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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº I Teoría de las Decisiones

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SEMANA 1

SEMANA 1 Introducción En esta primera semana nos abocaremos al estudio de la teoría de decisiones,

Introducción

En esta primera semana nos abocaremos al estudio de la teoría de decisiones, a consecuencia que es uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones. Elegir entre distintas alternativas, que es la esencial de las decisiones, es un proceso complejo, donde se espera que el agente decidor, disponga de suficiente información para evaluar racionalmente entre distintas opciones.

La teoría de decisiones, en parte, permite explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Su autor, concibe a las organizaciones como un sistema integrado de decisiones, donde cada persona participa escogiendo y tomando decisiones individual o grupalmente.

La dificultad que presentan las decisiones, es que cuando un individuo escoge una alternativa y sigue su curso de acción, debe abandonar otras opciones, por ende la búsqueda y la selección de las alternativas se transforman en un aspecto clave del proceso decidor.

Con el objetivo de lograr que la elección seleccionada logre los resultados esperados, existen varias técnicas, entre ellas la “lluvia de ideas”, entre sus virtudes permiten a un grupo, en forma participativa, favorecer la opción que reúna más condiciones racionales en su selección.

En el análisis de la selección de una alternativa, el estudio se centrara, principalmente, en tres enfoques: apoyo en el pasado, experimentación e investigación y análisis, donde se describirán sus ventajas y sus limitaciones.

En cambio, en el proceso de búsqueda de alternativas se fijará la atención en los factores que la desencadenan, cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción.

Por su parte, al analizar el diseño organizacional y su vinculación con la toma de decisiones, el foco de atención estará puesto, por una parte, en la estructura organizacional y sus niveles jerárquicos y por otra, con los ámbitos de sus decisiones.

Lo anterior, permitirá explorar los tipos de decisiones (programadas o no programadas) que dependen tanto del espacio organizacional donde debe adoptarse una decisión, como de la cantidad de información que minimiza el riesgo en una elección de alternativas.

Adicionalmente, se agregan otros tipos de decisiones, a saber, decisiones con certeza, decisiones en ambiente inciertos y decisiones de riesgo. Teniendo presente que todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre.

Teniendo presente que todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre.

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Probablemente la diferencia entre cada una de ellas, esté referida a la cantidad de información

Probablemente la diferencia entre cada una de ellas, esté referida a la cantidad de información disponible, su fiabilidad y al grado de seguridad de lo que ocurra una vez tomada la decisión.

disponible, su fiabilidad y al grado de seguridad de lo que ocurra una vez tomada la

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Ideas Fuerza

Ideas Fuerza 1. Las decisiones son elecciones entre distintas alternativas. 2. Las organizaciones puede ser concebidas

1. Las decisiones son elecciones entre distintas alternativas.

2. Las organizaciones puede ser concebidas como un sistema de decisiones, donde se espera que cada persona participe racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos razonadas.

3. Tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

4. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes, entre otros, cognición y racionalidad limitada.

5. La estructura y el diseño organizacional se vinculan con la toma de decisiones, en virtud del espacio que ocupe el agente decidor y el tipo de resolución que adopte.

6. Las decisiones programas se refieren a tareas rutinarias, cuyo agente decidor tiene escaso margen para elegir entre opciones.

7. Las decisiones no programadas, están relacionadas con situaciones o acontecimientos emergentes e imprecisamente definidos o bien de naturaleza no recurrente.

8. Todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre. La certeza dependerá del grado de información y de la probabilidad de ocurrencia de la alternativa elegida.

dependerá del grado de información y de la probabilidad de ocurrencia de la alternativa elegida. 4

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Desarrollo 1.1 El Proceso Decisorio. Uno de los principales procesos que tiene lugar en las

Desarrollo

1.1 El Proceso Decisorio.

Uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones, y se lo describe como elegir entre alternativas. En estricto rigor, para tomar una decisión se requieren al menos dos alternativas.

Darío Rodríguez hace alusión a Festinger al señalar que “(…) cuando una persona encara una decisión, busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los meritos de las alternativas. Para eso colecta información, acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluada y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide” 1 .

El proceso así descrito aparece como racional, no obstante, las personas hacen elecciones basadas no siempre con mucha información, o bien contando con suficiente información, la persona opta por elegir otra alternativa basada en sus preferencias sean estas emocionales o cognitivas, o en último caso, en consideraciones menores o triviales, prestando mayor atención a recomendaciones de persona de su confianza.

Teoría de las Decisiones

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

La teoría del comportamiento concibe a la organización 2 como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. Existe consenso entre los especialistas, que las teorías de decisiones han evolucionado más hacia los factores que las origina, reduciendo la importancia de las acciones, aunque en toda decisión se busque incidir en un resultado y por tanto conlleva acciones para lograr ese resultado.

En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de

1 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile, p. 90

2 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall, p.189

Chile, p. 90 2 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall, p.189

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actividades toman decisiones. En todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones que estén

actividades toman decisiones. En todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones que estén involucradas se toman decisiones. En síntesis, se puede afirmar que la organización es un complejo sistema de decisiones, tema que será analizado con mayor profundidad en la sección respectiva de esta unidad.

Toda decisión, señala Chiavenato 3 , implica necesariamente seis elementos:

i. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre dos o más alternativas de acción.

ii. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

iii. Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

iv. Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone.

v. Situación: aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de su control y afectan su selección.

vi. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia decisoria.

Figura Nº 1

o resultante de una estrategia decisoria. Figura Nº 1 Agente Inmerso en una situación Pretende alcanzar

Agente

Inmerso en una situación

Pretende alcanzar objetivos

Tiene preferencias personales

Determina estrategias

Tiene preferencias personales Determina estrategias Para obtener resultados 3 Idalberto Chiavenato, 1998,

Para obtener resultados

3 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill, p. 553.

Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill, p. 553. 6 www.iplacex.cl

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Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se

Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa. Ese proceso de selección puede ser una acción refleja condicionada (como el hecho de que una secretaria presione una tecla de su máquina) o bien, un producto de una cadena compleja de actividades. En cualquier caso, todo curso de acción orienta a lograr un objetivo.

El agente decisorio escoge una alternativa, sí selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.

Racionalidad

Figura N°2

Estrategia Objetivos Resultados
Estrategia
Objetivos
Resultados

Escoger los medios

Alcanzar determinados fines

Obtener los mejores resultados

La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, debe entenderse a que está basado en la razón, en el pensamiento lógico y aprecia, en esos criterios, las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.

Cabe advertir, que la racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

Figura Nº 3

Cognición Persona Racionalidad limitada
Cognición
Persona
Racionalidad
limitada

Aspecto de la

situación que se

consigue percibir y

conocer

Situación que no son

percibidos o no

conocidos, aun que

existan en la realidad

Las personas toman decisiones racionales (adecuación de los medios-fines) sólo en situaciones que consiguen percibir e interpretar. Subsiguientemente, toda toma de decisiones se encuentra limitada a una percepción conocida o a un conocimiento de la realidad del agente decidor.

se encuentra limitada a una percepción conocida o a un conocimiento de la realidad del agente

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Para Stephen P. Robbins y Mary Coulter, el proceso de toma de decisiones lo grafican

Para Stephen P. Robbins y Mary Coulter, el proceso de toma de decisiones lo grafican en una serie de ocho pasos 4 :

Figura N° 4

1 Percepción de la situación
1
Percepción de
la situación
2 Análisis y definición del problema 3 Definición de los objetivos
2
Análisis y definición
del problema
3
Definición de
los objetivos
4 Búsqueda de alternativas de soluciones 5 Evaluación y comparación de esas alternativas 6 Selección
4
Búsqueda de
alternativas de
soluciones
5
Evaluación y
comparación de esas
alternativas
6
Selección de
la alternativa
más adecuada
7 Implementación de la alternativa seleccionada
7
Implementación
de la alternativa
seleccionada

Siendo el último paso la evaluación de la efectividad de la decisión”, en otras palabras las acciones ulteriores y sus resultados. Cada una de las etapas anteriores, influye en el proceso en su conjunto. Dicho proceso decisorio, supone un sistema complejo constituido por decisiones secuenciales e interrelacionadas. En efecto, la decisión, además, requiere ser comunicada y ejecutada, deberá concitar el apoyo de la organización.

4 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 186.

deberá concitar el apoyo de la organización. 4 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p

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Etapas del Proceso Decisorio

Etapas del Proceso Decisorio   Cuadro N°1 Etapa   Descripción 1. Percepción de la
 

Cuadro N°1

Etapa

 

Descripción

1.

Percepción

de

la

situación

o

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de una percepción de una situación, o un problema, o con una discrepancia entre un estado de cosas existentes y el deseado.

identificación de un problema

 

2.

Análisis y definición de problema

 

El problema o discrepancia debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo presión que obligue a actuar. La identificación del problema puede ser subjetiva, para reducir la subjetividad, se debe reunir información para caracterizarlo.

3.

Definición de los objetivos

 

Una vez identificado el problema se deben identificar los objetivos en otras palabras, los criterios de decisiones que permitan resolverlo.

4.

Búsqueda de alternativas

 

Para tomar decisiones, la persona necesitaría una gran cantidad de información relacionada con la situación, con el fin de analizarla y evaluarla, lo cual es imposible, en consecuencia la persona, asume un acierto de subjetividad de las cuales basa su decisión.

5.

Evaluación

y

comparación

de

las

No existen decisiones perfectas: algunas son mejores que otras en cuanto a los resultados esperados. Con frecuencia, para proceder de manera racional en sus acciones, la persona necesita escoger entre varias alternativas, las cuales se diferencian entre sí por los resultados que, a su vez, deben estar vinculados a los objetivos que la organización pretende alcanzar.

alternativas

6.

Selección

de

alternativa

 

más

En el proceso decisorio, escoger una alternativa

adecuada.

cualquiera implica renunciar a otra y la secuencia de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

 

De un modo general, toda decisión implica, hacer concesiones, pues la alternativa escogida jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos, y representa sólo la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.

7.

Implementación

de

la

alternativa

La implementación comprende la transmisión de la decisión. En esta etapa el vital contar con la participación

seleccionada.

 
 

y

el compromiso de las personas que podrán en práctica

la

decisión.

La “evaluación de la eficacia de la decisión” etapa posterior al proceso decisorio, responde a, sí el resultado de la decisión dio los resultados esperados. En síntesis, los resultados se evalúan en contra del problema original. Para la evaluación cabe consignar los siguientes aspectos:

1. Las evaluaciones no siempre son lo suficientemente objetivas. 2. La evaluación puede dar por resultado un incremento de los recursos asignados, no considerados inicialmente

evaluación puede dar por resultado un incremento de los recursos asignados, no considerados inicialmente 9 www.iplacex.cl

9

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3. Los resultados puede verse empañados debido a que los recursos no están garantizados. Darío

3. Los resultados puede verse empañados debido a que los recursos no están garantizados.

Darío Rodríguez resume una crítica al proceso descrito, cuando señala que “La teoría clásica supone que la persona que va a decidir se enfrenta al conjunto de alternativas. Se supone, además, que cada alternativa corresponde un conjunto de consecuencias posibles” 5 , siguiendo con la lógica de la crítica, también supone que el sujeto que decide ordena el conjunto de alternativas de acuerdo a sus preferencias y selecciona una de ellas, quedando en el limbo cómo ordena (criterios) y qué medio utiliza para hacer su selección.

Rodríguez 6 señala que en la práctica los sujetos actúan de acuerdo a lo siguiente:

a) La elección se hace siempre respecto de un modelo limitado, aproximado y simplificado de la situación real.

b) Los elementos de esa elección y de la percepción de esa situación son consecuencias de procesos psico-sociológicos del decidor y de las personas relacionadas con él, las que dan los contornos para elaborar una decisión. Cuyas influencias más significativas con las limitaciones cognitivas, o bien decisiones exitosas pasadas, anteriores. Una decisión innovadora es de inciertos resultados.

Etapas Claves en el Proceso de Decisorio: Búsqueda y Selección de Alternativas

Búsqueda de Alternativas

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente.

Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado (cognición, racionalidad limitada). La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. En otras palabras, reducir el riesgo de error.

El principio del factor limitante se lo puede resumir como la operación para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, evidentemente, la selección debe identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

5 Ibídem, Darío Rodríguez.p. 92 6 Ibíd. p. 92

se oponen al cumplimiento de una meta. 5 Ibídem, Darío Rodríguez.p. 92 6 Ibíd. p. 92

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La búsqueda de alternativas, en los hechos, pretende reducir la complejidad de las variables en

La búsqueda de alternativas, en los hechos, pretende reducir la complejidad de las variables en términos de lo satisfactorio y no lo satisfactorio. En lugar de que una organización o una persona que debe decidir, se vea obligada a realizar una escala de preferencias con la totalidad de las alternativas disponibles, puede enfrentarse a una simple dicotomía de alternativas “suficientemente buenas” y “no suficientemente buenas”. Esta dicotomía no contiene todas las alternativas, sino que se basa en criterios, de modo que cualquier alternativa posible queda clasificada en una de las dos categorías: como “suficiente buena” o “no suficientemente buena”.

Para March, de acuerdo a lo expuesto por Rodríguez 7 , la búsqueda de alternativa, la selección de información y la definición de los criterios incluye ciertas reglas de operación.

1. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

2. El proceso de búsqueda de alternativas es de tipo secuencial y no paralelo. Se buscan alternativas una a una, considerándolas den forma sucesiva.

3. La estrategia de búsqueda de alternativas puede redefinir el problema o la percepción de la situación, en otra palabras, si las opciones son insatisfactorias, se puede establecer nuevos criterios en lugar de la menos mala.

Lluvia de Ideas-Tablero de Historia 8

Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”. En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes.

Selección de una Alternativa.

En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: a) Apoyo en el pasado, b) Experimentación, e c) Investigación y análisis

pasado, b) Experimentación, e c) Investigación y análisis 7 Ibíd. 8 Ibídem, Stephen P. Robbins y

7 Ibíd.

8 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, pp. 212 213.

p. 93

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Apoyo en el pasado

Apoyo en el Pasado

Figura Nº 5 9

Experimentación

¿Cómo seleccionar entre alternativas?
¿Cómo seleccionar entre
alternativas?

Investigación y análisis

seleccionar entre alternativas? Investigación y análisis Decisión tomada La experiencia acumulada cumple en la toma

Decisión tomada

La experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente más importante del que se le concede. Desde el aspecto gerencial los éxitos alcanzados como los errores que se hayan cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizás esta actitud sea tanto más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un supervisor y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización.

Apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso, por:

a) La mayoría de las personas desconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos.

b) Las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser incompatibles e inaplicables a nuevos programas o quedar obsoletos, respecto a la realidad actual.

c) Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Experimentación

Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qué sucede. La experimentación es común en la investigación científica. Se

9 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill, p

196.

Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill, p 196. 12 www.iplacex.cl

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dice que se le debería emplear más menudo en la administración y que la única

dice que se le debería emplear más menudo en la administración y que la única manera en que un administrador puede estar seguro de que una decisión es correcta, en vista especialmente a factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar la mejor de ellas.

Cuadro N°2

Limitaciones

Beneficios

Es costosa, sobre todo cuando una decisión que afecte un programa demande fuertes inversiones de capital y de personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas.

La experimentación es observada con ventajas positivas para el caso de probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional.

Puede ocurrir que realizando el experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó demostrado con él. Dado que la posibilidad de que el futuro no repita el presente.

Las técnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad.

Permite desechar alternativas con un bajo costo para la organización.

Investigación y Análisis

Es probablemente la técnica más efectiva para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes. Este método supone la resolución de un problema mediante un previo conocimiento en profundidad. Implica por tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar.

Diseño Organizacional y Toma de Decisiones

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos.

Pirámide de Gestión

Nivel

Gestión

Control

 

Alta dirección

Estrategia

Gestión Global

Alta dirección Estrategia Gestión Global

Mandos superiores

Logística

Gestión funcional

Mandos superiores Logística Gestión funcional

Mandos

Táctica

Operacional

Mandos Táctica Operacional

intermedios

Ejecutantes

Operativa

 
Ejecutantes Operativa  
intermedios Ejecutantes Operativa   Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.  La

Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

La base de la pirámide está constituida por el nivel de los operarios (ejecutantes) y su gestión es puramente operativa.

está constituida por el nivel de los operarios (ejecutantes) y su gestión es puramente operativa. 13

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 A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que realizan

A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que realizan una gestión táctica con un control operacional, mientras que los mandos superiores realizan una gestión logística, ejerciendo ya un control de gestión funcional.

Finalmente se llega a la etapa o nivel superior (Alta Dirección), que constituyendo la cúspide de la pirámide, realiza una gestión estratégica con un control de gestión global. Tema, este último, será abordado en mayor profundidad en la Unidad III.

De la pirámide de gestión podemos observar que se plantean algunas limitaciones:

a) En la estructura jerárquica, en los cargos más altos, las decisiones pueden estar influidas por marcos de referencias, no disponibles en los cargos más bajos.

b) La transmisión de las decisiones descendentes se verá afectado por esos marcos de referencias.

c) La jerarquía superior puede ver limitada su capacidad para imponer sus decisiones, a consecuencia que los posibles resultados que la decisión involucre modificaciones sea a la organización en su conjunto o las personas sujetas a esas modificaciones.

d) Situación semejante ocurre cuando la jerarquía adopta decisiones que involucra o depende de recursos provenientes del entorno, de donde se pueden desprender limitaciones a las aspiraciones, metas o resultados.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. Al respecto se puede citar varios ejemplos:

Cuadro N°3

Individual

Asesores

Grupal

El agente decidor puede tomas decisiones en forma individual, considerando la información de que disponga y sin otras personas que influyan en su decidir.

El agente decidor se puede hacer asesorar por expertos o personas calificadas (en caso de un ejecutivo por su staff), o incluso consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia.

Esta es una forma de decisión consultiva, en tanto la decisión final se mantiene en las manos del agente decidor.

Estas decisiones, son aquellas en que el agente decidor forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.

forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.

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Viene al caso recodar que para Fayol 1 0 las funciones administrativas están compuestas por:

Viene al caso recodar que para Fayol 10 las funciones administrativas están compuestas por: 1) Planear; 2) Organizar; 3) Dirigir; 4) Coordinar, y 5) Controlar.

Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la facultad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Figura N°6

Niveles Jerárquicos

Funciones Administrativas - Planear - Organizar - Dirigir - Coordinar - Controlar Otras funciones
Funciones Administrativas
- Planear
- Organizar
- Dirigir
- Coordinar
- Controlar
Otras funciones

Más alto

Más bajos

Influencia del Entorno en la Toma de Decisiones

Se puede asegurar que vivimos en una sociedad calificada de organizacional. Prácticamente todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución generada en alguna organización. No obstante, las organizaciones enfrentan entornos cambiantes, donde se perciben cambios vertiginosos que las obligan a permanentes adaptaciones.

Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas:

i. Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes.

ii. Otro subsistema, que comprende al interior, tiene como propósito generar impactos en el entorno.

10 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 201.

propósito generar impactos en el entorno. 1 0 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p

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Figura N° 7

Figura N° 7 Cultura Equipos Subsistema Subsistema de objetivos y valores Subsistema Técnico
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema

Cultura

Equipos

Subsistema

Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema
Cultura Equipos Subsistema Subsistema de objetivos y valores Subsistema Técnico Misión. Conocimientos

Subsistema de

Cultura Equipos Subsistema Subsistema de objetivos y valores Subsistema Técnico Misión. Conocimientos

objetivos y valores

Subsistema

Técnico

Subsistema de objetivos y valores Subsistema Técnico Misión. Conocimientos Filosofía Técnicas Objetivos
Misión. Conocimientos Filosofía Técnicas Objetivos generales, de Instalaciones grupo e individuales.
Misión.
Conocimientos
Filosofía
Técnicas
Objetivos generales, de
Instalaciones
grupo e individuales.
Administrativo
Fijación de objetivos
Planificación
Integración
Organización
Control
Subsistema
psicosocial
Subsistema
estructural
RR/HH
Actitudes
Tareas
Motivaciones
Flujo
de trabajo
Comunicación
Grupos de trabajo
Relaciones
Autoridad
interpersonales
Procedimientos
Sistema Ambiental

Rodríguez, sentencia que “Las organizaciones se relacionan con la sociedad de tal manera, que constituyen un medio a través del cual los distintos subsistemas funcionales de la sociedad buscan soluciones específicas a los problemas que la sociedad enfrenta” 11 .

Niklas Luhmann 12 sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. En otras palabras, todo sistema social se construye a partir de elementos generados por el propio sistema, cuyo centro gravitante son las comunicaciones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. En la organización, “(…) se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que

11 Ibídem, Darío Rodríguez. P 27. 12 Ibíd., Darío Rodríguez. P 100.

o no comunicar que 1 1 Ibídem, Darío Rodríguez. P 27. 1 2 Ibíd., Darío Rodríguez.

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se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se

se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir” 13 .

Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno. La organización, como muestra la Figura N°6, se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno.

Rodríguez, sostiene que “La tesis del acoplamiento estructural sostiene que las adaptaciones es una condición de posibilidades de los sistemas. No existe un sistema desadaptado” 14 , subsiguientemente, la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir, se verá mediada por los otros sistemas o subsistemas.

Además, las organizaciones son sistemas históricos de muy difícil predicción, sus decisiones las orientan no sólo por estímulos provenientes del entorno, sino por propios estados e historias de cambio.

Figura N° 8

Estímulos del entorno

Organización Decide
Organización
Decide

Propios estados

Pasado histórico

Rodríguez continua señalado que “(…) dado que el sistema es que él define al entorno y el propio sistema mide por medios internos al sistema, tales como el balance, los cálculos ingenieriles, etc., su éxito el proceso de mejoramiento de los índices de logro del sistema e incluso la misma evaluación de esos indicadores son, básicamente, procesos internos del sistema que tiene lugar sin considerar aspectos que desde la perspectiva de un observador externoconsiderarse importantes15 .

externo – considerarse importantes ” 1 5 . 1 3 Ibíd., p.101 1 4 Ibíd., p

13 Ibíd., p.101

14 Ibíd., p 101.

15 Ibíd., p 101.

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Rodríguez concluye que “Esta es la razón por la cual resulta tan difícil incorporar al

Rodríguez concluye que “Esta es la razón por la cual resulta tan difícil incorporar al decidir organizacional cambios en la estrategia que han resultado exitosas en el pasado. El entorno ha cambiado, el sistema mismo ha variado de manera imperceptible para élsu acoplamiento estructural con su entorno, pero insiste en la estrategia que le brindo satisfacción en el pasado” 16 .

En resumen, uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es la toma de decisiones. En esencia es elegir entre alternativas. El proceso de decisiones supone un agente decidor con cierta racionalidad, no obstante, las personas hacen elecciones basadas en múltiples factores y no siempre basados en la racionalidad.

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento.

Toda decisión, implica necesariamente seis elementos: 1) Agente decisorio; 2) Objetivos; 3) Preferencias; 4) Estrategia; Situación; y resultado.

En cambio, las etapas del proceso decisorio corresponden a: 1) Percepción de la situación o identificación de un problema; 2) Análisis y definición de problema; 3) Definición de los objetivos; 4) Búsqueda de alternativas; 5) Evaluación y comparación de las alternativas, 6) Selección de alternativa más adecuada, 7) Implementación de la alternativa seleccionada, y 8) Evaluación de la eficacia de la decisión.

Las etapas claves en el proceso de decisorio son: búsqueda y selección de alternativas. En la búsqueda de alternativas, se pueden utilizar las técnicas de lluvia de ideas y tablero de historia.

En la selección de una alternativa, se pueden emplear tres enfoques:1) apoyo en el pasado; 2) experimentación; e 3) Investigación y análisis.

La estructura organizativa establece niveles distintos de jerarquía y tipo de decisiones.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. En términos generales existen tres enfoques: Individual; Consejos de los asesores y Decisiones grupales.

Las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegurar las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones

para asegurar las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones 1 6 Ibíd., p 101.

16 Ibíd., p 101.

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de decisiones. El entorno define la decisión de comunicar o no comunicar que se ha

de decisiones. El entorno define la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

1.2. Tipos de decisiones: decisiones programadas y decisiones no programadas.

Decisiones Programadas y no Programadas.

Decisión programa 17 .

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir.

Las decisiones son programas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el problema está bien estructurado, el agente decidor no tiene que ahondar en el problema y dedicar tiempo para un proceso de decisión. La toma de decisiones programas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones previas.

En las organizaciones es usual que las decisiones programas estén sujetas a precedentes previos, donde la organización previamente ha establecido los parámetros para decidir.

Los procedimiento y reglas son la base de las decisiones programadas, pues en ellos se describen los pasos secuenciales para ejecutar las decisiones. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado.

Un tercer apoyo para las decisiones programas son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada. En contraste con las reglas, una política establece los parámetros para el tomador de decisiones, más que lo que debe hacer.

En resumen, las decisiones programas son el tipo de decisión a través de los procesos específicos establecidos por la organización, responde a problema con situaciones conocidas. Cuenta con datos adecuados, responden a acciones repetitivas y sus resultados son altamente certeros y sus consecuencias previsibles. Dependen

17 Ibídem, Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 199

y sus consecuencias previsibles. Dependen 1 7 Ibídem, Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 199 19

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fundamentalmente

discrecionalidad.

de

criterios

preestablecidos,

Decisiones no programadas 18 .

con escaso margen
con
escaso
margen

de

En cambio una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.

Este tipo de decisiones son únicas y no recurrentes, y a su vez, no existe una solución perfectamente definida

Para decisiones no programas, los apoyos señalados en el caso anterior (procedimientos, reglas o políticas) no son aplicables, pues requiere una respuesta elaborada para el caso específico

La siguiente figura permite observar que según el nivel jerárquico, los problemas son estructurados (nivel inferior) o no estructurados (nivel superior), en consecuencias las decisiones responderán, de acuerdo al nivel jerárquico y a la naturaleza del problema.

Figura N°6

Nivel superior No estructurados Jerarquía organizacional Estructutados
Nivel superior
No estructurados
Jerarquía
organizacional
Estructutados

Nivel Inferior

Decisiones no programadas Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Decisiones programadas

Cabe destacar, que las decisiones no programadas, en general, caben dentro del ámbito de las decisiones estratégicas, son de hecho decisiones que requieren de juicios subjetivos.

En resumen, las decisiones no programadas, son de responsabilidad de los niveles superiores de la organización, ya que por lo general, se ocupan de problemas no estructurados. Decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

no estructurados. Decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. 1 8 Ibíd., p. 199 20 www.iplacex.cl

18 Ibíd., p. 199

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Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no

Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

Cuadro N° 3 19

Decisiones de certidumbre

Decisiones en condiciones de incertidumbre

Condiciones de riesgo

 

En

una

situación

de

Una forma de abordar las decisiones que implican incertidumbre, es analizando el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción.

El riesgo, será la capacidad de estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o resultados.

La capacidad para adoptar decisiones y de asignar probabilidades a los resultados puede estar influida por la experiencia personal o información secundaría, siendo la más recurrente, los datos históricos que permitan asignar probabilidades a las diferentes alternativas.

La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.

En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonablemente algún grado de seguridad lo que ocurrirá una vez toma la decisión. El grado de seguridad está determinado por la información considerada confiable y está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.

incertidumbre se cuenta con escaza información, quién toma la decisión no puede asegurar que sea confiable, por consiguiente no dispone de datos que le permitan predecir lo que ocurrirá a futuro.

A consecuencia que la información es escasamente confiable, se tiene un alto grado de probabilidad de que la situación cambie o no, haciendo más compleja la decisión

En resumen existen varios tipos de de decisiones: programadas y no programadas; decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los procedimientos y reglas son la base de las decisiones programadas. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado.

Un tercer apoyo son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada.

para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada. 1 9 Ibíd., p 201.

19 Ibíd., p 201.

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Las decisiones no programadas implican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza

Las decisiones no programadas implican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente y no existe una solución perfectamente definida.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

En las decisiones de certidumbre se tiene algún grado de seguridad de lo que ocurrirá, en las decisiones de incertidumbre se cuenta con escaza información y en las decisiones de riesgo, se pretende estimar la probabilidad de ocurrencia de las alternativas.

y en las decisiones de riesgo, se pretende estimar la probabilidad de ocurrencia de las alternativas.

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Conclusiones La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base

Conclusiones

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones.

En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de actividades participan en el proceso de toman decisiones.

Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa racionalidad. La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. La racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente.

Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes.

El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”.

posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”. 23

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En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para

En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes,

En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: Apoyo en el pasado, Experimentación, Investigación y análisis

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos. Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la capacidad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes y subsistema, que comprende al interior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

Niklas Luhmann sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir.

Una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente, donde no existe una solución perfectamente definida.

Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. El elemento diferenciador es la disponibilidad de información que permita otorgar un cierto grado de certeza una vez toma la decisión (información confiable), en ausencia de ella estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o curso de acción que aminore la incertidumbre.

la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o curso de acción que aminore la incertidumbre. 24

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Libros

Bibliografía

Libros Bibliografía 1. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,

1. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall.

3. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill.

4. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill.

4. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill. 25 www.iplacex.cl

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GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

UNIDAD Nº I Teoría de las Decisiones

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SEMANA 2

SEMANA 2 Introducción En esta semana dedicada al estudio de las decisiones en base a elecciones

Introducción

En esta semana dedicada al estudio de las decisiones en base a elecciones racionales, racionales limitadas, decisiones políticas, mecanismos para decir en políticas pública, además analizaremos la organización como un sistema de decisiones.

Las teorías de elección racional y elección racional limitada, la literatura especializada las vincula con las decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre, su relación se encuentra en determinar resultados posibles mediante la concordancia entre causa/efecto y preferencias por consecuencias posibles.

La teoría de elección racional, siendo una teoría para explicar fenómenos sociales, se fundamenta asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Específicamente la idea de que los fenómenos sociales pueden ser comprendidos en términos de la interacción entre acciones humanas individuales, donde los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad.

La teoría de elecciones racionales limitada, su foco de atención, son los sujetos que al adoptar se ven que enfrentado a diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima o maximizarla. La racionalidad limitada da cuentas de lograr decisiones satisfactorias. Es una crítica a la teoría racional, como resultado de que existen ciertos factores que impiden al agente decidor maximizar su decisión, entre esos factores se suelen mencionar las restricciones intelectuales, el sujeto sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles.

La teoría de la decisión política se nutre de tres teorías que tratan de explicar el proceso de toma de decisiones: maximización de la decisión racional, racionalidad limitada, y la política burocrática. La decisión política pretende lograr estabilidad política, equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema político, con los productos finales que emanan de este. Las decisiones políticas, para lograr esos resultado y han debido recorrer un proceso que empieza con muchas más alternativas, donde se pueden destacar, en el proceso de elección de alternativas, la importancia atribuida a la legitimidad y la aceptación, por parte de la ciudadanía.

Por su parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en un resultado del proceso político, y centra su análisis en la conducta humana, no obstante dependen también de la coyuntura política.

y centra su análisis en la conducta humana, no obstante dependen también de la coyuntura política.

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Finalmente la organización como sistema de decisiones, reúne las características de organización como un sistema

Finalmente la organización como sistema de decisiones, reúne las características de organización como un sistema de autoridad formal, un sistema de flujos reglados y un sistema dinámico de decisiones.

como un sistema de autoridad formal, un sistema de flujos reglados y un sistema dinámico de

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Ideas Fuerza

Ideas Fuerza 1. Las decisiones racionales se basan en la relación causa/efecto y buscan determinar alcances

1. Las decisiones racionales se basan en la relación causa/efecto y buscan determinar alcances posibles, intentando optimizar la alternativa seleccionada.

2. Las decisiones racionales limitadas, nacen como una crítica al anterior y se centran en las limitaciones del agente decidor para elegir alternativas.

3. Las decisiones políticas, son entendidas como un proceso, a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado.

4. Una consideración sustantiva en las decisiones políticas son el grado de legitimidad y aceptación en la ciudadanía.

5. La selección de políticas públicas utiliza como criterios de decisión la maximización del beneficio neto, orientado a identificar el tipo de intervención que “mejor” resolvería el problema o que mayor beneficio neto aportaría.

6. La organización como un sistema de decisiones integra un sistema de jerarquías, de flujos, y nodos de decisiones.

7. Las organizaciones se pueden estudiar como un sistema cerrado y/o un sistema abierto.

8. En un sistema cerrado las decisiones son operativas y se encuentran determinadas estructuralmente, en cambio, en un sistema abierto las decisiones deben interactuar con el entorno.

estructuralmente, en cambio, en un sistema abierto las decisiones deben interactuar con el entorno. 4 www.iplacex.cl

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1.3 Teoría de la Elección Racional y Fundamentos de la Teoría de la Decisión Política.

1.3 Teoría de la Elección Racional y Fundamentos de la Teoría de la Decisión Política.

Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado.

Con el objetivo de situar adecuadamente la teoría de elección racional y elección racional limitada, es preciso, arrancar de lo expuesto en las secciones anteriores, en cuanto a decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en ellas, se indicó que en las organizaciones, las elecciones de los agentes decidores, dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la jerarquía. Mientras más alto se encuentra el agente decidor en el organigrama de la empresa, más consiste su labor en decidir y menos en ejecutar, en realizar acciones que transformen la decisión en un producto o servicio.

Darío Rodríguez, apoyándose en los planteamientos de James Thompson, elabora un diagrama para diferenciar las situaciones de decisión. La base del diagrama es exponer las decisiones, respecto a relaciones causa/efecto y preferencias por resultados posibles. En la primera dimensión, “(…) se trata de los supuestos que operan al momento de adoptar la decisiónrespecto a las posibilidades de obtener determinado resultado. Responde a la pregunta acerca de las causas que pueden llevar a los resultados” 1 .

La segunda dimensión (preferencias por resultados posibles”, una decisión puede llevar a un conjunto de resultados posibles. Rodríguez explica la dimensión en los siguientes términos “Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede ternar mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión” 2 . Para efecto de una mejor comprensión, las dimensiones se pueden expresar en decisiones con certeza o decisiones con incertidumbre.

1 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile, p. 94 2 Ibíd., p.94

Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile, p. 94 2 Ibíd., p.94 5

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La siguiente figura muestra cuatro estrategias: estrategia computacional, estrategia de compromiso, estrategia de juicio y

La siguiente figura muestra cuatro estrategias: estrategia computacional, estrategia de compromiso, estrategia de juicio y estrategia inspiracional, en todas ellas está presente con mayor o menor despliegue las relaciones causa/efecto.

Estrategia computacional

Se refiere a situaciones en hay certidumbre tanto respecto a lo que se desea como referente a cómo conseguirlo. El término computacional está empleado a la simplicidad y automatización de la decisión.

Figura N°1 3

Prefencias respecto a resultados posibles Creencias respecto a relaciones causa/efecto Certeza Incertidumbre
Prefencias respecto a resultados posibles Creencias respecto a relaciones causa/efecto Certeza Incertidumbre
Prefencias respecto a resultados posibles Creencias respecto a relaciones causa/efecto Certeza Incertidumbre
Prefencias respecto a resultados posibles Creencias respecto a relaciones causa/efecto Certeza Incertidumbre
Prefencias respecto a resultados posibles Creencias respecto a relaciones causa/efecto
Prefencias respecto a
resultados posibles
Creencias respecto a
relaciones causa/efecto

Certeza

Incertidumbre

Certeza

Computacional

Juicio

Incertidumbre

Compromiso

Inspiracional

Estrategia de compromiso

Se encuentra en el cruce “incertidumbre/certidumbre”, y se refiere a situaciones en las que quienes toman la decisión no tienen mayor claridad respecto a los resultados preferidos, pero sí en torno a cómo conseguirlos. Un ejemplo, ilustrativo es cuando un grupo de personas en el interior de una organización presionan para imponer su punto de vista, pero el agente decidor no tiene claridad respecto a cuáles son la prioridades de la organización.

Estrategia de juicio

Corresponden al cruce entre Incertidumbre/certeza y están representadas a que el agente decidor tiene claridad respecto a los resultados deseados (creencias respecto a relaciones causa/efecto), pero no conoce la forma más conveniente para conseguirlos (preferencias respecto a resultados posibles).

más conveniente para conseguirlos (preferencias respecto a resultados posibles). 3 Ibíd., p.95. 6 www.iplacex.cl

3 Ibíd., p.95.

6

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Estrategia de inspiración

Estrategia de inspiración La figura muestra el cruce de incertidumbre/incertidumbre , en otras palabras, “(…) hay

La figura muestra el cruce de incertidumbre/incertidumbre, en otras palabras, “(…) hay incertidumbre tanto respecto al ordenamiento de las preferencias por resultados posibles, como referida a las relaciones a las relaciones causa/efecto” 4 .

El modelo racional o decisiones con elección racional se sitúan en la relación causa/efecto, donde el agente decidor, en ambiente de certidumbre/incertidumbre, elige una alternativa cuando “creeque así puede lograr lo que desea”, como un mecanismo que minimiza el grado de incertidumbre.

Decisiones con Elección Racional

Pablo Abitbol y Felipe Botero, explican la “teoría de elección racional” como una teoría social con perspectiva analítica; es decir que se aproxima a los fenómenos sociales asumiendo que éstos se pueden explicar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Una explicación, en este sentido, es un relato causal sobre la operación de los mecanismos que permiten que la interacción entre las partes (lo micro) produzca los fenómenos agregados (lo macro)5 .

Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas individualmente consideradas. Se basan en “(…) la idea de que los fenómenos sociales pueden ser comprendidos en términos de la interacción entre acciones

humanas individuales. Es importante notar que la unidad de análisis así postulada no es o aquél individuo particular, ni la categoría abstracta “el individuo”, sino

acciones humanas particulares (individuadas)

6

.

Los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares que se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales:

intencionalidad y racionalidad.

Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A conduce a X, es una razón que causa la acción A.

A conduce a X , es una razón que causa la acción A . 4 Ibíd.,

4 Ibíd., p.95. 5 Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura conceptual y evolución reciente, p. 133.

6 Ibíd., p 135.

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Deseo X

Creencia

A produce X

Figura N°2

Deseo X Creencia A produce X Figura N°2 Decisión Razón para hacer A Acción A Causa

Decisión

Razón para hacer A Acción A Causa Efecto
Razón para hacer A
Acción A
Causa
Efecto

La Figura N°1, muestra que el “deseo” y la “creencia” que A produce X, y ello es la razón suficiente para decidir la acción A, pero los resultados de la acción siempre son indeterminados. De la figura sólo se sabe que las razones causan la acción, pero no se sabe si la acción realiza el deseo, ni en qué medida refuerza o debilita la creencia.

El proceso mediante el cual se articulan causalmente razones y acciones es la decisión. Decidir es elegir una acción de un conjunto de acciones posibles. El mecanismo que opera en un proceso de decisión, es un proceso de elección de un curso de acción, es la racionalidad. Una acción racional es una acción llevada a cabo, elegida, porque su agente creeque así puede lograr lo que desea.

Pablo Abitbol y Felipe Botero, argumentan que “Más específicamente, una acción racional (el tipo de acción que podemos suponer de un agente que elige realizar su intención) es una acción que el agente decide llevar a cabo porque cree que maximiza su utilidad esperada. La utilidad no es una medida del deseo, pero sí una descripción general de lo que éste significa en un proceso de decisión7 .

No obstante, es preciso considerar que las creencias de los agentes decidores, nunca son certezas, los sujetos al decidir por una acción, es siempre una apuesta, es decir, una opción en desmedro de otra opción. Por esta razón un agente racional no maximiza simplemente su utilidad, sino su utilidad esperada; es decir, examina la utilidad de cada resultado posible por la probabilidad subjetivade que está pueda dar, en consecuencia, “(…) valora dicha probabilidad de acuerdo con sus propias creencias sobre la estructura causal de la situación” 8 .

Los autores, concluyen que “El proceso de decisión, consiste en elegir la acción que, de un conjunto de acciones permitidas (…) produzca la mayor utilidad

de acciones permitidas (…) produzca la mayor utilidad 7 Ibíd., p. 136. 8 Ibíd., p 136.

7 Ibíd., p. 136.

8 Ibíd., p 136.

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esperada. Así, actuar racionalmente – maximizar la utilidad esperada de las acciones propias – es

esperada. Así, actuar racionalmente maximizar la utilidad esperada de las acciones propiases actuar intentando lograr lo que uno quiere y sujetándose a lo que uno cree que puede9 .

Los mismos autores, señalan que el proceso descrito anteriormente presenta cuatro limitaciones:

a)

No incorpora el papel de las interpretaciones.

 

b)

Los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción.

c)

Asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de todos los resultados posibles.

d)

No incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias.

 
 

Cuadro N° 1 10

 

Papel

de

las

Diferentes

Capacidad

para

Información

 

interpretaciones

estados

son

calcular

todos

sobre

la

independientes de la acción

los

posibles

racionalidad

de

resultados

las creencia

Las interpretaciones son un componente de las razones, en que se basa el agente decidor, en la medida en que representan la identificación del agente con sus propias acciones; en otras palabras, manifiestan la visión del agente sobre si tal o cual acción disponible es algo que él haría.

Una segunda limitación es asumir que los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción, ello no refleja los diversos tipos de probabilidad que el agente le puede asignar a la influencia de sus decisiones sobre los resultados.

Supone que el agente decidor posee una capacidad mental para medir todas las utilidades de todos los resultados posibles de su acción, es ilimitada y que la información para calcular las probabilidades de todos los posibles estados del mundo es completa.

Cuarto,

no

incluye

ninguna

información

sobre

la

racionalidad

de las creencias con

base en las cuales el

agente

estima

las

probabilidades

que

asigna

a

los

resultados.

 

Las creencias con la base en las cuales se

 

actúa

y

no

 

necesariamente

son

 

racionales, pueden ser

creencias

irracionales

y, por lo tanto, pueden

hacer

parte

a

actuaciones

irracionales.

Al considerar la interpretaciónen la figura anterior, y siguiendo, en parte la critica a las limitaciones, se obtiene lo siguiente:

parte la critica a las limitaciones, se obtiene lo siguiente: 9 Ibíd., p 137. 1 0

9 Ibíd., p 137. 10 Ibíd., p 138.

9

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Deseo X

Creencia

"A" produce "X"

Interpretación

El agente se identifica

con "A"

Figura N°3

El agente se identifica con "A" Figura N°3 Decisión Razón para hacer A Acción A Causa

Decisión

Razón para hacer A Acción A Causa Efecto
Razón para hacer A
Acción A
Causa
Efecto

El agente decidor, suma a la razones para hacer A, su interpretación, identificándose con A, en consecuencia, refuerza su deseo y su creencia, procurando que su decisión produzca la mayor utilidad esperada.

En síntesis y como dice Micahel Ignatieff, “los racionalistas normalmente creen que lo que la gente hace es la consecuencia de lo que dice que quiere” 11 .

Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada.

La “teoría de elecciones racionales limitada”, centra su atención, en los sujetos de acuerdo a un perfil racional más realista. Herbert Simon, su autor, denomina al sujeto decidor como un “hombre administrativo", el cual que enfrentaba diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, por lo que se conformaba con lograr decisiones "satisfactorias" 12 .

La crítica de Simon a la racionalidad o teoría de las elecciones racionales, se basa en tres constataciones que impiden al agente decidor maximizar su decisión, debido a sus restricciones intelectuales, el autor de las detalla de la siguiente manera:

1. Es incapaz de identificar todas las alternativas disponibles en la solución de un problema complicado.

11 Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo, España, El Hombre Tres, p. 295. 12 http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

El Hombre Tres, p. 295. 1 2 http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf 10 www.iplacex.cl

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2. No puede tomar en cuenta todas las consecuencias posibles de cada uno de los

2. No puede tomar en cuenta todas las consecuencias posibles de cada uno de los cursos de acción considerados.

3. No puede hacer una jerarquización total de las alternativas y consecuencias percibidas.

Debido a las tres restricciones expresadas, en realidad las personas o el agente decidor, de acuerdo al autor, hace lo siguiente:

a) Sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles, en consecuencia cuando intenta optimizar, es muy probable que sub-optimice por no percibir la mejor alternativa.

b) De cada alternativa percibida identifica un subconjunto de sus consecuencias posibles, en consecuencia no puede calcular correctamente sus probabilidades de acontecer.

c) A las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas en forma completa.

Otros autores (March), citados por Darío Rodríguez, señalan que

“(…) se trataba entonces, de reemplazar la racionalidad global del homo

economicuspor la racionalidad limitada del hombre administrativo capaz de

un

comportamiento

intencionalmente

racional,

pero

compatible

con

la

información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y

organizacionales, realmente disponibles13

El concepto de “homo economicus”, esto es, del hombre económico, indica Chiavenato se refiere a que “(…) toda persona es concebida profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona” 14 , aplicado a las decisiones, el sujeto adopta decisiones que vayan en su directo beneficio.

13 Ibídem., Darío Rodríguez, p. 99. 14 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill, p. 73.

Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill, p. 73. 11 www.iplacex.cl

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Para Simon, el modelo de elecciones racionales, está muy alejado de la forma en que,

Para Simon, el modelo de elecciones racionales, está muy alejado de la forma en que, en la práctica, se toman las decisiones. Por su experiencia laboral, “(…) reflexionó a partir de su experiencia como funcionario y su sólida formación interdisciplinaria (psicología, ciencia política, sociología, economía, matemáticas, computación, etc.) sobre la necesidad de diseñar un perfil racional más realista, que denominó "hombre administrativo", que enfrentaba muchas limitaciones humanas para alcanzar la optimización, por lo que se conformaba con lograr decisiones "satisfactorias", en lugar de optimas15 . Al contrario, del hombre económico, donde el sujeto decide maximizando su bienestar, el hombre administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso de decisiones.

Busca la alternativa más aceptable
Busca la alternativa más
aceptable

Agente decidor

Busca la alternativa más aceptable Agente decidor Búsqueda y acumulación de información Figura N° 4
Busca la alternativa más aceptable Agente decidor Búsqueda y acumulación de información Figura N° 4

Búsqueda y acumulación de

información

Figura N° 4

Satisfactorio - insatisfactorio
Satisfactorio -
insatisfactorio

Restringe la función de

atribución de valores ,

restringiéndola a sólo dos o

tres resultados posibles.

Ganar-empatar- perder
Ganar-empatar-
perder

La figura muestra, que el criterio para decidir, después de buscar información, y de restringir las alternativas, se simplifica al optar por la alternativa más aceptable.

El hombre no busca una alternativa cuyo conjunto de consecuencias o acciones, responda a la mejor puntuación, sino que busca alternativas hasta que encuentra alguna cuyo conjunto de consecuencias es valorada, en relación con todos los objetivos como "ganador". En el momento que encuentra una alternativa así, detiene la búsqueda y se decide por la hallada sin esforzarse por analizar si habría aún una mejor. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable no necesariamente debo interpretarlo o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se sienta ganador.

el sujeto se sienta ganador. 1 5 http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf 12 www.iplacex.cl

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Rodríguez 1 6 , recoge lo expuesto por March y Simon los que caracterizan las

Rodríguez 16 , recoge lo expuesto por March y Simon los que caracterizan las simplificaciones introducidas en los procesos organizaciones como:

i. La búsqueda del óptimo o maximización es sustituida por la de un elemento satisfactorio.

ii. Las alternativas y sus consecuencias se descubren una tras otra a través de un proceso de búsqueda.

iii. En situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y organizaciones sirven como alternativas.

iv. Cada programa trata de un número restringido de situaciones.

v. Los programas están poco interrelacionados entre sí, por lo que se pueden ejecutar en forma relativamente independiente.

En síntesis, debido a que la racionalidad humana es limitada, un comportamiento racional requiere simplificaciones como las propuestas por Simon. El ejercicio que hace el agente decisor, es captar sólo los principales aspectos de un problema, y seleccionar la alternativa, independiente de su probabilidad de selección. La opción seleccionada reúne los meritos de ser la más aceptable, pudiendo existir otras mejores o peores, pero su decisión se encuentra restringida, sea por las propias limitaciones de las personas o bien por las implicaciones introducidas en los procesos decisorios de las organizaciones.

Teoría de la Decisión Política 17

Existen tres conjuntos de teorías independientes del contexto político cultural, que tratan de explicar el proceso de toma de decisiones:

Teoría de la decisión política

de toma de decisiones: Teoría de la decisión política De la maximización, o del actor racional

De la maximización, o del actor racional

De la maximización, o del actor racional De la racionalidad limitada. De la política burocrática.

Se refiere a la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado. Se asume que existe un bien homogéneo, que éste está presente en todos los fines deseados. Por lo tanto, si se aumenta

16 Ibídem, Darío Rodríguez, p 103. 17 Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política, Santiago, Editorial Universitaria, p. 88-90.

Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política, Santiago, Editorial Universitaria, p. 88-90 . 13 www.iplacex.cl

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cualquiera de los fines, se produce como resultado mecánico la obtención de una mayor utilidad

cualquiera de los fines, se produce como resultado mecánico la obtención de una mayor utilidad o beneficio.

En términos operacionales, está teoría se reduce a una homogeneidad de las metas. Es una visión similar a la teoría clásica del mercado.

Adicionalmente, supone una capacidad de cálculo ilimitada por parte del agente decidor, e infiere también la omnisciencia de quienes participan. En otras palabras, que todos conocen todas las alternativas posibles.

En términos generales, las teorías de maximización apuntan al ideal, pero no consideran los costos ni tampoco las ganancias marginales. Tan sólo tratan de encontrar el punto donde los beneficios son mayores.

De la racionalidad limitada.

A diferencia de la anterior, y como se ha visto en la sección respectiva, presupone la existencia de una heterogeneidad de metas. Reconoce limitaciones para calcular tantos valores distintos. Cuando se inicia el proceso de toma de decisiones, nunca están disponibles todas las alternativas, las variables se van construyendo a medida que avanza el proceso.

De la política burocrática.

En esencia considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de quienes están al interior del aparato estatal.

Algunos autores, han aplicado está máxima a formular criterios de eficiencia, al considerar los siguientes aspectos:

i. Hacia la receptividad a los fines sociales y políticas del sistema, en consecuencia entender la contribución de la burocracia a la estabilidad.

ii. Poner atención a las estructuras formales, y establecer delimitaciones de normas de tiempo y espacio en relación al entorno político del proceso de toma de decisiones, aunque el agente decidor sea particular o privado. es decir cómo influyen el poder y la autoridad en su decisión.

Expuesto a rasgos generales, de las tres teorías con que se nutren las decisiones políticas, se puede observar que persigue “(…) lograr la estabilidad política, equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema político, con los productos finales que emanan de este” 18 .

al sistema político, con los productos finales que emanan de este” 1 8 . 1 8

18 Ibíd. p. 90.

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Legitimidad y Aceptación en las Decisiones Políticas. David Estlund, expone que “Escoger opciones políticas es

Legitimidad y Aceptación en las Decisiones Políticas.

David Estlund, expone que “Escoger opciones políticas es muy complicado y reducirlas a dos es la última etapa de un proceso que empieza con muchas más alternativas” 19 . El autor considera, que usualmente las opciones son binarias, cita como ejemplo ¿Debemos aprobar esta ley o no?; ¿Debe aumentarse el impuesto al consumo o no? De donde se desprende que en algún momento del proceso decisorio hubo más opciones que las dos presentadas.

Estlund, argumenta que las elecciones políticas, aunque persigan la estabilidad política, se sostienen, también en la legitimidad y en la aceptación.

En su análisis, ambas se remiten a la democracia. En efecto, David Estlund, razona que “(…) la democracia atribuye el poder a las masas con independencia de la calidad de las decisiones políticas” 20 , pero advierte que esas decisiones pudiesen apuntar en una dirección antidemocrática, de acuerdo al autor “(…) consistentes en identificar y atribuir el poder a los más competentes, a los que saben más” 21 . Es bajo esta premisa, que las decisiones políticas, para no incurrir en la dirección apuntada, esto es, decisiones antidemocráticas, la clave de las decisiones estaría en su legitimidad.

Con mayor precisión, se puede sostener, que la legitimidad y su proceso se derivan de los procedimientos democráticos que los Estados diseñan con mayor o menor grado de participación de sus ciudadanos, para validar las “órdenes” o las decisiones. En el caso, de nuestro país, dicho procedimiento es por medio de varios mecanismos legales, siendo el principal, la potestad exclusiva que tiene el gobierno de iniciativa legislativa y al parlamento de aprobar modificar o rechazar las leyes. Otros procedimientos legales responden a directrices internas del aparato gubernamental que tienen impacto en la población, esto es, reglamentaciones específicas, que imponen su cumplimiento a los ciudadanos.

Estlund, se refiera a la legitimidad, como la capacidad que tiene el Estado “(…) para emitir órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través del cual fueron producidas esas órdenes” 22 . El acento expuesto por el autor, radica en el proceso para dictar una orden, en efecto, al respecto, el autor señala “Si la decisión que nos obliga a pagar impuestos no viniera respaldada por una tendencia

19 David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las decisiones políticas legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores, p.309.

20 Ibíd., p. 25.

21 Ibíd., p. 25.

22 Ibíd., p. 26.

Aires, Siglo XXI Editores, p.309. 2 0 Ibíd., p. 25. 2 1 Ibíd., p. 25. 2

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que la vuelve moralmente obligatoria, entonces el Estado carecería de legitimidad en ese caso” 2

que la vuelve moralmente obligatoria, entonces el Estado carecería de legitimidad en ese caso” 23 .

En cuanto al consentimiento, el mismo autor se explaya señalando “la concepción tradicional dice que no hay autoridad sin consentimiento. Desde esta perspectiva, el Estado no está en posición de imponer obligaciones a menos que yo haya aceptado, voluntariamente y con pleno conocimiento que tiene poder moral sobre mí” 24 . En otras palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la persona acepte una decisión política del Estado, que la persona consienta estar bajo la autoridad del Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas decisiones.

Selección de las Políticas Públicas

Las decisiones en la selección de las políticas públicas, Olavarría expone que se basan en una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un proceso político. El autor, argumenta que dicha aproximación es racional y se “(…) centra en el análisis de la conducta humana y asume que las decisiones públicas o colectivas pueden ser analizadas asumiendo la misma racionalidad que desarrollan las personas al tomar decisiones individuales” 25 . En otras palabras, las políticas públicas, son observadas como variables independientes en la solución de una situación que ha sido considerada como un problema.

Siguiendo lo expuesto por el autor, el análisis y las decisiones en políticas públicas se enfatiza el uso de metodologías estadístico y cuantitativo para el análisis, en cambio se ha establecido como criterios de decisión la maximización del beneficio neto, al respecto. Olavarría dice

“(…) la orientación de este enfoque es más bien prescriptiva, toda vez que

el esfuerzo se orienta a identificar el tipo de intervención que “mejor”

a identificar el tipo de intervención que “mejor” resolvería el problema o que mayor beneficio neto

resolvería

el

problema

o

que

mayor

beneficio

neto

aportaría” 26 .

Por

23 Ibíd., p. 26.

24 Ibíd., p. 34. 25 Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Tomo 1. La modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial Universitaria, p. 10

26 Ibíd. p. 10.

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prescriptivo, el autor hace referencia que “co nsiste en asesorar al encargado de elaborar la

prescriptivo, el autor hace referencia que “consiste en asesorar al encargado

de elaborar la política pública para que llegue a tomar una decisión”. 27

Para Olavarría “Las expresiones más claras de esta aproximación son las

elecciones públicas (“Public Chice”), en la cual las políticas son vistas como

decisiones colectivas de individuos egoístas, y la teoría de juegos, donde las

políticas públicas son vistas como una decisión racional en situaciones

competitivas.

Dada

su

pretensión

universalista

la

explicación

de

la

conducta humana desde la racionalidad económica, este enfoque no

requeriría de adaptaciones dependiendo de la realizar a analizar” 28 .

En este caso, el conocimiento racional, para algunos autores, choca con las decisiones centrales de una política pública, se sostiene que estás, no son neutrales, debido a que surgen en un proceso político y se deciden políticamente, en muchos casos, responden a factores críticos de la contingencia política.

En resumen, las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. Intenta explicar el efecto causal sobre la operación de los mecanismos que permiten que la interacción entre las partes produzca fenómenos agregados. En cambio, las decisiones con racionalidad limitada, centra su atención, en los sujetos, en cual enfrenta diversas limitaciones para tomar una decisión.

Por su parte, la teoría de la decisión política. Se refiere a la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado, la cual debe considerar legitimidad y aceptación en las decisiones políticas.

legitimidad y aceptación en las decisiones políticas. 2 7 Ibíd. P 11. 2 8 Ibíd. P

27 Ibíd. P 11.

28 Ibíd. P 11.

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1.4.

La

Organización

como un
como
un

Sistema de Decisiones.

Concepto / Definición

El vocablo organización deriva del griego “organón” (herramienta o instrumento) y tal raíz es lo que hace se le atribuya un significado mecánico o instrumental. Ciertamente, a la par que las organizaciones son por naturaleza consustancial a los seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines específicos.

Para Weber el concepto de organización la define como una relación social que o bien está cerrada o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la imposición de reglas y normas.

Por su parte, Etzioni 29 concibe a la organización como una unidad social que pretende alcanzar un fin. Según este autor, las organizaciones están caracterizadas por la división del trabajo, por sistemas de comunicación y por las competencias del poder.

Porter, Lawler y Hackman 30 adoptan un enfoque sintético y proponen que las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios.

Weinert 31 pretende reunir todos los puntos de vista en una única definición: una organización es un conjunto colectivo con limites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo está formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos. En organizaciones: el siguiente cuadro

En

organizaciones:

el

siguiente

cuadro

se

muestran

las

principales

características

de

las

29 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile p. 103 30 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, México, Prentice Hall, p. 190 31 Ibídem, Dario Rodriguez, p. 114.

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Cuadro N°2

Cuadro N°2 Las organizaciones son consustanciales al hombre, el ser humano tiende necesariamente a agruparse para

Las organizaciones son consustanciales al hombre, el ser humano tiende necesariamente a agruparse para lograr objetivos que de forma individual jamás llegaría a alcanzar.

Organizar, es un fenómeno humano, es una tendencia

Las organizaciones son artificios humanos, se crean con el propósito de alcanzar un resultado. En su interior por medio de pautas,

natural de los seres biológicos que surge por los beneficios anudados a la mera pertenencia

a

grupos. La combinación de

normas y reglas de comportamiento, desarrollan

 

instintos, evolución, necesidad

de

protección.

una estructura interna y externa.

Una organización es una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o un conjunto de objetivos comunes.

Los seres humanos las crean para el logro de intereses individuales y colectivos de índole racional, cooperativa y altruista, que están sujetos a la dinámica de fuerzas internas y externas.

Las organizaciones son, en general, conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables.

En

la

actualidad

las

 

organizaciones

tienen

 

límites

difusos

a

consecuencia

 

de

la

existencia

de

otras

organizaciones que laboran en su interior.

De las definiciones y características de organización descritas se pueden observar tres grandes aspectos: 1) La organización como un sistema de autoridad formal, 2) la organización como un sistema de flujos reglados y 3) la organización como un sistema dinámico de decisiones.

Para el primer caso (sistema de autoridad formal), se la representada por medio de un organigrama. El organigrama es una representación gráfica que explica visualmente el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos básicos de la estructura, a saber:

i. División del trabajo.

ii. Escala jerárquica.

iii. Tipo de trabajo que se realiza (administrativos, técnicos, decisorios, entre otros)

iv. Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización.

v. Los niveles de administración.

El organigrama, también, permite visualizar el flujo de información (ascendente- descendente) como así, las jerarquías, los niveles de responsabilidad y los “nodos” de decisiones. En cambio, la organización como un sistema de flujos regulados, describe el mecanismo de coordinación.

Existen tres flujos diferenciados:

sistema de flujos regulados, describe el mecanismo de coordinación. Existen tres flujos diferenciados: 19 www.iplacex.cl

19

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a) Trabajo y operaciones:

a) Trabajo y operaciones: Corresponden, en general, a las funciones de entrada, proceso de transformación, y

Corresponden, en general, a las funciones de entrada, proceso de transformación, y salida.

b) Información y decisiones

La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. También se produce una información de salida del núcleo de operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

c) Información de Staff:

Las asesorías (staff de apoyo) recogen información externa a la empresa y esta pasa a los directivos de línea para asesorarles en su toma de decisiones.

La Organización como un Sistema Dinámico de Decisiones.

En esta perspectiva se considera la organización como un sistema dinámico de decisiones, donde la organización no es simplemente un sistema de jerarquías y flujos, sino más la integración y estructuración de actividades humanas en torno a “nodos” de decisiones.

A rasgos generales, se puede señalar que en el estudio de las organizaciones se

hace una distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Un sistema cerrado no dependería de su ambiente; sería autónomo, encerrado en sí mismo y

sellado ante el mundo exterior, dicha descripción resulta evidentemente inaplicable

a las organizaciones. No obstante, permite explicar, las decisiones internas, es

decir las decisiones son cerradas operacionalmente y se encuentran determinadas estructuralmente, por la misma estructura interna de decisiones.

En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden

mencionar:

i. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los más importantes de esos subsistemas. La organización toma muchos estos valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.

la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.

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ii. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas,

ii. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en producto. El subsistema técnico adquiere su especialización, por medio de los conocimientos y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipos implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como su subsistema psicosocial.

iii. Por otra parte, la organización interactúa con el entorno, del cual se nutre de los productos de otras organizaciones y su salida es la generación de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). El sistema es eficaz, en la medida en que se obtenga los resultados esperados en el entorno.

La organización como un todo, en otras palabras, como un sistema integrado de elementos y personas que interactúan, donde las personas y las unidades dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente.

En esa perspectiva los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los distintos sistemas o subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones, considerando los elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno (interior).

En el primer caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una organización como un sistema autorreferente.

Para Rodríguez, un sistema autorreferente “(…) produce en sí mismo la diferencia sistema/entorno. Precisamente por esto, es que debe preocuparse de su relación con el entorno” 32 . El autor agrega que “la relación de la organización con sus propios miembros no es, entonces, la de un sistema con sus elementos componentes, sino la de un sistema con su ambiente, con un ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural: con su entorno interno” 33 . El nodo dinámico de las decisiones, respecto a sus miembros y la conexión con los sistemas internos, la organización adoptará decisiones referidas a los comportamientos deseados, aceptables y los que son considerados no aceptables. En otras palabras, la organización decide acerca de lo que es posible decidir.

En cambio, en una organización abierta en sus decisiones, define su entorno comprensible para ella, es decir “(…) los clientes deciden comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden vender o no; el gobierno decide elevar o

32 Ibíd. Darío Rodríguez, p. 103. 33 Ibíd., p.103

o no ; el gobierno decide elevar o 3 2 Ibíd. Darío Rodríguez, p. 103 .

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reducir los impuestos etc .” , sin embargo la organización establece los límites respecto al

reducir los impuestos etc.”, sin embargo la organización establece los límites respecto al entorno.

En síntesis, toda acción que se conceptualice como una decisión, una vez seleccionada la alternativa, tendrá efectos organizacionales.

En resumen, las organizaciones son por su naturaleza consustancial a los seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines específicos. Existen diversas definiciones, en todas ellas está presente que son artificios humanos; son unidades coordinadas, están sujetos a la dinámica de fuerzas internas y externas, tienen límites relativamente fijos e identificables y pueden ser representadas gráficamente por medio de organigrama.

Las organizaciones pueden ser estudiadas como un sistema cerrado o abierto. En el primer caso, las decisiones internas son cerradas operacionalmente, en segundo caso, las decisiones son definidas por su entorno.

internas son cerradas operacionalmente, en segundo caso, las decisiones son definidas por su entorno. 22 www.iplacex.cl

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Conclusiones

Conclusiones Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones

Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto) son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado.

La teoría de elección racional y elección racional limitada, en parte se basan en decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en ellas los agentes decidores, dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la jerarquía y .las situaciones de decisión respecto a relaciones causa/efecto y preferencias por resultados posibles.

La teoría de elección racional que pretende explicar o aproximarse a fenómenos sociales asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas, en ese sentido, es una exposición de ciertos factores causales que operan sobre los mecanismos y permiten la interacción entre las partes (lo micro) para producir fenómenos agregados (lo macro).

Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas individualmente consideradas y los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares que se pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad.

Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A conduce a X, es una razón que causa la acción A. El proceso mediante el cual se articulan causalmente razones y acciones es la decisión. Los sujetos al decidir por una acción, es siempre una apuesta, es decir, una opción en desmedro de otra opción. Por esta razón un agente racional no maximiza simplemente su utilidad, sino su utilidad esperada.

La teoría presenta cuatro limitaciones: a) No incorpora el papel de las interpretaciones, b) Los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción, c) asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de todos los resultados posibles y d) no incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias.

los resultados posibles y d) no incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias. 23

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La Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada, centra su atención, en los sujetos de acuerdo

La Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada, centra su atención, en los sujetos de acuerdo a un perfil racional. Su autor Herbert Simon, denomina al sujeto decidor como un “hombre administrativo", el cual se enfrenta a diversas limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, pero decide respecto a decisiones satisfactorias.

El agente decidor, resuelve de acuerdo a: 1) sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles, en consecuencia cuando intenta optimizar, es muy probable que sub-optimice por no percibir la mejor alternativa, 2) de cada alternativa percibida identifica un subconjunto de sus consecuencias posibles, en consecuencia no puede calcular correctamente sus probabilidades de acontecer, 3) a las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas en forma completa.

Expuesta así la decisión racional limitada se trataba de reemplazar la racionalidad del homo economicuspor la racionalidad limitada del hombre administrativo capaz de un comportamiento intencionalmente racional, pero compatible con la información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y organizacionales, realmente disponibles.

El concepto de “homo economicus”, se refiere a que al agente decidor motivado por recompensas salariales, económicas y/o materiales, en consecuencia. el sujeto adopta decisiones que vayan en su directo beneficio.

Al contrario, del hombre económico, donde el sujeto decide maximizando su bienestar, el hombre administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso de decisiones, buscando alternativas que en conjunto la pueda valorar, en relación con todos los objetivos. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable no necesariamente debe interpretar o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se sienta satisfechos con su decisión.

Las simplificaciones operan mediante: i) la búsqueda del óptimo o maximización es sustituida por la de un elemento satisfactorio, ii) las alternativas y sus consecuencias se descubren una tras otra a través de un proceso de búsqueda, y iii) en situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y organizaciones sirven como alternativas.

La teoría de la decisión política se basa en tres conjuntos de teorías independientes del contexto político cultural, a saber, 1) de la maximización del actor racional, 2) la racionalidad limitada y 3) De la política burocrática. En el primer caso, la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado, en el segundo (racionalidad limitada), se reconoce limitaciones para seleccionar las alternativas y en el tercero (de la política burocrática), considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de quienes están al interior del aparato estatal.

cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de quienes están al interior del aparato estatal. 24

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Las decisiones políticas, persiguen lograr la estabilidad política, ello se logra, por medio que las

Las decisiones políticas, persiguen lograr la estabilidad política, ello se logra, por medio que las decisiones cumplan con dos requisitos simultáneos: legitimidad y aceptación de las decisiones, ambos requisitos sólo se cumplen en democracia. La legitimidad y su proceso se derivan de los procedimientos democráticos.

La legitimidad, es entendida como la capacidad que tiene el Estado para emitir órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través del cual fueron producidas esas órdenes

En cuanto al consentimiento, se fundaría en la esta perspectiva que le atribuyen los sujetos a el Estado impone obligaciones solo son aceptadas voluntariamente y con pleno conocimiento que tiene el poder moral sobre cada uno de ellos. En otras palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la persona acepte una decisión política del Estado, que la persona consienta estar bajo la autoridad del Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas decisiones.

Por otra parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un proceso político. Dicha aproximación es racional y se centra en el análisis de la conducta humana y asume que las decisiones públicas o colectivas pueden ser analizadas admitiendo la misma racionalidad que desarrollan las personas al tomar decisiones individuales.

La organización como un sistema dinámico de decisiones, independiente de las variadas definiciones que puedan existir, se refiere a considerar la organización como un sistema dinámico de decisiones, donde está no es simplemente un sistema de jerarquías y flujos, sino más bien es la integración y estructuración de actividades humanas en torno a “nodos” de decisiones.

La concepción de sistema para las organizaciones reconoce la existencia y hace la distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Las decisiones en sistemas cerrados lo son operacionalmente y se encuentran determinadas estructuralmente, por la misma estructura interna de decisiones.

por la misma estructura interna de decisiones. En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el

En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden mencionar:

Los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los distintos sistemas o subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones, considerando los elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno (interior). En el primer caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una organización como un sistema autorreferente. En cambio, en una organización abierta en sus decisiones,

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define su entorno comprensible para ella, y establece los límites respecto al entorno. 26 www.iplacex.cl

define su entorno comprensible para ella, y establece los límites respecto al entorno.

define su entorno comprensible para ella, y establece los límites respecto al entorno. 26 www.iplacex.cl

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Libros

Bibliografía

Libros Bibliografía 1) Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,

1) Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2) Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo, España, El Hombre Tres.

3) Idalberto

Chiavenato,

1998,

Introducción

a

Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill.

la

Teoría

General

de

la

4) Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política, Santiago, Editorial Universitaria.

5) David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las decisiones políticas legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores.

6) Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Tomo 1. La modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial Universitaria.

Página web

1) Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura conceptual y evolución reciente.

conceptual y evolución reciente. 2) http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf 27 www.iplacex.cl

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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº II Antecedentes Históricos de Gestión

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SEMANA 3

SEMANA 3 Introducción En esta semana se estudiaran los modelos de gestión tayloriano, las propuestas (principios

Introducción

En esta semana se estudiaran los modelos de gestión tayloriano, las propuestas (principios administrativos) de Fayol y el modelo de producción y de gestión fordista. Dichos modelos fueron desarrollados por sus autores en los albores del siglo XX. Se basan, en general, en sus propias experiencias laborales de dirección empresarial.

Cada uno de ellos tiene sus propias particularidades, es así como que el modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo, en otras palabras, en el estudio del tiempo y los movimientos que realiza un operario en sus tareas diarias. El modelo pretende reducir al máximo las decisiones de trabajadores, en cambio, la tarea de fiscalización de esos tiempos y movimientos, queda a cargo de un nuevo actor en el proceso productivo: el supervisor.

Por su parte, lo destacado de la gestión de Fayol y su visión empresarial (altamente jerarquizada, estructurada y definida en su forma) es el desarrollo de sus 14 principios administrativos. No obstante, para comprender los procesos decisionales del modelo de gestión, sólo se exploran cuatro: principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando; cadena escalar y unidad de dirección. En tanto el proceso decisorio y de acuerdo a su visión organizacional, quedan descritos en su enfoque verticalista, en consecuencia, las órdenes y las decisiones son fluyen desde el nivel más alto al más bajo de la organización.

El modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena (línea de montaje), desde donde se construye un arquetipo de gestión. Es la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones. La producción segmentada en secciones complejas pero con pocos operarios abocados a tareas simples.

Así el modelo supone un obrero restringido a tareas simples, reduciendo al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir. Al igual que el modelo tayloriano, el agente decisor resuelve problemas inesperados en la sección de su responsabilidad. La velocidad de producción está dada por la cadena de producción, sin embargo, la línea de montaje requiere de un cierto ritmo de producción, mantener el ritmo, estos es allanar dificultades que puedan entorpecerlo es tarea del supervisor.

En paralelo el modelo introduce el principio de productividad, es decir, aumentar la capacidad de producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), desterrando la producción por tratos del modelo tayloriano.

La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final.

en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final. 2
Ideas Fuerza  El modelo de gestión tayloriano de basa en la medición del tiempo

Ideas Fuerza

El modelo de gestión tayloriano de basa en la medición del tiempo productivo.

Las tareas realizados por los operarios, en el modelo tayloriano reducen al mínimo las alternativas probables para tomar una decisión.

Las decisiones, en el modelo tayloriano, son adoptadas por un nuevo actor en el proceso productivo: el supervisor.

Las decisiones en el modelo productivo de Fayol son en función de su visión jerarquizada y estructurada de la organización: decisiones racionales verticales.

Para Fayol toda decisión obedece a un plan de acción con claros objetivos.

El modelo fordista introduce la producción en cadena, segmenta las tareas en secciones especializadas.

En cada segmento, el operario responde a decisiones estructuradas.

Las decisiones no estructuradas quedan sujetas al supervisor de cada sección.

El supervisor, en el modelo fordista, resguarda el ritmo de los operarios en la línea de montaje.

El operario realiza tareas simples, en máquinas complejas, la discrecionalidad de las decisiones son mínimas.

realiza tareas simples, en máquinas complejas, la discrecionalidad de las decisiones son mínimas. 3 www.iplacex.cl

Modelos de gestión

Modelos de gestión ¿Por qué es necesario estudiar los modelos de gestión para comprender los procesos

¿Por qué es necesario estudiar los modelos de gestión para comprender los procesos de decisiones?

En cada modelo de gestión que se presentarán, se podrá apreciar que estos incluyen una forma de representación de las tomas de decisiones.

En esta primera parte, se presentan tres conceptos a tener presente: administración científica, cuyo fundador es Frederick Taylor, gestión y tomas de decisiones.

Taylor (1856- 1915) y posteriormente Henry Fayol (1841 1925) con su teoría clásica, estudian el problema de producción en sus más mínimos detalles, centrando su atención en el trabajo de los obreros (operarios) para desde allí establecer ciertas generalidades aplicables a la administración.

Ambos desde distintas miradas (Taylor desde la perspectiva del obrero), en cambio Fayol desde las funciones básicas de la empresa, (perspectiva gerencialista), establecen modos de tomar de decisiones, el primero reduciendo al máximo las alternativas de decisión de los obreros, el segundo (Fayol) centrado en las funciones administrativas, asegurando por este medio que las decisiones de la empresa son adoptadas por los altos ejecutivos de la organización.

2.1. Modelos de Gestión de Taylor y Fayol

Taylorismo (Organización Científica del Trabajo).

El taylorismo se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados llevada a cabo a consecuencia del proceso del colonialismo (tardío), que culmino con la 1ª Guerra Mundial y en menor medida con la 2ª Guerra Mundial.

Su modelo de gestión se basa “(…) en las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo), idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Este método también llamado organización científica del trabajo, tenía por objetivo, entre otros, reducirlos los costos de producción, además de lograr

del trabajo, tenía por objetivo, entre otros, reducirlos los costos de producción, además de lograr 4
un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, tal que estimulará una mayor rapidez en

un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, tal que estimulará una mayor rapidez en su elaboración1 .

Para que este sistema funcionase era imprescindible la existencia de un nuevo actor en el proceso de elaboración (fabricación): el supervisor, conformado por un grupo especial de empleados, que se encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en consecuencia, las toma de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedaba radicada en este nuevo agente decidor. En otras palabras, un agente con conocimientos específicos que supervisa las labores de otros, resuelve sus consultas y por sus conocimientos está habilitado para tomar decisiones.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

i. Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

ii. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

iii. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

iv. Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero “(…) encuentra un rechazo creciente del proletariado,

elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la

. La reformulación, más bien se orienta a ciertos aspectos económicos que

idea de fordismo

no estaban presentes en el modelo taylorista, y que serán desarrolladas en el modelo fordista, entre ellas se pueden destacar, a modo de adelanto:

2

1. Procesos de producción y consumo están insertos en un modo institucional estatal de regulación.

2. Lo anterior, responde a un manejo estatal de la economía a través de políticas keynesianas.

3. Políticas públicas sociales, leyes sociales y acuerdo nacional y político.

4. Estado Bienestar.

1 Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, p. 76 2 Ibíd. , 80.

1 Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, p. 76 2 Ibíd. ,
Un aspecto destacado del modelo de gestión tayloriano es la división del trabajo, en unidades

Un aspecto destacado del modelo de gestión tayloriano es la división del trabajo, en unidades organizacionales específicas, donde las tareas se puedan estandarizar.

División del Trabajo.

Volviendo al modelo taylorista, es preciso señalar que ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen la mayoría de las complejas actividades, ni aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez.

Lo anterior, debe entenderse en un proceso más amplio que tiene lugar en la sociedad, la migración campo-ciudad. Proceso que provoca la partida de los campesinos a la ciudad, en búsqueda de una mejor calidad de vida, e insertarse laboralmente en las fábricas. Sin embargo, estos nuevos obreros, que llegan a las ciudades, usualmente, son analfabetos, no saben leer ni escribir. Es bajo estas condiciones que las operaciones fabriles son diseñadas para una compresión simple y aprendidas, en el puesto de trabajo, con relativa rapidez.

El modelo fabril crea una variedad de trabajos, el cual permite seleccionar y reclutar a los nuevos integrantes (operarios) de acuerdo a categóricas relacionadas con el trabajo, por su propia naturaleza, crea un trabajo más específico, pero simple en sus operaciones. De esta forma las decisiones a nivel de los operarios quedan simplificadas, pues se reducen exclusivamente a las tareas previamente diseñadas. Aquellas decisiones que escapan al diseño del trabajo y por consiguiente más complejas, quedan radicadas en el “supervisor”.

Especialización

La especialización, se puede explicar de acuerdo a tres categorías.

1. La primera por medio de crear trabajos, en el interior de la fabrica (empresa/organización) que requieren de un obrero especializado en la operación de la máquina-herramienta. Dicha máquina-herramienta, es compleja en su operación, pero simple de comandar. Haciendo un símil con un computador, este realiza operaciones rápidas y complejas, no obstante, para el usuario es de simple ejecución.

2. Una segunda categoría, responde a la división del trabajo. Se expresa en la formación de nuevas ramas industriales, donde se pueden observar, nuevas especialización sectoriales, con un destino económico determinado para satisfacer nuevas demandas sociales y organizacionales.

3. Una tercera categoría viene dada por la limitación del campo de actividad en una organización y puede definirse del lado de la oferta, teniendo en cuenta que el proceso o procesos tecnológicos que resultan del dominio de la empresa (por recursos, Know How y de los productos que se obtienen) y del lado de la demanda,

de la empresa (por recursos, Know How y de los productos que se obtienen) y del
por las funciones servidas y los grupos de clientes a los que se satisface. Se

por las funciones servidas y los grupos de clientes a los que se satisface. Se expresa en unidades específicas.

Figura Nº 1

División del Trabajo

Unidades Nuevas ramas organizacionales industriales especializadas
Unidades
Nuevas ramas
organizacionales
industriales
especializadas
Obrero especializado Trabajo simple
Obrero especializado
Trabajo
simple

Maquinas

/herramientas

complejas

La esencia del modelo de gestión de Taylor, son las etapas para poner en funcionamiento el sistema de organización del trabajo:

Cuadro Nº 1

Mano de obra

 

Tareas

 

Movimientos

Obreros hábiles

en

la

1)

Específicas

según

los

a)

Serie exacta de movimientos.

ejecución del trabajo analizar.

por

movimientos, incluye materiales que se emplea.

los

b) Determinar el tiempo para realizar cada movimientos y elegir el modo más simple de ejecución.

Taylor propone cursos de

2) Incluye las herramientas y las máquinas con las cuales trabaja el obrero.

capacitación

para

 

desarrollar

esas

c)

Eliminar todos los movimientos mal

habilidades.

 

concebidos, los lentos o inútiles.

Desarrollar adecuadas selecciones de personal.

3) Cada grupo de tareas a cargo de un supervisor.

d) Reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

Supervisión 3

Para el modelo propuesto por Taylor, era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados encargados de la supervisión, organización, dirección del trabajo fabril. En los tres ámbitos están las

3 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá, pp

74-76.

1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá, pp 74-76. 7 www.iplacex.cl
claves de las tomas de decisiones. En efecto, considerando que el supervisor es otra expresión

claves de las tomas de decisiones. En efecto, considerando que el supervisor es otra expresión de la división del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras palabras, el supervisor por medio de una delegación/distribución del poder, puede elegir entre alternativas que no se encuentran presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas, pero si en las políticas de la empresa.

Además, el supervisor cumple las siguientes funciones:

1. Controla las tareas del trabajador. El fundamento de lo anterior, se encuentra en que las tareas están previamente diseñadas y están sujetas a las necesidades de la organización.

2. Examina la ejecución del trabajo, fiscalizando su calidad.

Taylor buscaba lograr mayor eficiencia y aumentar la productividad. La eficiencia para él era obtener una mayor cantidad de productos en menos tiempo. El fordismo, hace suyo el aumento de la productividad, y aplica a la idea de la línea de montaje.

Los factores que afectan negativamente la eficiencia para Taylor estaban en el tiempo improductivo, y se expresaban en:

1. Los errores.

2. Tiempos muertos.

3. Tareas desconectadas del proceso integral.

4. Diseño inadecuado del trabajo, a consecuencia de la inexistencia de supervisión.

5. Decisiones extemporáneas.

Para Hobsbawm, las causas del "tiempo muerto 4 " eran tres:

1. El obrero cree que si produce más lo pueden llegar a despedir. Un obrero puede pensar que si produce más va a perder el trabajo, porque si no hay suficiente demanda, sobraría ese producto. Es decir, no necesitan tanta gente que produzca tanta cantidad.

2. El obrero trabaja a media máquina, porque él no se beneficia con la mayor producción.

3. Desde la perspectiva del obrero, no importa la cantidad que haga, su sueldo siempre será el mismo, el único beneficiado con la mayor producción será el propietario.

Las decisiones del supervisor de carácter extemporáneas, están referidas principalmente al diseño del trabajo, es decir, tomar decisiones cuando los hechos (errores, tareas desconectadas entre sí, otras), hacen imposible volver atrás.

4 Ibídem., Eric Hobsbawm, p.127.

desconectadas entre sí, otras), hacen imposible volver atrás. 4 Ibídem., Eric Hobsbawm, p.127. 8 www.iplacex.cl
Respecto al “tiempo muerto” e l modelo tayloriano, propone lo siguiente: Cuadro N° 2 Estudiar

Respecto al “tiempo muerto” el modelo tayloriano, propone lo siguiente:

Cuadro N° 2

Estudiar cómo la gente trabaja mejor

Crear condiciones para que el trabajador esté en un ambiente favorable para el trabajo

Taylor

estudió el peso de las herramientas, la

1.

Propone estudiar el efecto de la música en el trabajo.

forma de las herramientas, etc. para mejorar la productividad.

Señala que hay que estudiar cómo se hace para que la gente trabaje más; y aquí aparecen las ideas del desayuno norteamericano, por ejemplo (según este estudio después de comer, la gente trabaja menos, porque hay más cantidad de sangre que va al estómago, entonces hay menos cantidad de sangre en el resto del cuerpo, y baja la presión, se está más relajado).

2. Mejorar las condiciones físicas en las fábricas (por ejemplo, una mejor iluminación, mejorar la ventilación, mayores comodidades en los puestos de trabajo, mobiliario adoptado al trabajo).

3. El bienestar buscado permite obtener la mayor eficiencia.

La solución será suprimir el almuerzo y ofrecer, en cambio, en un tiempo mínimo, una colación, siempre en función de la eficiencia.

4. Cabe agregar que estas recomendaciones son posteriormente reformuladas por el fordismo y más aún por el pos fordismo.

La Importancia del Aporte de Taylor 5

a) Ruptura con los métodos de producción del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de trabajo manual y los artesanos creaban, organizaban y completaban sus tareas sin un diseño racional de la producción.

b) Los movimientos sindicalistas se opusieron a los cambios que implicaba el taylorismo, pero los aceptaron a cambio de recibir un mayor porcentaje de las ganancias de productividad derivadas de la racionalización e intensificación de los procesos productivos.

c) Para Hobsbawm, los efectos del taylorismo no fueron "neutrales". Las características del proceso de trabajo taylorista, explican una forma de lograr eficazmente aumentar la productividad (movimientos del operario exactos, el tiempo para realizar cada movimientos y elegir el modo más simple de ejecución, eliminar los movimientos muertos).

d) Hobsbawm, sostiene que la intensidad del trabajo crea las bases sólidas y permanentes de un régimen de carácter extensivo de acumulación del capital.

e) Un aspecto crucial fue establecer dos tipos de decisiones:

5 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, pp 39-41.

5 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, pp 39-41. 9 www.iplacex.cl
I. Decisiones ex – ante, referidas al diseño del trabajo. En el estudio de cómo

I. Decisiones ex ante, referidas al diseño del trabajo. En el estudio de cómo trabajan los operarios, la organización del flujo del trabajo, esto es, la relación entre las tareas ejecutadas, determinar la menor incidencia de las decisiones de los trabajadores.

II. Decisiones no estructuradas o no programadas. Ellas responden a los aspectos inesperados del desarrollo del trabajo mismo, que puede ser resultas por los supervisores. En este aspecto, al supervisor le cabe una tarea fundamental, evaluar la situación inesperadas, si está es recurrente incorporarla al procedimiento, en cambio, si es inesperadas y además infrecuente, adoptar una política organizacional para actuar cuando el hecho o la situación vuelva a ocurrir.

Decisiones en modelo tayloraino.

El modelo tayloriano desarrolla un sistema de toma de decisiones que reduce al mínimo las decisiones que pueden adoptar los operario. Sin embargo, por medio de la inclusión de un actor en el proceso productivo, representado por el supervisor, radica en este las medidas que requieren buscar alternativas no estructuradas.

El Modelo de Gestión de Fayol y Toma de Decisiones.

Harold Koontz y Heinz Weihrich consideran al francés Henry Fayol el “verdadero padre de la teoría administrativa operacional moderna” 6 , pues advirtió la necesidad de principios y enseñanzas administrativas. Sin entrar en el detalle de los 14 principios propuestos por Fayol, se estudiaran sólo aquellos que vinculan sus principios con la toma de decisiones.

Para Fayol, las empresas son altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen, además de las interrelaciones entre esas partes. En consecuencia, el principio de autoridad y responsabilidad”, para el autor deben estar relacionadas entre sí y que la segunda debe desprenderse de la primera. En otras palabras, las decisiones se toman en mérito del grado de autoridad.

A juicio de Harold Koontz y Heinz Weihrich, la autoridad es concebida por Fayol “(…) como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y de los factores personales, entre los cuales destaca ‘la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etc.’ Y los concomimientos” 7 . Desde la perspectiva de la toma de decisiones, el agente decidor, en este caso el administrador, puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto que ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente por la

6 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México, p. 17. 7 Ibíd., p. 18.

2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México, p. 17. 7 Ibíd., p. 18. 10 www.iplacex.cl
empresa/organización. Así la decisión es legítima, pues el agente decidor (administrador) reúne condiciones

empresa/organización. Así la decisión es legítima, pues el agente decidor (administrador) reúne condiciones personales aceptadas por la organización y por quienes se encuentran bajo su mando (la inteligencia, la experiencia, la integridad moral y los conocimientos) y son refrendadas por la organización.

Un segundo principio descrito por Fayol está representando por la “Unidad de Mando”.

Harold Koontz y Heinz Weihrich lo explican del siguiente modo: “(…) esto significa que los

empleados recibir órdenes de un solo supervisor” aspectos significativos para la toma de decisiones:

. En este principio resultan evidentes dos

8

a) Las decisiones que afectan a un operario provienen exclusivamente de un solo supervisor. De esta forma se evita recibir órdenes contradictorias, precaviendo deslegitimar la autoridad del agente decidor.

b) Desde la perspectiva del operario, se refuerza la autoridad del agente decidor, pues el supervisor (de línea), es reconocible para el operario como su único supervisor.

El tercer principio estrechamente ligado con la toma de decisiones, corresponde a lo que Fayol la anota como Cadena Escalar”. Chiavenato la explica de la siguiente manera “es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo” 9 , en cuanto, específicamente a la cadena escalar, la sintetiza de la siguiente manera “debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada” 10 . En suma, la decisión no se cuestiona, se ejecuta. Dos son los hechos esenciales para la toma de decisiones:

1. Las órdenes son decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización.

2. Existe una unidad de dirección, en donde queda radicada “una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo”, ambas acepciones se la puede interpretar que no queda ningún espacio de la organización, sin que exista un agente decidor.

Fayol percibe la organización como una estructura fuertemente jerarquizada desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución).

8 Ibíd., p. 18. 9 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 108. 10 Ibíd., p 111.

ejecución). 8 Ibíd., p. 18. 9 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 108. 1 0 Ibíd., p 111.
Figura N°2 Presidente A C Director B E D Gerente G Jefe F H I
Figura N°2 Presidente A C Director B E D Gerente G Jefe F H I
Figura N°2
Presidente
A
C
Director
B
E
D
Gerente
G
Jefe
F
H
I
Supervisor
Operarios
B E D Gerente G Jefe F H I Supervisor Operarios Cada nivel tiene su propio

Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde se puede destacar la base de la pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y decisiones de niveles superiores. La figura es ilustrativa para evidenciar la “cadena escalar”.

En síntesis, para Fayol no hace distinciones entre toda de decisiones y órdenes, pues ambas, las circunscribe a los principios de la administración, acotando o restringiendo los espacios de decisión y las circunstancias de qué decidir.

En resumen, los modelos de gestión Taylor y Fayol presentan distintas representaciones para la toma de decisiones.

En el caso de Taylor, su modelo de gestión se basa en las mediciones del tiempo productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. Incorpora un nuevo actor en el proceso de elaboración (fabricación): el supervisor, que se encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en consecuencia, las toma de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedan radicadas en este nuevo agente decidor.

La especialización, para Taylor, refuerza la toma de decisiones por medio de un supervisor. Su visión de la organización, obligaba la existencia de un agente que estuviera controlado las tareas de los operarios. Los empleados encargados de la supervisión, de la organización, y de la dirección del trabajo fabril, tomas decisiones, en esos ámbitos.

de la organización, y de la dirección del trabajo fabril, tomas decisiones, en esos ámbitos. 12
El modelo de gestión tayloriano, considera al supervisor como otra expresión de la división del

El modelo de gestión tayloriano, considera al supervisor como otra expresión de la división del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas.

En cambio, el modelo de gestión de Fayol y su proceso de tomas de decisiones, se basa en su visión de la empresa altamente jerarquizada, claramente estructurada, definida en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen.

Al estudiar los principios asociados con la toma decisiones, se aprecia, que estas reúnen distintas combinaciones, por una parte, factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y por otras, de factores personales de sujeto, así el agente decidor puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto que ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente. La jerarquía para la toma de decisiones queda en evidencia en el principio de Unidad de Mando, esto es que los empleados reciben órdenes de un solo supervisor

Por su parte, la “Unidad de Dirección” y Cadena Escalar”, explican en esencia la toma de decisiones, combinar que tanto las órdenes como las decisiones fluyen desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde se puede destacar la base de la pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y decisiones de niveles superiores.

Decisiones en el modelo propuesto por Fayol

Para Fayol las decisiones siguen la jerarquía organizacional. Son adoptadas por la alta dirección y fluyen desde arriba hacia abajo. Los supervisores por el espacio que ocupan en la jerarquía, por su responsabilidad y características personales deciden en forma acotada

2.2 Gestión Fordista

El fordismo, al igual que los modelos anteriores, persigue la especialización. No obstante, su modelo transformó el esquema industrial y las formas para reducir costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, no se logró a costa del trabajador, sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay un mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de productos terminados disponibles no solo para la élite, tradicional y única consumidora, sino que podría alcanzar otros segmentos de mercados. Consecuentemente, como se verá más abajo, modifica los procesos de tomas de decisiones.

de mercados. Consecuentemente, como se verá más abajo, modifica los procesos de tomas de decisiones. 13
El obrero especializado en el modelo fordista es la cara visible del arquetipo del american

El obrero especializado en el modelo fordista es la cara visible del arquetipo del american way, su status, para algunos autores, lo llevan a incluirlos en la clase media del modelo norteamericano, será a este segmento social al cual aspira llegar Ford con sus vehículos.

En términos del proceso laboral 11 implica una producción continua en grandes volúmenes, generando economías de escala; estandarización de productos y procesos, con una planificación y programación del trabajo en manos de departamentos de ingeniería; maquinaria especializada funcionalmente, trabajo repetitivo, bajo un estricto control jerárquico, y la concentración de trabajadores semicalificados en grandes fabricas.

Este tipo de producción industrial ha estado asociado a los mercados masivos de productos estandarizados. El Ford modelo T, fue su primera expresión.

Características del Sistema Fordista de Organización (gestión) de la Producción.

Con el objetivo de analizar los procesos de toma de decisiones en el modelo de gestión fordista, es necesario hacer una breve descripción de los principales elementos de ese modelo.

La principal innovación del modelo de gestión se encuentra en la idea de la fabricación en cadena. Henry Ford (1863-1947), al observar los métodos de producción en cadena en los

grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago, lo traslada posteriormente

a la fabricación de automóviles, Ford lo adopta a lo que denomina fabricar y montar. Una

segunda innovación, es la utilización de la integración vertical y horizontal y finalmente,

desde la perspectiva comercial, crea una cadena de distribución, a través de agencias propias.

Intercambiabilidad y Estandarización

El modelo “fordista” apoya su producción en la intercambiabilidad y en la estandarización. Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo

el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. La lógica de producción

es utilizar economías de escala, mediante la compra de suministros en mayores cantidades, tal que aseguran un precio menor, sumado a la racionalización del trabajo del obrero en tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el flujo continuado (cadena de

montaje) para fabricar y montar.

Sus primeras experiencias se encuentran en 1910, en su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores y en 1914 al montaje final de los chasis.

11 Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, pp. 29-35.

Chilena, Una Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, pp. 29-35. 14 www.iplacex.cl
El flujo continuo es organizado en jornadas laborales de 8 horas (incluidos los sábados), que

El flujo continuo es organizado en jornadas laborales de 8 horas (incluidos los sábados), que

sumado al bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite

autofinanciar nuevas instalaciones.

Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores, pero circunscrito a unidades (secciones) específicas.

La especialización de las tareas, está referida, no a los atributos o habilidades de los operarios, sino a la complejidad, en una sección determinada, de la línea de montaje.

Figura N° 3

Sección 1

Sección 2

Operarios

Operarios

Línea de montaje
Línea de
montaje

Es la línea de montaje, subdividida en secciones especializadas, donde operan los trabajadores realizando tareas simples. En términos actuales, la máquina puede ser manipulada o maniobrada en forma “amigable”. Serán los atributos de la máquina, en este caso de la línea de montaje, que la facultan para prácticas simples de realización.

Línea de Montaje y Toma de Decisiones.

Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones, en efecto, la producción en cadena establece que con pocos operarios abocados

a tareas simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias.

Cada sección de la línea de montaje, requiere operarios especializados, que no solo estén habilitados y capacitados en esa parte del montaje, sino puedan trasladarse a otra sección por fatiga laboral (intercambiabilidad). La compra masiva de partes y piezas, según las necesidades de fabricación (estandarización) se complementa con la simplicidad de las tareas del trabajador.

La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir el operario.

El modelo reduce al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir el operario. 15 www.iplacex.cl
Algunos autores han caracterizado este modelo como una prolongación de la máquina (línea de montaje)

Algunos autores han caracterizado este modelo como una prolongación de la máquina (línea de montaje) en el operario.

Las Calificaciones de los Operarios.

Al igual que los modelos anteriores, el fordismo tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima calificaciones (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un trabajo técnico. La solución encontrada fue aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. El film de Chaplin "Tiempos Modernos" muestra hasta donde se puede llevar el sistema.

La atomización del trabajo, implica, en este sistema, un proceso de simplificación de las tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores calificaciones generales.

La simplificación de la tareas del operario, permitió la facilidad de las tomas de decisiones de este, pues es la máquina (cadena de producción) la compleja. La intervención del operario en ella, deja su operación según la ordenación de las tareas, las cuales están precisadas a lo largo del flujo de trabajo, y previamente diseñado.

En la esencia de la simplicidad se pueden destacar tres aspectos 12 :

a) La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.

b) El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo.

c) Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

Por otra parte, la simplicidad, también se expresa en la organización espacial del taller. La

disposición del taller ("layout"), sostiene Claudio Ramos, “(…) se estructura para el trabajo en cadena, supuso, en su momento, una innovación organizacional al racionalizar las tareas,

disponiendo a grupos de trabajadores según las tareas a cumplir

13

.

La preparación previa en planificación, dar instrucciones y tomar decisiones es tarea de los administradores.

El Ritmo y las Tareas del Supervisor.

Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo de producción y decisional, propende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, donde se aprecia

12 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80. 13 Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 59.

se aprecia 1 2 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80 . 1 3 Ibídem., Claudio Ramos Z,
una fluidez comunicacional en los talleres y reduce el número de jefaturas, pero incrementa en

una fluidez comunicacional en los talleres y reduce el número de jefaturas, pero incrementa en número de supervisores, siendo función de la mayor especialización, en la medida que las secciones en el montaje se hacen más complejas, operando la integración vertical, tanto operacional como decisional.

Figura N° 4

Tareas simples Sección 1 Sección 2 Línea de montaje Operarios Supervisor Decide problemas inesperados en
Tareas
simples
Sección 1
Sección 2
Línea de
montaje
Operarios
Supervisor
Decide problemas
inesperados en la
sección y entre
secciones

El proceso se regula por el ritmo de la cadena de montaje, aunque de forma rígida. En efecto, cada sección de trabajo con sus respectivos operarios, responde a un supervisor, es quien decide frente a situaciones que escapan a la programación. La preocupación principal de “supervisor”, no es buscar velocidad, sino el "ritmo" continuado en el trabajo, en este sentido, la integración horizontal, une y vincula las operaciones de cada sección entre sí y con la siguiente sección de la cadena de montaje, el agente decisor resuelve problemas inesperados en los ensambles en la sección y entre secciones, interactuando con el supervisor de la siguiente sección.

El "ritmo" del trabajo era un elemento que no estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que lo incentiven. Los salarios no se fijan a tratos sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada 14 .

Ford introduce el principio de productividad”, que “(…) consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje” 15 , la productividad de logra mediante la velocidad de la línea de montaje.

14 Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 65. 15 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80

de montaje. 1 4 Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 65. 1 5 Ibídem., Idalberto Chiavenato, p.
En consecuencia, la organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos

En consecuencia, la organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final e incrementar la productividad.

En resumen, el modelo de producción de fordistas introdujo transformaciones al esquema industrial y estableció un nuevo modelo de gestión. La gestión fordista se apoya, por una parte, en una estrategia de expansión del mercado, y por otra, en el mayor volumen de unidades producidas, mediante la utilización de la línea de montaje.

El aumento del volumen de unidades producidas, es a consecuencia, de la fabricación en cadena, y por ende, un trabajador realizando tareas simples en máquinas complejas, agrupados en secciones específicas, supervisado por un agente decidor que interviene ante situaciones inesperadas en la sección y con atribuciones para interactuar con el siguiente supervisor.

Uno de los fundamentos de la producción es la intercambiabilidad y la estandarización. Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. El trabajo especializando del obrero en tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el flujo continuado (cadena de montaje) para fabricar y montar.

Decisiones en el modelo fordista.

Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de decisiones. La producción en cadena establece que con pocos operarios abocados a tareas simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias.

El supervisor resuelve problemas no estructurados.

el obrero tenga mínimas alternativas decisorias. El supervisor resuelve problemas no estructurados. 18 www.iplacex.cl
Conclusiones El modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo (concepto

Conclusiones

El modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo).

El modelo persigue reducir los costos de producción, y por otra parte lograr un nuevo sistema de pago por pieza elaborada (tratos), tal que estimulará una mayor rapidez en su elaboración.

El modelo incorpora un nuevo sujeto en el proceso de elaboración: “el supervisor”, que se encargan de la verificación, organización y dirección del trabajo. La toma decisiones operativas, se circunscribe a esos tres ámbitos.

Este nuevo agente (supervisor) reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras palabras, por medio de una delegación/distribución del poder, puede elegir entre alternativas que no se encuentran presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas, pero si en las políticas de la empresa.

La gestión taylorina introduce la división del trabajo, en otras palabras, actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez.

El modelo decisional opera mediante decisiones ex ante, referidas al diseño del trabajo y decisiones no estructuradas o no programadas, en la ejecución de las tareas.

El modelo de gestión de Fayol se encuentra articulado en su visión de las empresas. Las caracteriza como altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen, y de las interrelaciones entre esas partes.

Fayol desarrolla 14 principios administrativos. Los asociados a los procesos decisiones son:

el principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando; cadena escalar y unidad de dirección. Cada uno de ellos están referidos a su visón empresarial, en otras palabras, a una organización vertical, cuyas decisiones son descendentes, intermediadas por una delegación de poder, acotada, a tareas concretas.

En cuanto a los procesos decisionales, el modelo de Fayol establece: a) las órdenes son decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización y b) existe una unidad de dirección, en donde queda radicada la alta dirección, la que opera de acuerdo un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

Por su parte, el modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena, desde donde se construye un arquetipo de gestión, este incluye integración vertical y horizontal; intercambiabilidad y estandarización; un alto grado de interdependencias entre los trabajadores; y especialización de las tareas (referida no a los atributos o habilidades de los operarios, sino a la complejidad de las mismas).

(referida no a los atributos o habilidades de los operarios, sino a la complejidad de las
Es en la línea de montaje donde es posible dimensionar las claves del proceso de

Es en la línea de montaje donde es posible dimensionar las claves del proceso de toma de decisiones. La producción en cadena deja en evidencia que con pocos operarios abocados a tareas simples, pero dependientes de la velocidad y de la cadena de montaje, el obrero tenga mínimas alternativas decisorias.

La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las probables alternativas que pudiese decidir el operario.

Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo fordista de producción, de gestión y decisional, tiende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, con mayor fluidez comunicacional, reduce los niveles de jefaturas, pero incrementa el número de supervisores, a consecuencia de la mayor especialización.

El ritmo de la cadena de montaje, dicta la cantidad de trabajo realizado, el supervisor decide frente a situaciones que escapan a la programación, su preocupación principal, no se la velocidad, sino mantener el ritmo continuado en el trabajo.

El agente decisor resuelve problemas inesperados en los ensambles en la sección y entre secciones, interactuando con el supervisor de la siguiente sección.

Ford introduce el “principio de productividad”, que radica en aumentar la capacidad de producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), mediante la especialización y la línea de montaje. La productividad de logra mediante la velocidad de la línea de montaje.

La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final.

La aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costos, asumen una orientación a una economía de demanda.

de escala como forma de reducción de costos, asumen una orientación a una economía de demanda.

Libros

Libros Bibliografía 1) Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires. 2) Idalberto Chiavenato,

Bibliografía

1) Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires.

2) Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá.

3) Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México.

4) Claudio

Ramos

Z.,

2009,

La

Transformación

de

la

Empresa

Chilena,

Una

Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago.

5) Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México.

Textos consultados.

1. Oscar

Johansen

B.

1997,

Universitaria, Santiago.

Nociones

Elementales

de

Administración,

Editorial

2. Daniel Bell, 2006, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Alianza Universidad, Madrid.

3. Alain Touraine, 2005, Un Nuevo Paradigma para Comprender el Mundo de Hoy, Paidós, Barcelona.

4. Alvin Toffler, 1992, El Shockde Futuro, Tribuna de Plaza & Janes, Barcelona.

5. Thomas Piketty, 2014, El Capital en el siglo XXI, Fondo de Cultura Económica, Santiago.

5. Thomas Piketty, 2014, El Capital en el siglo XXI, Fondo de Cultura Económica, Santiago. 21

Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº II Antecedentes Históricos de Gestión

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SEMANA 4

Introducción

SEMANA 4 Introducción En este documento se estudiaran dos modelos de gestión y sus respectivos fundamentos

En este documento se estudiaran dos modelos de gestión y sus respectivos fundamentos de toma de decisiones: el modelo post-fordista y el modelo toyotista. Ambos modelos surgen a consecuencia del agotamiento del modelo de producción fordista, el cual se mantuvo vigente por casi 50 años.

El post-fordismo basa su fortaleza en el conocimiento y en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC), es desde allí que estructura sus innovaciones en la producción, en el diseño de los flujos de trabajo y en la interconectividad entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Las TIC permiten la deslocalización del trabajo, en otras palabras, la dispersión geográfica del taller. A diferencia del fordismo y su esquema en torno a la cadena de producción, su modelo supone un taller de ensamblaje con límites físicos identificables, el post-fordismo, por medio de las nuevas tecnologías abre el clásico taller, esté ya no tiene contornos definidos.

Su efecto en los procesos de tomas de decisiones son nuevos parámetros. Las decisiones se origina en las altas calificaciones de sus agentes decisores, la presencia activa del supervisor es trastocada, pues decide integrado a las nuevas tecnologías en forma remota.

La estructura clásica jerarquizada y verticalista de los modelos anteriores, es modificada por estructuras más planas con menos niveles, lo que implica un operario más autónomo, por ende el supervisor opera ante contingencias inesperadas.

En cambio el modelo toyotista y su lógica integradora interna (operarios y agentes decisores en trabajo conjunto) y externa (diseño del trabajo que incluye en un solo sistema productivo a las empresas proveedoras), cambia los supuestos de la toma de decisiones. Estas se establecen en la participación en el equipo de trabajo, y no tanto en las TIC, que siendo una ayuda no son gravitantes.

Las alternativas del agente decisor se refieran a estudiar la adecuada combinación de trabajo, que dé por resultado un equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan capacidades especificas, principalmente un operario multifuncional.

El sistema toyotista desde la perspectiva productiva, al eliminar los stock, exige una optima planificación del aporte de suministros por parte de los proveedores, sumado a producir según las necesidades del mercado, obliga a que los procesos de toma de decisiones, respondan a las necesidades de la empresa en alterar continuamente el proceso productivo, implica buscar las mejores alternativas para

la empresa en alterar continuamente el proceso productivo, implica buscar las mejores alternativas para 2 www.iplacex.cl

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la reordenación continua de sus componentes (unidades organizacionales, operarios, flujos de trabajo e integración con

la reordenación continua de sus componentes (unidades organizacionales, operarios, flujos de trabajo e integración con los proveedores).

componentes (unidades organizacionales, operarios, flujos de trabajo e integración con los proveedores). 3 www.iplacex.cl

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Ideas Fuerza Las decisiones en el modelo post-fordista son elecciones entre distintas alternativas, en base

Ideas Fuerza

Las decisiones en el modelo post-fordista son elecciones entre distintas alternativas, en base a las altas calificaciones del agente decisor.

El modelo de gestión post-fordista se apoya en las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC).

Las TIC permiten la deslocalización del trabajo. Las decisiones pueden operar en forma remota.

El post-fordismo potencia la gestión del conocimiento, obliga a mayores niveles de calificaciones.

El modelo toyotista establece sus decisiones en la participación de los operarios y agentes decisores.

Las decisiones en el modelo toyotista combinan formación de equipos de trabajo, diseños de los flujos de trabajo e integración con las empresas proveedoras.

La gestión toyotista modifica la estructura de la organización por estructuras aplanada, en consecuencias las decisiones fluyen, principalmente, en forma horizontal, y trasciende a las empresas subcontratadas.

La calidad del producto elaborado es consecuencia de sistema de intercambio de mejoras continuas, donde una de las funciones del agente decisor es la coordinación de los componentes del proceso productivo.

una de las funciones del agente decisor es la coordinación de los componentes del proceso productivo.

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Desarrollo

Desarrollo ¿Qué tienen en común los modelos de gestión post-fordista y toyotista? Se puede sostener que

¿Qué tienen en común los modelos de gestión post-fordista y toyotista?

Se puede sostener que ambos modelos de gestión se apoyan fuertemente en la emergencia de nuevas tecnologías y en las capacidades de adaptación a entornos cambiante que puedan desarrollar las empresas.

No obstante, difieren en sus procesos de tomas de decisiones. En efecto, el modelo post-fordista acentúa un agente decidor autónomo, en virtud de sus cada vez más altas calificaciones., lo que para Martin Hopenhayn denomina “(…) una creciente estratificación 1 ” del empleo, a consecuencia de lo que él designa como la Tercera Revolución Industrial, la de la sociedad de la información. Esta sociedad establece en la empresa una creciente desvalorizando del trabajo no calificado. Para Rifkin citado por Hopenhayn, el agente decisor opera de acuerdo a funciones conceptuales (conocimientos), coordinación de flujos (gestión) y racionalización de procesos administrativos.

En cambio, el modelo toyotista, por una parte, se centra en la lógica del menor control del obrero en la cadena productiva, y por otra, el agente decisor, coordina tanto las labores inter-empresa, como la exactitud de entrega de los insumos de las empresas proveedoras.

Ambas

acentuada especialización.

coinciden

que

los

agentes

decisores

requieren

2. 3. Modelo de Gestión Post-Fordista

Antecedentes previos

una

cada

vez

más

Haciendo un apretado resumen de los modelos clásicos de gestión, se puede señalar que el modelo de gestión tayloriano se orientaba a la reducción de los tiempos improductivos, en consecuencia la incorporación y el uso del cronómetro en la fábrica fue determinante. La finalidad era medir en términos de tareas concretas el rendimiento y la productividad de los trabajadores. Respecto a los procesos de decisiones, estos eran en virtud decisiones estructuradas según el tipo de problemas a los cuales el supervisor debería verse sometido.

a los cuales el supervisor debería verse sometido. 1 Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo, Historia,

1 Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto, Editorial Norma, Santiago, p. 228.

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El modelo diseñado por Fayol, con su visión altamente estructurada de la empresa, exige un

El modelo diseñado por Fayol, con su visión altamente estructurada de la empresa, exige un nuevo actor: el superior. Este nuevo actor asume las decisiones que escapan a los procedimientos detallados para la elaboración en los talleres industriales.

Por su parte, El modelo fordista nacido con la industria automotriz, sus rasgos característicos era:

1. Producción en masa a través de la línea de montaje.

2. Control de los tiempos y movimientos por la línea de montaje.

3. Existencia del trabajo parcelado (segmentado) y fragmentado en unidades con funciones especificas.

4. Separación de la ejecución y elaboración en el proceso de trabajo.

5. Existencia de unidades fabriles.

6. La constitución y consolidación del obrero-masa, del trabajador colectivo fabril.

Las decisiones, al igual de los dos modelos anteriores se basaban en decisiones estructuradas y aquellas que escapan a los procedimientos, reglas o normas de fabricación eran sometidas al escrutinio del supervisor.

En este modelo se puede observar una menor participación de los obreros en las probables alternativas que pueda elegir, pues es la máquina o línea de montaje (compleja) la que limita esas decisiones, las operaciones para su manejo son simples.

Después de la Segunda Guerra Mundial (1945), el fordismo se convirtió en un régimen de acumulación maduro y definitivo para las economías dañadas por la guerra. El modelo fordista se extendió a muchos países europeos y latinoamericanos, entre ellos Chile. Las razones de su expansión se pueden encontrar en tres aspectos:

a) La expansión contó con la colaboración del Estado, el cual inyectaba recursos para reconstruir las economías afectadas por la guerra.

b) El Estado contribuyó fomentando la inversión tanto pública como privada. En el caso nacional, el Estado impulso una agresiva creación de empresas públicas, entre las que se cuentan: ENDESA; CAP, entre otras y el fortalecimiento de otras (LAN Chile, ferrocarriles de Estado, etc.). la idea

CAP, entre otras y el fortalecimiento de otras (LAN Chile, ferrocarriles de Estado, etc.). la idea

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que subyacía, era generar empleo, estimulando el consumo y creando fuentes laborales estables, además de

que subyacía, era generar empleo, estimulando el consumo y creando fuentes laborales estables, además de la sindicalización obligatoria 2 .

c) En el caso latinoamericano se contó con la colaboración de los sindicatos, que morigeraron sus reivindicaciones de aumentos salariales. La relación entre los actores se podía entender en términos armoniosos, porque los intereses se entendían en beneficios para todos.

Este modelo estuvo vigente hasta mediados de la década de los1970.

Modelo de Gestión Post-Fordista

El post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión flexibles. En efecto, sus inicios los podemos encontrar en el papel de la pequeña y mediana empresa, es decir, una descentralización productiva.

Varios autores coinciden en que el modelo se apoya en una manufactura competitiva en el tercer mundo, con bajos estándares laborales, especialización flexible, control in situy el resurgimiento de formas artesanales (empresa familiar), flexibilidad laboral, recalificación y producción por lotes en pequeñas unidades productivas.

El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. La gestión requiere de:

a) Altos niveles de iniciativa y autonomía (trabajador) y,

b) El nuevo trabajador tenía que contribuir con conocimientos al proceso de producción.

Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b)