecto, para la aceptación formal
de los entregables durante el proceso de monitoreo y control del Proyecto.
Los entregables del Proyecto: en el monitoreo y control del Proyecto debemos
asegurarnos que el trabajo del Proyecto debe estar finalizado y revisado antes de
reunirnos con el cliente del Proyecto.
Los requisitos del Proyecto: debemos asegurarnos de que la matriz de requisitos
del Proyecto tiene trazabilidad y de que los requisitos están siendo cumplidos en el
transcurso del Proyecto.
La ejecución de los entregables: el Gerente del Proyecto establecerá las
estrategias de control adecuadas para asegurar la correcta ejecución de los
entregables del Proyecto.
Cambios en el Alcance del Proyecto: Cuando un Proyecto sufre modificaciones (a
veces importantes), es necesario establecer procedimientos que controlen y
comparen el alcance de Proyecto solicitado por el cliente y el que se está
realizando realmente. Nuestro objetivo es hacer justo lo que hay que hacer y no
hacer ningún trabajo innecesario que no haya sido solicitado por el cliente del
Proyecto.