Capitulo6 - BPMN ES

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Capítulo 6 - Gestión del rendimiento de los procesos 187

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6 Gestión del rendimiento de los procesos

6.1 Introducción
La gestión del negocio por procesos requiere que las medidas, métricas e indicadores
de rendimiento estén disponibles para monitorear los procesos de manera que
cumplan con sus objetivos.
Simultáneamente implica entender qué medir y cómo medir. El éxito de la gestión de

la actuación profesional requiere el dominio de estos dos aspectos de la cuestión, así
como la definición de un enfoque evolutivo personalizado para determinar el
rendimiento real de la organización en función de sus procesos individuales.
La medición centrada en los procesos sigue siendo una novedad para muchos, ya que
la atención se ha centrado normalmente en las mediciones financieras y de
rendimiento de las áreas funcionales. Si bien estos son ciertamente válidos, BPM
propone un conjunto diferente de mediciones - relacionadas con los procesos. Esto
proporciona una comprensión completa de cómo se están ejecutando los procesos y
ayuda en la orientación de los mismos.
6.1.1 ¿Qué es la gestión del rendimiento de los procesos?
El término gestión del rendimiento de los procesos se utiliza para indicar la gestión
tanto a nivel de flujo de procesos (interfuncional) como a nivel de flujo de trabajo
(intrafuncional). En el contexto de la BPM, también indica que se está llevando a cabo
algún grado de gestión de los flujos para identificar los retrasos y desplazar o
redistribuir el trabajo, además de identificar los problemas de calidad a tiempo para
corregirlos. Esto implica el control de la evolución de la obra, la respuesta coherente a
los acontecimientos, la medición de la calidad (en tiempo real) y el control de las
normas que dirigen la obra.
Esta definición se aplica al nivel de flujo de proceso y al nivel de flujo de trabajo de

forma diferente: el alcance y el nivel de supervisión cambian a medida que se pasa del
flujo de trabajo al flujo de proceso. A nivel del flujo de trabajo, la atención debe
centrarse en el movimiento físico del trabajo de una actividad a otra y en el lugar donde
se producen los problemas. En el nivel de flujo de procesos, el foco está en el
movimiento del trabajo entre áreas funcionales y lo que se entrega al área siguiente
después del flujo de trabajo o proceso. Sin embargo, en ambos niveles, las mediciones
deben ser consistentes: tiempo, costo, capacidad y calidad. La diferencia está en el
contexto y en cómo se puede aplicar la información para mejorar la operación.
ABPMP 2013
188 BPM CBOK V3.0
El punto sobre el nivel de flujo de procesos en la gestión del rendimiento es que

muchas organizaciones realmente no tienen un buen control sobre cuáles son sus
procesos o cómo funcionan - a menudo definen el proceso como el trabajo que tiene
lugar dentro de un área funcional. El proceso, tal como se define, es a menudo
multifuncional e incluye el trabajo necesario para crear y entregar un producto o
servicio. Un proceso se puede desglosar en subprocesos y éstos se pueden asociar con
actividades interrelacionadas en workflows en áreas funcionales.
Aunque existen diferentes formas de identificar y agrupar los procesos, básicamente

pueden definirse analizando el negocio desde el producto o servicio final, o desde
fuera hacia dentro desde la perspectiva del cliente. Esto implica que los procesos son
una visión de alto nivel de todo el trabajo requerido para entregar el producto o
servicio a los clientes.
Una discusión sobre la gestión de procesos debe comenzar con una mirada al proceso
actual. Por supuesto, cualquier movimiento para observar el desempeño de un
proceso presupone que está haciendo lo correcto, por lo que la gerencia debe
centrarse en la eficiencia en lugar de en la eficacia. Esa no es una buena suposición. La
manera de iniciar cualquier gestión del rendimiento es con una mirada a la eficacia de
lo que se gestionará. Si se están haciendo cosas malas, la eficiencia realmente no
importa - no hay beneficio en hacer cosas malas más rápido y más eficientemente. La
gestión del rendimiento de los procesos comienza entonces con una visión de los
procesos a los que se supervisará su rendimiento.
Asumiendo que los procesos han sido identificados y están correctamente definidos,
necesitamos preguntarnos si el proceso es efectivo - ¿ofrece lo que debería? En este
punto, podemos preguntarnos si se están llevando a cabo subprocesos o actividades
innecesarias. En esta revisión, necesitamos pensar en los procesos y romper con el
pasado para preguntarnos si tenemos lo que necesitamos en él - todo debe estar
justificado en base a su contribución a la entrega del producto o servicio final. Las
técnicas Lean son buenas en esta evaluación. Después de todo, el objetivo es mejorar
lo que tenemos que hacer, no sólo lo que estamos haciendo hoy.
No debemos asumir que todo está bien para empezar - todo debe ser revisado y
justificado. Considere la posibilidad de preguntar:
- ¿Por qué estamos en este negocio? ¿Es exclusivo?
- ¿En qué mercados estamos? ¿Cuáles son los desafíos de estos

mercados?
- ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué está

buscando?
- ¿Estamos proporcionando lo que los clientes quieren? ¿Qué piensas de

nosotros?
- ¿Qué organizaciones similares lo hacen mejor que nosotros?

- ¿Qué tenemos que hacer para apoyar al negocio?
- ¿Apoya el proceso empresarial actual los objetivos estratégicos?
- ¿Cuáles son los mayores problemas o desafíos a los que nos

enfrentamos?
- ¿Qué problemas tenemos que resolver primero?
- ¿Qué tenemos que hacer para resolverlos?
Debe tenerse en cuenta que lo más barato no siempre es lo mejor, por lo que la
motivación de compra del cliente y otros factores son importantes. Esto es
fundamental para entender el negocio y la motivación del cliente para comprar un
producto o servicio. Esta comprensión es esencial en cualquier análisis de un proceso
y su evolución hacia la optimización. Sin esta comprensión, limitaremos la medición del
rendimiento a cuestiones elementales de tiempo y movimiento. Sin esta comprensión,
no se puede entender realmente la calidad y sus requisitos como algo que va más allá
de los objetivos abstractos.
Aunque estas mediciones tradicionales son importantes para la optimización

operativa (y un buen punto de partida), no garantizan que la organización esté
evolucionando hacia un modelo que sirva mejor al cliente. Los puntos de vista"de
adentro hacia afuera" (perspectiva de la organización) y"de afuera hacia adentro"
(perspectiva del cliente) son realmente necesarios para asegurar la salud de la
organización. Una vez que los procesos son identificados, definidos y entendidos
tanto desde una perspectiva de "dentro-hacia fuera" como de "fuera-hacia dentro",
los gerentes pueden crear un enfoque para la definición y medición del desempeño
que evoluciona junto con el negocio. Esta es una forma viable de evitar una situación
en la que se empiezan a medir las cosas correctas, pero hay que dejar de seguir esa
evolución.
6.1.2 Gestión del proceso de guía de la medición del desempeño
Pocas organizaciones adoptan una visión de proceso para la gestión del desempeño.
Muchos se encargan de la gestión funcional y examinan indicadores financieros que
proporcionan una indicación limitada del rendimiento o de cómo mejorarlo. Otros han
implementado programas de calidad y tratan de inferir el desempeño basado en las
variaciones estadísticas de los estándares del mercado u otros estándares. Estos son
enfoques válidos y un buen comienzo para mejorar el rendimiento, pero carecen de un
marco para entender realmente lo que los datos están mostrando y qué acciones
tomar para aprovechar la información. También son buenos indicadores de que algo
está sucediendo, pero no de POR QUÉ o CÓMO. Pocas organizaciones son capaces de
analizar la operación, rediseñar las partes necesarias para mejorar los indicadores de
desempeño y construir o modificar las aplicaciones necesarias para implementar estos
cambios.
ABPMP 2013
190 BPM CBOK V3.0
Por lo tanto, aunque la medición se lleva a cabo, hay una falta de la estructura necesaria
para entender el significado de los datos y lo que se debe hacer a partir de lo que
revelan. Mientras que la información puede ser interpretada apropiadamente, poco
se puede hacer acerca de lo que está siendo revelado y poco puede ser cambiado lo
suficientemente rápido como para hacer una diferencia.
A medida que la organización avanza hacia niveles más altos de madurez de los
procesos y, como consecuencia, de la madurez de la medición de procesos, el enfoque
BPM impulsará el uso estratégico o ampliado de las tecnologías. BPM, y especialmente
una operación soportada por BPMS, cambia este panorama al permitir a los gerentes
colocar los datos de gestión del rendimiento dentro de la estructura de trabajo. Con el
nivel de detalle requerido, este marco de trabajo es el contexto para evaluar la historia
de los datos.
Con este marco de trabajo se puede ver la información de rendimiento que está
disponible de una forma diferente: una forma basada en el contexto. Aquí se muestran
las actividades anteriores y las actividades anteriores y se pueden encontrar las causas
de los problemas. Las soluciones para mejorar el volumen, la calidad y las interacciones
con los clientes pueden planificarse, modelarse y simularse mejor para determinar los
resultados y luego construirse con acceso a sistemas heredados, reglas de negocio,
medición del rendimiento y mucho más.
Las mediciones de calidad, las mediciones de rendimiento y las mediciones financieras

se pueden realizar considerando el flujo de proceso y el flujo de trabajo por separado
o en conjunto. Cada método de aplicación de medición proporciona información única
desde la perspectiva del grupo que solicita la medición. Cuando se combina, esta
información puede contar una historia importante porque "el todo es mayor que la
suma de sus partes". Por esta razón, la información de medición basada en estas y
otras perspectivas, si se utiliza, puede combinarse y revisarse periódicamente en
talleres con expertos en las distintas perspectivas de medición. Esto proporcionará una
mejor visión de lo que de otro modo no sería posible.
6.1.3 Resolver el problema equivocado
Un gerente puede estar demasiado familiarizado con un proceso en particular hasta el

punto de no darse cuenta de las fallas existentes. Para muchos, un proceso puede
parecer "correcto", pero a menudo se encuentran debilidades y esfuerzos
innecesarios cuando se analiza objetivamente.
En este punto, un nuevo conjunto de preocupaciones en la identificación de lo que se

debe medir se vuelve relevante. Por supuesto, existen problemas comunes de
desempeño operativo que se discutirán más adelante en este capítulo. Pero, además,
la optimización requiere algo más que mejorar el movimiento físico de los productos
o minimizar el tiempo del proceso de producción. Cada actividad tiene un resultado
que será utilizado por la siguiente actividad y que puede verse obstaculizado por
resultados inesperados de la actividad anterior. La medición de los resultados
esperados y las desviaciones es un buen comienzo, así como la medición de las
excepciones. Pero ¿qué pasa con el valor de medir la experiencia del cliente en su
interacción con la organización?
Los ejecutivos toman decisiones todo el tiempo, algunos siguen las reglas, otros no.
Tampoco es posible tener reglas que rijan todas las situaciones. Además, debe tenerse
en cuenta la calidad del apoyo ofrecido. ¿Las aplicaciones de la tecnología de la
información apoyan el trabajo? ¿Son fáciles de usar? ¿Necesitan los ejecutores entrar y
salir de las aplicaciones para realizar tareas sencillas? ¿Cómo se resuelven los
problemas? ¿Se resuelven a tiempo? Estas preguntas básicas y similares deben
formularse en la búsqueda de la medición del desempeño y de la actuación profesional.
También deben tenerse en cuenta a la hora de analizar los resultados del rendimiento
y proponer cambios.
Al examinar los procesos, es probable que el equipo encuentre trincheras políticas en

los silos de la organización y esto puede convertirse en una barrera para la
implementación de BPM. Esa es la parte difícil. También es la parte que variará de una
organización a otra y que, por lo tanto, debe ser tratada de manera diferente en cada
situación.
Todo sistema de medición del rendimiento debe centrarse en las cuestiones correctas
y en las partes correctas del proceso. Para ayudar a identificar los elementos a medir,
la satisfacción de los clientes del proceso debe considerarse principalmente desde una
perspectiva interfuncional. No existe una lista que satisfaga todas las situaciones y
cada organización tendrá que evaluar sus mediciones.
6.2 ¿Qué es el rendimiento del proceso?

Debido a que las organizaciones operan con diferentes niveles de entendimiento y
capacidades, el significado del desempeño de los procesos puede tener varias
definiciones. En BPM CBOK, la definición adoptada de rendimiento del proceso es:
Realización de un proceso en términos de extrapolaciones de tiempo,

coste, capacidad y calidad.
Algunas preguntas sobre lo que significa el rendimiento del proceso:
- ¿De qué tipo de actuación estamos hablando?
- ¿Costo? ¿En comparación con qué variable?
-• Calidad? ¿Calidad de qué? ¿Qué criterios se utilizan para definir la calidad?
ABPMP 2013
192 BPM CBOK V3.0
- ¿Velocidad? Pero, ¿velocidad con calidad?
Así que la respuesta no es muy directa. Se basa, en primer lugar, en la definición de lo

que tenemos y lo que estamos tratando de evaluar y cuál es el elemento de
comparación. Y las definiciones variarán por segmento de negocio, línea de negocio,
área funcional y gerente. Es por eso que cualquier medición del desempeño debe
comenzar con la identificación de QUÉ se va a medir, POR QUÉ se va a medir y qué
valor se va a utilizar para la comparación. Sin esto, uno puede muy bien medir la cosa
equivocada, la manera equivocada y compararla con límites arbitrarios.
Por lo tanto, se recomienda comenzar con un taller para evaluar y definir lo que se
debe medir. Primero viene la lista de QUÉ medir y POR QUÉ. Es importante que los
gerentes correctos participen en el taller. Si usted no participa, no se adherirá a la idea.
Esto significa que cualquier medición estará sujeta a cuestionamientos y los resultados
no serán aceptados por algunos. El hecho es que, si los gerentes no participan en el
taller, la iniciativa para medir el desempeño está destinada al fracaso. Si este es el caso,
el nivel más alto de autoridad puede ser traído al taller, preferiblemente con
participación obligatoria.
Si hay resistencia del más alto nivel de autoridad, entonces el fracaso puede ser
inevitable y la medición será relegada a partes más pequeñas del negocio - flujo de
trabajo o, aún más pequeño, tarea, e incluso entonces se necesitará al menos un
gerente para apoyar el esfuerzo.
Lista de mediciones para el taller de medición:
Propósito de la medición Concepto que debe Parámetro de comparación

medirse
Una vez que todos estén de acuerdo con la lista de elementos a medir, será necesario
determinar DÓNDE serán medidos. Aquí el proceso, subproceso o flujo de trabajo se
añadirá a la configuración de medición de la lista.
Parámetro de
Propósito de la Concepto que Dónde medir
comparación
medición debe medirse
Los gerentes tendrán que identificar O QUE a medir para generar resultados válidos.
Propósito Conce Parámetro de

Dónde medir Qué medir
de la pto comparación
medición que
debe
medir
Entonces los gerentes tendrán
se que identificar CÓMO será medido.
Propósito Conce Parámetro de Dónd Qué Cómo se

de la pto comparación e medir medirá
medición que medir
debe
medir
Si una persona o grupo
se es responsable de medir y asegurar la calidad y exactitud,
WHY será incluido en la lista.
Propósit Cómo Responsable

Conce Parámetro de Dónd Qué
o de la se de la
pto comparación e medir
medició medirá medición
que medir
n
debe
medir
Si es necesario,sese puede añadir información de soporte adicional (por ejemplo,
polaridad del indicador: cuanto mayor sea la polaridad, mejor o cuanto más pequeña
sea la polaridad, mejor). Lo que se mide aquí es una preocupación secundaria, ya que
puede cambiar con el tiempo a medida que los gerentes se vuelven más sofisticados
en el uso de esta información y la organización pasa a niveles más altos de madurez
del proceso. Lo importante es que los gerentes que serán responsables de los
resultados de la medición tendrán que participar en la creación del enfoque de
medición y la fórmula de medición.
6.3 Lo que no se gestiona se deteriora

La gestión del rendimiento de los procesos desempeña un papel clave en la alineación
de los objetivos de la organización con el enfoque en el cliente a través de los
procesos. Comprender, gestionar y controlar las variaciones de los procesos es clave
para proporcionar productos y servicios de clase mundial en los segmentos de negocio
en los que la estabilidad y la previsibilidad son condiciones clave.
Pérdid
a
Valor
objetivo
En el objetivo con una mínima
variabilidad del producto y/o Máximo valor generado con mínima
servicio utilización de recursos
Figura 6.1 - Organizaciones de clase mundial
Peter Drucker dijo que "si no podemos medir algo, no podemos manejarlo", pero
también sabemos que "si medimos mal, manejamos mal". El resultado inexorable, sin
embargo, es que "todo lo que no se gestiona se deteriora".
ABPMP 2013
194 BPM CBOK V3.0
Ninguna organización debe invertir tiempo y recursos para cambiar un proceso si no

sabe lo que debe medir para efectuar un cambio. Y no sólo es importante saber qué
medir y hacer mediciones, sino que lo es más aún realizar continuamente mediciones,
monitorear y controlar los procesos para lograr los resultados deseados.
La gestión del rendimiento de los procesos asume un papel clave en la alineación de

los objetivos de la organización con la voz del cliente a través de los procesos. Existen
variaciones en la calidad, duración, entrega y costo en todos los procesos, entender y
reducir las variaciones es clave para proporcionar productos y servicios de clase
mundial. El propósito general es entender el desempeño de los procesos para
contribuir a su transformación. En este sentido, la gestión del rendimiento de los
procesos es más un viaje que un destino.
Todos los procesos pueden tener medidas asociadas a su trabajo y a los resultados que
producen. Las mediciones son la base para detectar desviaciones en el rendimiento y
los resultados del proceso. El rendimiento del proceso puede medirse por los atributos
del producto o servicio que el proceso produce, tales como fiabilidad, capacidad,
excepción, tiempo de respuesta y complejidad. El rendimiento del proceso también
puede medirse por los atributos del propio proceso, como la eficacia de la eliminación
de defectos, el esfuerzo y el tiempo de ciclo. Estas mediciones pueden hacer referencia
al rendimiento real del proceso y predecir el comportamiento y los resultados futuros.
Los gerentes de desempeño de procesos deben encontrar el equilibrio adecuado para

los indicadores de desempeño que contribuyen al plan estratégico de negocios a largo
plazo de la organización. Los indicadores de rendimiento del proceso, como la
satisfacción del cliente, la rotación del personal y los costes, se pueden supervisar
comparando los valores actuales con los valores objetivo. Este es el caso más a
menudo de las organizaciones que dan importancia a los procesos y a las métricas de
rendimiento de los procesos asociados, en lugar de limitarse a métricas financieras
aisladas.
Vamos a ilustrar la importancia de la medición del rendimiento con un

ejemplo:
Supongamos que una empresa está sufriendo una pérdida de cuota de mercado.
Su cuota de mercado actual es del 68%, pero el objetivo es tener
80%. Para simplificar, se trata de un segmento de negocio maduro, en el que la
empresa y el
sus competidores no están realmente interesados en nuevos productos, sino en
hacerse con cuotas de mercado entre sí. La cuota de mercado es lo que la
empresa utiliza para medirse en términos de crecimiento, pero además de la
cuota de mercado, ¿cuál es la razón, en términos de procesos, de que la
organización esté en dificultades? Cuando se revisa el proceso de cumplimiento
de pedidos, hay una caída en la satisfacción del cliente, pero ¿por qué? Después
de un análisis del proceso, se descubre que el tiempo de ciclo actual de los
pedidos es de 9 días, es decir, la organización tarda 9 días en aceptar, enviar el
pedido y luego enviar el producto al cliente. En una economía global competitiva
y en este tipo de segmento de negocio, este rendimiento no es aceptable,
especialmente para aquellos clientes que pueden obtener fácilmente el mismo
producto de un competidor -que es probablemente lo que está sucediendo- de
ahí la disminución de la cuota de mercado. La siguiente pregunta es: ¿Qué está
causando este retraso en el tiempo de ciclo del pedido? Después de un análisis
más detallado del proceso, se descubre que el personal de ventas está
notificando pedidos retrasados y que hay varios con errores y formularios
incompletos. Entre el 1% y el 10% de los formularios están incompletos y la
exactitud de los datos de la solicitud es sólo del 83%.Además, los representantes
de ventas envían sus pedidos una vez a la semana en lugar de diariamente. Los
resultados esperados simplemente no ocurren y están afectando los diferentes
niveles del proceso. Y lo que es más importante, están afectando al cliente.
Este ejemplo también ilustra que no todos en la organización tienen una imagen
completa de lo que está sucediendo. El Vicepresidente de Mercadotecnia ve este
asunto como un problema de participación de mercado. El vicepresidente de la cadena
de suministro ve esto como un problema de tiempo de ciclo, y finalmente el
vicepresidente de ventas lo ve como un problema de precisión y puntualidad de los
formularios de pedidos de venta.
Ninguno de los dos entiende la perspectiva del otro. El CEO sólo sabe que los ingresos
no están creciendo y, en consecuencia, tampoco lo están las ganancias. Cada uno
puede o no tener una métrica de la cual es responsable, pero lo más probable es que
no tenga una comprensión de la extensión del proceso multifuncional horizontal que
los conecta desde el punto de vista del desempeño del proceso. Lo peor es que están
centrados funcionalmente, lo que significa que atacarán los síntomas de forma
independiente.
El siguiente diagrama, adaptado de Geary Rummler, ilustra el proceso de

interfuncionamiento
"Petición al cajero" desde una perspectiva corporativa:
ABPMP 2013
196 BPM CBOK V3.0
Problema Corporativo
"Pérdida de cuota de
Problema de proceso mercado".
Proceso de toma de
Resultados deseados:
Problema de actividad Pedido
- • Cuota de mercado del
Proceso de Toma de Pedidos 80%+.
"Caída en la satisfacción
Resultados actuales:
del cliente".
"Formularios de solicitud - • 68% de cuota de
inexactos y retrasados". mercado
Resultados deseados:
- • Duración del ciclo de
Resultados deseados: pedido 1 día
- Formulario de pedido cero
incompletas Resultados actuales:
- Pedidos 100% correctos - • Tiempo de ciclo de pedido
- • Pedidos diarios de 9 días
Resultados actuales:
- • Entre el 1 % y el 10 % de
los formularios de
solicitud incompletos
- 83% de los pedidos correctos
- • Solicitudes
presentadas
semanalmente
Figura 6.2 - Proceso interfuncional "Box Order" adaptado de Geary Rummler
6.4 Qué medir

Qué medir en la gestión del rendimiento de los procesos ha sido un misterio para
algunos y un dilema para otros. La mejor manera de entender qué medir en un proceso
es entender primero el resultado deseado. La información necesaria para medir las
dimensiones de un proceso puede obtenerse tanto a la entrada como a la salida del
subproceso, así como al principio y al final del proceso de extremo a extremo para
satisfacer el nivel de servicio. Las métricas como las tasas de error y los defectos son
ejemplos de métricas basadas en la calidad.
La información necesaria para medir la dimensión de costes se basa normalmente en

los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso en sí, aunque el coste de
oportunidad también puede surgir de la información de producción. La información
de capacidad surge de la información de salida del proceso. La información métrica
relacionada con la dimensión temporal se obtiene del proceso en su conjunto.
Medición de la experiencia del

cliente
Medir la satisfacción del cliente es difícil, pero esencial. En la era actual de la

comunicación instantánea, las experiencias positivas y negativas se extienden
rápidamente por todo el mundo. Esto realmente influye en la acción del cliente que
responde con su elección - simplemente va a otro lugar para comprar el producto o
servicio.
Como resultado, las organizaciones están mapeando los puntos de interacción con los
clientes y encontrando formas de anticiparse a las interacciones e impulsar la
experiencia durante la interacción. Es una práctica que comenzó como una nueva
gestión de las relaciones con los clientes (CRM) que utiliza herramientas para escanear
Internet en busca de mensajes de reacción para escuchar la "voz del cliente" o incluso
para identificar e influir en la "experiencia del cliente" de forma proactiva.
Esta preocupación está llevando a una diferencia importante en la comprensión de las

organizaciones: que el cliente está interesado en el precio, pero no a expensas de un
buen servicio y calidad. Esta comprensión proporciona a las organizaciones una visión
holística del cliente y crea un sentido de urgencia para ganarse su lealtad. Esto incluye
repensar los puntos de contacto de la organización con el cliente y eliminar los
obstáculos para una buena interacción. Sin embargo, medir esto no es sencillo, ya que
se basa en opiniones y requiere una visión más compleja e integral del cliente,
conociendo su nivel de sofisticación, sus deseos y necesidades.
6.5 Medición, medición, métrica e indicador

Medición, medición, métricas e indicadores son términos que a menudo son
malinterpretados y utilizados indistintamente. Sus diferencias y correlaciones se
detallan a continuación.
6.5.1 Medición del rendimiento
Definición
Capacidad para medir e interpretar el rendimiento del proceso
Para los propósitos de BPM CBOK, abarca el trabajo de captura de medidas de

rendimiento de procesos, creación de métricas e indicadores e interpretación de
resultados. En este sentido, la medición del rendimiento está directamente
relacionada con la capacidad de comprender el rendimiento de los procesos de
negocio. La medición del rendimiento de los procesos comprende las dimensiones de
tiempo, coste, capacidad y calidad.
6.5.1.1 Tiempo
El tiempo está asociado a la duración del proceso. La duración del ciclo mide el tiempo
que tarda desde el inicio del proceso hasta su finalización en términos del producto
generado por el proceso. Algunos ejemplos relacionados con la dimensión temporal
son:
- Plazo de entrega a partir de la fecha de solicitud
- Tiempo para completar el pedido
- Tiempo de espera
- Tiempo medio hasta el fallo (MTTF)
- Duración del ciclo y entrega

ABPMP 2013
198 BPM CBOK V3.0
6.5.1.2 Coste
El costo es el valor (generalmente monetario) asociado con el proceso. Puede tomar

diferentes perspectivas, por ejemplo, el costo de los recursos es la medida del valor
asociado con los recursos (humanos o de otro tipo) necesarios para completar el
proceso y el costo de oportunidad es el valor que se pierde en el proceso porque no
logró el resultado esperado. Algunos ejemplos relacionados con la dimensión de
costes son:
- Costes del volumen

de negocios
- Costes de producción
- Coste logístico
- Costo de mano de obra
6.5.1.3 Capacidad
La capacidad es la cantidad o el volumen de productos viables de un proceso. Un

ejemplo podría ser el número de transacciones asociadas a un proceso. La capacidad
suele tener una connotación de rentabilidad. Si una línea de producción pudiera
mejorar el rendimiento (reducir la variación) de la línea, entonces, en resumen, el
número de productos buenos que podrían venderse a los clientes aumentaría,
aumentando así los ingresos del productor. La capacidad también puede tener una
connotación de rendimiento. Un ejemplo sería cuando, en un proceso manual, el
equipo de ventas introduce manualmente los pedidos de cliente en un software. El
número de pedidos de venta procesados por hora estaría limitado al número de
personas y al número de pedidos que podrían procesarse por hora (preferiblemente
sin errores). Si los pedidos pudieran ser procesados en la web directamente por los
clientes en un sistema de gestión de pedidos, entonces el número de pedidos
procesados por hora estaría limitado al número de clientes simultáneos en el sitio web.
Sin embargo, esta cantidad sería mayor que si los pedidos fueran procesados por el
equipo de ventas. Algunos ejemplos de la dimensión de la capacidad son:
- Número de transacciones por unidad de tiempo
- Carga máxima posible para el tratamiento
- Carga mínima viable para el procesamiento
6.5.1.4 Calidad
La calidad se expresa generalmente como un porcentaje de la relación real con el

óptimo (o máximo). En términos de proceso, sin embargo, puede tomar muchas
formas. Por ejemplo, la variación es una medida de la calidad de la cantidad, el alcance,
la tasa o el grado de cambio y suele expresarse como la diferencia entre el resultado
real y el objetivo (o esperado). Otros ejemplos relacionados con la dimensión de la
calidad son:
- Tasa de error o defecto asociada a la salida de un proceso
- Expectativa de nivel de servicio al cliente
- Variación de la contabilización de
productos
- Precisión del pronóstico
- Fiabilidad del producto, fiabilidad del servicio
- Percepciones del cliente sobre el producto o servicio, experiencia del

consumidor
6.5.2 Medición
Definición
La medida es la cuantificación de los datos en un nivel y calidad

aceptables (exactitud, integridad, coherencia, temporalidad).
Por ejemplo, 10 centímetros podría ser un ejemplo de una medición. Los centímetros
son la unidad de medida en un estándar y 10 identifica cuántos múltiplos o fracciones
de esa unidad se están verificando. Todos los procesos pueden tener medidas
asociadas con el trabajo o el resultado del proceso que se realiza. La medida
representa datos.
6.5.3 Métricas
Definición
La métrica es una extrapolación de las mediciones, es decir, una

conclusión basada en datos finitos.
Metric representa información. Por ejemplo, el número de defectos del producto por
el número total de productos fabricados (número de defectos ÷ producción total) o los
errores identificados por los ejecutores en los primeros 18 meses de actividad (número
de errores ÷ tiempo).
6.5.4 Indicador
Definición
Indicador es una representación simple o intuitiva de una métrica o

medida para facilitar su interpretación en comparación con una
referencia u objetivo.
ABPMP 2013
200 BPM CBOK V3.0
Los indicadores representan información y al construirlos debemos tener cuidado para

que no lleven a conclusiones erróneas de la realidad. Por ejemplo, si creamos un panel
de control que muestra el número de reclamaciones de los clientes mes a mes a lo
largo del año y la curva siempre aumenta, esto no significa necesariamente que el
negocio esté empeorando. Es una visión absoluta y no relativa de la realidad. Hacer
1000 ventas y tener 10 quejas (1% defecto) es una mejor situación que hacer 100 ventas
y tener 5 quejas (5% defecto). Por lo tanto, un indicador válido debe reflejar una métrica
(número de reclamaciones ÷ número de ventas) y no sólo una medida (número de
reclamaciones).
En este ejemplo, encontramos que los indicadores pueden llevar a interpretaciones

antagónicas, ya que las quejas de los clientes crecen en términos absolutos, pero
disminuyen en términos relativos. Aunque el número está creciendo en términos
absolutos, la situación está mejorando.
70 9,00%
% de defectos por mes
defectos
Cantidad de
Número de defectos por mes 8,00%

60
7,00%
50
6,00%
40 5,00%
Defecto
% de d efectlos
30 4,00%
3,00%
o
20
2,00%
10 1,00%
Mes Mes
0 0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 6.3 - Interpretaciones antagónicas de la misma realidad
Las comparaciones también deben relativizarse, ya que comparar el volumen de

negocios de una empresa con 50.000 empleados con el volumen de negocios de una
empresa con 5.000 no tiene sentido en términos absolutos. Una forma adecuada sería
comparar las ventas per cápita, ya que ambas proporcionan sus ventas por el número
de empleados.
6.5.4.1 Indicadores e indicadores de resultados
La palabra "indicador", desde un punto de vista semántico y oportunista de su

etimología, podría estar relacionada con la intención de "indicar dolor" y poder indicar
"dolores" organizativos. De hecho, no es exactamente la"salud" organizacional.
Muchas organizaciones definen sus cuadros de mando de indicadores con métricas
que en realidad son "indicasaúde" y que ni siquiera tocan la esencia de los problemas.
La suposición de una buena estructura de gestión del desempeño de los procesos es

que existen métricas bien elaboradas y que son capaces de dar soporte a la creación
de indicadores de problemas organizacionales. Los indicadores se pueden clasificar en:
-• Indicadores del conductor. Controlan la causa antes del efecto y se caracterizan

por la posibilidad de cambiar el curso para lograr un resultado.
-• Indicadores de resultados. Monitorear el efecto y ya no permitirle cambiar un

resultado dado
Un marco equilibrado de indicadores debería incluir tanto indicadores de conducción

como de resultados. Tomemos como referencia un ejemplo de negocio. Una
compañía de seguros establece el objetivo de vender 40 pólizas de seguros por mes
por agente. Crea un indicador que muestra las ventas por mes; éste es un indicador
de resultados. La compañía de seguros señala que por cada 4 contactos realizados con
clientes potenciales, se vende una póliza de seguro. Así que"hacer contactos"
construye"venta de pólizas". Para equilibrar sus indicadores, la empresa también
decide monitorear el indicador de contactos realizados y establece un objetivo de 160
contactos por mes por agente. Es un indicador de dirección. Decide a los comisionistas
lo siguiente: si se venden 40 pólizas al mes y se suscriben
160 pistas, la comisión está llena. Si se venden 40 pólizas, pero no se hacen 160
contactos, la comisión es la mitad (la suerte del agente en hacer ventas no compensa
la falta de esfuerzo). Si se venden menos de 40 pólizas, pero el agente ha hecho 160
contactos, la comisión es también la mitad (el esfuerzo compensa la falta de suerte).
Si no se cumplen ambos objetivos, el comité es nulo y sin efecto. Así pues, la gestión
de la actuación profesional mediante la combinación de indicadores y resultados
proporciona una mejor gestión de los esfuerzos por alcanzar los objetivos.
6.5.4.2 Determinación de PPIs y estándares para la comparación de

mediciones
Los indicadores de rendimiento del proceso (PPI) deben utilizarse para alcanzar o
superar los objetivos supervisados mediante indicadores de rendimiento del proceso
(PPI). Estos indicadores predeterminados proporcionan un tipo de marco para
determinar qué tan bien se está desempeñando una parte del flujo de procesos o flujos
de trabajo. Esa es la parte fácil. Encontrar los puntos de referencia con los que se debe
comparar la medición es la parte más difícil, a menos que los objetivos sean
simplemente corazonadas o se hayan establecido mediante medición manual a lo
largo del tiempo.
Cualquier medición debe ser tratada en un contexto, de lo contrario no será más que
una secuencia de números. En esta evaluación se puede utilizar cualquier contexto,
pero debe ser específico de la organización o del flujo del proceso o flujo de trabajo.
La clave para definir este contexto es la evolución a medida que la organización
evoluciona. Mientras esto ocurre, el contexto de la medición debe ser ajustado para
cumplir con especificaciones o límites cada vez más precisos.
ABPMP 2013
202 BPM CBOK V3.0
Para las organizaciones que tienen una experiencia limitada en la medición del
desempeño o que desean elevar el nivel de importancia de las mediciones, la selección
de los objetivos debe comenzar con el estudio de las mediciones manuales y sus
limitaciones. El estudio debe observar qué se debe medir y qué IBP se deben utilizar.
Al igual que todas las partes de una medición de desempeño válida, los límites y
objetivos del contexto deben ser construidos y acordados con los actores cuyo trabajo
se va a medir.
Asumiendo que los gerentes de proceso o los gerentes funcionales tienen metas de
desempeño, será necesario identificar las razones de estas metas. Si el gerente no
puede definir o justificar el objetivo, se debe dejar de lado el objetivo hasta que se
pueda determinar por qué es necesario. Los nuevos blancos deben clasificarse como
"bajo prueba" y su medición debe hacerse de forma temporal hasta que muestre el
valor de la zona de medición y sus límites y objetivos definidos.
Cabe señalar que a medida que se implementan las mejoras en el desempeño, se

deben revisar las metas para reflejar estas mejoras en las operaciones comerciales. Si
esto se hace, los objetivos serán más precisos a medida que las operaciones se
acerquen a niveles óptimos.
Las áreas de medición y sus PPIs deben formar parte de un programa evolutivo en el
que el uso y el valor determinan la longevidad. Si un área no es de valor alto, debe
cambiarse o desecharse. Esto crea un tipo de programa de medición y monitoreo que
conduce a una revisión continua de las mediciones y objetivos a la luz del valor que
aportan a la organización. Así, las áreas de medición y sus objetivos siguen siendo
útiles y evolucionan con el negocio.
La evaluación continua del programa de medición del desempeño (actividad

empresarial, enfoque de medición, fórmulas de medición, objetivos de desempeño)
debe ser formal y la revisión de las áreas y valores debe realizarse en talleres en los que
los gerentes tengan la oportunidad de dar su opinión sobre el uso de las mediciones y
los cambios a realizar. Estos cambios deben ser acordados por aquellos que utilizan la
información. Este proceso formal de cambio ayudará a asegurar que se estén midiendo
las áreas correctas y que el programa de medición del rendimiento proporcione la
información correcta en el lugar correcto y en el momento adecuado.
PPI deriva de los objetivos del proceso y le permite controlar el rendimiento en

términos de tiempo, coste, capacidad y calidad. Hay doce características de la gestión
eficaz a través del PPI8:
8
Adaptado de http://www.techrepublic. com.
Un PPI está alineado con las estrategias y objetivos de

Alineación
la organización y con el enfoque al cliente.
Cada PPI tiene un propietario de proceso o gerente de
Responsabilidad proceso responsable de su definición, monitoreo y
control.
Un PPI puede proporcionar una manera de graficar
Tendencia
patrones y tendencias en el desempeño del proceso.
Los PPIs se llenan con datos procesables y oportunos, de
modo que los propietarios de los procesos o los gerentes
Accionable
de procesos puedan intervenir para mejorar el
rendimiento.
Pocos en número Los IPA deben centrarse en poca información de alto valor
Fácil de entender Los IBP deben ser simples
Equilibrado y La PPI debe equilibrar y reforzarse mutuamente, no
enlazado competir y confundir.
Transformador La PPI debe cambiar la forma en que la organización se
evalúa a sí misma
Los PPI suelen ser más eficaces cuando se basan en
métricas estandarizadas, de modo que pueden
Estandarizado integrarse a través de cuadros de mando en toda la
organización y utilizarse para la evaluación comparativa
de segmentos intra e interempresariales.
Los IPA sitúan el desempeño en contexto a través de
Orientado al contexto metas y límites para que el progreso pueda ser medido a
lo largo del tiempo.
El impacto de los IPA puede incrementarse mediante el
Reforzado
establecimiento de compensaciones o incentivos
Los IPPs pueden perder gradualmente su impacto con el
Relevante tiempo, por lo que deben ser revisados y renovados
cuando sea necesario.
Tabla 6.4 - Características de la gestión eficaz a través de la PPI
El propósito general de entender la PPI es permitir que los gerentes contribuyan a la

transformación de un proceso como parte de la gestión del desempeño del proceso.
ABPMP 2013
204 BPM CBOK V3.0
6.6 Monitoreo del desempeño

Un ejemplo que incluye definiciones de medición, métricas e indicadores es cuando se
evalúa la precisión de la estimación del cronograma del proyecto. Dos medidas
importantes para determinar la exactitud de la estimación del cronograma del
proyecto son[Duración real del proyecto] y[Duración estimada del proyecto]. La
métrica es cuando se calcula la PEC[Precisión de la Estimación de la Línea de Tiempo]
en base a la fórmula: PEC =[Duración real del proyecto] ÷[Duración estimada del
proyecto]. Un indicador sería una representación porcentual de los CPS en lugar de un
número absoluto, de modo que se facilite la interpretación y la toma de decisiones.
PEC =
1 representa el 100% de exactitud de la estimación, entonces el indicador PEC = 100%. Si
PEC es un número entre 0 y 1, entonces es suficiente representar PEC como un
porcentaje para obtener el indicador PEC para sobreestimación, por ejemplo, PEC = 0.5
implica el indicador PEC = 50% (50% de precisión). Si PEC es un número mayor que 1,
aumente PEC a potencia -1 (PEC-1) y multiplique por -1 para obtener el indicador PEC
por subestimación, por ejemplo, para PEC = 2, entonces indicador PEC = 2-1 × -1 (-50%
de precisión):
Objeto Medida 1 Medida 2 Indicador métrico

Duración real Duración estimada PEC
Proyect PEC (±%) Real ÷
del proyecto
o Estimado
P1 90 días 100 días 0,90 90
P2 187 días 150 días 1,25 -80%.
Pi 450 días 195 días 2,31 -43%.
Pn 180 días 180 días 180 días 1,00 100% 1,00 100% 1,00 100% 1,00 100%
1,00 100% 1,00 100% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00%
Tabla 6.5 - Ejemplo de medición, 1,00% 1,00%e1,00%
métrica 1,00% 1,00% 1,00%
indicador
1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00%
No sólo
1,00%es importante
1,00% medir
1,00% 1,00% 1,00%los1,00%
procesos,
1,00 sino que es aún más importante medir,
monitorear y controlar los procesos de manera continua para lograr los resultados
deseados.
Una vez que las métricas iniciales han sido identificadas, recolectadas y administradas,
la organización puede monitorear los cambios que finalmente impactarán los
resultados operativos.
"Descubrir que una demanda está fuera de control no es un hecho

terrible. Esto no debe ser omitido por los supervisores, gerentes,
auditores, especialistas en control de calidad o, lo que es más
importante, por los clientes. En cierto modo, este es un evento que debe
celebrarse, porque proporciona al dueño de los procesos una
oportunidad para mejorar el proceso". Robert Hoyer y Wayne Ellis, 1996
Puede crear indicadores basados en modelos de toma de decisiones:

-Definir el problema al que se aplica el indicador - Los gerentes

actúan con frecuencia sin tener una comprensión completa del
problema a resolver, lo que los lleva a no resolverlo.
Paso 1
-Identificar los criterios para los indicadores: la mayoría de

las decisiones requieren el logro de más de un objetivo.
Paso 2
-Evaluar los criterios para los indicadores - diferentes criterios

tendrán diferente importancia
Paso 3
-Conocer más sobre las alternativas relevantes - un indicador

debería generar posibles líneas de acción
Paso 4
-Clasificar cada curso de acción en base a cada criterio - esta es a

menudo la parte más difícil porque normalmente requiere un
pronóstico de los eventos futuros.
Paso 5
-Mapear las alternativas y elegir la mejor utilizando indicadores

Paso 6
ABPMP 2013
206 BPM CBOK V3.0
Figura 6.6 - Modelo de toma de decisiones basado en indicadores
Seguir los seis pasos anteriores puede llevar a los responsables de la toma de
decisiones a (1) definir el problema, (2) identificar los criterios, (3) evaluar los criterios
de acuerdo a sus preferencias, (4) conocer las alternativas relevantes para la acción,
(5) evaluar cada alternativa de acuerdo a cada criterio y (6) mapear con precisión las
alternativas y elegir la de mayor valor percibido.
Algunos aspectos de la utilización de los indicadores deben tenerse en cuenta en el

seguimiento y control de las operaciones. Los administradores a menudo cometen
errores al (a) definir un problema desde el punto de vista de una solución propuesta,
(b) no entender un problema mayor o (c) diagnosticar un problema por sus síntomas.
El objetivo de los buenos indicadores debe ser resolver un problema y no simplemente
eliminar los síntomas.
9
. Trampas en la creación de
indicadores
Trampa Cómo evitar

Cuanta más información, Considere algunos indicadores vitales y evite
mejor. el trivial
Considerar que la ganancia es un
Lo que realmente importa
indicador de resultados que depende
es el dinero y las ganancias
del desempeño de la organización en su
conjunto.
Confianza sólo en los
Establecer un árbol de indicadores para
procesos de control de
considerar los procesos de valor añadido
producción
Comprobar si un indicador, aunque adecuado
Se deben utilizar todos los
para un proceso específico, conduce a un
indicadores pertinentes para
comportamiento que debilita la estrategia
evaluar el desempeño
organizativa.
Tabla 6.7 - Trampas en la creación de indicadores
Si bien la importancia de entender el proceso no puede ser enfatizada lo suficiente, el

monitoreo y control del desempeño del proceso es lo que hace la diferencia en el
ambiente de negocios. A medida que el negocio cambia, también lo hace el
rendimiento del proceso deseado. El proceso en sí mismo debe ser modificado para
lograr el rendimiento esperado, pero esto sólo puede lograrse si el proceso y su
rendimiento son monitoreados y controlados.
ABPMP 2013
208 BPM CBOK V3.0
9
Fuente:
FNQ.
6.7 Creación de una capacidad de medición del rendimiento

La parte más difícil de construir cualquier capacidad de medición del desempeño es la
política. Normalmente, los gerentes no quieren ser medidos: la resistencia será alta y
puede haber desacuerdos sobre lo que se va a medir y cómo se va a medir. Se debe
tener cuidado adicional, ya que es fácil encontrar objeciones o falta de tiempo de los
gerentes para cualquier tipo de medición. Por lo tanto, el patrocinio del liderazgo
ejecutivo es clave. Este patrocinio debe ser activo con participación en reuniones,
comunicaciones y ser constante y visible. Este es el factor que impulsa la participación
de los involucrados.
Otro obstáculo es la posible falta de capacidad de una organización para apoyar la

medición del rendimiento de los procesos. A veces ese segundo obstáculo se convierte
en un impedimento para la evolución. Las expectativas no deben ser ni demasiado
bajas ni demasiado altas, sino realistas.
Por estas y otras razones, es importante considerar la medición del rendimiento como
un viaje y planificar bien ese viaje. Debe ser orquestado y gestionado formalmente.
También se recomienda que la organización considere la posibilidad de establecer un
órgano de gobernanza de la gestión del desempeño para definir el enfoque y
supervisar la forma en que los grupos interesados gestionarán la medición del
desempeño.
Este órgano de gobierno será responsable de definir el enfoque de la medición del

rendimiento, cómo se controlará la medición en términos de calidad y cómo
evolucionará (talleres de gestión y aprobaciones formales). El grupo debe actuar para
evitar conflictos en las interacciones con el área de Tecnología de la Información y
ayudar en la planificación de la tecnología de la información. También podría ser parte
de una oficina de demandas.
6.7.1 Diseño de un proceso de gestión del rendimiento
Es importante reconocer que las organizaciones experimentarán una evolución en la

gestión del rendimiento de los procesos a medida que aprendan lo que es posible y lo
que más se necesita. Esta curva de aprendizaje a menudo comienza con demasiada
supervisión y medición. Esto se hace evidente con el tiempo y se descarta al centrarse
en lo que es útil.
Esto es importante para crear expectativas y diseñar un proceso de medición del

rendimiento que está diseñado para cambiar a medida que se aprende más acerca de
la gestión de procesos y flujos de trabajo, lo que están reportando y qué información
está disponible. En este viaje, es fundamental que cualquier capacidad de medición e
información sea flexible, y que se aborden las expectativas para que no se esperen
resultados precisos y optimizados desde el principio. Por lo tanto, el éxito de esta
actividad se basa en el ajuste a lo largo del tiempo, incluida la optimización de los
costos de la transición a un modelo más organizado y maduro de gestión de la
actuación profesional.
ABPMP 2013
210 BPM CBOK V3.0
El proceso real de medición, presentación de informes, evaluación y respuesta será

específico para cada flujo de proceso y flujo de trabajo. Esto es necesario para
proporcionar apoyo a las necesidades de gestión en los distintos niveles de la empresa.
El uso mostrará la necesidad de cambios en la actividad de medición y el proceso
continuará evolucionando.
La capacidad de una organización para apoyar la medición, monitoreo y evaluación del

desempeño dependerá directamente de su capacidad para obtener buenos datos del
flujo de trabajo, el flujo de procesos y los sistemas que soportan el negocio. Los
informes de rendimiento pueden ser limitados y contener un conjunto de informes
automáticos y manuales. Esto está asociado con el nivel de madurez de los procesos
organizacionales y el soporte de aplicaciones automatizadas, así como la capacidad de
obtener y mover información de múltiples fuentes y presentarla en un formato útil
para su evaluación.
Las limitaciones que las capacidades de la tecnología de la información imponen a la

gestión de la actuación profesional deben determinarse lo antes posible. Esto ayudará
a definir la realidad y a crear una hoja de ruta para la medición, el seguimiento y la
evaluación como parte de un programa evolutivo.
Se informará de los resultados de la labor de medición y seguimiento de los resultados,

que requerirán medidas de gestión o información. El contenido de los informes variará
en función de lo que se desee medir y la medición del rendimiento deberá ser única
según sea necesario. Sin embargo, puede ser necesario identificar y agregar los datos
que se necesitarán en fuentes de datos centralizadas. Es probable que la recopilación
y el almacenamiento de estos datos sea responsabilidad del área de Tecnología de la
Información, pero sería útil que los datos relacionados con el rendimiento se
almacenaran en una ubicación de acceso única, simplificada y controlada, con soporte
para la agregación y las combinaciones flexibles y la navegación con capacidad de
desglose.
6.7.2 Determinación de métodos y fórmulas de medición
Tan importante como determinar QUÉ medir, CUÁNDO medir y los criterios para
evaluar la medición, es la necesidad de determinar CÓMO medir. La medición puede
ser una simple tabulación manual guiada por una fórmula que dice que la pestaña se
dividirá en grupos de valores X, Y o Z en un campo determinado. La fórmula en sí misma
evolucionará y no es el punto más importante de este debate. Lo importante es que
cada área de medición y sus mediciones estén guiadas por una fórmula aprobada. Sin
esto, los resultados de la medición estarán abiertos al cuestionamiento, al debate y al
rechazo. Esto sólo puede evitarse cuando el área de medición, los objetivos de
medición, el enfoque de gestión y la fórmula de medición han sido aprobados
formalmente por quienes los utilizarán.
6.7.3 Paneles de control
La información puede ser reportada en una variedad de formas, algunas detalladas y

otras resumidas. La mejor forma está relacionada con el uso. Para informes resumidos
casi en tiempo real, los cuadros de mando que se actualizan continuamente para
reflejar lo que se está midiendo proporcionan una visión constante de la operación.
Cuando estos cuadros de mando están respaldados por inteligencia basada en reglas,
los informes pueden proporcionar alertas cuando se producen problemas y
recomendaciones para la acción.
Cualquier panel debe estar diseñado para proporcionar una imagen clara de un
aspecto específico de la operación. Puede centrarse en la organización, el flujo de
procesos, el flujo de trabajo o cualquier parte del negocio. La información que se
muestra evolucionará en función de la opción de gestión al cambiar la visualización de
la información menos significativa por otra más significativa en un momento dado. La
definición, el contenido de los datos, la vista resumida y la creación de estos paneles
también deben realizarse teniendo en cuenta el mayor grado posible de flexibilidad y
facilidad de uso.
Los paneles sirven como punto de partida para observar el desempeño, permitiendo
profundizar en los detalles que dan soporte a la síntesis. Estas profundizaciones
pueden ser programadas para permitir un tipo consistente de investigación de
información (flexibilidad limitada) o ad-hoc para permitir a los gerentes seguir los
datos en cualquier dirección que consideren apropiada.
Al igual que la mayoría de los informes de rendimiento, las necesidades de gestión

variarán en función del nivel de madurez de los procesos y de la medición del
rendimiento empresarial. Sin embargo, el uso de cuadros de mando para apoyar la
disponibilidad casi en tiempo real de la información operacional será indispensable
para medir las actividades y gestionar las operaciones comerciales a nivel de procesos
y de flujo de trabajo.
6.8 Enfoques especializados para la gestión del rendimiento de los procesos

Hay una serie de enfoques especializados que pueden utilizarse para gestionar
aspectos del rendimiento de los procesos, cada uno con sus propias características y
propósitos. Aquí se mencionarán dos:
- Contabilidad de costes por procesos (ABC)
- Control estadístico de procesos (SPC)
6.8.1 Contabilidad de costes por

procesos
Definición
La Contabilidad de costes por procesos es un método de contabilidad de

costes basada en la gestión que asigna valores a los factores que
impulsan los consumos de actividad y los recursos disponibles en una
organización.
ABPMP 2013
212 BPM CBOK V3.0
Uno de los principales conceptos que rigen la Contabilidad de costes por procesos es
que todo lo que se consume en una organización se denomina "gasto". Los gastos
representan la naturaleza de los costes y gastos que son consumidos por las
actividades y éstos por los magnitudes de referencia, o también llamados: objetos de
coste. Las relaciones de consumo se convierten en reales en función de la magnitud
de referencia.
El driver de costes representa la realidad del consumo y, por tanto, permite identificar
una relación directa entre el esfuerzo y el resultado de una actividad. Esta relación
directa también se aplica en la identificación de actividades que prestan servicios para
otras actividades o para diferentes categorías de objetos de coste, yendo más allá de
la vista de producto, incluyendo clientes, canales de distribución, regiones, entre
otros. Como resultado, además de poder escalar situaciones no controladas por los
sistemas de costos tradicionales, se elimina el uso de criterios de evaluación
desconectados de la realidad organizacional. Además, la utilización de los factores de
coste trae consigo la posibilidad de ser considerados como indicadores de rendimiento
y de medición de la frecuencia.
La identificación de esta relación permite medir la eficiencia de los procesos. La

Contabilidad de costes por procesos puede utilizarse de varias maneras, ya sea en el
análisis, en el diseño de un proceso o para permitir la gestión del rendimiento de un
proceso. Su uso permite, por ejemplo, la identificación de oportunidades de reducción
de costes debido a la distribución interna de costes basada en el consumo. El método
permite el desarrollo de análisis de valor añadido y, por lo tanto, una cultura de
cuestionamiento de costes. La Contabilidad de Costos por Actividades es aplicable a
todo tipo de organización, independientemente de su tamaño o empresa, y con más
fuerza en las organizaciones orientadas a los servicios o cuando los costos y gastos
indirectos son representativos en relación con los gastos totales de la organización.
El razonamiento de la Contabilidad de costes por procesos es que no existe una

distinción contable entre costes y gastos: todo lo que se consume en una empresa se
motiva como un "objeto de coste". Los gastos representan la naturaleza de los costes
y gastos que son consumidos por las actividades y éstos por los objetos de coste. Las
relaciones de consumo se convierten en reales en función de la magnitud de
referencia. El driver de costes representa la realidad del consumo y por lo tanto
permite identificar una relación directa entre el esfuerzo y el resultado de una
actividad".
Las relaciones entre los objetos de coste y las actividades y entre las actividades y los
recursos se definen como magnitudes de referencia.
Factores de Factores de Objetos

Recursos de la campaña Actividade
coste coste de coste
s
Figura 6.8 - Factores de coste

La Contabilidad de costes por procesos no elimina ni modifica los costes, sino que
proporciona datos sobre cómo se consumen los costes en un proceso. Las actividades
consumen recursos. Este consumo impulsa los costes, la eficiencia o la ineficiencia.
Entender esta relación es crítico para manejar los gastos fijos. La Contabilidad de
costes por procesos se utiliza para descubrir oportunidades de mejora de los costes o
de la eficiencia, centrándose en los gastos fijos. También lista, en lugar de asignar, cada
gasto a un objeto de coste determinado.
El enfoque de la Contabilidad de costes por procesos convierte los gastos indirectos

en gastos directos. Proporciona una frecuencia de información de actividad y costes
comparando las actividades antes y después de la transformación del proceso. Revela
lo que sucede si no se sigue un camino (nada que hacer) y qué procesos aportan valor
(necesario para atraer y retener a los clientes o que resultará en ahorros operativos).
El enfoque de la Contabilidad de costes por procesos se utiliza normalmente cuando
los costes fijos son altos, los costes de error son altos, el proceso es ineficaz y la
competencia es feroz.
6.8.2 Control estadístico del proceso
Definición
El Control Estadístico de Procesos (SPC) se ocupa de la recopilación,

clasificación, análisis e interpretación numérica de hechos y datos.
Mediante el uso de teorías matemáticas y estadísticas, el control
estadístico de los procesos impone orden y regularidad a los elementos
agregados dispares.
Todo negocio ocurre en un sistema de procesos interconectados y existen variaciones

en todos los procesos. La variación puede ocurrir como una variación natural debido a
la naturaleza del proceso o debido a alguna variación en los estándares técnicos o
comerciales. El control estadístico de procesos se utiliza para comprender, reducir o
eliminar la variabilidad en procesos que son inestables debido a tasas de error y/o
ineficiencia. Esta reducción de la inestabilidad del proceso mejorará el proceso mismo.
El control estadístico de procesos se centra y se centra en las entradas (eje X) que
conducen a las salidas (eje Y), determinando qué procesos son los principales
responsables de conducir las salidas. Se centra en procesos que pueden aportar
mejoras y, por lo tanto, se recomienda su uso cuando se comprueban altos índices de
error o inconsistencias en la producción.
La voz del proceso
"El gráfico de control es el proceso que nos habla". Irving W. Burr, 1953
El rendimiento de los procesos puede verse afectado por atributos comunes de la

entidad, como personas, formación, procedimientos, herramientas, instalaciones,
materiales, energía, dinero, tiempo, políticas, objetivos, restricciones, leyes, normas
y reglamentos.
ABPMP 2013
214 BPM CBOK V3.0
Cuando una organización se compromete a proporcionar productos o servicios para

satisfacer las necesidades de los clientes, los estándares de tiempo, costo, capacidad
y calidad deben ser controlados para que el proceso sea capaz de entregar el resultado
deseado. Al mantener un proceso bajo control estadístico durante un período de
tiempo suficiente, se pueden detectar fuentes de varianza, errores o ineficiencias que
se pueden corregir para que el proceso logre sus objetivos. Por lo tanto, el proceso
debe tener un grado razonable de estabilidad estadística para ser declarado capaz de
lograr el resultado deseado. Existen varias técnicas analíticas para entender y controlar
las variaciones de los procesos, entre ellas:
- Análisis exploratorio de datos
- Estadísticas bayesianas
- Análisis de regresión
- Simulaciones de eventos discretos
- Técnicas de análisis de fiabilidad
- Análisis no parametrizable
- Análisis de las
diferencias
- Gráficos de control
Existe una vasta literatura especializada para un mayor conocimiento de cada una de
las técnicas anteriores, sin embargo, la importancia clave de los gráficos de control de
calidad requiere énfasis. Los gráficos de control de calidad, también conocidos como
gráficos Shewhart o gráficos de control de calidad, representan una técnica potente y
frecuentemente utilizada para determinar cuándo un proceso se encuentra en un
estado de control estadístico. Existen diferentes clases de gráficos de control de
calidad que pueden utilizarse para representar gráficamente el comportamiento del
proceso y determinar la voz del proceso:
- Gráficos X-bar y R (media y rango)
- Gráficos X-bar y S (media y desviación

estándar)
- Gráficos para valores individuales y rango de movimiento

(XmR)
- Gráficos de desviación media y estándar
Para ilustrar, mostremos cómo funciona el gráfico (XmR) para datos continuos y cómo
se puede utilizar para investigar la variabilidad del proceso. Por ejemplo, un pozo
petrolero produce petróleo crudo continuamente durante todo el año (24×7). Cada
día, el supervisor de campo responsable registra la extracción del día de cada pozo en
una tabla. ¿Cómo puede confirmarse que el proceso de producción se llevó a cabo de
forma continua y estable?
ABPMP 2013
216 BPM CBOK V3.0
El rendimiento del proceso puede cuantificarse mediante atributos de los productos
producidos por el proceso, de modo que un gráfico de control puede representar
gráficamente los valores de los atributos del proceso que se observaron durante un
período de tiempo.
Día (B/D x 1000) mR UCL CL LCL

1 62 81,5 60,7 40,0
2 69 7,0 81,5 60,7 40,0
3 51 18,0 81,5 60,7 40,0
4 57 6,0 81,5 60,7 40,0
5 66 9,0 81,5 60,7 40,0
6 60 6,0 81,5 60,7 40,0
7 59 1,0 81,5 60,7 40,0
8 58 1,0 81,5 60,7 40,0
9 62 4,0 81,5 60,7 40,0
10 51 11,0 81,5 60,7 40,0
11 58 7,0 81,5 60,7 40,0
12 69 11,0 81,5 60,7 40,0
13 61 8,0 81,5 60,7 40,0
14 53 8,0 81,5 60,7 40,0
15 39 14,0 81,5 60,7 40,0
16 70 31,0 81,5 60,7 40,0
17 73 3,0 81,5 60,7 40,0
18 59 14,0 81,5 60,7 40,0
19 52 7,0 81,5 60,7 40,0
20 53 1,0 81,5 60,7 40,0
21 67 14,0 81,5 60,7 40,0
22 63 4,0 81,5 60,7 40,0
23 70 7,0 81,5 60,7 40,0
24 61 9,0 81,5 60,7 40,0
25 60 1,0 81,5 60,7 40,0
26 65 5,0 81,5 60,7 40,0
27 71 6,0 81,5 60,7 40,0
28 60 11,0 81,5 60,7 40,0
29 61 1,0 81,5 60,7 40,0
30 62 1,0 81,5 60,7 40,0
Tabla 6.9 - Datos de ejemplo para la creación de gráficos de control de calidad
En qué:
Artícu Descripción Fórmula

lo
Amplitud móvil Diferencia entre los datos del día X y
mR
(Rango de movimiento) los datos del día X-1
Línea Central Superior
UCL CL + 2,66 ∗ medium(mR)
(Línea Central Superior)
Línea Central
CL Número medio de recogida de datos
(Línea Central)
Línea Central Inferior
LCL CL - 2.66 ∗ medium(mR)
(Línea Central Inferior)
Tabla 6.10 - Fórmulas de cálculo en el gráfico de control de calidad
Hey, vamos:
CL = 60,7 media(mR)
= 7,8
UCL = 81,5
LCL = 40,0
Figura 6.11 - Gráfico de control de calidad
Se pueden utilizar al menos 4 pruebas de ejecución para detectar patrones inusuales

en el resultado del proceso:
- Prueba 1: Un solo punto queda fuera de los límites de control de 3-sigma (UCL, LCL)
-• Prueba 2: Al menos dos de tres valores sucesivos están en el mismo lado y más
de dos unidades sigma de CL.
-• Prueba 3: Al menos cuatro de cada cinco valores sucesivos están en el mismo

lado y más de una unidad sigma de CL.
- Prueba 4: al menos ocho valores sucesivos están en el mismo lado.

ABPMP 2013
218 BPM CBOK V3.0
Estas pruebas de secuencia suponen que los valores sucesivos observados son
estadísticamente independientes y, por lo tanto, la variación será simétrica en torno a
la media. En el ejemplo anterior, las pruebas pueden resaltar la variabilidad del
proceso entre los días 15 y 17, indicando que algo ocurrió en el proceso que debe ser
investigado.
Walter A. Shewhart, 1931, categorizó dos fuentes para la variación de procesos:
-• Variación de causa común. Debido a las características naturales e inherentes del

proceso, la variación ocurre al azar alrededor de la media. Causa poco destacable
o patrones naturales son sinónimos de causa común
-• Variación significativa en la causa. Se debe a factores o acontecimientos

inesperados que dificultan el desarrollo del proceso y que afectan a su resultado.
Una variación ocurre a partir de la media o persistentemente en un lado de la
media. Si presenta un problema, debe ser tratado y eliminado. Causas especiales
o patrones antinaturales son sinónimos de causas notables. Ejemplos: operadores
que se duermen, averías en los equipos, picos de tensión, falta de materias primas
que interrumpen las líneas de producción, trabajadores en huelga o condiciones
climáticas que impiden la realización de actividades.
Cambio total] =[Variaciones de causa común] +[Variaciones de causa notable]
Las causas notables pueden ser transitorias o persistentes.
Las causas transitorias pueden ser tratadas como un riesgo para el proceso y se deben
tomar medidas para mitigar ese riesgo (las causas transitorias no son frecuentes y
afectan el proceso de manera inesperada). La incapacidad para completar la actividad
debido a un apagón en un área urbana donde los apagones son poco frecuentes es un
ejemplo de una causa transitoria.
Una causa persistente, por otro lado, es algo que no ha sido tratado por el proceso
como una parte inherente y se convierte en un problema frecuente y muy esperado.
Pueden ser necesarios algunos ajustes en los modelos cuantitativos predictivos o en
la capacidad del proceso para explicar los efectos de las causas notables persistentes.
La incapacidad de completar la actividad debido a apagones en un área remota y
subdesarrollada, donde los apagones son rutinarios, es un ejemplo de una causa
persistente.
Se pueden tomar medidas correctivas para minimizar o eliminar las causas notorias de
la variación. Cuando se han eliminado todas las causas notables, y después de que se
ha impedido que vuelvan a ocurrir, la ecuación de variación pasa a ser[Variación Total]
=[Variaciones de Causa Común], lo que resulta en un proceso estable y predecible.
Conclusión: Nunca debemos dejar de hacer gráficos de control.

6.9 Interpretación
La performance cuenta una historia y cómo cada historia está sujeta a interpretación.
La interpretación se basa en la perspectiva de la persona o grupo que considera los
datos y su contexto. Esta perspectiva es lo que resulta en diferentes interpretaciones
de los mismos datos por diferentes grupos. Por ejemplo, las diferentes ideas sobre el
rendimiento y las formas en que se interpretan los datos dependen de factores como:
- Opiniones sobre por qué se está midiendo algo
- Comprensión del valor y del conductor, del evento y del resultado, del valor para
el cliente
- Perspectiva de referencia y comparación
- Límites de valor y su importancia
Esta lista ofrece algunos ejemplos de factores que causan desacuerdo sobre lo que se
está midiendo y lo que se está usando para la comparación, pero el verdadero
problema es cómo se miden las cosas. Esta es la razón principal por la que se rechazan
las mediciones y los informes de medición. Como tal, es fundamental que las partes
interesadas acuerden la forma en que se miden las cosas y que este acuerdo se revise
en un ciclo regular para garantizar una aceptación continua.
Mientras que estos y muchos otros factores forman la base de las opiniones,
entendimientos y perspectivas, la preocupación por la medición va más allá de la
cuestión de si algo es aceptado (o no) como es medido - la fórmula que el programa
de medición o la persona utiliza y el enfoque adoptado para asegurar la calidad de los
datos y cálculos.
6.10 Madurez y gestión del rendimiento de los procesos

Al considerar la gestión del rendimiento de los procesos, las organizaciones necesitan
entender lo que es realista para ellas evaluando su nivel de madurez de los procesos.
La madurez en los procesos representa un viaje desde una perspectiva estrictamente

organizacional hacia un enfoque de proceso integrado. En diferentes momentos de
este viaje, la organización generalmente encaja en ciertos niveles basados en
características que pueden ser definidas y agregadas para formar una descripción de
la capacidad de la organización para entender y manejar sus procesos. De hecho, la
capacidad de la organización para medir el rendimiento del trabajo en cualquier nivel
(flujo de procesos, flujo de trabajo o tarea) está relacionada con su nivel de madurez
del proceso. Esto se debe a que en cada nivel de madurez la organización entenderá
los procesos de una manera diferente y habrá construido la infraestructura para dar
soporte a sus procesos en ese nivel de madurez.
ABPMP 2013
220 BPM CBOK V3.0
Por ejemplo, si una organización se encuentra al principio de su viaje de gestión de

procesos, no tendrá una comprensión de cómo interactúan. Tampoco tendrá la
capacidad de comprender cómo el trabajo añade valor y cómo debe medirse esta
agregación. En este momento, la gestión del rendimiento de los procesos
simplemente no es posible. Lo mismo se aplica a los datos. Si su organización no tiene
la capacidad de acceder fácilmente a los datos de las aplicaciones involucradas en el
soporte de sus procesos, estos datos no pueden estar involucrados en ciertos tipos de
evaluación del rendimiento o informes de Business Intelligence.
Entonces, el posicionamiento de una organización en la curva de madurez del proceso

puede definir adecuadamente las expectativas de la capacidad de medición del
desempeño y proporcionar una guía clara para mejorar el monitoreo, la medición y la
presentación de informes.
A menudo existe una desconexión entre lo que la organización puede medir y las
necesidades de gestión del desempeño. Por lo tanto, para empezar a tratar la
medición del rendimiento de los procesos, es necesario determinar su nivel de
madurez en los procesos, aunque no es una tarea fácil. La primera razón es que en
muchas organizaciones hay conceptos erróneos sobre lo que es un proceso, o lo que
abarca un proceso, o cómo interactúan los procesos.
Un problema adicional es que pocos estarán dispuestos a cambiar la forma en que ven
a sus organizaciones o a aceptar que sus conceptos necesitan ser revisados. Convencer
a la gente para que cambie su punto de vista es tan difícil como hacer cambios
significativos en una organización. La gente odia el cambio y lo resistirá de varias
maneras, por ejemplo, asumiendo compromisos y no manteniéndolos.
Un modelo de madurez de procesos puede proporcionar la dirección necesaria para

definir y construir un plan de cambio de procesos. Este plan mostrará lo que la
organización necesita lograr para avanzar al siguiente nivel de madurez. Esto
determina las iniciativas y los recursos que se necesitarán y ayuda a definir las
expectativas sobre la medición de procesos.
Si una organización no entiende el proceso, no podrá verlo de manera interfuncional,

siendo posible sólo medir por separado el desempeño de las áreas funcionales. Esto
tiene un impacto en la medición del desempeño, monitoreo de la calidad, costos,
resolución de problemas, entre otros.
Para ayudar a los gerentes y líderes a entender este viaje, puede ser necesario utilizar
un modelo formal y aceptado de madurez del proceso. Los modelos desarrollados y
personalizados internamente pueden no ser tan consistentes como los modelos de
mercado reconocidos.
La madurez de los procesos determina lo que se puede medir
Dependiendo de la madurez de los procesos de la organización, la gestión del

desempeño asume una perspectiva y profundidad diferentes. Los modelos de
madurez suelen tener una escala que va del nivel 1 al 5, siendo 1 el nivel con la madurez
más baja y 5 el nivel con la madurez más alta.
A baja madurez, preferimos obtener compensaciones a corto plazo y

vivir con frustraciones a medio y largo plazo. En la alta madurez, por
otro lado, ganamos la capacidad de imponernos frustraciones a corto
plazo para obtener compensaciones a medio y largo plazo.
En el nivel 1 no se espera nada de la organización, más que "hacer el trabajo y entregar

lo que el cliente quiere". En el Nivel 2 se definen algunos indicadores, métricas y
medidas de tiempo, costo, capacidad y calidad. A medida que la organización madura,
en el nivel 3 el proceso utiliza indicadores de rendimiento, métricas y medidas de
proceso de extremo a extremo, traspasa los límites funcionales y se conecta con el
enfoque al cliente. En el nivel 4, los indicadores, métricas y medidas del desempeño
de los procesos, así como la gestión del desempeño de los procesos multifuncionales,
se determinan a partir de los objetivos estratégicos de la organización. En el Nivel 5,
la alta madurez, la gestión de procesos y la medición del rendimiento se fusionan en
un solo elemento, donde la medición impulsa la gestión y las estrategias y objetivos
de la organización están conectados con el enfoque al cliente.
Por ejemplo, el Modelo Integrado de Madurez de Capacidad (CMMI®) del Instituto

CMMI ofrece prácticas para mejorar el desarrollo de productos, la prestación de
servicios o los procesos de adquisición de productos y servicios. La clasificación de
cinco niveles en CMMI es generalmente menos prescriptiva que otros modelos, pero
puede ser utilizada como guía en la evaluación de áreas de proceso específicas o la
madurez en los procesos de la organización.
Nivel 5 - En
optimizació
Nivel 4 - n
Gestión Capacidad de
Nivel 3 - Definido cuantitativa prevenir
Proceso común Capacidad de defectos e
Nivel 2 - adaptado a las planificar innovar
Gestionado necesidades de estadísticamente
Nivel 1 - Inicial Capacidad los proyectos la calidad
El éxito para gestionar
depende de proyectos
los héroes
Figura 6.12 - Niveles de madurez según CMMI
ABPMP 2013
222 BPM CBOK V3.0
CMMI incluye dos áreas para abordar la gestión del desempeño de los procesos de
desarrollo de productos, prestación de servicios o adquisición de productos y
servicios, que son: a) Medición y Análisis, en el nivel de madurez 2 y b) Desempeño
Organizacional del Proceso, en el nivel de madurez 4.
El objetivo del área de Medición y Análisis (MA) es "desarrollar y mantener una

capacidad de medición utilizada para apoyar las necesidades de información para la
gestión" 10. Los objetivos específicos (SG - Metas Específicas) de la EM son todavía
elementales, porque representan el primer paso para aumentar la capacidad de
medición, lo son: CE 1 - Alinear las actividades de medición y análisis y CE 2 -
Proporcionar los resultados de la medición. Se sugieren las siguientes prácticas
específicas (SP) para lograr los objetivos de la EM:
CE 1 - Alinear las actividades de medición y

análisis
- SP 1.1 Establecer objetivos de medición
- SP 1.2 Especificar medidas
- SP 1.3 Especificar procedimientos para la recolección y almacenamiento de

datos
- SP 1.4 Especificar los procedimientos de análisis
CE 2 - Proporcionar los resultados de

las mediciones
- SP 2.1 Recuperar los datos de

medición
- SP 2.2 Análisis de los datos de

medición
- SP 2.3 Guardar datos y resultados
- SP 2.4 Notificación de
resultados
También en este modelo, el objetivo del área de Desempeño de Procesos

Organizacionales (OPP) en el nivel 4 es "establecer y mantener una comprensión
cuantitativa del desempeño del conjunto de procesos estándar de la organización para
apoyar el logro de los objetivos de calidad y desempeño de los procesos, y
proporcionar datos, líneas de base y modelos de desempeño de procesos para
gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización". La OPP sólo tiene un
SG que alcanzar: SG1 - Establecer líneas de base y modelos de desempeño. Sin
embargo, el objetivo de la OPC es más complejo que el objetivo de la AM porque está
posicionado en un nivel más alto de madurez del proceso en el modelo. Mientras que
en el nivel 4 el rendimiento del proceso se controla mediante estadísticas y otras
técnicas cuantitativas, en el nivel 2 la medición y el análisis del proceso sirve
básicamente como uno de los insumos para la toma de decisiones. Se sugieren los
siguientes PP para lograr los objetivos de las OPC:
10
CMMI® for Services, Versión 1.3, CMU/SEI-2010-TR-034. SEI, Universidad Carnegie Mellon, 2010.
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SG1 - Establecer líneas de base y modelos de desempeño
- SP 1.1 Establecer objetivos de calidad del proceso y de rendimiento
- SP 1.2 Selección de procesos
- SP 1.3 Establecer mediciones del rendimiento del proceso
-• SP 1.4 Analizar el desempeño del proceso y establecer líneas de base

para el desempeño del proceso
- SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de procesos
Además de los objetivos específicos para la EM y la PPO, también hay objetivos

genéricos (GG - Metas genéricas) que deben alcanzarse a través de prácticas genéricas
(GP - Prácticas genéricas). Como resultado, para lograr los objetivos de cada área, una
organización también debe implementar las siguientes prácticas genéricas:
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado (para la EM y la

OPP)
- GP 2.1 Establecer una política organizacional
- GP 2.2 Planificación del

proceso
- GP 2.3 Proporcionar
recursos
- GP 2.4 Asignación de
responsabilidades
- GP 2.5 Formación de
personal
- GP 2.6 Control de los productos de trabajo
- GP 2.7 Identificar e involucrar a los actores relevantes
- GP 2.8 Monitoreo y control del proceso
- GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia
- GP 2.10 Revisar la situación con un nivel directivo superior
GG 3 Institucionalizar un proceso definido (para los

OPP)
- GP 3.1 Establecer un proceso definido
- GP 3.2 Recopilar experiencias relacionadas con el

proceso
El objetivo de MA es introducir nociones y necesidades básicas de medición de

procesos y prácticas de análisis. La OPP va más allá de este concepto con prácticas más
avanzadas de gestión del rendimiento de los procesos y con el objetivo de comprender
la utilidad de las mediciones del rendimiento de los procesos. La OPP introduce el
enfoque en los "objetivos de calidad" y no sólo en los "objetivos de rendimiento del
proceso", que abarcan aspectos de la calidad del producto o servicio junto con el
rendimiento del proceso. Por lo tanto, también será necesario revisar los objetivos de
calidad de la organización. También se requieren modelos para el desempeño del
proceso (por ejemplo, Dinámica del Sistema y Análisis de Confiabilidad) para que la
OPP pueda estimar un valor para el desempeño del proceso a partir de las mediciones
de valor de otros procesos. El OPP depende en gran medida del control estadístico del
proceso para lograr los objetivos de rendimiento y calidad.
Las mediciones del rendimiento de los procesos son beneficiosas cuando el coste de
su gestión es razonable. En consecuencia, sólo se debe medir y gestionar el
rendimiento de los procesos seleccionados y críticos.
6.11 Evolución de la gestión de la actuación profesional

Aunque la teoría es genial, la práctica es diferente. Las organizaciones que tienen sus
procesos bien definidos y monitoreados siguen siendo la excepción.
Para avanzar hacia la gestión del rendimiento de los procesos, es importante

reconocer que lo que la dirección considera inicialmente como un indicador de
rendimiento importante es temporal. A medida que se disponga de más información y
pueda manejarse con mayor flexibilidad, cambiarán las prioridades de la gestión del
rendimiento. Aunque no se pueden predecir los requisitos exactos de presentación de
informes, es seguro que el uso de la información se hará más sofisticado con el tiempo.
La información sobre el rendimiento de los procesos evolucionará, aunque pueden

producirse algunos fallos al principio, como datos incompletos, parcialmente erróneos
o de uso limitado. Sin embargo, a medida que mejore la comprensión de la información
por parte de los administradores y la forma en que se puede utilizar, cambiarán las
necesidades de información. Esto crea una evolución. La velocidad de esta evolución
se basa en el uso real de la información sobre el rendimiento: cuanta más información
se utilice, más aprenderán los gestores sobre sus necesidades reales de información.
Y como todas las cosas buenas, mientras más beneficios proporciona, mayor es la
demanda.
Crear este nivel de uso requiere tiempo y dedicación. Inicialmente, los gerentes
tendrán que pasar por los niveles más bajos de valor de la gestión del desempeño para
seguir evolucionando a un nivel más alto. Esto debe ser observado para establecer
expectativas realistas.
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Para muchas organizaciones, la perspectiva de un proceso será razonablemente nueva

y la gestión del rendimiento aún más nueva. La gestión de las expectativas en este
momento es muy importante. Será fácil prometer más de lo que se puede cumplir, y
si no se cumplen las expectativas se dañará la confianza. Por esta razón, debemos
evaluar de manera realista la capacidad de la organización para apoyar la gestión del
desempeño antes de hacer promesas.
6.12 Alineación de los procesos de negocio y el rendimiento corporativo

El rendimiento corporativo y las métricas correspondientes se expresan mejor cuando
se relacionan con la experiencia del cliente de consumir productos y servicios. Algunos
ejemplos de procesos multifuncionales que impulsan las métricas corporativas son:
- De la Orden al Cajero
- De la compra al pago
- De la campaña a la oferta
- De la planificación a la ejecución
- De la producción a la
distribución
- Del problema a la solución
El enfoque tradicional consiste en traducir los objetivos en planes de acción para cada
área funcional. Sin embargo, este enfoque tiene el inconveniente de producir planes
fragmentados y parciales (en el sentido de cada área funcional individualmente), lo
que dificulta la predicción de qué plan de acción generará el resultado esperado. Los
procesos interfuncionales afectarán a más de un proceso a nivel corporativo. Por
ejemplo: La planificación de la ejecución afectará el rendimiento de la entrega, la fecha
de solicitud y el plazo de entrega para el cumplimiento de los pedidos. Aunque todavía
no existe una jerarquía de métricas que conecte un proceso con el rendimiento del
negocio, existen suficientes conexiones entre los procesos multifuncionales y las
métricas del negocio para proporcionar una buena base para transformar los procesos
correctos en una organización.
La perspectiva del proceso de Balanced Scorecard crea una alineación estratégica al

conectar los objetivos de desempeño de la organización con los procesos que los
soportan. Los objetivos de mejorar la productividad, aumentar la cuota de mercado,
maximizar la satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad pueden llevar a la
identificación de procesos para alcanzar estos objetivos. Además, las dimensiones de
tiempo, coste, capacidad y calidad se transforman en indicadores alineados con las
perspectivas financieras y de clientes.
6.13 Gestión del rendimiento de los procesos y BI

La información obtenida de la medición del desempeño puede ser utilizada para
aumentar otra información de BI (Business Intelligence) de una variedad de fuentes
internas y externas. Utilizando un motor de reglas, esta información se puede pasar a
través de filtros de inferencia y decisión para proporcionar información y recomendar
acciones.
Definición
La Inteligencia de Negocios consiste en técnicas computarizadas

utilizadas para identificar y analizar información acerca de cómo está
operando el negocio. Incluye análisis estadístico, análisis de tendencias,
análisis de rentabilidad, costos, entre otros. También incluye informes
avanzados, como inferencias y alertas basadas en límites para la
intervención y el cambio estratégico a largo plazo.
La información de rendimiento puede proporcionar un nuevo tipo de datos para las

capacidades de generación de informes de BI, lo que permite a los gerentes hacer
nuevas preguntas sobre el rendimiento operativo histórico y actual.
Para generar estos informes, el BI debe ser planificado considerando cómo se

obtendrán los datos y de dónde provendrán. También le permite construir un ciclo de
retroalimentación para mejorar el rendimiento cuando la información de rendimiento
se agrega a la información disponible para los informes de BI. Los gerentes pueden
utilizar esta retroalimentación para mejorar el control sobre las respuestas a la
información y alertas y ajustar los umbrales de medición a medida que mejora la
operación. Esto integra los informes de BI en una mejora continua y le permite ajustar
las variables operativas y medir el cambio. De esta manera, el BI se convierte en un
motor del programa de mejora continua de la organización.
6.14 Aspectos de comportamiento y estructura organizativa

Michael Hammer 11 estableció siete pecados capitales para la medición. En muchos
casos los comportamientos generados por los signos son reflejos de la cultura de la
organización:
11 1ª
Hammer, M.; Hershman, L. Más rápido, más barato y mejor. Negocios de la Corona.
edición, 2010.
ABPMP 2013
224 BPM CBOK V3.0
-• Vanidad. Utilizar las mediciones con el único propósito de hacer que la

organización, las personas y especialmente los gerentes se sientan competentes.
Dado que los bonos y las recompensas suelen estar vinculados a las mediciones
del desempeño, los gerentes tienden a esperar métricas favorables. Una visión
realista del desempeño de la organización puede parecer más una amenaza que
un punto de partida para la acción correctiva.
-• Provincialismo. Áreas funcionales que dictan métricas de rendimiento para que

sólo el propio gestor pueda controlarlas (rendimiento intrafuncional del proceso
que se superpone al rendimiento interfuncional).
-• Narcisismo. Realice la medición desde el punto de vista del "de adentro hacia
afuera" en lugar de considerar la perspectiva "de afuera hacia adentro" del cliente.
-• Pereza. Suponga que ya sabe lo que es realmente importante medir sin dedicarle
el esfuerzo y el pensamiento adecuados.
- La estrechez de miras. Mida sólo una pequeña parte de lo que realmente importa
-• Irrelevancia. Implementar métricas sin pensar en su impacto en el

comportamiento humano y, en consecuencia, en el desempeño corporativo.
-• Frivolidad. No tome en serio las mediciones, cuestione las métricas, encuentre

excusas para un desempeño insatisfactorio y busque maneras de culpar a los
demás.
Cuando la gestión del rendimiento de los procesos se centra en los objetivos

empresariales y favorece la transparencia, puede crear un entorno saludable para que
la organización prospere. Otro aspecto importante en la gestión del rendimiento de
los procesos es la estructura organizativa de apoyo. Algunos puntos a considerar son:
-• Alineación de competencias. Asegurar que las personas que realizarán la gestión

del desempeño de los procesos tengan las habilidades necesarias para lograr los
resultados deseados.
-• Funciones y responsabilidades. Garantizar que las funciones y responsabilidades

estén claramente definidas y comunicadas.
-• Estructura organizativa. Asegurarse de que la estructura organizativa esté

preparada para dar cabida a la gestión del rendimiento de los procesos
-• Autonomía con responsabilidad. Asegurar que aquellos que tienen la autonomía

para transformar el proceso también sean responsables del resultado de esta
transformación.
-• Resultados del rendimiento de los procesos. Asegurar que no sólo los objetivos
estén vinculados a los roles, sino también el comportamiento que dirige los
incentivos y las compensaciones junto con el resultado.
-• Uso correcto. Certificar que las mediciones del rendimiento se utilizan

correctamente por la razón correcta, evitando los siete pecados de la medición.
6.15 Conceptos clave de gestión del rendimiento de los procesos

La gestión del rendimiento de los procesos es un viaje: debe evolucionar a medida
que evoluciona el negocio.
La capacidad de realizar la gestión del rendimiento de los procesos y alcanzar los

resultados esperados está directamente relacionada con el nivel de madurez de los
procesos de la organización.
La gestión del desempeño comienza con el monitoreo del desempeño y una visión
clara de lo que debe ser monitoreado y por qué.
La gestión de la actuación profesional debe estar impulsada por los objetivos de la evaluación.
medidas, métricas e indicadores de desempeño.
2. Todo sistema de medición del rendimiento se definirá por medio de un

taller formal administrado por gerentes que serán medidos e impactados.
Cualquier sistema de medición del rendimiento debe evolucionar o perder la

alineación con el negocio y la orientación al cliente, por lo que tendrá poco valor.
La medición está directamente relacionada con la cuantificación de los datos (o

conjunto de datos) en un nivel y calidad aceptables (exactitud, integridad, coherencia
y temporalidad).
Las métricas generalmente representan una extrapolación o un cálculo matemático

de las mediciones que dan como resultado un valor derivado.
El indicador es una representación simplificada o intuitiva de una medida o métrica en

comparación con un objetivo establecido.
La medida asociada al trabajo o rendimiento del proceso realizado se basa en cuatro

dimensiones fundamentales: tiempo, coste, capacidad y calidad.
Hay doce características para los indicadores de desempeño del proceso (PPI):
alineamiento, responsabilidad, tendencia, accionables, pocos en número, fáciles de
entender, equilibrados y vinculados, transformadores, estandarizados, orientados al
contexto, reforzados y relevantes.
Cuando un proceso es estable, la variación en su rendimiento es predecible, por lo

que los resultados inesperados son raros.
Cambio total] =[Variaciones para causas comunes] +[Variaciones para causas

notables].
ABPMP 2013

Capitulo6 - BPMN ES

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Capítulo 6 - Gestión del rendimiento de los procesos 187

6 Gestión del rendimiento de los procesos

Simultáneamente implica entender qué medir y cómo medir. El éxito de la gestión de

6.1.1 ¿Qué es la gestión del rendimiento de los procesos?

Esta definición se aplica al nivel de flujo de proceso y al nivel de flujo de trabajo de

El punto sobre el nivel de flujo de procesos en la gestión del rendimiento es que

Aunque existen diferentes formas de identificar y agrupar los procesos, básicamente

- ¿Por qué estamos en este negocio? ¿Es exclusivo?

- ¿En qué mercados estamos? ¿Cuáles son los desafíos de estos

- ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué está

- ¿Estamos proporcionando lo que los clientes quieren? ¿Qué piensas de

- ¿Qué organizaciones similares lo hacen mejor que nosotros?

- ¿Qué tenemos que hacer para apoyar al negocio?

- ¿Apoya el proceso empresarial actual los objetivos estratégicos?

- ¿Cuáles son los mayores problemas o desafíos a los que nos

- ¿Qué problemas tenemos que resolver primero?

- ¿Qué tenemos que hacer para resolverlos?

Aunque estas mediciones tradicionales son importantes para la optimización

6.1.2 Gestión del proceso de guía de la medición del desempeño

Las mediciones de calidad, las mediciones de rendimiento y las mediciones financieras

6.1.3 Resolver el problema equivocado

Un gerente puede estar demasiado familiarizado con un proceso en particular hasta el

En este punto, un nuevo conjunto de preocupaciones en la identificación de lo que se

Al examinar los procesos, es probable que el equipo encuentre trincheras políticas en

6.2 ¿Qué es el rendimiento del proceso?

Realización de un proceso en términos de extrapolaciones de tiempo,

Algunas preguntas sobre lo que significa el rendimiento del proceso:

- ¿De qué tipo de actuación estamos hablando?

- ¿Costo? ¿En comparación con qué variable?

-• Calidad? ¿Calidad de qué? ¿Qué criterios se utilizan para definir la calidad?

- ¿Velocidad? Pero, ¿velocidad con calidad?

Así que la respuesta no es muy directa. Se basa, en primer lugar, en la definición de lo

Lista de mediciones para el taller de medición:

Propósito de la medición Concepto que debe Parámetro de comparación

Propósito Conce Parámetro de

Propósito Conce Parámetro de Dónd Qué Cómo se

Propósit Cómo Responsable

6.3 Lo que no se gestiona se deteriora

Figura 6.1 - Organizaciones de clase mundial

Ninguna organización debe invertir tiempo y recursos para cambiar un proceso si no

La gestión del rendimiento de los procesos asume un papel clave en la alineación de

Los gerentes de desempeño de procesos deben encontrar el equilibrio adecuado para

Vamos a ilustrar la importancia de la medición del rendimiento con un

El siguiente diagrama, adaptado de Geary Rummler, ilustra el proceso de

Figura 6.2 - Proceso interfuncional "Box Order" adaptado de Geary Rummler

6.4 Qué medir

La información necesaria para medir la dimensión de costes se basa normalmente en

Medición de la experiencia del

Medir la satisfacción del cliente es difícil, pero esencial. En la era actual de la

Esta preocupación está llevando a una diferencia importante en la comprensión de las

6.5 Medición, medición, métrica e indicador

6.5.1 Medición del rendimiento

Capacidad para medir e interpretar el rendimiento del proceso

Para los propósitos de BPM CBOK, abarca el trabajo de captura de medidas de

- Plazo de entrega a partir de la fecha de solicitud

- Tiempo para completar el pedido

- Tiempo medio hasta el fallo (MTTF)

- Duración del ciclo y entrega

El costo es el valor (generalmente monetario) asociado con el proceso. Puede tomar

- Costes del volumen

- Costo de mano de obra

La capacidad es la cantidad o el volumen de productos viables de un proceso. Un