LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA WAY

Principio 1.- Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo, aunque se
sacrifiquen las metas financieras a corto plazo

Este principio significa desarrollar el sentimiento de servir a una misión y propósitos

mayores a solo el salario de todos los trabajadores de la compañía, para tener en cuenta
el objetivo al cual se debe de llegar, confiar en sus habilidades, ser responsable.

A continuación, se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de

Toyota con sus socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que
resulten en beneficios para todas las partes:
1. Honorar el lenguaje y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del
mundo.
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico
y social a través de actividades corporativas en las comunidades.
3. Dedicación a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida
de las personas.
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos excepcionales que
satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del
trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de innovaciones
administrativas.
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que
resulten en beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
Principio 2.- Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie.

Rediseñar el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con un alto valor
agregado. Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada de un proyecto de trabajo o
la espera para que alguien pueda trabajar en él.
Crear un flujo que permita mover materiales e información rápidamente, así como
establecer un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas salgan a
la superficie rápidamente.

Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90%
de los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor. El flujo
continuo se genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes
tratamientos a un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción.
Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo
de producción al que estará operando la línea.

Principio 3.- Utiliza sistemas de “jalar” (Pull) para evitar la sobreproducción.

El sistema de “jalar”, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el

distribuidor basándose en la demanda actual del consumidor.
El “Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado
ideal es tener manufactura justo a tiempo.
Proveer a sus clientes con lo que quieren, cuando quieren y en la cantidad que quieren.
Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente
se lleva (esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario).
Ser sensible a los cambios diarios en la demanda del cliente sin confiar en demasía en
los calendarios de trabajo pre-establecidos o en los sistemas diseñados para el
seguimiento de inventarios poco económicos.
Principio 4.- Nivela la carga de trabajo (Heijunka)

El “Toyoya Way”, habla de eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura

1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que
pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina más alla de sus límites, lo cual puede
ser peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente
y las maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando
pues no es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al
límite de capacidad.
Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad
correcta en el primer intento.

Desarrollar en el equipo la capacidad para detectar problemas y resolverlos.

Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo si una máquina necesita
«asistencia».
Desarrollar sistemas de soporte para la resolución de problemas, e implementar medidas
de contingencia.
Sentar las bases para comprender que es preferible avanzar lentamente o incluso parar
un proceso, a fin de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.

Principio 6.- Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar
poder a los empleados

Cuando se habla de estandarización, se puede pensar que se quiere que los empleados
hagan las cosas de una cierta forma, quitándoles la creatividad y la motivación a
encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible
estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y
manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso,
garantiza la calidad.

Principio 7.- Usa controles visuales para que no se escondan los problemas

El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da

indicios de cómo se debería de trabajar y si se está cumpliendo. En Toyota, este proceso
es parte de la creación de valor.
El “Toyota Way” busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.
La utilización de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se
encuentra en una situación estándar o de desvío respecto a la norma. Evitar usar una
computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la línea de
producción.

Principio 8.- Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus
procesos.

En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta que es probada y se analiza el

impacto que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. También se analiza
si va de acuerdo a la filosofía y valores de la compañía.
Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como herramienta y
facilitadora de la tarea.
La implementación es hecha mediante un proceso de consenso, análisis y plantación
que involucra a los empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar
resistencia al cambio por parte de los empleados.

Principio 9.- Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la
enseñen a otros

En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus

líderes, en lugar de buscar afuera de la compañía.
Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras
compañías en las que han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que
este familiarizado con el método, la cultura y que además comulgue con los valores. Los
líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder hacer más
efectiva la toma de decisiones. Se busca crear una organización que aprende, que
capitaliza los fracasos como ricas experiencias.
Perspectiva de un líder Toyota:

Principio 10.- Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la

compañía.

Toyota ha encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.

Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados
a alcanzar la excelencia.
Teorías de motivación internas:
Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en
el trabajo e ir alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer metas de reto
y cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento,
hacer rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación.
Teorías de motivación externas:
Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un hábito,
una forma de vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se
podrá notar el desarrollo.

Principio 11.- Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos y

ayudándolos a mejorar.

Tratarlos como una extensión de su propio negocio

Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen
Principio 12: Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación

Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es
necesario que vaya y se cerciore.
Genchi significa la localización actual.
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo usados.
Entonces, se puede decir que el término se refiere a “Ir al lugar a supervisar la situación
actual para poder comprender”.
Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la
situación actual.

Principio 13.- Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones
e implementando las decisiones rápidamente

Para Toyota, el cómo llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la

decisión.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Este proceso, se hace mediante el consenso, para muchos esto puede sonar como una
pérdida de tiempo, pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de
manera personal y profesional, se busca alcanzar la mejor decisión posible.

Principio 14.- Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión

(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia
de muchas compañías, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnología y
procesos, trabajan en conjunto para alcanzar alta apreciación de parte de los clientes.
Kaizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables. Se debe desear
la mejora.
Hoshin Kanri es el término utilizado para planeación estratégica, esta es de suma
importancia para optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.
Tres tipos de medida en Toyota:
1. Resultados globales: como está la compañía. Se utiliza información financiera, calidad
y medidas de seguridad para medir.
2. Desempeño Operacional: como está la planta o el departamento. Las métricas tienden
a ser específicas de cada proceso.
3. Áreas de Oportunidad: sondeo de cómo van las cosas entre los empleados, revisión
de resultados, etc.

(Guerrero, 2017)