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Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades
estrechamente integradas con la dirección, planeación, organización en las diferentes áreas
funcionales de la CCI(Carrera de Ingeniería Industrial) ofreciendo una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Cuadro 1. Despliegue de Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas Debilidades
15 Convenios con Empresas estatales y privadas para realizar prácticas 3,50% 1 0,035
industriales.
DEBILIDAD
FORTALEZAS 1,0445
DEBILIDADES -0,631
En este diagnóstico se analizó una lista de oportunidades que podría beneficiar a la carrera y
amenazas a las que tienen que hacer frente. La carrera de Ingeniería Industrial debe tener la
capacidad para responder en forma proactiva a los factores, formulando estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las
amenazas potenciales.
Oportunidades Amenazas
1. Potenciales convenios nacionales e internacionales. 1. En nuestro país hay mayor número de Universidades que
2. Crecimiento de mercado empresarial. ofrecen Carreras similares.
3. Incremento de Empresas que solicitan practicantes. 2. Restricción en el uso de partidas de los recursos IDH que
4. Creciente demanda laboral de Ingenieros Industriales en debilitan el cumplimiento de tiempos y resultados.
empresas del departamento y fuera de él. 3. Intromisión política del Gobierno a través de normas y leyes,
5. Configuración geográfica y social para realizar acciones cuya vigencia y alcance vulnera la autonomía universitaria.
investigativas de la más diversa índole, complejidad y 4. Pérdida de valores de los estudiantes, producto de la mala
alcance. gobernanza en la Universidad.
6. Potencial acceso a tecnología para brindar mejor el servicio 5. Desprestigio de la formación profesional frente a la
educativo... experiencia sindical.
7. Disponibilidad de tecnología para brindar mejor el servicio 6. Preferencia de algunas empresas, entidades públicas y
educativo. privadas de profesionales titulados en universidades
8. Políticas favorables para promover el sector productivo. privadas.
9. Demanda de postgrados y especialidades. 7. Escaso interés por la investigación por parte de las empresas
10. Creciente demanda de investigación inter y multidisciplinaria del sector público como privado y otras entidades
e interacción social a nivel zonal, municipal, departamental y regionales, con la consiguiente limitación, desinterés y falta
nacional. de apoyo a la investigación universitaria.
11. Modificaciones que experimenta el aparato productivo 8. Falta de voluntad de las autoridades facultativas para el
nacional, asociados con los cambios globales y procesos de cumplimiento de las normas regentesdiscriminado a la
integración económica y comercial. carrera por la poca antigüedad ante sus similares.
12. Demanda de los servicios de capacitación y consultoría de
entidades públicas, privadas y del sector social para realizar
proyectos de desarrollo.
13. Apertura y acceso a fondos de desarrollo e inversión, por
parte del IDH.
Fuente: Elaboración Propia.
20 Escaso interés por la investigación por parte de las empresas del 8,50% -2 -0,17
sector público como privado y otras entidades regionales, con la
consiguiente limitación, desinterés y falta de apoyo a la
investigación universitaria.
OPORTUNIDADES 0,8072
AMENAZAS -0,7132
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como las fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la
misma empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas
y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Prestigio nacional
1 9,00% 4 0,36 2 0,18 3 0,27
(http://www.webometrics.info/).
La capacidad de sus alumnos probada
2 en la exigente y competitiva prueba de 9,00% 4 0,36 3 0,27 2 0,18
ingreso
La universidad ofrece un nivel
3 7,20% 4 0,288 2 0,144 3 0,216
académico competitivo a nivel nacional
Cuenta con instalaciones y espacio
4 propicio para la implantación de 6,80% 3 0,204 4 0,272 3 0,204
laboratorios
Docentes de buen nivel con grado
5 5,80% 3 0,174 3 0,174 3 0,174
académico de magíster y doctorados
Deficiente red de servicio de
6 7,30% 1 0,073 4 0,292 4 0,292
comunicaciones (Internet e intranet).
7 Biblioteca equipada y actualizada 8,50% 2 0,17 3 0,255 2 0,17
8 Contar con unidades de postgrado 5,00% 1 0,05 3 0,15 3 0,15
Malla curricular, Falta de un adecuado
9 5,00% 2 0,1 2 0,1 2 0,1
diseño curricular
Bajo costo de matriculación por
10 7,80% 4 0,312 1 0,078 1 0,078
estudiante
La Universidad ofrece convenios con
11 otras Universidades extranjeras para 7,80% 4 0,312 4 0,312 4 0,312
estudios de postgrado
12 tecnología de última generación 8,00% 1 0,08 4 0,32 3 0,24
Tendencia de las empresas a solicitar
13 6,00% 4 0,24 2 0,12 2 0,12
personal profesional formado
vinculación de la Carrera con la
14 6,80% 3 0,204 1 0,068 2 0,136
Sociedad
Total: 100,00% 2,927 2,735 2,642
1.2.2. BIBLIOGRAFÍA.
VIIº CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES. La Paz, Bolivia: Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana
CEUB, 1990.
GUÍA DE ESTUDIOS DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA. Universidad Técnica de Oruro, Oruro, 2011.
STEINER, George A. Planeación estratégica lo que todo director debe saber. México, Patria, 2007.