UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFECIONAL DE ADMINISTRACIÒN

MONOGRAFÍA

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA LA

COMPETITIVIDADY ELCRECIMIENTO DE LAS PYMES

CURSO:
GESTIÒN PÙBLICA

DOCENTE:
Mg. MANUEL ROCHA GONZALES

ESTUDIANTES:
JORGE SANDOVAL MOZOMBITE

PUCALLPA – PERÙ
2019
 PRESENTACIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivos proporcionar los

marcos conceptuales que permitan un mejor conocimiento de las estrategias
empresariales.

Así también de brindar una visión integral la aplicación y procedimiento de dichas

estrategias en el desarrollo de la PYMES, para ello Realmente lo fundamental
consiste en realizar una buena estrategia corporativa, dentro del plan
estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente definir las
estrategias genéricas, competitivas y funcionales.

Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consisten
en fijar como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que
las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de
fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de
relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de
proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores.
 ÍNDICE

PRESENTACIÒN……………………………………………………….2

RESUMEN………………………………………………………………..4

INTRODUCCIÒN…………………………………………………………5

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA LACOMPETITIVIDAD Y EL

CRECIMIENTO DE LAS MYPES

1.1 OBJETIVO…………………………………………………………………….6
1.1.1 OBJETIVOS ESPECÌFICOS…………………………………………….6
1.2 ALCANCE……………………………………………………………………..7
1.3 ANTECEDENTES…………………………………………………………….8
1.4 JUSTIFICACIÒN………………………………………...……………………9
1.5 DIAGNÒSTICO SITUACIONAL CON RESPECTO A LA
REALIDAD…………………………………………………………………...10
1.6 METODOLOGÌA DE PROPUESTA O ENFOQUE DE
DESARROLLO……………………………………………………………...11
RESULTADOS……………………………………………………………………15
CONCLUSIONES………………………………………….……………………..16
RECOMENDACIONES…………………………………………………………..18
GLOSARIO………………………………………………………………………...20
BIBLIOGRAFÌA……………………………………………………………………22
ANEXOS……………………………………………………………………………23
 RESUMEN

La presente investigación, cuyo objetivo consistió en describir las principales

estrategias utilizadas por las pymes.

La presencia de la pyme y su impacto en la sociedad es observada con gran

atención, debido a su capacidad de adaptación a los diversos ámbitos
empresariales y propuestas de emprendimiento. Muchas de estas nacen para
aprovechar las brechas dejadas por el gran capital para sacar beneficio de una
pequeña oportunidad de negocio, debido a su menor tamaño y flexibilidad.

El dinamismo de la pyme potencializa el crecimiento económico la creación de

nuevos puestos de trabajo con menores requerimientos de capital. Su
importancia social, su influencia política y su impacto económico se consideran
similares a las de las grandes empresas siendo además generadora de
desarrollo del capital humano y la inclusión social; sin embargo, el sector de las
Pymes, todos los paises latinoamericanos esta en un obligado crecimiento
debido a cambios veloces que experimenta el sistema financiero.
 INTRODUCCIÓN:

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su
personal para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas
correctamente. Esta última, hacer las cosas correctamente, entra en el campo
de la efectividad, y otras habilidades gerenciales.

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos
y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización
empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno

empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para
adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad
de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma
de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su
realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de
los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo

mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la
actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión
estratégica para los nuevos productos y servicios.
 ESTRATEGIA EMPRESARIALES PARA LA COMPETITIVIDAD Y EL
CRECIMIENTO DE LAS PYMES

1.1 OBJETIVO:
El objetivo es desarrollar un plan estratégico para producir beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando
recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

Por lo mismo, uno de los retos más importantes que enfrenta hoy día el micro y
pequeñas empresas está relacionado con las decisiones que debe tomar para
definir sus estrategias e instrumentos para enfrentar los riesgos, asociados a
esta "nueva economía". Esto implica, desarrollar un ejercicio prospectivo para
visualizar los probables escenarios y el análisis de las propias capacidades
instaladas de la empresa, así como el reconocimiento del marco económico en
el que debe actuar.

1.1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

A. Dar a conocer que toda empresa requiere que tanto sus directivos y
su personal esté involucrado en una dinámica de permanente cambio,
esto implica avanzar hacia una transformación del modelo de negocio
tradicional, sobre todo de las PYMES, promoviendo el desarrollo de la
producción y/o comercialización de nuevos bienes y servicios, para lo
cual hay que propiciar modificaciones, entre otros, en la estructura
organizacional, en la capacidad de gestión, en la forma y grado de
relación con los consumidores, proveedores y empleados.

B. Influir positivamente en el desempeño de la institución. La planificación

permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.
 C. Planificar estratégicamente de manera intencional y coordinar la forma
de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando
resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para
afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

1.2 ALCANCE:

Como sabemos la micro y pequeña empresa (en adelante Mype) juega un papel
prominente en el desarrollo social y económico de nuestro país, al ser la mayor
fuente generadora de empleo y agente dinamizador del mercado. En un país,
donde la falta de empleo es uno de los problemas más serios, resulta
imprescindible reflexionar sobre cuál es el rol promotor que le corresponde
al Estado.

En la actualidad las Micro y Pequeñas empresas (MYPES) en el Perú son de

vital importancia para la economía de nuestro país. Según el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, tienen una gran significación por que aportan
con un 40% al PBI, y con un 80% de la oferta laboral, sin contar con el
autoempleo que genera; sin embargo, el desarrollo de dichas empresas se
encuentra estancado, principal mente por la falta de un sistema tributario estable
y simplificado que permita superar problemas de formalidad de estas empresas
y que motiven el crecimiento sostenido de las mismas, es por ello que a
continuación revisaremos la problemática de estas empresas desde una
perspectiva crítica y analítica, finalizando con una propuesta tributaria
específicamente para este sector, enmarcada en nuestra realidad nacional.
1.3 ANTECEDENTES:

Las MYPES, en el país, han adquirido en el tiempo en nuestro país; una mayor
importancia; debido a que de las 3 millones 229 mil 197 empresas; señaladas
por Fernando Villarán (2008); 3 millones 217 mil 479 o el 99.64%, son MYPES;
las cuales absorben el 62.1% de la PEA nacional estimada para el mismo año.

De otro lado, según algunos datos presentados por el Ministerio de Trabajo y

Promoción Social, la informalidad en el sector de las micro y pequeñas empresas
(MYPEs), representa el 74.26% del total de MYPEs, sumado a ello, está el hecho
de que según datos del Comité de la Pequeña Industria de la Sociedad Nacional
de Industria; en nuestro país, cada año se crean 300 mil pequeñas y
microempresas (MYPEs), pero paralelamente a este hecho desaparecen 200 mil
MYPEs al año; es decir existe un crecimiento del sector de 100 mil empresas
aproximadamente.

En ese sentido, la información estadística revisada, nos presenta un sector

poco institucionalizado, en donde aún se tiene que invertir muchos esfuerzos y
recursos públicos para lograr un desarrollo sostenible, de estas unidades
económicas de pequeña escala.

Así mismo, del análisis realizado al sector de la micro y pequeña empresa,

en nuestra región, podemos señalar que, en base a diversos estudios, se ha
determinado que el número de MYPEs, en nuestra Región pasó de 63 348
PYMEs o MYPEs, en el año 1999, a 72 915 PYMEs, estimadas para el año 2002,
siendo mí estimación que para el presente año el número de MYPEs, sería de
111 mil 191 MYPEs aproximadamente.

En cuando a la absorción de la PEA (Población Económicamente Activa), las

MYPEs absorbieron en el año 1999, aproximadamente al 42.23% de la PEA
Regional (Centty, 2008), mientras que en al año 2002, ellas dieron empleo o
mejor dicho subempleo, al 45.82% de la PEA a nivel regional (Centty, 2008).
Finalmente el presente estudio determinó que para el presente año 2011, el
tamaño promedio de trabajadores de las MYPEs, es de 3.62 trabajadores, y
siendo 111 mil 191 MYPES estimadas para el mismo año; podemos afirmar que
el sector de la micro y pequeña empresa (MYPEs) generó este año 402 mil 511
trabajadores, en la Región Arequipa; lo cual representa el 71.96% de la PEA
Regional, que en cierta medida ratifica nuestra apreciación inicial, de que se trata
de un sector importante, por su capacidad de absorción de la mano de obra
regional.

Para concluir con la presente sección, señalaremos que el sector MYPE, se

encuentra altamente terciarizado, pues un 89% de las MYPES registradas en la
Región Arequipa; se encuentran vinculadas a actividades relacionadas con el
sector servicios (Centty, 2008).

1.4 JUSTIFICACION:

La Micro y Pequeña Empresa es, siguiendo su definición legal, una organización

empresarial constituida por una persona natural o jurídica, que tiene por objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios. Puede ser conducida por
su propietario como una persona individual o constituirse como una persona
jurídica, adoptando la forma societaria que voluntariamente desee. En el año
2005, las MYPEs representaban, en términos cuantitativos, el 98.35% del total
de empresas en el Perú; mientras que tan sólo un 1.65% eran grandes y
medianas empresas. Este porcentaje se traducía en 2.5 millones de pequeñas y
microempresas, de las cuales únicamente 648,147 MYPEs eran formales. Ello
muestra que la MYPE desde hace un buen tiempo es, numéricamente hablando,
el estrato empresarial más importante de nuestro país. Su crecimiento ha sido
una constante desde hace más de dos décadas. En el primer lustro de los años
2000, por ejemplo, registró un crecimiento de 29% y ese ritmo se ha mantenido,
en promedio, hasta la fecha. Esto se ha debido, entre otras razones, a la
importancia que han ido cobrando los servicios dentro del mercado y al desafío
que enfrentan las grandes y pequeñas economías para combatir el desempleo.
1.5 DIAGNÒSTICO SITUACIONAL CON RESPECTO A LA REALIDAD

Con un entendimiento más profundo de la organización, es posible resolver

problemas de manera práctica y dirigida a lo que realmente importa y sin gastar
tiempo con ítems poco relevantes.

Un modelo organizacional es por naturaleza una representación abstracta

de una situación concreta en un relación espacio temporal dada sin
posibilidades de generalización, no hay, entonces, posibilidad de inducción en
este tipo de trabajos, si hay, por el contrario, generación de conocimiento cierto
dentro de las condiciones enunciadas antes, es decir, en una relación espacio
temporal conceptual, se trata de lo que Markus Schwaninger, denomina
administración basada en modelación la cual se soporta en el “pensamiento
operacional”. Existen multiplicidad de modelos de diagnóstico, los financieros
prevalecen dentro del espectro que se ofrece pero todos ellos presentan
una mirada reduccionista al problema de la empresa. La estrategia convencional
plantea desarrollar diagnóstico interno y externo como requisito “sine qua
non” para la toma de decisiones, es una característica de cualquier
propuesta de este tipo. Los mecanismos para diagnosticar tanto el “todo”
como las “partes” de la organización se dan por cientos pero muy pocos se
fundamentan en la interpretación de la organización como un sistema
adaptativo de complejidad creciente fundamentado en sistemas no
convencionales de computación orientados por la gestión del riego y presididos
por sistemas de alerta temprana.
1.5 METODOLOGÌA DE PROPUESTA O ENFOQUE DE DESARROLLO

La metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo de MYPES

constituye una herramienta de planificación que permita definir sus líneas de
acción en el marco de un proceso de desarrollo participativo e integral. Esta
metodología surge de la necesidad de contar con una herramienta específica
para emprender el desafío de la planificación del desarrollo, ya que los modelos
que se utilizan en la mayoría de las ocasiones toman de manera directa el
planteamiento de la planificación corporativa u organizacional que no se adapta
correctamente a la complejidad de la dinámica territorial ni a los objetivos que la
autoridad, la comunidad y los actores involucrados pueden desear establecer
para su desarrollo.

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las

fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas
efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos:
fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O),
fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A).

 Estrategias F-O.
Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja
de la oportunidades externas.
 Estrategias D-O.
Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las
oportunidades externas.
 Estrategias F-A.
Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las
amenazas externas.
 Estrategias D-A.
Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo
de la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda
existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las
herramientas para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este
establecimiento de estudios superiores.

Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de industria, segmento de negocio

o país donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita
asegurar que dispone de una metodología para formular la Estrategia. Este
proceso se distingue por algunas características:

Estructura del Proceso.

La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones periódicas documentadas

con actas y planes de acción acordados y comunicados a los interesados para
que su ejecución sea oportuna. Eventualmente alguna empresa, aduciendo su
tamaño, puede intentar trabajar este Proceso con reuniones informales, sin
ninguna disciplina: esto puede ser peligroso.

El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la

Planeación Estratégica y asegurar que ésta se realice acorde a lo pactado. La
información que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto
cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtención de esta información
deben ser definidas y verificadas. Solo con esta claridad se puede trabajar con
información fidedigna.

Es importante informar a todos los interesados qué tipo de metodología se utiliza

en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir posiciones que
se convertirán en elementos del liderazgo que deben lograr. Se debe destacar
cual es el Horizonte de Planeación. Junto con lo anterior se debe mencionar con
que periodicidad se reúne el equipo de Planeación de la Estrategia.
Impacto del análisis externo

La globalización obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que

desarrollan sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus
fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se diseñan las estrategias
ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecerá de exactitud.

Se deben obtener datos inequívocos de la industria en la que trabaja su empresa.

La información disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende
mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que
produce en su planeación es alto.

Impacto del análisis de sus clientes

El activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir su

participación en la formulación de su Estrategia. ¿Cómo lograrlo? Lo primero:
debe tener Clientes Satisfechos. Segundo: el mercado objetivo debe estar
identificado utilizando métodos adecuados para ello. Tercero: la pregunta
importante: ¿por qué los clientes eligen sus productos o servicios?

Implementación

Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad

entre los interesados. La pregunta clave: ¿todos los empleados conocen el Plan
Estratégico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso contrario,
difícilmente se podrá conseguir la realización del mismo.

Convertir la Estrategia en Planes de Acción. ¿Existe un procedimiento para

conseguirlo? ¿Quiénes dentro de la organización se encargan de velar por el
cumplimiento de los Planes Estratégicos? Desde luego, deben existir reportes
periódicos que hagan notar el avance de la implementación de los Planes
Estratégicos.
Innovación

La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan tener

una diferenciación real sobre los competidores. La historia señala que, quienes
han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o métodos o
cualesquiera tipos de diferencia interesante, conquistan el mercado.

Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con

el día a día: los errores del pasado enseñan cómo se debe diseñar el futuro.
Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso.

Resultados

La formulación de la Estrategia debe conducir la empresa a la obtención de

mejores resultados. Para poder verificar lo anterior:

a- Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los

resultados positivos o negativos.
b- Definir la frecuencia con la cual se revisarán los indicadores y se
tomarán los planes correctivos o de ajuste que se encuentren
oportunos. La medición es necesaria.
c- Tenga en cuenta qué beneficios obtiene su empresa con la buena
Planeación Estratégica. Publicarlos y distribuirlos es un
reconocimiento al logro.

Recomendación final.

El Proceso de Formulación de la Estrategia es una puerta abierta para definir el

futuro de la empresa. Crecimiento, penetración del mercado y buenos resultados
financieros son la recompensa.
 RESULTADOS

• La dependencia del mercado a corto plazo y la alta especialización con bajos

niveles de calidad son una barrera para el crecimiento a través de la
internacionalización. Salir a mercados foráneos más competitivos significa
competir con alta calidad no solo frente a la oferta, sino también con respecto a
la demanda del producto. Todo ello conlleva que muchas de las pequeñas
empresas estén cómodas con atender un mercado local donde no se exige
calidad e inversión para innovar constantemente.

• Tener un nicho de mercado podría ser una ventaja a corto plazo, pero depende
del nivel de exigencia de calidad de los consumidores. No obstante, a largo plazo
los nichos de mercado no dan garantía de éxito, ya que los consumidores
podrían exigir mayor calidad de los productos y, además, pueden aparecer
nuevos productos sustitutivos.

• Muchas pequeñas empresas realizan innovaciones incrementales a partir de

su dominio técnico y del ponerse al día. No obstante los empresarios no innovan
para competir, sino para subsistir, y el ponerse al día no es innovación, ya que
no es suficiente.

• Innovación para los fondos públicos son clave, y en Perú se invierte poco.
Existen más incentivos en la cadena de provisión (proveedor-cliente), pero no
tanto en tecnología. Los programas que existen deben ser más transversales y
la formación tecnológica más sólida.
 CONCLUSIONES

 La aceleración del cambio constituye el verdadero motor del desarrollo

científico y tecnológico de la humanidad. Una de las características del
proceso de cambio en nuestros días es la velocidad y la intensidad del
mismo. Como respuesta al cambio que sufre el entorno empresarial,
las organizaciones están abandonando esquemas de “Administración
Vertical” optando por un Sistema de Organización que permita
superar a las disfunciones de la Burocracia. La respuesta integral se
basa en la visión sistémica, la flexibilidad, la adaptabilidad, la
oportunidad y la optimización de los procesos.

 Nos encontramos en pleno proceso de Globalización de la Economía

que ha creado un mercado en donde los competidores se encuentran
en cualquier parte del mundo, en la actualidad el Comercio Mundial
se expande a una velocidad que empequeñece a casi todos los
demás parámetros del crecimiento; no obstante, la forma en que
éste se realice en el futuro es un tema de gran preocupación en el
presente y de oportunidades sin precedentes.

 La Globalización de la Economía y de las empresas, la complejidad

de los procesos productivos y la velocidad de los cambios, hacen
insuficientes el Método Tradicional de Gerenciar a las empresas de
manera parcial (Incompleta) e independiente (No interrelacionado).

 Nuestro País es único por la diversidad de tipos de recursos del que

disponemos; por ejemplo, los recursos naturales, a los que no se les
da el Valor Agregado Peruano de manera eficiente y competitiva.
(Ref: Capítulo II).
 La apertura económica del Perú en los noventa, dejó al descubierto
las principales falencias de las MYPES Peruanas ya establecidas, en
contraste con las PYMES de otros países: Avances tecnológicos,
altos índices de productividad, excelentes indicadores de gestión,
factores de tipo cultural, disposición natural a la cooperación,
solidaridad y confianza en el otro (instituciones y grupos de actores
económicos) y muy especialmente, la presencia de una política
efectiva de promoción internacional hacia las PYMES.
(Ref: Capítulos II y VIII).
 RECOMENDACIONES

 Las MYPES Deben adecuarse al impacto y a la intensidad de la

velocidad de cómo están acelerando los cambios fugazmente. Para
tal efecto, deberá demostrar una capacidad de respuesta capaz de
absorber la incertidumbre que dichos cambios puedan ocasionar para
así neutralizar o minimizar los riesgos que ponga en peligro su
existencia.

 Es necesario que los Directivos de las Micro, Pequeñas y Medianas

Empresas, deben organizarse para resolver conflictos situacionales
y superar sus Debilidades o Amenazas, generar propuestas antes
de que éstas los desestabilicen y tengan poco margen de
adaptabilidad, flexibilidad o reacción para enfrentarlas.

 La Micro, Pequeña, Mediana y toda empresa en general deben

obtener información básica veraz, actualizada, completa e
interrelacionada, con la finalidad de involucrarse en los procesos
productivos y de comercialización para así gerenciar a la empresa
contemporánea bajo un enfoque Integral e Interrelacionado.

 La característica base de la naturaleza de nuestras exportaciones es

primaria; es decir, con escaso Valor Agregado y que cualquier
esfuerzo empresarial debe estar orientado a incrementar dicho valor.
Se debe analizar y descubrir las causas de la deficiencia de
incremento de Valor Agregado, como base de cualquier intento para
promover el desarrollo. Debemos aprovechar al máximo los recursos
naturales, orientándolos a la producción y al incremento del Valor
Agregado Peruano. Es todo un reto; sin embargo, el progreso es
producto de resolver las complejidades y los problemas; sean como
persona, empresa, comunidad, región o país.
 Ante los cambios de la última década, estas pequeñas y medianas
unidades productivas, comerciales y de servicios requieren con
urgencia de cambios estructurales, de gestión y de actitud, de manera
tal que les permita crecer con rentabilidad y estabilidad alcanzando
un mayor grado de competitividad. Estos cambios se refieren
fundamentalmente a: Innovación, actualización, conciencia de la
utilidad de información contable de Gestión, aplicación de nuevas
ideas y tecnologías en la organización de su empresa y en
especial, a saber aprovechar con eficiencia las oportunidades que les
brinda su medio externo.
 GLOSARIO

Análisis FODA

También conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología

de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa
(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

Eficacia

Capacidad de cumplir los objetivos marcados.

Eficiencia

Es la cantidad mínima de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias

primas, etc.) para obtener un nivel dado de outputs (ganancias, objetivos
cumplidos, productos

Empresa

Es una organización, institución o industria, dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades
de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad
de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones

Estrategia

Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja

competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones
modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja
competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia
competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de
actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla
única de valor.

Evaluación del Rendimiento de Recursos Humanos

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente

“Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa,
realmente, evaluar? Según el Diccionario dela Lengua Española, el término
evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las
aptitudes, conducta, etc., de una persona

Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medir la

contribución al éxito de una persona en un puesto de trabajo, se tienen en cuenta
los llamados “factores diferenciadores de éxito”, eso que hace que unas
personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quién está mejor
posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con éxito.

Gerente

Persona que dirige, gestiona o administra una empresa o sociedad mercantil.

Gestionar los Profesionales de Recursos Humanos

Consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los

recursos humanos y clima laboral satisfactorio.

Organización

Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Plan Estratégico:

Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial,

institucional, no gubernamental, deportiva) reflejan cual será la estrategia a
seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo
general, 3 años).
 BIBLIOGRAFÍA

 GRINBLATT, Mark / TITMAN, Sheridan "Mercados financieros y

estrategia empresarial", Edicion. 2015.

Links de páginas webs:

 http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Emp
resarial
 http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/...
 http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
 http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
ANEXO