Planejamento e controle dos contratos de insumos

de uma usina de asfalto

Renato Carneiro Rocha

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários para obtenção do
título de Engenheiro

Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim

Rio de Janeiro
Agosto de 2015
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS DE INSUMOS DE
UMA USINA DE ASFALTO

Renato Carneiro Rocha

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDAE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE
PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Eduardo Galvão de Moura Jardim, PhD.

________________________________________________

Prof. Leonardo de Aragão Guimarães, MSc

________________________________________________

Prof. Vinicius Carvalho Cardoso, PhD.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

AGOSTO DE 2015

ii
Rocha, Renato Carneiro
Planejamento e controle dos contratos de insumos de uma usina de
asfalto – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2015.
vii, 48f: il.;29,7cm
Orientador: Eduardo Galvão de Moura Jardim
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2015.
Referências bibliográficas: f 53
1. Usina de Asfalto 2. Planejamento e Controle de Contratos 3. MRP.
I. Jardim, Eduardo Galvão de Moura Jardim. II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Escola Politécnica. III. Planejamento e controle dos
contratos de insumos de uma usina de asfalto

iii
Agradecimentos

Em primeiro lugar, agradeço à Deus por todas as oportunidades e bênçãos

concedidas a minha pessoa. Gostaria de agradecer aos meus pais, irmãos e avós por todo
apoio e amor que me deram durante toda minha vida.

Agradeço a todos os professores que passaram por minha trajetória dentro da

UFRJ, especialmente ao meu orientador Prof. Eduardo Jardim, por toda dedicação e
sabedoria transmitida para a formação dos novos engenheiros. Meus agradecimentos
também vão aos amigos que foram feitos durante os anos na UFRJ.

Por último, gostaria de agradecer aos colegas da Visagio Consultoria por todo
apoio durante a realização deste trabalho, em especial Guilherme Franco, Breno Jácome
e José Nascimento.

iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Planejamento e controle dos contratos de insumos de uma usina de asfalto

Renato Carneiro Rocha

Agosto / 2015

Orientador: Eduardo Galvão de Moura Jardim

Curso: Engenharia de Produção

As usinas de asfalto da Secretaria Municipal de Conservação do Rio de Janeiro

passam por dificuldades em sua operação e na gestão dos contratos. O planejamento para
novas contratações é realizado apenas por planilhas manuais e pela experiência dos
gerentes e coordenadores. Desta forma o objetivo deste estudo foi realizar um diagnóstico
da atual situação das usinas e propor um plano de ação para melhorar o planejamento e
controle dos contratos.

Foi desenvolvida uma ferramenta, que apoiada por um processo padronizado para
a coleta de dados da operação das usinas, apresentasse indicadores-chave da performance
(KPIs) das usinas e gerasse uma previsão de produção a partir de dados históricos, para
então alimentar o sistema MRP de contratos, onde o usuário é alertado sobre o momento
em que o saldo do contrato esgotará, o momento em que deve ser iniciada uma nova
licitação e a quantidade de insumo que deve ser contratada para o próximo período de
vigência.

Com base numa simulação realizada a partir do sistema MRP desenvolvido,

verificou-se que os contratos utilizados no ano de 2015 terão ao fim da sua vigência um
valor excedente de R$ 4,3 milhões. Uma outra simulação, desta vez retrospectiva,
identificou um valor excedente de R$ 500 mil para o ano de 2014.

Palavras-chave: Usina de Asfalto, Planejamento e Controle da Produção, MRP,

JIT

v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.

Planning and control of an asphalt plant’s raw material contract

Renato Carneiro Rocha

August / 2015

Advisor: Eduardo Galvão de Moura Jardim

Course: Industrial Engineering

The Rio de Janeiro’s asphalt plants are going through difficulties in its operation
and management of contracts. Contract planning is carried out only by manually filled
spreadsheets and the experience of managers. Saying that, the objective of this study is to
perform a diagnosis of the current situation of the plants and propose an action plan to
improve the planning and control of contracts.

A tool was developed in order to present the key-performance indicators from the
plants operation, generates a production forecast based on historical data, and then feed
the contracts MRP system. Through the MRP, the user is alerted when the contract
balance is running out, the moment a new bid should be initiated and the amount of
material that should be hired for the next period.

Based on a simulation conducted on the MRP system, it was found that there will
be a surplus of R$ 4.3 million at the end of the terms of the current contracts. Another
simulation identified a surplus of R$ 500,000 for the year of 2014.

Key Words: Asphalt Plant, Production Planning and Control, MRP, JIT

vi
Sumário

1. Introdução.................................................................................................................. 8

1.1. Formulação do problema ....................................................................................... 8

1.2. Definição do objetivo ............................................................................................ 9

2. Abordagem adotada................................................................................................. 10

3. Descrição do contexto estudado .............................................................................. 11

4. Referencial teórico .................................................................................................. 17

4.1. Just in Time (JIT) ................................................................................................ 17

4.2. MRP ..................................................................................................................... 20

4.3. MRP e JIT ............................................................................................................ 24

5. Proposta ................................................................................................................... 25

5.1. Processo padrão de coleta de dados ..................................................................... 25

5.2. Painel de indicadores de controle da operação .................................................... 30

5.3. Previsão de produção ........................................................................................... 31

5.4. MRP dos contratos .............................................................................................. 40

6. Implementação e resultados .................................................................................... 45

6.1. Simulação prospectiva ......................................................................................... 46

6.2. Simulação retrospectiva ....................................................................................... 49

7. Análise crítica prospectiva ...................................................................................... 51

8. Desdobramentos ...................................................................................................... 53

9. Conclusão ................................................................................................................ 54

10. Referência bibliográfica ...................................................................................... 55

11. Apêndice .............................................................................................................. 56

vii
1. Introdução

Este trabalho contempla um diagnóstico da situação atual vivenciada pelas usinas

de asfalto da Secretaria Municipal de Conservação do Rio de Janeiro (SECONSERVA)
e uma proposta de melhoria para solucionar seus problemas. Neste tópico será descrito
como se originou o trabalho, o problema inicial descrito pelos gestores da Secretaria e
quais foram os objetivos definidos.

Pretende-se com este trabalho, fornecer um plano de ação real às usinas de asfalto
de forma a melhorar suas práticas de gestão e controle da operação.

1.1. Formulação do problema

O início deste trabalho se deu a partir de um relacionamento antigo entre uma

empresa de consultoria, a qual o autor deste estudo trabalha, e a Secretaria Municipal de
Conservação do Rio de Janeiro (SECONSERVA). No início de maio de 2015, a empresa
de consultoria foi acionada e foram levantadas as dificuldades relacionadas
principalmente ao planejamento e acompanhamento dos contratos das usinas de asfalto,
além de outros problemas como o controle de estoque físico nas unidades. Surgiu então
a oportunidade de realizar um estudo que diagnosticasse as principais causas desse
problema, além de oferecer sugestões de melhorias.

Foi mencionado que a dificuldade para planejar e controlar os contratos das usinas
ocorre desde o início da operação das mesmas. Logo na primeira conversa, os processos
e planilhas de registro de dados já aparentaram ser informais e desorganizados. A maioria
dos funcionários entrevistados também não possuíam capacitação em práticas de gestão.
Este dilema para o planejamento e controle dos contratos é ainda amplificado em
organizações públicas, devido às restrições orçamentárias e à necessidade de passar por
todo o longo processo licitatório para a aquisição de materiais.

Outro problema também levantado está na complexidade de se controlar o estoque

físico de cada unidade. Acredita-se que perdas durante toda a operação, desde o
recebimento até o fornecimento de asfalto, ocorram em quantidades significativas. As
perdas podem ocorrer tanto por derramamento de material quanto por perda de umidade
do material recebido. Entretanto, como não há um ferramental capaz de verificar a massa
dos insumos em cada etapa do processo produtivo, todo o controle de estoque é realizado

8
apenas visualmente pelo volume e não há como verificar se as perdas são significativas
para o processo.

Estas duas frentes de problemas levantadas, uma relacionada ao planejamento de

contratos e a outra do controle de estoque físico, foram então analisadas para a definição
do objetivo e escopo deste trabalho.

1.2. Definição do objetivo

O objetivo geral deste trabalho é realizar um diagnóstico da situação atual e elaborar

um plano de ação para aplicação nas usinas de asfalto da SECONSERVA.

Após duas reuniões e análises de informações pertinentes, foi estabelecido um

objetivo mais claro e específico. Verificou-se que o problema principal das usinas se
encontra na falta de práticas de gestão entre os funcionários das mesmas. Não existem
processos formalizados e sistemas que suportem e amarrem as atividades realizadas
dentro da usina. Foi definido que prover uma melhoria na frente de planejamento e
controle de contratos retornaria melhores resultados para a Secretaria.

Como parte do objetivo deste trabalho, está o desenvolvimento de uma ferramenta

que funcione como um sistema para registro de dados sobre produção, contratos,
recebimentos de insumos, e forneça informações de apoio à tomada de decisão dos
gerentes. Paralelamente, também serão definidos processos quem padronizem as
atividades que possuem interface com a ferramenta, de forma a definir os responsáveis e
procedimentos em cada etapa. Os demais capítulos encerram este estudo com uma análise
crítica dos resultados obtidos e futuros desdobramentos para continuação deste trabalho.

9
2. Abordagem adotada

A abordagem adotada para este estudo foi baseada na metodologia utilizada por
empresas de consultoria de gestão e processos, sempre com o foco no cliente.

O primeiro passo foi o entendimento do real problema do cliente, o que nem sempre
é exatamente o que eles expõem. Foram realizadas entrevistas com os principais
stakeholders, tanto nas usinas quanto no escritório da coordenadoria, envolvendo os
funcionários da operação das usinas do Caju e Jacarepaguá, assim como seus gerentes e
também a coordenadoria de produção.

A partir deste contato inicial e as entrevistas, foram coletadas informações

disponíveis sobre a operação das usinas nos anos anteriores. Foram realizadas análises de
informações de contratos, demanda, produção, custos, dentre outros, e as dúvidas que
apareceram foram levantadas em outra reunião mais à frente.

Realizada todas as análises pertinentes, foi então elaborado um diagnóstico da

situação atual das usinas e o plano de ação desenhado para gerar as melhorias nas usinas
de asfalto.

Como uma última etapa, a implementação das propostas do plano de ação também
deveria constar neste trabalho, entretanto, como não houve tempo suficiente para
realização da mesma, ela não foi incluída no escopo deste trabalho, apesar de estar
prevista para ocorrer em breve nas usinas.

A organização do texto seguiu a ordem cronológica da abordagem adotada. O

capítulo 3 começará contextualizando toda a operação e atividades das usinas de asfalto.
A seção 4 irá abordar o referencial teórico utilizado como base para o desenvolvimento
da proposta de uma forma crítica, aplicando a teoria à realidade das usinas. O capítulo 5
fornecerá o plano de ação desenhado para implementação nas unidades, enquanto que a
seção 6 do texto tratará dos resultados obtidos com simulações realizadas a partir da
utilização das propostas definidas pelo autor.

10
3. Descrição do contexto estudado

Este capítulo irá contextualizar a rotina de operação das usinas, abordar os

principais processos contemplados na cadeia de valor das usinas e levantar alguns pontos
chave para o desenvolvimento deste estudo.

O processo de produção de asfalto é relativamente simples e rápido, com um

tempo de atravessamento médio (ciclo do produto) de 35 minutos, de acordo com os
funcionários das usinas. São produzidos dois tipos diferentes de asfalto: CBUQ e PMF.
A massa asfáltica do tipo CBUQ (Concreto Betuminoso Usinado a Quente), que é o
asfalto produzido a altas temperaturas, é produzida nas usinas do Caju, Jacarepaguá e
Campo Grande e corresponde a 85% da produção agregada das quatro usinas. O CBUQ
é composto de agregado mineral graduado (pó de pedra e britas), o ligante betuminoso,
que geralmente é o CAP (Cimento Asfáltico de Petróleo), podendo ainda adicionar um
material de enchimento. Para a produção, os insumos são aquecidos antes de misturados,
e depois de pronto, sua utilização é imediata, não aceitando que o asfalto seja estocado.
Devido a isso, o transporte do produto asfáltico da usina para o ponto de aplicação deve
ser realizado por um caminhão basculante apropriado. Devido ao seu alto desempenho
em resistir esforços, o CBUQ pode ser empregado na pavimentação de rodovias de
tráfego variado (baixo a alto), assim como em revestimento, base, regularização ou em
serviços rotineiros de conservação e tapa-buraco. As três usinas que realizam produção
de asfalto a quente, possuem diferentes traços (composições) para as diferentes massas
asfálticas, cada uma com as características definidas no seu projeto. No Caju são
produzidas cinco diferentes massas asfálticas, ao passo que em Jacarepaguá e Campo
Grande são dois traços em cada. Além das diferenças nas características entre os produtos
asfálticos, existem variações nos traços para uma mesma massa asfáltica. Por exemplo, o
traço da massa fina produzida no Caju contém 51% de pó de pedra, 42% de brita zero e
6,5% de CAP, enquanto o traço dessa massa fina para a usina de Jacarepaguá é de 56%
de pó de pedra, 37% de brita zero e 6% de CAP. Esta diferença se dá devido à variação
na característica dos insumos recebidos por diferentes fornecedores e a composição é
então ajustada para manter as mesmas propriedades do asfalto.

O outro tipo de asfalto produzido pela SECONSERVA é o PMF (Pré-Misturado

a Frio), que é realizado à temperatura ambiente, e produzido apenas na usina de Santa
Cruz. Este tipo de asfalto corresponde a 15% da produção total das quatro usinas. O PMF

11
é constituído por agregados minerais e emulsão asfáltica (ligante) de ruptura lenta ou
média. Sua aplicação pode ser imediata ou ainda pode ser estocado (devidamente
protegido contra chuva) por um período de até cinco dias, preservando a umidade da
massa a um nível mais baixo, o que é um fator essencial para as operações de
espalhamento e compactação no local de aplicação. O PMF é utilizado basicamente nas
obras de recapeamento na cidade do Rio de Janeiro.

O asfalto produzido pela SECONSERVA pode ser utilizado para aplicação em

obras de recapeamento e na operação tapa-buraco. O primeiro exige que o produto
asfáltico seja de alta qualidade, com suas propriedades físicas e químicas em
conformidade com o projeto. Já o asfalto para a operação tapa-buraco requer muito menos
conformidade, sendo frequentemente utilizado o asfalto não conforme do recapeamento
para a aplicação. Em épocas de chuva por exemplo, o asfalto adquire muita umidade e se
torna não apto para utilização no recapeamento, sendo então destinado à operação tapa-
buraco. O asfalto aplicado em obras de recapeamento corresponde em média a 35% da
produção total agregada das usinas, enquanto o da operação tapa-buraco a 65%.

Para o melhor entendimento dos processos contemplados nas usinas de asfalto da

SECONSERVA, foi elaborada sua cadeia de valor, como pode ser visto na Figura 1.

Figura 1 - Cadeia de Valor das usinas de asfalto da SECONSERVA. Fonte: o autor

O primeiro processo estratégico, “Planejar Produção”, corresponde ao

planejamento da produção para a elaboração dos orçamentos a nível de PPA (Plano
Plurianual), LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e LOA (Lei Orçamentária Anual).

12
Contextualizando o modelo de orçamento público, o PPA com vigência de quatro anos
tem como função estabelecer as diretrizes, objetivos e metas de médio prazo da
administração pública. Cabe à LDO, anualmente, enunciar as políticas públicas e
respectivas prioridades para o exercício seguinte. Já a LOA tem como principais objetivos
estimar a receita e fixar a programação das despesas para o exercício financeiro1.
Atualmente a Coordenadoria de Produção utiliza uma planilha com a composição de cada
tipo de asfalto por insumo e estima uma produção para os anos subsequentes em cada
unidade. Esta composição, também chamado de traço de massa asfáltica, foi definida em
2013 e é a mesma utilizada até hoje. Já a previsão de produção é estimada mais em função
do conhecimento tácito dos envolvidos do que em algum modelo técnico. De acordo com
as informações da coordenadoria, a demanda para recapeamento é diretamente afetada
pelos investimentos de grande porte em infraestrutura pública, e geralmente é mais
previsível, já a demanda por asfalto para a operação tapa-buraco é influenciada pelas
reclamações na ouvidoria da Prefeitura e também em épocas de eleição. De acordo com
o coordenador das usinas, o insumo mais crítico na operação é o CAP e, portanto, ele
geralmente é superdimensionado para que não ocorra falta no estoque dos contratos.

A partir dos orçamentos definidos pela SECONSERVA, é iniciada a fase de

“Definir e Elaborar Contratos”, onde são abertas as licitações dos contratos de
fornecimento de insumos às usinas. Cada insumo para cada unidade é uma licitação
diferente. Para a Secretaria, é preferível que cada tipo de insumo seja fornecido por uma
empresa diferente em cada usina, pois caso ocorra algum problema com um fornecedor,
a produção agregada das quatro usinas não é tão afetada, podendo “deslocar” a demanda
de uma unidade para outra. Os contratos são geralmente elaborados para um período de
vigência de oito meses.

Os processos core, também chamados de processos de negócio, correspondem às

atividades diretamente relacionadas à produção. Com a elaboração dos contratos, o
primeiro processo core é “Solicitar e Receber Materiais”, que é quando as usinas
solicitam continuamente os insumos aos fornecedores para a produção. Não há acúmulo
de grandes estoques pois o lead time de entrega é de apenas um dia. Em média, os
agregados minerais são fornecidos três dias por semana. O segundo processo core,
“Elaborar Projetos” é a elaboração dos traços dos produtos asfálticos pelo laboratório de
ensaios. Cada projeto possui uma exigência de característica do material e para chegar
aos traços desejados, é necessário que primeiro seja analisada as propriedades de cada

1
13
Disponível em www2.camara.leg.br
insumo utilizado. Insumos fornecidos por diferentes empresas geralmente possuem
características diferentes, e até mesmo os materiais fornecidos pela mesma empresa
podem sofrer alterações com o tempo. Portanto a elaboração dos traços também é um
processo recorrente e é classificado como um processo de negócio. O terceiro e último
processo de negócio é “Realizar Produção”. Para este presente estudo, foi analisada a
produção de asfalto do tipo CBUQ na usina do Caju, a qual o autor teve mais acesso. Uma
ilustração da operação da unidade pode ser vista na Figura 2.

Figura 2 – Fluxo de materiais no processo de produção de asfalto do tipo CBUQ na usina do Caju. Fonte: o autor

O registro do recebimento dos insumos é realizado pelo operador que faz a

pesagem do caminhão na entrada do mesmo na usina, e uma nova pesagem na sua saída.
A variação da massa nos dois momentos equivale ao peso do material recebido. Este
material é então armazenado no lugar destinado a ele, podendo ser os tanques aquecedores
no caso do CAP, ou sob o galpão para os insumos secos (agregados minerais). Como o
asfalto do tipo CBUQ não permite estocagem, a produção da usina só é iniciada quando
algum caminhão que irá transportar a massa asfáltica até o ponto de aplicação chega à
usina. Portanto, ao receber uma demanda (chegada de um caminhão), inicia-se o processo
de aquecimento das máquinas, que demora em média 30 minutos (tempo de setup). Os
agregados minerais são então transferidos para o silo frio através de uma pá mecânica,
dando início a operação das máquinas. As demais etapas de produção são todas
automatizadas. Os agregados minerais (pó de pedra e britas) são misturados e esquentados
14
dentro de um aquecedor. Após, são transportados para um separador que alimenta o silo
quente, onde ocorre a dosagem dos insumos para o misturador, que também recebe o CAP
vindo dos tanques aquecidos. Os insumos são misturados e despejados sobre a carroceria
do caminhão. Este então se dirige à balança na saída, para que a massa asfáltica seja
pesada.

Existem ainda os processos de apoio que suportam as atividades das usinas, como
pode ser visto na parte inferior da Figura 1. O primeiro é “Gerar Relatórios e Análises”
que colaboram para o planejamento e controle da atividade produtiva das usinas. Uma
crítica a este processo é que ele ocorre de forma descentralizada e não otimizada. Todos
os dados são inseridos manualmente, assim como a geração dos relatórios. Existem
diversas planilhas em Excel tanto nas usinas como na coordenadoria que repetem
informações e exigem esforços dobrados.

O seguinte processo de apoio é “Realizar Acompanhamento e Gestão dos

Contratos”. Este processo foi considerado como um processo de suporte devido a sua
informalidade dentro da cadeia de valor. Não existe uma interação formalizada entre o
acompanhamento dos contratos e o planejamento da produção. Este processo se restringe
a acompanhar o saldo líquido de cada insumo nos contratos, e ao se perceber que o saldo
de um insumo está chegando a um nível crítico (informalmente definido), a coordenadoria
de produção inicia o processo de criar um Termo Aditivo do contrato para estender seu
período de aplicação e recomeçar o fornecimento de material. Como o processo de
licitação é mais demorado e não há um planejamento para a realização do mesmo,
escolhe-se pela extensão do contrato, e que em sua grande maioria das vezes é mais
custoso.

O terceiro e último processo pertencente à cadeia de valor é “Realizar Ensaios de

Laboratório”, que é o controle de qualidade realizado sobre os insumos e os produtos
asfálticos. Os ensaios de laboratório são realizados todos os dias por amostragem de tipo
de massa asfáltica por turno. O percentual de não conformidades geralmente é grande,
principalmente devido à umidade que é um dos principais drivers de variação da
característica do material. Entretanto, a não conformidade em apenas algumas
características não impede a utilização do asfalto. Ademais, quando a qualidade da massa
asfáltica produzida para aplicação de recapeamento é muito inferior à definida em seu
projeto, ela é então destinada à operação tapa-buraco, a qual não requer um produto de
alta qualidade e precisão na sua composição. Pode ainda ocorrer de um traço de massa
15
asfáltica apresentar variações constantes no controle de qualidade, devido às mudanças
nas características dos insumos. Este traço é então reformulado no laboratório para
adaptar às novas propriedades do material.

Como foi mencionado, alguns gaps e fraquezas são identificados na cadeia de

valor das usinas. Suas principais dificuldades atualmente estão relacionadas ao
planejamento e controle da produção. As informações descentralizadas e não estruturadas
impedem um acompanhamento constante da performance das unidades e uma
antecipação da necessidade de negociar novos contratos de insumos. É frequente a
ocorrência de falta de material ao final dos contratos, exigindo que o insumo seja
fornecido por outra usina quando possível ou que a demanda por asfalto seja negada. De
acordo com a coordenadoria, na maioria das vezes são criados aditivos para os contratos
com o intuito de acelerar o processo de recebimento de material, devido à falta de
planejamento das unidades. Outros problemas devido ao mal planejamento surgem ainda
em organizações públicas, como por exemplo, quando a produção orçada excede a real,
ou seja, a despesa realizada é inferior à orçada, gera-se um corte no orçamento do ano
seguinte equivalente aos recursos subutilizados. Por outro lado, quando a produção
excede o valor previsto, se faz necessária a criação de Termos Aditivos para a prorrogação
do fornecimento de insumos, o que é mais dispendioso do que a elaboração de um
contrato novo e preciso.

Os problemas de planejamento e controle da produção ainda são agravados devido

à falta de um sistema de informação que centralize os dados gerados em cada usina.
Atualmente as informações de produção das usinas são registradas manualmente em
diversas planilhas contendo informações similares e a consolidação de tais dados para a
geração do relatório gerencial mensal também é realizada “à mão” por um funcionário da
Secretaria.

16
4. Referencial teórico

Nesta seção será feita uma apresentação do referencial teórico que será utilizado
no desenvolvimento deste trabalho para solucionar o problema das usinas de asfalto da
SECONSERVA, comparando sempre a teoria com o contexto apresentado na seção
anterior. Serão apresentados os conceitos de just in time, programação puxada, kanban e
MRP.

4.1. Just in Time (JIT)

O termo just in time foi introduzido no início da década de 80 no Japão pela

Toyota, para descrever uma filosofia de gestão eficiente da produção com poucos
desperdícios e atrasos, além da busca contínua por qualidade. Uma definição mais
completa foi dada por VOSS (1987):

“O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a

produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz
em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária
de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o
mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é
dependente do balanço entre flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do
usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave
do JIT é a simplificação”

SLACK et al. (1999) ainda completa que devido à abrangência dos objetivos da
filosofia JIT para a gestão da operação, existem diversos termos para descrevê-la:
manufatura de fluxo contínuo, manufatura de alto valor agregado, produção sem (com
pouco) estoque, manufatura enxuta (Lean Manufacturing), manufatura de tempo de ciclo
reduzido. Para os autores, o JIT é uma filosofia de manufatura, uma coleção de
ferramentas e técnicas para a gestão da produção, além de um conjunto de métodos de
planejamento e controle da produção. Cada uma dessas abordagens apresentadas pelos
autores pode ser vista na Figura 5.

17
 Figura 3 - O JIT é um filosofia, um conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle
Fonte: SLACK et al. (1999)

Uma das principais características do just in time é a utilização de um sistema

puxado (pull system). Neste tipo de sistema, o material somente é processado (ou
transportado) em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo,
que quando necessita, envia um sinal (que funciona como a “ordem de produção”) à
operação fornecedora para que esta dispare a produção e a abasteça. Se um sinal não é
enviado, a operação não é disparada (CORREA e CORREA, 2010). A principal diferença
para os sistemas tradicionais está no fato de não criar um alto volume de estoque, embora
seu sucesso seja dependente de uma estabilidade na demanda.

Como foi dito na seção anterior, o sistema de produção das usinas de asfalto da
SECONSERVA pode ser classificado como um sistema puxado. A produção só é iniciada
no momento que o caminhão que irá transportar a massa asfáltica para o local de aplicação
chega à usina. A partir desse momento, se as máquinas não estiverem em operação, inicia-
se o processo de aquecimento das mesmas, que demora em torno de 30 minutos, e após a
produção da massa asfáltica. O fluxo entre cada estágio do processo de produção é puxado
pela demanda do estágio anterior. O fator fundamental para que a produção seja puxada
pela demanda é a perecibilidade da massa asfáltica, que não pode ser estocada.

18
 O kanban é um dos instrumentos utilizados num sistema de planejamento e
controle puxado. A palavra kanban, derivada do japonês, significa cartão ou sinal, que é
usado como um meio de comunicação, de transmissão de dados e informações. Na
prática, o kanban funciona como um sistema de controle de fluxo de materiais, onde um
estágio cliente avisa o estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. O
recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma
unidade ou lote para o estágio seguinte.

As usinas de asfalto da SECONSERVA utilizam de certo modo a ideia do kanban

para controlar os níveis de estoque físico dos insumos. Para contextualização, o estoque
físico é classificado como aquele que fica armazenado nas usinas, enquanto o estoque
virtual é o saldo líquido dos contratos de cada insumo, ou seja, a quantidade de insumos
que as usinas ainda podem solicitar aos fornecedores. Não se pode afirmar que o método
kanban seja um modelo formalizado nas usinas, mas o conceito é aplicado visualmente:
quando se verifica que o estoque físico dos insumos está num nível visualmente crítico,
é feita a solicitação aos fornecedores para que mais material seja entregue nas usinas.
Como o lead time de recebimento de insumo é, na média, de apenas um dia, o controle
do estoque físico não é tão importante para as usinas. Além do mais, não há custos
relacionados à colocação de pedidos, descontos de preços e obsolescência. Os custos de
imobilização de capital e de armazenagem também não são significativos, já que toda
compra do material é feita por um contrato de médio prazo e há espaço suficiente na usina
para estocagem dos insumos. Geralmente é mantido apenas um estoque físico suficiente
para atender as necessidades de uma semana de produção, mas as solicitações podem
ocorrer à medida que o estoque cai a um nível crítico (fornecimento JIT). Esta
característica está relacionada à filosofia just in time, onde o nível de estoque é bem baixo
e mesmo assim não é capaz de travar a produção. Como afirma SLACK et al. (1999), o
JIT não se sente confortável com a alta complexidade. Ele se desempenha melhor nos
casos em que as estruturas de produto são relativamente simples, a demanda é
relativamente previsível (preferencialmente nivelada) e os fluxos de materiais são
claramente definidos. Portanto, pode-se afirmar que a produção e operação (controle
interno) no dia-a-dia das usinas de asfalto da SECONSERVA seguem os ideais do just in
time.

A próxima seção tratará do sistema MRP, que tem como objetivo antecipar
necessidades futuras de material.

19
4.2. MRP

O MRP surgiu nos anos 60 com significado de Material Requirement Planning,

que traduzido para o português é Planejamento da Necessidade de Material. Para
FERNANDOS e FILHO (2006), MRP é um sistema de planejamento e controle da
produção (SPCP), provedor de informação que suporta o gerenciamento eficaz do fluxo
de materiais e dos recursos e permite coordenação das atividades internas com
fornecedores e distribuidores. Ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de
um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades
de materiais, para se tornar nos anos recentes, um sistema corporativo que apoia o
planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Essa versão ampliada do
MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resource Planning), ou MRP II (SLACK et al, 1999). O funcionamento
do MRP pode ser visto na Figura 4.

Figura 4 - Desenho esquemático do planejamento das necessidades de materiais (MRP I).

Fonte: SLACK et al. (1999)

O desenho esquemático elaborado por SLACK et al. (1999), possui como entrada
a carteira de pedidos e a previsão de vendas. A primeira é referente a pedidos
programados para o futuro, enquanto a segunda é uma estimativa de vendas no futuro. O
MRP utiliza os dados dessas duas componentes para cálculo da demanda futura por
produtos. A lógica de cálculo seguinte é toda baseada nesta demanda. Devido a isso, o
MRP é considerado um sistema de demanda dependente. A demanda dependente é aquela

20
que a partir de algum evento sob o controle do planejador, pode ser calculada (CORRÊA
E CORRÊA, 2010). Portanto, as necessidades por material (insumos) para a fabricação
de um determinado produto, depende apenas da quantidade deste produto demandada no
futuro. Por outro lado, a demanda independente é a demanda futura por um item, que por
não se ter como calcular, faz-se uma previsão (CORRÊA E CORRÊA, 2010), e é
exatamente a demanda pelo produto final.

O programa-mestre de produção é o principal input de dados para o cálculo do

MRP. Ele é gerado a partir dos pedidos em carteira (aqueles já programados) mais a
previsão de vendas, além de diversos outros fatores como política de estoque de
segurança, demanda de P&D e exibições e promoções da área de marketing. Segundo
CORRÊA e CORRÊA (2010), o MPS coordena a demanda do mercado com os recursos
internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção, principalmente
aqueles que tem sua demanda final independente. Um exemplo simplificado do MPS
pode ser visto na Tabela 1. Neste exemplo, a empresa está se programando para trabalhar
com estoque zero a partir da terceira semana.

Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30

Tabela 1 - O programa-mestre de produção no MRP I

Fonte: SLACK et al. (1999)

Uma aplicação do MPS para as usinas de asfalto pode ser vista na Tabela 2. Como
já foi mencionado, as usinas trabalham com um sistema enxuto, onde não há estoque de
produtos acabados devido à perecibilidade do asfalto. Devido a isso, toda a demanda por
asfalto no mês deve ser produzida no próprio mês para ser atendida.

21
 Semana
Massa VA - Fina
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 434 407 431 408 509 474 602 633
Disponível 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS 434 407 431 408 509 474 602 633
Em mãos 0

Tabela 2 - A utilização do programa-mestre de produção nas usinas de asfalto. Valores em tonelada.

Fonte: o autor

O programa-mestre de produção dirige o restante do processo MRP. Tendo

estabelecido este nível de programação, o MRP executa os cálculos para determinar a
quantidade e o momento das necessidades por materiais, de modo a atender o programa
(SLACK et al., 1999). Este cálculo é realizado de acordo com a lista de materiais, outro
componente do esquema da Figura 4, que retrata quais são os materiais (insumos) para
fabricar (ou montar) um determinado produto. No caso das usinas de asfalto, a lista de
materiais referentes a dois produtos (massa asfáltica), a massa fina e a massa grossa, pode
ser vista na Tabela 3. Nela é mostrado a composição percentual de cada insumo para a
produção de dois tipos de massa asfáltica.

Massa Asfáltica Composição Percentual

Pó de Pedra Brita 0 Brita 1 CAP 30/45
Massa VA - Fina 61,4 33,1 0 5,5
Massa IV C - Grossa 42,8 28,5 23,7 5

Tabela 3 - Exemplo de lista de materiais das usinas de asfalto

Fonte: o autor

O outro item de entrada para o cálculo das necessidades de materiais é o registro

de estoque. Alguns insumos já estão em posse do fabricante e não precisam ser comprados
para a realização da produção. Ao fazer uma sugestão de compra, o MRP avalia as
quantidades disponíveis em estoque e os lotes de compra. Portanto, as considerações das
quantidades em estoque, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para então
sugerir as ordens de compra e produção chama-se “explosão das necessidades líquidas”
(CORRÊA E CORRÊA, 2010).

O cálculo do MRP considera não apenas a quantidade de insumo necessária para

a produção, mas também o momento em que o insumo precisa estar disponível para uso.
Este cálculo é baseado na programação para trás (ou programação pela data mais tarde),
22
que leva em conta o lead time de entrega ou fabricação de cada insumo. Na Tabela 4 é
possível ver um exemplo de um MRP para um determinado “Item X” que possui um lead
time de fornecimento de 2 semanas.

Semana
Item X
1 2 3 4 5 6 7 8
Tamanho do lote 1 Demanda 6 11 10 5 7 8 8 9
Lead time 2 Recebimentos pendentes 5 10 - - - - - -
Estoque de segurança 5 Estoque projetado 3 2 5 5 5 5 5 5
Estoque inicial 4 Recebimentos planejados - - 13 5 7 8 8 9
Recebimentos de ordens liberadas 13 5 7 8 8 9 - -

Tabela 4 - Exemplo de MRP

Fonte: o autor

A demanda sinaliza a previsão de material que será utilizado na semana de

referência. O campo “Recebimentos programados” corresponde aos pedidos já solicitados
anterior à utilização do programa MRP. “Estoque projetado” é uma previsão da
quantidade de material que estará disponível em estoque ao final da semana, após a
utilização do insumo na produção. O campo “Recebimentos de ordens planejadas” se
refere aos pedidos criados pelo programa MRP com um lead time de 2 semanas. Portanto,
sempre que o campo “Liberação de ordens planejadas” estiver preenchido com um
determinado valor, esta mesma quantidade será sinalizada 2 semanas após. Como se pode
ver, a partir da semana 3, o estoque projetado se estabiliza sobre o valor do estoque de
segurança predefinido.

Como foi dito na seção, o controle do estoque físico é de certo modo irrelevante
para as usinas. O ponto crítico para as usinas de asfalto da SECONSERVA se encontra
no estoque virtual, que é o saldo líquido dos contratos de fornecimento de insumos. Como
não existe um planejamento e controle formalizado dos contratos com os fornecedores e
o lead time de fechamento de um novo contrato demora até três meses, há casos em que
um determinado insumo sofra stockout. Esta situação permite que o MRP seja utilizado
como um sistema de controle das necessidades consolidadas dos insumos no futuro,
antecipando o momento de início da elaboração de um novo contrato e a quantidade que
deverá ser solicitada.

23
4.3. MRP e JIT

Embora as filosofias do MRP e do JIT sejam diferentes em alguns aspectos, elas

podem ser aplicadas conjuntamente para se adequar às necessidades da indústria.
PARNABY (1988) realizou um estudo numa fábrica onde o planejamento de compra de
materiais era programado por um sistema MRP, visando garantir que as quantidades
suficientes de itens estivessem disponíveis no sistema, e então pudessem ser puxados pelo
sistema JIT. O programa-mestre de produção era explodido através do MRP para
programar as compras futuras com os fornecedores. As necessidades reais de materiais
de fornecedores externos na rotina diária da fábrica eram sinalizadas através do kanban
para facilitar a entrega JIT. Dentro da fábrica, toda a movimentação de materiais era
governada pelos ciclos kanban entre as diversas operações (SLACK et al., 1999). Um
desenho esquemático desta utilização do MRP junto ao JIT está ilustrado na Figura 5.

Figura 5 - Utilização do MRP para controlar as compras e o JIT para controlar o fluxo interno
Fonte: Adaptado de SLACK et al. (1999)

Como foi descrito nas seções 4.1 e 4.2, esta aplicação conjunta de MRP e JIT se
encaixa num modelo ideal para as usinas de asfalto da SECONSERVA.

24
5. Proposta

A partir do referencial teórico apresentado na seção 4, decidiu-se utilizar o modelo

ilustrado na Figura 5 como a diretriz da proposta deste trabalho. Todo o controle e
planejamento das compras será realizada através de um programa MRP e a operação em
si, desde o recebimento de insumos dos fornecedores até o fornecimento de asfalto para
aplicação, será regida pelo modelo JIT.

5.1. Processo padrão de coleta de dados

Inicialmente, foi necessário definir um processo padrão de registro de entrada e

saída de material para todas as unidades, de forma a evitar que informações sejam
perdidas e que cada funcionário realize as atividades do seu modo. O fluxo do processo
definido se encontra na Figura 6.

Figura 6 - Fluxo lúdico do processo de registro de entrada e saída de material. Fonte: o autor

O processo se inicia com o fornecedor, no caso de entrada de insumos, ou o

transportador, no caso de saída de massa asfáltica, transportando ou coletando o material
na usina. O funcionário responsável pelo recebimento na balança de entrada, irá registrar

25
o peso líquido do material no relatório de balança já utilizado por eles e imprimir os
comprovantes. Diariamente, após o registro de todas as entradas e saídas de materiais na
usina, o mesmo funcionário será o responsável por enviar o relatório diário de balança
para o gerente da usina, que irá então registrar todos os fluxos de materiais no Formulário
Mensal de Operação da unidade. Neste formulário, serão registradas as entradas de
insumos, assim como as saídas de massas asfálticas e também saídas de insumos, que
corresponde à transferência de material entre unidades da SECONSERVA. O formulário
pode ser visto na Figura 7, Figura 8 e Figura 9.

Figura 7 - Tela inicial do formulário de controle de entrada e saída de material. Fonte: o autor

26
 Figura 8 - Tela do formulário para registro de entrada de insumos. Fonte: o autor

Figura 9 - Tela do formulário para registro de saída de massa asfáltica. Fonte: o autor

A Figura 7 apresenta a tela inicial do formulário, que foi desenvolvido com o

software Microsoft Excel®. As opções para registro de entrada ou saída de material estão
dentro da cadeia de valor desenhada. Ainda é possível registrar novos nomes para
fornecedor, tipo de insumo, massa asfáltica e gerência de aplicação do asfalto, de forma
a padronizar os nomes utilizados em todos os formulários. A Figura 8 mostra o layout do
formulário para o registro de entrada de insumos. É importante ressaltar que alguns
campos, como fornecedor e nome dos insumos, foram padronizados para futura
automação de importação dos dados e só poderão ser utilizados os nomes registrados no

27
formulário. A Figura 9 apresenta o formulário para registro de saída de produto asfáltico,
devendo ser registrada data, o tipo de aplicação (recapeamento ou tapa-buraco), o tipo de
massa e o peso, dentre outros campos.

Retornando à Figura 6, ao final do mês, o gerente deverá verificar se todas as

informações estão corretamente preenchidas no formulário e enviá-lo para o coordenador
de produção industrial, que consolidará os formulários das quatro unidades através da
ferramenta. No caso de necessidade de inclusão de novo traço ou registro de novo contrato
(ou termo aditivo) na ferramenta, este deve ser realizado pela própria coordenadoria, de
forma a padronizar os inputs na ferramenta. O desenho do processo está representado na
Figura 10.

Figura 10 - Fluxo lúdico do processo de registro de novo traço ou contrato. Fonte: o autor

A padronização dos processos de rotina de atualização da ferramenta é

imprescindível para o bom funcionamento da mesma. O esquema funcional da
ferramenta pode ser visto na Figura 11.

28
 Figura 11 - Esquema funcional da ferramenta. Fonte: o autor

O input de rotina da ferramenta consiste no Formulário Mensal de Operação das

quatro unidades, onde serão importados todos os registros de recebimento de insumos,
produção e fornecimento de asfalto e transferência de insumos entre usinas. Todas as
linhas de registro dos formulários são então armazenadas num banco de dados, em versão
do software Microsoft Access®. Dentro do próprio banco de dados, são geradas algumas
consultas para tratamento e cálculo dos dados e então, os dados são exportados para duas
bases consolidadas na ferramenta. A primeira das bases tem uma agregação de dados a
nível mensal, registrando para cada unidade a produção mensal por tipo de massa
asfáltica. Já a segunda base é agregada a nível diário da produção diária total por usina
(sem quebrar a produção por tipo de massa asfáltica), mas a ferramenta armazenará o
histórico de apenas um ano, reduzindo o risco de a mesma ficar sobrecarregada com o
volume de dados. Dentro da ferramenta ainda é possível incluir o registro de novos traços
de massa asfáltica e novos contratos, quando necessário, como mencionado
anteriormente. A partir de todas as informações atualizadas para dentro da ferramenta,
sua lógica de cálculo irá gerar os outputs, que consistem num painel de indicadores de
controle da produção, previsão de produção, que poderá ser modificada de acordo com o
conhecimento tácito e pessoal do coordenador de produção, e finalmente o MRP dos

29
contratos, que indicará quando cada contrato deverá começar a ser negociado e quanto de
insumo deve ser previsto no contrato.

5.2. Painel de indicadores de controle da operação

O primeiro dos outputs contemplados na ferramenta é o painel de indicadores de

performance (KPIs) da operação das usinas. Este dashboard apresentará as informações
mais relevantes aos usuários da ferramenta para melhor controle e planejamento das
atividades em cada unidade. Como foi mencionado na seção 3, atualmente há um
funcionário da Secretaria que tem a função de gerar um relatório gerencial mensalmente,
onde são apresentados alguns gráficos da operação das usinas. Analisando-se estes
relatórios, pôde se perceber claramente que todas os cálculos são feitos de forma manual
e repetitiva. Além disso, as informações são oriundas de diversas planilhas das diferentes
usinas, o que aumenta ainda mais as chances de erro e o tempo de geração do relatório.

No modelo desenhado para a ferramenta, toda a rotina de cálculo e geração dos

gráficos e relatório é realizado de forma automatizada. Dado que os inputs mencionados
acima estejam corretamente inseridos, não é necessária nenhuma interação entre o usuário
e a ferramenta para que a mesma apresente os resultados ao responsável. Diversos
gráficos podem ser incluídos e customizados ao longo do tempo para melhor atender as
necessidades da coordenadoria. A Figura 12 retrata o painel de indicadores numa versão
simplificada para a exposição neste trabalho.

Vale ressaltar que os dados utilizados na geração dos gráficos mostrados na

Figura 12 foram fornecidos pela Secretaria. Entretanto, não existe nenhuma base
completa contendo todas as informações relevantes e detalhadas para a exposição das
mesmas neste trabalho. Por exemplo, os dados do tipo de aplicação do asfalto
(recapeamento ou tapa-buraco) só foram disponibilizados de forma agregada para as
usinas e para os tipos de asfalto. Devido à dificuldade das usinas de registrar as
informações detalhadamente para uma melhor análise por parte dos coordenadores, o
Formulário Mensal de Operação das usinas é de extrema importância para registro dos
dados de forma mais esmiuçada e permitir a criação de outros gráficos.

30
 Figura 12 - Painel de indicadores de controle da produção das usinas. Fonte: o autor

5.3. Previsão de produção

Como o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de melhoria no

planejamento e acompanhamento dos contratos com os fornecedores de insumos, é
importante que também se analise os dados históricos da produção de asfalto para o
desenvolvimento de um modelo de previsão de produção para apoiar nas decisões da
coordenadoria. Entretanto, não faz parte do escopo deste trabalho desenvolver um modelo
de previsão de produção muito extensivo, mas que poderá ser contemplado em melhorias
futuras da ferramenta.

A principal dificuldade para o desenvolvimento de um modelo de previsão mais

real e confiável foi a falta de dados históricos com o nível de detalhamento necessário.
Os dados disponibilizados pela SECONSERVA relacionados à produção nas usinas
foram:

 Produção mensal total de cada usina, desde 2012 (Apêndice 1)

 Produção mensal agregada de todas as usinas, separada por tipo de aplicação
(recapeamento x tapa-buraco), desde 2012 (Apêndice 2)

31
  Produção mensal por tipo de massa asfáltica por usina desde 2014 (Apêndice 3)

Como foi levantado, não há fragmentação das informações num nível mais micro,
de forma a analisar a influência dos diversos fatores na demanda. Isto está previsto no
Formulário Mensal de Operação, onde será registrada a produção mensal de cada massa
asfáltica em cada usina, destinada para cada tipo de aplicação.

Atualmente não existe um modelo formalizado de previsão de produção nas

usinas. Os contratos vêm sendo aditivados desde 2013, utilizando sempre as mesmas
quantidades da época em que foi formulado. Portanto, se houve alguma variação na
demanda, esta não está sendo prevista pela SECONSERVA. Somado a isso, quando os
contratos foram iniciados em 2013, a quantidade de insumo contratada foi calculada
através de uma planilha, onde a produção mensal estimada pelo conhecimento tácito da
coordenadoria era então quebrada para determinar a quantidade de insumo, através de
traços (composições) que também eram estimados. Tudo isso conduz às usinas aos
problemas vivenciados atualmente: os contratos não são aderentes à realidade e quase
sempre são superdimensionados ou subdimensionados, o que nos dois casos é indesejável
pela Secretaria, levando a variações significantes entre o orçamento previsto e o real.

Apesar de não haver uma previsão de produção formalizada por parte das usinas,
os funcionários possuem importantes insights que foram desenvolvidos com a
experiência. Inicialmente, foi mencionado que existe uma diferença na curva de produção
do asfalto aplicado em obras de recapeamento e na operação tapa-buraco, embora eles
não utilizem esta divisão para estimar a produção futura. As obras de grande porte que
demandam um asfalto específico para recapeamento são geralmente planejadas com
antecedência e, portanto, deveriam possuir uma pequena variação do estimado para o real.
Além disso, são obras realizadas pela própria Secretaria, ou seja, esta é uma demanda
interna e muito mais previsível. Um ponto importante nesta análise é que a massa
asfáltica aplicada para recapeamento exige um controle de qualidade muito mais rigoroso
do que a massa para tapa-buraco. E um dos principais fatores de alteração da qualidade
da massa é o seu teor de umidade, o que faz com que em meses mais chuvosos o volume
de asfalto destinado ao recapeamento sofra uma redução. O asfalto considerado não
conforme nesses casos é então destinado às gerências que realizam a operação de tapa-
buraco. Por causa disso, as obras geralmente já são planejadas para ocorrerem mais

32
durante os meses menos chuvosos. Como se pode ser visto na Figura 13, existe uma
relação entre o volume de asfalto aplicado e a quantidade de chuva registrada no período.

Figura 13 - Asfalto para Recapeamento x Índice Pluviométrico – 2013. Fonte: o autor.

Apresentando os dados disponíveis dos anos de 2012 a 2014, pode-se comprovar

que no meio do ano, época em que o clima é mais seco e o índice pluviométrico é menor,
há um aumento considerável da quantidade de asfalto produzido para aplicação nas obras
de recapeamento. O gráfico dos três anos analisados está representado na Figura 14.
Infelizmente, como foi dito anteriormente, os dados apresentados correspondem ao total
das quatro usinas e de todos os tipos de massa asfáltica, não havendo a quebra dessas
informações em um nível maior de detalhes para uma melhor análise.

33
 Figura 14- Produção total das usinas para aplicação em recapeamento. Fonte: SECONSERVA

Se por um lado o gráfico do asfalto aplicado em recapeamento apresenta um pico

nos meses com pouca chuva, a curva da aplicação na operação tapa-buraco é muito mais
constante, e é isso que a coordenadoria espera. Existe, entretanto, uma tendência de
aumento na quantidade de asfalto produzido na época de eleições. Esta tendência pode
ser vista na Figura 15. Nos anos de 2012 e 2014, anos em que ocorreram eleições
municipais e estaduais / federais, respectivamente, existe um aumento também
significativo nos períodos antecedentes ao mês da votação, em outubro. No ano de 2013,
como não ocorreu nenhuma eleição a nível municipal, estadual ou federal, a aplicação de
asfalto na operação tapa-buraco é bem mais constante. Se por um lado, a necessidade de
massa asfáltica para aplicação de recapeamento vem de dentro da própria Secretaria, por
outro, o asfalto demandado para a operação tapa-buraco vem das diversas sub-prefeituras,
vereadores, etc, ou seja, é uma demanda externa, menos controlável e com um viés
altamente político.

34
 Figura 15 - Produção total das usinas para aplicação em tapa-buraco. Fonte: SECONSERVA

Os dois últimos gráficos apresentados retratam a produção das quatro usinas

juntas. Para a continuação deste trabalho, foram consideradas algumas premissas para
estimar as quantidades mensais de cada insumo produzido em cada usina. É importante
ressaltar que o propósito da seção anterior é obter dados mais confiáveis para deixar a
previsão mais robusta, entretanto, isso só será possível com o tempo. Além disso, como
delimitação do escopo desta seção, a previsão de demanda será realizada apenas para a
usina do Caju, de onde foi obtida a maior quantidade de informações e as premissas
podem ser mais facilmente consideradas.

O primeiro dado analisado é em relação ao recapeamento. Sabe-se que não é

utilizada a massa fina para tal finalidade. O asfalto PMF (Pré Misturado a Frio), que só é
produzido em Santa Cruz, é integralmente destinado às obras de recapeamento, não
sofrendo rejeição no controle de qualidade. Foram utilizados os dados de 2014 para
calcular o percentual que o PMF corresponde do total de massa para recapeamento, o que
levou a um valor de 47%. Já a massa grossa, não é destinada apenas para o recapeamento
pois existe uma quantidade que é considerada não conforme e tem que ser “empurrada”
para a operação tapa-buraco. Foi estimado que 35% do total de massa para recapeamento
corresponde à massa grossa. O restante corresponde às outras massas produzidas na usina
do Caju, como a massa reciclada e a de alto módulo. Entretanto, como não há dados

35
suficientes para realizar uma estimativa de tais massas, elas foram consideradas como um
conjunto apenas. Os valores podem ser vistos na Tabela 5.

Recapeamento Tapa-buraco
Massa VA - Fina 0% 96%
Massa IV C - Grossa 40% 3%
PMF 47% 0%
Outros 13% 1%
Total 100% 100%

Tabela 5 - Composição percentual da aplicação do asfalto por tipo de massa. Fonte: o autor

Para o asfalto destinado à operação tapa-buraco, o percentual mais significante é

o de massa fina, que corresponde em média a 96% do total. O percentual restante
corresponde aos produtos que não estão aptos para utilização no recapeamento. Como a
quantidade de massa grossa utilizada em tapa-buraco está relacionado ao controle de
qualidade do produto, e é proporcional ao maior volume de chuva, foi realizada uma
transformação que aplicasse a sazonalidade do índice pluviométrico (média histórica
entre 1997 e 2013) aos percentuais de massa grossa. O fator de sazonalidade foi calculado
dividindo o índice pluviométrico do mês pela média de todos os meses. A partir deste
fator, multiplicou-se a média (3%) para obter o valor percentual de massa grossa relativo
a cada mês, e subtraiu este valor pela média da massa fina (97%) para chegar ao
percentual de massa fina correspondente ao mês. Para os outros tipos de massa asfáltica,
foi mantido o percentual de 1% constante pois ele já é relativamente baixo e corresponde
a um valor agregado de outros três tipos de massa. A transformação realizada e o valor
percentual mensal para o tapa-buraco pode ser visto na Tabela 6.

36
 Fator
Índice
Sazonalidade - % Massa IV C - Grossa % Massa VA - Fina
Mês Pluviométrico
(Valor do Mês / para Tapa-buraco para Tapa-buraco
(Média histórica)
Média)
Jan 193 1,75 5% 94%
Fev 95 0,86 3% 96%
Mar 147 1,34 4% 95%
Abr 116 1,05 3% 96%
Mai 92 0,84 3% 96%
Jun 59 0,54 2% 97%
Jul 76 0,69 2% 97%
Ago 43 0,39 1% 98%
Set 87 0,79 2% 97%
Out 110 1,00 3% 96%
Nov 133 1,21 4% 95%
Dez 169 1,54 5% 94%

Tabela 6 - Fator Sazonalidade do Índice Pluviométrico. Fonte: o autor

A partir dos percentuais obtidos para o cálculo do volume de cada massa

asfáltica produzida para cada tipo de aplicação, foi necessário aplicar o percentual
relativo à produção na usina do Caju para cada tipo de massa. Utilizando novamente o
ano de 2014 como base, a unidade do Caju é responsável por 33% do total de massa
fina produzida e de 78% do total de massa grossa produzida.

O método utilizado para a previsão de produção foi a decomposição clássica

com sazonalidade. Neste modelo, a componente de sazonalidade é retirada da série de
dados, dividindo seu respectivo valor pelos correspondentes índices de sazonalidade.
Com estes novos dados, aplica-se uma equação que estime os valores futuros, podendo
possuir tendência ou não, e depois multiplica-se estes novos valores futuros pelo índice
de sazonalidade. Serão apresentados os cálculos para a massa fina aplicada na operação
tapa-buraco. As demais previsões seguiram a mesma abordagem e estão contempladas
na ferramenta, mas não serão apresentadas neste trabalho para não estender muito esta
etapa.

A partir dos valores da estimativa feita da quantidade de massa fina produzida

para o tapa-buraco pela usina de Caju, foi plotado o gráfico para melhor entendimento
do comportamento da curva, que está representado na Figura 16. A partir desta etapa do
trabalho, estes valores que foram estimados através das premissas adotadas acima, serão
considerados como dados reais (aproximados) da produção.
37
 Figura 16 - Produção mensal de massa fina para aplicação em tapa-buraco. Fonte: o autor

Como já foi levantado anteriormente, existe um aumento na demanda por massa

fina durante os meses antecedentes às eleições. Como esta não é uma sazonalidade
mensal recorrente em todos os anos, deve-se inicialmente retirá-la dos dados.
Calculando-se a média dos meses de julho, agosto e setembro nos anos com eleição e
dividindo pela média dos anos sem eleição, é obtido o índice de sazonalidade em época
de eleição, correspondente a 1,57. Dividiu-se então as quantidades nos três meses dos
anos de 2012 e 2014 pelo fator encontrado acima. A nova curva com a sazonalidade em
anos de eleição descontada pode ser vista na Figura 17.

38
 Figura 17 - Produção mensal de massa fina para aplicação em tapa-buraco sem sazonalidade em anos de eleição.
Fonte: o autor

Com esta nova série de dados, calculou-se o índice de sazonalidade mensal: a

média de cada mês entre os anos é dividida pela média total, resultando no fator de
sazonalidade para cada mês. Os valores mensais são então divididos pelo índice de
sazonalidade correspondente, resultando numa nova série de dados exibida na Figura 18.

Figura 18 - Produção mensal de massa fina para aplicação em tapa-buraco sem sazonalidade mensal.
Fonte: o autor

39
 A partir destes novos valores, foi necessário extrapolar estes números para os
meses futuros. Utilizou-se o método da média móvel para realizar o cálculo, com tamanho
de amostra de seis meses. Verificou-se que a utilização de seis meses para o cálculo da
média móvel, e não um ano completo, retornou melhores resultados e uma minimização
do erro. Uma comparação entre a produção real (aproximada) e a previsão calculada pelo
método de decomposição clássica pode ser vista na Figura 19. Os valores previstos para
os meses futuros serão utilizados na próxima seção no sistema MRP.

Figura 19 - Produção real aproximada x previsão - massa fina para tapa-buraco. Fonte: o autor

O mesmo procedimento do exemplo acima foi utilizado para estimar a produção

de massa grossa para aplicação em tapa-buraco e em recapeamento. Lembrando que a
massa fina não tem aplicação em recapeamento, portanto não foi necessário o cálculo da
previsão, pois esta é sempre zero.

5.4. MRP dos contratos

Esta seção abordará um dos principais objetivos deste trabalho, que é a utilização
do MRP para antecipar necessidades futuras de material. É importante deixar claro que o
MRP é um sistema de apoio à decisão e não pode ser usado como uma ferramenta que
por si só defina o futuro completamente, é sempre necessária a análise dos números pelos
gerentes para que acrescentem seus conhecimentos intrínsecos a sua experiência no
sistema. Além do mais, o MRP também apresenta restrições como por exemplo, a
necessidade de um longo horizonte de planejamento, o que reduz a confiabilidade na
previsão da demanda ao longo do tempo.

40
 Retornando à seção 4.2, onde foi abordada a metodologia para desenvolvimento
de um sistema MRP, o primeiro passo é a geração do programa-mestre de produção
(MPS). Como foi mostrado na Tabela 2, o MPS para as usinas de asfalto da
SECONSERVA é definido pela previsão de produção de cada massa asfáltica, já que não
há estoque de asfalto e, consequentemente, toda a demanda por asfalto em um
determinado mês deve ser produzida no mesmo mês. Portanto, o MPS para este trabalho
são os próprios valores previstos na seção 5.3. As quantidades estimadas para os meses
futuros são apresentadas numa das telas da ferramenta, mostrada na Figura 20, assim
como os gráficos comparando os valores reais passados ao previsto. É importante
ressaltar, que nesta tela é possível que o usuário altere os valores previstos para
complementar o modelo de previsão que não consegue contemplar todas as variáveis
atuantes da realidade. Os valores são separados entre a aplicação de recapeamento e tapa-
buraco.

Figura 20 - Previsão de produção na ferramenta. Fonte: o autor

A partir do MPS, é utilizada a lista de materiais, para explodir cada produto em

suas respectivas quantidades de insumos para produção. No caso do asfalto, essa lista de
materiais corresponde aos traços de massa asfáltica. O registro dos traços de cada asfalto
deve ser realizado na tela da ferramenta que é mostrada na Figura 21. Todas as massas
asfálticas devem estar registradas com o seu respectivo nome no padrão utilizado, a
unidade em que este traço se aplica, a data de início da produção com este traço, além da
composição percentual dos insumos. É importante também que todo traço que seja

41
modificado tenha seu registro feito numa nova linha e que seja marcado como “ativo” na
tabela.

Figura 21 - Registro de traços de massa asfáltica na ferramenta. Fonte: o autor

A partir das duas bases de informação, a previsão de produção (MPS) e a lista de

traços de massa asfáltica (lista de materiais), foi então elaborado o MRP numa nova tela
que é exibida na Figura 22. Na parte superior, é apresentada a previsão de produção
somada do asfalto aplicado em recapeamento e em tapa-buraco. Abaixo do título “MRP
Contratos” são apresentados as planilhas MRP por tipo de insumo, adaptadas para esta
aplicação específica. A linha “Demanda” de cada planilha MRP representa as
necessidades pelo determinado insumo para atender a produção estabelecida no MPS e é
calculada a partir das somas das quantidades de insumos para cada tipo de massa asfáltica
(determinadas pelos traços). O parâmetro “Lead-time de Novos Contratos” determina
quanto tempo um certo contrato demora para ser concluído a partir da liberação da
licitação até o início da vigência do mesmo. O campo “Saldo Atual de Contrato” apresenta
o saldo líquido disponível em contrato para solicitação pela usina. Este valor é atualizado
mensalmente pelo consumo real de insumo. A linha “Saldo Contrato” determina quanto
de insumo ainda está disponível em contrato ao final do mês referente, ou seja, após o
consumo determinado pela linha “Demanda”. Por último, a linha “Iniciar nova

42
contratação” determina o mês em que se deve iniciar o processo de licitação de novo
contrato, dado o lead time definido anteriormente.

Figura 22 - MRP dos contratos para a usina do Caju. Fonte: o autor

Um ponto importante e que pode causar confusão é em relação ao período em que

se encontra o sistema. Sempre que a ferramenta é atualizada, os dados do mês passado
são importados para a ferramenta e todos as rotinas de cálculo realizadas. A partir deste
momento, o sistema sempre se encontrará no primeiro dia do mês que se inicia, até que
uma nova atualização seja feita. Como é mostrado na Figura 23, o último mês atualizado
foi de maio de 2015, portanto, o saldo atual de contrato corresponde ao valor líquido no
dia 1º de junho, ou seja, após o consumo do mês de maio. O campo “Saldo Contrato”
retrata sempre qual será o saldo do contrato ao final do mês, considerando o valor previsto
no campo “Demanda”.

Saldo Contrato (t) = Saldo Contrato (t-1) – Demanda (t)

43
 Figura 23 - O período de referência do sistema MRP. Fonte: o autor

Para este MRP, foi adotado como 12 meses o horizonte de planejamento. Este
horizonte poderia ser maior, embora que um horizonte maior torna a previsão de produção
mais frágil e suscetível a erros. Por outro lado, se o horizonte fosse muito pequeno, não
seria possível estimar as necessidades futuras de insumo para definir a quantidade que
deverá ser contratada. Este MRP só consegue fornecer a quantidade a ser contratada
quando esta negociação deve iniciar nos dois primeiros meses de referência do sistema
MRP. Utilizando como exemplo a Figura 22, se o saldo do contrato esgotar em outubro
de 2015, a negociação de um novo contrato deverá ser iniciada em julho de 2015 (3 meses
de lead time), e neste mês temos um horizonte suficiente para determinar um valor que
deverá ser contratado (outubro + 8 meses). Entretanto, caso o contrato zere seu saldo em
novembro, temos apenas 7 meses à frente e não é possível indicar uma quantidade precisa
para o novo contrato. Neste caso, o sistema apenas indica o momento em que deverá ser
iniciado, e a partir do momento que este contrato chega a um nível mais baixo e mais
próximo de esgotar, o sistema então fornecerá um valor ao usuário.

Uma diferença deste MRP para os tradicionais se encontra no fato de não ser
possível realizar replanejamento das quantidades solicitadas para adequar o sistema a uma
nova demanda. Como este MRP é aplicado para antecipar a necessidade de elaborar um
novo contrato, a partir do momento em que este é definido e assinado, não há como
modificar seu valor para os próximos 8 meses. Esta é uma fraqueza do MRP de contratos
perante os demais, visto que a reprogramação de ordens de compra (ou ordens de
fabricação) é uma das principais vantagens proporcionadas por um sistema MRP.

44
6. Implementação e resultados

A implementação do processo e da ferramenta desenvolvidas no tópico não iniciou

em tempo hábil para a apresentação dos resultados neste trabalho. Devido a isso, foram
feitas simulações a partir de dados reais coletados com a Secretaria e outros dados que
foram estimados (mostrados na seção 5.3). Todas as simulações e resultados foram
realizadas para a usina do Caju.

Em primeiro lugar, será apresentada a seguir tabela que foi utilizada em 2013 para
a formulação dos contratos, os quais vêm sendo aditivados até hoje.

USINA CAJU
Composição Produção média mensal
Material Insumo
Percentual estimada
100,00% 4.000,00
CAP 30/45 6,40% 256,00
Massa VA - Fina
Pó de pedra 51,48% 2.059,20
Brita 0 42,12% 1.684,80
100,00% 3.000,00
CAP 30/45 5,80% 174,00
Massa IV C -
Pó de pedra 47,10% 1.413,00
Grossa
Brita 0 22,60% 678,00
Brita 1 24,50% 735,00
98,24% 1.000,00
CAP Polímero 6,40% 64,00
SMA Pó de pedra 16,00% 160,00
Brita 0 52,96% 529,60
Brita 1 22,88% 228,80
100,00% 1.000,00
AR 3,00% 30,00
Reciclada Pó de pedra 29,10% 291,00
Brita 0 19,40% 194,00
Relevagem 48,50% 485,00

Produção Total 9.000,00

Tabela 7 - Tabela para estimar as quantidades que deverão ser contratadas (em toneladas). Fonte: SECONSERVA

Como se pode ver, os contratos atuais levam em consideração que a previsão média
mensal de produção de massa fina é de 4 mil toneladas, 3 mil toneladas de massa grossa,
além de mil de massa tipo SMA e mais mil de massa reciclada. Todos esses insumos
tiveram seus contratos renovados a partir do dia primeiro de janeiro de 2015, com exceção

45
do CAP 30/45 e CAP Polímero que foram aditivados a partir de abril de 2015.
Analisando-se os dados reais para os meses iniciais de 2015, como pode ser visto na
Tabela 8, notamos que os valores realizados estão muito distantes do referencial utilizado
no contrato, o que talvez pudesse ter sido previsto e considerado pela coordenadoria caso
houvesse um planejamento mais bem arquitetado.

Massa VA - Fina Massa IV C - Grossa Reciclada SMA

jan-15 1.666,0 1.729,1 1.154,5 0,0
fev-15 1.305,2 1.633,0 762,8 0,0
mar-15 441,7 25,0 2.685,6 0,0
abr-15 646,6 392,3 1.274,0 0,0
mai-15 4.630,8 2.449,2 597,7 0,0

Tabela 8 - Produção realizada nos primeiros meses de 2015 na usina do Caju. Fonte: SECONSERVA

Para a massa fina, a média nos 5 primeiros meses foi de 1.738 toneladas, o que
equivale a apenas 43% das 4 mil toneladas estimadas. Para a massa grossa acontece a
mesma coisa, a média é de 1.245 toneladas, o que corresponde a apenas 41% das 3 mil
toneladas previstas. Apenas para a massa reciclada que a média fica acima do contratado.

Além de toda variação na produção mensal estimada, ainda há diferenças

significativas nos traços das massas de 2013 para a atualidade, o que também implica em
diferenças entre os valores contratados e o real.

É importante ressaltar que quando um contrato chega ao final do seu período de

vigência e ainda há material disponível para fornecimento, esta quantidade poderá ser
utilizada no futuro somente se o contrato for aditivado e falte material antes do fim dos
contratos seguintes. Embora não se perca este material não consumido, este é um custo
muitas vezes não considerado, pois é dinheiro que poderia estar sendo utilizado em outras
aplicações do setor público ou poderia ser investido.

6.1. Simulação prospectiva

A primeira simulação feita no MRP foi a partir dos valores previstos de produção
na seção 5.3, e a quantidade de insumo disponível em contrato (dado real ao final do mês
de maio), além dos traços de massa asfáltica ativos no mês de análise. Vale lembrar, que
como rotina do coordenador de produção, ele deve alterar valores que podem não estar
condizentes com a realidade (por exemplo, já é previsto que haja um pico por causa de

46
uma determinada obra). Os dados foram então inseridos no sistema para retornar o tempo
que os contratos ainda seriam capazes de durar, dado à demanda estimada. Os resultados
foram incluídos no Apêndice 4. O valor contratado (aditivado) a partir de 1º de janeiro de
2015 para o material pó de pedra foi de 30.400 toneladas, sendo este sempre o mesmo
valor utilizado em todas as renovações desde 2013, quando foi originalmente iniciado
este contrato. É importante lembrar novamente que todos os contratos foram planejados
para um período de vigência de 8 meses. Ao final do mês de maio, este contrato de pó de
pedra possui um saldo de 16.684 toneladas, e irá zerar seu saldo apenas em novembro de
2015, de acordo com a previsão realizada, devendo ser iniciada uma nova contratação a
partir de agosto (dado os 3 meses de lead time). Estes três meses a mais de material
sobrando no contrato é um custo de oportunidade para a Secretaria e todo o setor público,
pois corresponde a um dinheiro do orçamento municipal empatado e que poderia estar
sendo utilizado em outras funções. Analisando o saldo do contrato ao final do mês de
agosto, teríamos 7.318 toneladas que “sobraram” no contrato. Considerando o preço
unitário fornecido pela Secretaria de R$ 79,00, chegamos a um resultado de
R$ 578.122,00, que corresponde ao valor que poderia ter sido reduzido do orçamento.

Para a brita 0, a situação é ainda pior. O valor contratado em janeiro de 2015 foi de
20.800 toneladas, e de acordo com a previsão, este saldo só iria se esgotar em fevereiro
de 2016, 14 meses após o início do mesmo. Em agosto, o valor restante é de 9.160
toneladas, e para o preço unitário fornecido de R$ 127,00, equivale a R$ 1.163.320,00.
Tanto para o insumo pó de pedra, quanto para a brita 0, não foi possível determinar a
quantidade prevista para o novo contrato pois o horizonte de planejamento não aborda 8
meses à frente a partir do mês em que o saldo zera.

O insumo brita 1 já apresenta resultados melhores, com o seu saldo líquido de

contrato se esgotando outubro, e gerando um valor contratado a maior de R$ 124.714,00.
Para este insumo, é possível fornecer um valor em toneladas para a negociação do
contrato novo, que deve ser iniciada em julho de 2015. O valor de 4.050 toneladas é a
projeção de consumo de brita 1 para os 8 meses seguintes após outubro. Como o valor do
contrato anterior de brita era de 6.000 toneladas para 8 meses, há uma redução de 33%
no valor do novo contrato previsto, embora este valor possa não refletir o futuro devido a
erros na previsão de produção.

Como último insumo analisado, o CAP 30/45 não irá se esgotar para os próximos
12 meses de acordo com a previsão, por isso não aparece no horizonte de planejamento
47
do MRP o momento em que ele será totalmente consumido. Como este contrato se iniciou
no dia primeiro de abril, após seus 8 meses de vigência, em novembro de 2015, restarão
ainda 1.830 toneladas de CAP 30/45. Seu custo unitário é de R$ 1.314,00, resultando num
custo total de R$ 2.404.620,00. A tabela abaixo apresenta os valores excedentes dos
contratos de insumos para o ano de 2015.

Pó de Pedra Brita 0 Brita 1 CAP 30/45 Total

Contratado (8 meses) 30.400 20.800 6.000 3.600
Consumido (8 meses) 23.082 11.640 5.018 1.770
Saldo Final 7.318 9.160 982 1.830
Preço unitário R$ 79 R$ 127 R$ 127 R$ 1.314
Valor excedente R$ 578.122 R$ 1.163.320 R$ 124.714 R$ 2.404.620 R$ 4.270.776

Tabela 9- Análise dos custos dos insumos contratados para o ano de 2015. Fonte: o autor

Analisando o valor contratado a maior dos quatro insumos considerados, temos um

total de aproximadamente RS 4,3 milhões, o que aparenta ser um valor considerável.
Como já foi levantado, tanto os contratos subdimensionados quanto os
superdimensionados geram custos adicionais às usinas. Neste caso, quando a produção
real é inferior a orçada, este valor excedente é retirado do planejamento orçamentário do
ano seguinte e as usinas tenham que trabalhar em um nível bem abaixo do potencial.
Vale a ressalva de que este valor é totalmente dependente da projeção de produção
calculada para a usina nos próximos 12 meses, e como pode ser observado na Figura 24,
uma queda brusca nos meses finais de 2014 e iniciais de 2015 gerou uma tendência mais
baixa para a média dos meses seguintes. Entretanto, não se pode desconsiderar estas
análises realizadas. Atualmente a Secretaria não realiza esta investigação e não consegue
enxergar o momento em que um contrato irá esgotar. Espera-se que com o acúmulo de
dados a partir da implementação da ferramenta e a utilização desta pela coordenadoria de
produção, seja possível realizar previsões muito mais confiáveis e atingir resultados mais
satisfatórios.

48
 Figura 24 - Produção total da usina do Caju. Fonte: o autor

6.2. Simulação retrospectiva

Uma segunda simulação também foi realizada para analisar como reagiria o
sistema se este fosse utilizado no ano de 2014. Assumiremos que todos os contratos
tiveram início no dia 1º de janeiro de 2014. Atualizamos os traços ativos na ferramenta
para aqueles que estavam em uso durante o ano de 2014. Os valores utilizados no
programa-mestre de produção foram os dados calculados pelo método de decomposição
clássica na seção 5.3. O estado atual do sistema se encontra no dia 1º de janeiro de 2014,
quando todos os contratos estão renovados.

O sistema MRP para esta simulação foi incluído no Apêndice 5. Como podemos
ver, os dados para esta segunda simulação estão muito mais condizentes com os contratos
utilizados. Apenas o insumo pó de pedra não seria capaz de atender toda a demanda para
os meses iniciais de 2014, e se esgotaria em julho, um mês antes do previsto pelo contrato.
O processo de negociação de um novo contrato deveria ser iniciado a partir de abril. Os
demais insumos, brita 0, brita 1 e CAP 30/45, estariam disponíveis até o mês de setembro,
apenas 1 mês a mais do que o previsto. Recalculando todos os custos de materiais
excedentes nos contratos, temos um valor de R$ 360.553,00 para brita 0, R$ 9.652,00
para a brita 1 e R$ 140.598,00 para o CAP 30/45, o que totaliza em R$ 510.803,00. Este
valor é bem inferior ao projetado para o ano de 2015 na seção anterior. Aqui não foi

49
incluído o custo de falta do pó de pedra, pois este é mais difícil de quantificar. Embora se
possa criar aditivos para o contrato quando este se esgota antes do fim do período de
vigência, este é um processo complicado de se passar pois impacta o orçamento da
Secretaria e geralmente é mais caro do que a elaboração de um novo contrato bem
planejado. A tabela abaixo apresenta os dados analisados acima.

Pó de Pedra Brita 0 Brita 1 CAP 30/45 Total

Contratado (8 meses) 30.400 20.800 6.000 3.600
Consumido (8 meses) 38.065 17.961 5.924 3.493
Saldo Final -7.665 2.839 76 107
Preço unitário R$ 79 R$ 127 R$ 127 R$ 1.314
Valor excedente - R$ 360.553 R$ 9.652 R$ 140.598 R$ 510.803

Tabela 10 - Análise dos custos dos insumos contratados para o ano de 2014. Fonte: o autor

Os dados utilizados nesta simulação foram previstos pelo método da decomposição

clássica, conforme explicado na seção 5.3. Comparando esta simulação do ano de 2014
com à realizada na seção anterior, nota-se que como os contratos foram dimensionados a
partir de 2013, quanto mais distante da época de contratação, maior a probabilidade do
valor consumido estar defasado. Se a queda ocorrida no final de 2014 e início de 2015
tivesse sido prevista, os contratos poderiam ter sido desenvolvidos novamente com
valores mais reais da situação das usinas, evitando um superdimensionamento dos
mesmos e um alto custo de capital imobilizado.

50
7. Análise crítica prospectiva

Embora não tenha sido possível realizar a implementação da ferramenta nas usinas
de asfalto, é possível prever alguns ganhos como resultado. Em primeiro lugar, a partir
do momento em que a ferramenta e o processo descrito na Figura 6 sejam colocados em
prática, não se faz necessário a utilização de um funcionário dedicado integralmente à
organização dos dados e a geração de relatórios. Todo o processo desenhado foi elaborado
para organizar os dados à medida em que o processo corre, e para que as informações não
fiquem dispersas em várias planilhas e de forma não padronizada. Além disso, a rotina de
atualização da ferramenta foi desenvolvida para que seja realizada automaticamente sem
a necessidade de um colaborador dedicado integralmente. O único requisito para que a
atualização e geração do relatório pela ferramenta seja automatizada, é que as planilhas
de input estejam corretamente preenchidas. Dado que o funcionário não é então mais
necessário, e a responsabilidade de atualização da ferramenta possa ser absorvida por
outro funcionário sem dedicação integral, a Secretaria obteria um saving relativo ao custo
da mão de obra deste funcionário. Fazendo uma estimativa por alto, levando em
consideração que o colaborador receba um salário mínimo, seu custo anual para a
Secretaria gira em torno de R$ 20 mil, o que seria convertido imediatamente em saving.

No capítulo 6 foram apresentados os resultados com a simulação do uso do

sistema MRP para as usinas de asfalto. Foi estimado que para a usina do Caju, os contratos
foram superdimensionados em um valor de R$ 4,3 milhões para os 8 primeiros meses de
2015. Embora este valor adicional não seja perdido, podendo ser utilizado em contratos
futuros, ele acaba gerando um custo de capital imobilizado. Utilizando o conceito de custo
de oportunidade, utilizaremos a Selic como a taxa do custo de capital, a qual está em torno
de 14% para o ano de 2015, e aproximando para 8 meses, temos uma taxa de 9,33%, o
que resulta em um valor do custo de oportunidade de aproximadamente R$ 400 mil para
este contrato. É importante ressaltar novamente que este é o valor calculado a partir da
estimativa realizada na seção 5.3, e como já foi mencionado, no ano de 2015 houve uma
queda brusca na produção nos meses iniciais, o que gerou no modelo de previsão uma
tendência baixa para a média, mas que não necessariamente é o que de fato ocorrerá.
Mesmo assim, isto nos indica que a utilização da ferramenta pode fornecer informações
mais estruturadas ao coordenador de produção para determinar a quantidade que deverá
contratada de cada insumo, e reduzir esse custo de capital imobilizado. Espera-se que com

51
o amadurecimento do modelo de previsão, o nível de acurácia seja mais alto e a variação
entre o valor consumido e o contratado seja bem menos significante.

Analogamente, utilizando os dados da seção 6.2 referente ao ano de 2014,

obtivemos um valor excedente nos contratos de R$ 510 mil para o período de vigência de
8 meses. Utilizando a mesma taxa do custo de capital para o período do contrato, obtemos
R$ 47 mil, que é o custo devido ao capital imobilizado no superdimensionamento dos
contratos.

Se por um lado o superdimensionamento de um contrato acarreta em um custo de

oportunidade, o subdimensionamento também gera custos que são implícitos e difíceis de
quantificar. A Secretaria alega que os termos aditivos são em sua maioria mais custosos
do que novos contratos. Além disso, quando uma usina consome todo o material
contratado, muita das vezes ela recebe o insumo de outra unidade por algumas semanas
ou até mês. Todo este transporte de insumo também gera um custo que não é previsto
pela SECONSERVA.

O propósito da ferramenta e do MRP elaborados neste trabalho é melhorar o

planejamento da coordenadoria de produção das usinas. Eles devem ser utilizados como
um sistema de apoio às decisões sempre com a interpretação por parte dos envolvidos na
operação das usinas, pois possuem algumas fraquezas que já foram mencionadas acima,
como o longo horizonte de planejamento necessário e a impossibilidade de
replanejamento da quantidade contratada.

52
8. Desdobramentos

Este trabalho teve como escopo desenvolver soluções para as usinas de asfalto
que já retornassem alguns ganhos expressivos tanto em termo de custo quanto em
melhoria de gestão. Entretanto, algumas melhorias são sugeridas para refinamento da
ferramenta e do processo.

Como primeiro ponto, a implantação do processo e da ferramenta devem ocorrer

conforme o proposto por este trabalho para que se possa coletar e armazenar os dados
de forma otimizada. Em seguida, a partir de uma nova base de dados mais confiável,
será possível desenvolver novos métodos de análise e previsão de produção, mais
robustos e fornecendo valores mais confiáveis.

Outro estudo que também pode ser realizado mais a frente, é a revisão do prazo
de vigência dos contratos. Atualmente é utilizado um período de 8 meses que foi
definido pela coordenadoria em 2013. Entretanto, não se sabe se este é o período ótimo
que minimize a variabilidade entre o valor contratado (previsto) e o valor consumido
(real). A partir de dados mais completos e confiáveis, é possível determinar para quais
períodos de vigência se consegue reduzir o erro do dimensionamento dos contratos.

53
9. Conclusão

O diagnóstico elaborado após visitas e análises da atividade das usinas da

SECONSERVA foi de que havia uma falta de cultura de gestão por parte dos
funcionários, o que implicava em desorganização na coleta de dados e comprometia o
planejamento dos contratos. A partir deste diagnóstico, o autor utilizou-se do referencial
teórico estudado na disciplina de Planejamento e Controle da Produção e da experiência
adquirida em uma consultoria de gestão para definir uma proposta de melhoria as suas
práticas de planejamento e acompanhamento dos contratos.

Foi definido um processo que com o auxílio de um formulário de registro de

entrada e saída de materiais irá estruturar a coleta das informações importantes para o
desenvolvimento restante deste estudo. A partir disso, foi elaborado um modelo de
previsão de produção, o que permitiu desenvolver o sistema MRP para resolver o
problema de planejamento e controle dos contratos, fornecendo informações ao usuário
da ferramenta para planejar novas contratações de insumos.

O potencial de melhoria com a implementação da proposta é muito grande para

as usinas de asfalto, que atualmente não possuem nenhum sistema de planejamento dos
contratos. Como foi mostrado neste estudo, existe uma oportunidade muito grande para a
Secretaria gerar redução de custos a partir desta proposta, tais como custos relacionados
a contratos mal dimensionados, levando a um custo de capital imobilizado ou a termos
aditivos mais caros; atividades que não geram valor para as usinas, como por exemplo a
recorrente transferência de insumos entre usinas; e a redução de funcionários com a
automatização de rotinas de geração de relatório.

Todos esses ganhos são previstos para se potencializarem com o amadurecimento

do modelo de previsão de produção, que ocorrerá ao passo que mais dados sejam
armazenados pela ferramenta. Além disso, com futuras evoluções e melhorias na
ferramenta, o sistema se tornará ainda mais robusto e confiável.

54
10. Referência bibliográfica

BRITO, V., CAMPOS, A., LEONARDO, B., 2006. Técnicas Quantitativas de Previsão
de Demanda, In: Previsão de Vendas Processos Organizacionais & Métodos
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SLACK et al., 1999, Administração da Produção. 1 ed., São Paulo, Ed. Atlas.

VOSS, C. A. Just in time Manufacture, IFS,Springer/Verlag, 1987

55
 11. Apêndice

Apêndice 1

PRODUÇÃO TOTAL POR USINA

CAJU JACAREPAGUÁ CPO. GRANDE STA. CRUZ
jan/12 8.008 4.784 3.628 1.405
fev/12 7.542 5.440 5.312 1.037
mar/12 12.015 4.627 7.278 1.948
abr/12 10.757 4.375 6.932 2.603
mai/12 13.813 5.597 10.816 2.970
jun/12 10.001 4.157 6.458 2.650
jul/12 13.042 4.719 7.816 4.942
ago/12 16.853 7.785 8.298 3.537
set/12 13.039 5.330 8.236 3.629
out/12 10.512 3.941 7.452 3.690
nov/12 5.784 2.739 3.293 904
dez/12
jan/13 6.015 2.426 3.731 578
fev/13 7.294 1.168 3.826 1.026
mar/13 8.485 3.260 4.273 3.413
abr/13 10.860 4.392 6.910 2.849
mai/13 7.431 5.220 7.437 2.405
jun/13 9.450 5.270 5.009 4.219
jul/13 4.935 3.487 5.180 3.906
ago/13 6.311 4.047 6.460 1.490
set/13 7.759 2.554 7.518 1.924
out/13 6.238 4.425 6.848 1.081
nov/13 0 3.360 5.966 2.695
dez/13 0 2.505 3.116 1.987
jan/14 6.823 1.865 6.497 2.848
fev/14 8.981 3.672 6.535 3.529
mar/14 6.846 2.040 5.453 3.111
abr/14 9.796 2.055 5.358 3.466
mai/14 10.938 3.041 11.303 3.413
jun/14 8.351 3.046 7.568 832
jul/14 7.364 4.867 11.803 5.496
ago/14 10.531 2.797 8.251 5.981
set/14 12.032 4.180 10.481 4.026
out/14 5.020 685 7.316 3.283
nov/14 2.968 2.119 3.154 1.889
dez/14 4.298 2.019 4.918 1.558
jan/15 4.700 1.192 5.433 1.975
fev/15 3.970 1.116 4.172 921
mar/15 4.930 1.866 709 359
abr/15 2.874 1.456 3.179 7
mai/15 8.646 1.902 6.490 1.282

Apêndice 1 - Produção mensal total de cada usina, desde 2012. Fonte: SECONSERVA

56
Apêndice 2

PRODUÇÃO TOTAL POR APLICAÇÃO

RECAPEAMENTO TAPA-BURACO
jan/12 6.704 11.122
fev/12 6.558 12.773
mar/12 9.911 15.956
abr/12 9.856 14.811
mai/12 14.271 18.926
jun/12 8.533 14.733
jul/12 9.306 20.000
ago/12 13.385 21.000
set/12 9.212 20.200
out/12 8.018 17.578
nov/12 3.237 9.484
dez/12
jan/13 2.552 10.198
fev/13 3.307 10.008
mar/13 6.352 13.080
abr/13 11.362 13.648
mai/13 9.398 13.095
jun/13 12.582 11.365
jul/13 5.745 11.762
ago/13 5.560 12.748
set/13 6.396 13.360
out/13 5.840 12.809
nov/13 4.244 10.934
dez/13 2.625 10.769
jan/14 4.103 14.300
fev/14 9.613 13.380
mar/14 5.464 11.985
abr/14 7.905 12.770
mai/14 13.094 15.601
jun/14 7.122 12.676
jul/14 10.820 18.709
ago/14 7.828 19.731
set/14 10.701 20.018
out/14 3.898 12.405
nov/14 2.624 7.505
dez/14 3.642 9.150
jan/15 3.689 9.612
fev/15 3.709 6.470
mar/15 4.152 3.712
abr/15 2.667 4.849
mai/15 8.857 9.463
Apêndice 2 - Produção mensal agregada de todas as usinas, separada por
tipo de aplicação (recapeamento x tapa-buraco), desde 2012.
Fonte: SECONSERVA

57
Apêndice 3

PRODUÇÃO POR USINA POR TIPO DE MASSA

UNIDADE TIPO DE MASSA QUANTIDADE
jan/14 CAJU Massa VA - Fina 5.027
jan/14 CAJU Massa IV C - Grossa 1.797
jan/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 1.507
jan/14 JACAREPAGUÁ Massa IV C - Grossa 358
jan/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 6.497
jan/14 SANTA CRUZ PMF 2.848
fev/14 CAJU Massa VA - Fina 2.837
fev/14 CAJU Massa IV C - Grossa 5.501
fev/14 CAJU Reciclada 642
fev/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 2.025
fev/14 JACAREPAGUÁ Massa IV C - Grossa 1.647
fev/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 6.535
fev/14 SANTA CRUZ PMF 3.529
mar/14 CAJU Massa VA - Fina 5.526
mar/14 CAJU Massa IV C - Grossa 1.320
mar/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 2.040
mar/14 JACAREPAGUÁ Massa IV C - Grossa
mar/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 5.357
mar/14 CAMPO GRANDE Massa IV C - Grossa 96
mar/14 SANTA CRUZ PMF 3.111
abr/14 CAJU Massa VA - Fina 4.824
abr/14 CAJU Massa IV C - Grossa 4.231
abr/14 CAJU Reciclada 741
abr/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 2.055
abr/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 5.358
abr/14 SANTA CRUZ PMF 3.466
mai/14 CAJU Massa VA - Fina 5.164
mai/14 CAJU Massa IV C - Grossa 5.774
mai/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 3.041
mai/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 7.058
mai/14 CAMPO GRANDE Massa IV C - Grossa 4.245
mai/14 SANTA CRUZ PMF 3.413
jun/14 CAJU Massa VA - Fina 4.866
jun/14 CAJU Massa IV C - Grossa 3.485
jun/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 3.046
jun/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 6.304
jun/14 CAMPO GRANDE Massa IV C - Grossa 1.265
jun/14 SANTA CRUZ PMF 832
jul/14 CAJU Massa VA - Fina 6.481
jul/14 CAJU Massa IV C - Grossa 883
jul/14 JACAREPAGUÁ Massa VA - Fina 4.867
jul/14 CAMPO GRANDE Massa VA - Fina 11.803
jul/14 SANTA CRUZ PMF 5.496
Apêndice 3 - Produção mensal por tipo de massa asfáltica por usina desde 2014. Fonte: SECONSERVA

58
Apêndice 4

Apêndice 4 - MRP Contratos a partir de maio de 2015. Fonte: o autor

59
Apêndice 5

Apêndice 5 - MRP Contratos a partir de janeiro de 2014. Fonte: o autor

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