Curso: Administración General

Docente: Lic. Francisco Javier Cristóbal Gaitán

CAPITULO

PLANEACION

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
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La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones;
esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas
alternativas.

En otras palabras la planeación consiste en especificar los objetivos que se deben

conseguir y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben
ejecutar para ello. Responde a la pregunta:

¿Qué se va a hacer?

Nosotros sabemos para que nuestros sueños se conviertan en realidad, debemos

establecer metas específicas y mensurables, con límites de tiempo realistas y
alcanzables. Esto mismo se aplica a las organizaciones. Las metas son
importantes, cuando menos, por cuatro motivos:

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección:

Cuando no existe una meta, las personas y sus organizaciones suelen
avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un
sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las
personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una
fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que
inevitablemente se les presentan.

2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos:

Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una
amplísima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o
una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos
comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto
resulta muy importante en el caso de la organización, pues los gerentes
tienen que coordinar las acciones de muchas personas.

3. Las metas guían nuestros planes y decisiones:

¿Quiere llegar a ser profesional? ¿Campeón de ajedrez? Las respuestas a
estas preguntas darán forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirán
para tomar muchas decisiones fundamentales. En las organizaciones, las
personas deben tomar decisiones similares, que resultan más claras

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cuando se pregunta ¿cuál es nuestra meta?, ¿servirá esta acción para

acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional?

4. Las metas sirven para evaluar nuestro avance:

Una meta definida con claridad, mensurable y con un límite de tiempo
concreto se convierte en parámetro de los resultados y permite a las
personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por tanto, las
metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para
asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados
para alcanzarlas. Si descubrimos que nos estamos alejando de un curso o
si surgen contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas
modificando nuestro plan.

TIPOS DE PLANES

Los planes se clasifican en:

1. Propósitos o misiones.- - Se identifica la función o tarea básica de una

empresa o de una parte de ésta.
Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos
debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propósito o
misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una
empresa comercial es generalmente la producción y distribución de bienes
y servicios; el propósito de una universidad es la enseñanza, la
investigación y la prestación de servicios a la comunidad, etc.

2. Objetivos o metas.- Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole.
Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin
que se persigue mediante la organización, la dirección y el control.

3. Estrategias.- La definimos como la determinación de objetivos básicos a

largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

4. Políticas.- Las políticas también forman parte de los planes en el sentido

de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas
son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones
de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo, puede
seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política
propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la
empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida

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celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de

los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten
como políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no
previstas para fungir como patrones de conducta.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una
decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un
objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada
vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de
sus subordinados.
Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden
mencionarse las políticas de contratación exclusiva de ingenieros con grado
de magíster, la promoción de sugerencias de los empleados para elevar la
cooperación, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado
estándar de ética empresarial, la fijación de precios competitivos y la
insistencia en precios fijos, no basados en los costos.

5. Procedimientos.- Son planes por medio de los cuales se establece un

método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, es el caso de los procedimientos
de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para
efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de
cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.).

6. Reglas.- En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no

sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de
planes más simple.
“No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del
curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión
administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.
Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es
orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las
que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio,
no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

7. Programas.- Los programas son un conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos
por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan
importantes como el programa de una línea aérea para la adquisición de
una flota de aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa
quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de
supervisores, o tan menudos como un programa formulado por un solo

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supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de

manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En

el caso de la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la
inversión en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dólares
para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos
programas de apoyo para el correcto uso de la inversión. Debe
desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases de
operación de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer
instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a personal calificado
para esta tarea. También se debe impartir capacitación a pilotos y
mecánicos de vuelo, y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una
adición neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los
itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al personal
de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus itinerarios como
resultado de la ampliación del sistema de la aerolínea a nuevas ciudades.
En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promoción del
nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones
y su cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad, ya que una
falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría
demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida
de utilidades.

8. Presupuestos.- Un presupuesto es una formulación de resultados

esperados expresada en términos numéricos.
Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto
financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un
presupuesto puede expresarse en términos financieros, en términos de
horas-hombres, unidades de productos u horas-máquina, o en cualesquiera
otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones,
como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos
de capital, como presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el
flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.

Sin embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente

a la planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas empresas. Un presupuesto obliga a una empresa a
realizar por adelantado (ya sea por meses o años de anticipación) una
recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y
egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-hombre-máquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma
sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

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PASOS DE LA PLANEACIÓN

Los pasos prácticos que se enlistan a continuación son de aplicación general:

1. Atención a las oportunidades.- Aunque anterior a la planeación como

tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la
atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como
dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la
planeación. Todos los gerentes deben hacer un análisis preliminar de
posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar
su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué
problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar.
El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La
planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de
oportunidad.

2. Establecimiento de objetivos.- El segundo paso de la planeación es

establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada
una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto
para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican
los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que
debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por
medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al
reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los
departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos
principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos
subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos de
los departamentos menores serán más precisos si los administradores
de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y
las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se
les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al
establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

3. Desarrollo de premisas.- El tercer paso lógico de la planeación es

establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar
premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes de la empresa. Se trata en todos
estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan
será puesto en práctica.
Es importante que todos los administradores involucrados en la
planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más
importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor
comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de

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la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación

congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo

de mercado habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán
los precios? ¿Cuáles los productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos?
¿Los costos? ¿Los índices salariales? ¿Las tasas y políticas fiscales?
¿Las nuevas plantas? ¿Las políticas sobre dividendos? ¿Las
condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se financiará la expansión?
¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo?

4. Determinación de cursos alternativos.- El cuarto paso de la

planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay
plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que
la alternativa menos obvia sea la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su

número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con
técnicas matemáticas y computadoras, hay un límite al número de
alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el
planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las
posibilidades más fructíferas.

5. Evaluación de cursos alternativos.- Tras la búsqueda de cursos

alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente
paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y
metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero
que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca
un prolongado período de recuperación; otro puede parecer menos
redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor
a los objetivos a largo plazo de la empresa.

6. Selección de un curso de acción.- Éste es el punto en el que se

adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará
que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede
optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulación de planes derivados.- Es raro que, una vez tomada la

decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es
dar un séptimo paso. Casi invariablemente se de planes derivados en
apoyo al plan básico.

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8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación.-

Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, es
trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos
generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los
presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como
efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una
empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio
presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los
cuales deben estar en relación con el presupuesto general. Si se les
elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares
contra los cuales medir los progresos en los planes.

Esta figura muestra los pasos de la planeación:

COMPARACION DE ALTERNATIVAS
ATENCION A LAS
CON BASE EN LAS METAS
OPORTUNIDADES
PROPUESTAS
A la luz de:
Mercado ¿Qué alternativa nos ofrece mayores
Competencia posibilidades de cumplir nuestras
Deseos de los metas al menor costo y mayores
Clientes utilidades?
Nuestras
Fortalezas

Fortalezas
ELECCION DE UNA ALTERNATIVA
ESTABLECIMIENTOS DE
OBJETIVOS O METAS Selección de curso de acción que
seguiremos
Donde quisiéramos estar y
que deseamos hacer y cuando
FORMULACION DE PLANES DE APOYO

Como planes para:

CONSIDERACION DE
Compra de equipo
PREMISAS DE PLANEACION
Compra de materiales
Contratación y capacitación de
¿En qué condiciones (internas
empleados.
o externas) operan nuestros
planes?

CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS

MEDIANTE LA REALIZACION DE
IDENTIFICACION DE PRESUPUESTOS
ALTERNATIVAS Desarrollo de presupuestos como:
¿Cuáles son las alternativas
precio de ventas, etc.
más promisorias para el
cumplimiento de nuestros
objetivos?

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TOMA DE DECISIONES

La Administración es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante,

a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello.
La toma de decisiones es la identificación y elección de un curso de acción para
tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad, por lo tanto es una
parte importante de la labor de todo gerente.

El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso

para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias
presentes de la organización con acciones que llevarán hacia el futuro. La toma de
decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado sean
positivas y negativas desempeñan una parte importante para determinar las
opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los
objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado. Por
ejemplo, la disminución de ventas de los productos Nike hizo que los gerentes
dirigieran su atención al baloncesto y a Michael Jordan.

En algunas culturas las relaciones humanas adquieren incluso más importancia

para decidir aspectos de negocios. Por ejemplo, los chinos piensan que incluso el
plan más global siempre implicará problemas inesperados. Para resolverlos, es
preciso depender de una serie de relaciones. Por tanto, a los chinos les interesa
más la dedicación duradera y sincera para trabajar juntos, que los contratos, al
parecer perfectos, que no contienen trampas. Los chinos piensan que un contrato
firmado marca el final de la primera etapa de los tratos de negocios, más no un
acuerdo final.

CÓMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el

estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.
En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El
problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de
los pedidos, por ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para
rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente. Como los gerentes
enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir
de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto
como oportunidades.

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a) El proceso para detectar problemas: Por regla general, son cuatro las
situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema:

1. Una desviación de la experiencia pasada: Significa que se ha roto un

patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas del año
actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado
repentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como
estos señalan al gerente que existe un problema.

2. Una desviación del plan establecido: Significa que no están alcanzando

las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de
utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su
presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias
señalan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir
su curso.

3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia: Los

clientes se quejan de las demoras en las entregas; los gerentes de los
niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento
del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman
los gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado
terceros.

4. El desempeño de la competencia: También puede producir situaciones

que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan
procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente
quizá tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su
organización.

b) Cómo detectar oportunidades: No siempre está claro si la situación que

enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho,
estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo,
dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras
que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades.
David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy útil entre los
dos términos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad
de la organización para alcanzar sus objetivos; y que la oportunidad es aquello
que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

Existen muchísimas investigaciones que abordan cómo resolver problemas, pero

muy pocas en cuanto a cómo detectar problemas e incluso menos sobre cómo
detectar oportunidades. Meter Drucker asienta con claridad que las oportunidades
y no los problemas son la clave para el éxito de la organización y la
administración. Drucker comenta que el resolver un problema simplemente

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restaura la normalidad, pero que el progreso necesariamente proviene de explotar

oportunidades. Drucker liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia:
detectar aquello que se deben hacer y concentrar en estas cosas recursos y
esfuerzos. Cuando la toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades,
esto implica, con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el
futuro de la organización.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de

rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancía, se pueden
manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión
programada.

Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda,
requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante
un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas.
Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben
aprender analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con
los cursos alternativos de acción.

Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara
vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala
de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es
una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más

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importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
productos que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad, de hecho
los problemas importantes que enfrentará el gerente, normalmente requerirán
decisiones no programadas. Un ejemplo de una decisión no programada de Nike
sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y
avanzado. Otro ejemplo, Lotus, la empresa fabricante de software para
computadoras, tiene la política de donar 1 por ciento de sus utilidades para
organizaciones y eventos filantrópicos. Por tanto, la decisión de cuánto dedicar a
obras de caridad representa una decisión programada. Sin embargo, la forma
exacta de cómo distribuir el dinero es una decisión no programada.

CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las

cuáles implican hechos futuros difíciles de pronosticar, por ejemplo la reacción de
un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de interés a tres años o la
confiabilidad de un proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones
muchas veces se clasifican en un continuo que de la certidumbre (muy
pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco
pronosticable).

Certidumbre:
En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con
información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las
alternativas que estamos considerando.
Por ejemplo, suponga que una directora debe mandar hacer programas para un
festival de narraciones. La directora conoce el objetivo, la impresión de los
programas y no tiene dificultad para comparar muestras representativas de las
imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresión de diversas
cantidades de programas. Con esta información, puede elegir una imprenta y
saber, con certeza, cuánto costará la impresión. Esta información no le servirá
para tomar una decisión más difícil. ¿Cuántos programas debe pedir? Para tomar
esta decisión debe considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin
programas, ordenar demasiados es desperdiciar dinero que podría servir más
pidiendo artículos de recuerdo, que dejan un margen amplio, como camisetas o
sudaderas. Así, la directora pasa de una situación de certidumbre a otra de riesgo

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o incertidumbre. Por desgracia, estas situaciones son mucho más comunes que
las de certidumbre.

Riesgos:
Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para
pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.

Por ejemplo, si el festival es el décimo evento anual que tiene lugar en su

población en esta época del año, la directora puede analizar los datos existentes
para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas que
probablemente se necesitarán. Si se trata del primer año del festival, la directora
enfrenta la incertidumbre.

Incertidumbre:
En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus
resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los
administradores pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su
control, total o parcialmente, por ejemplo el clima es un factor importante para un
festival de tres días que tendrá lugar en instalaciones al aire libre. En segundo, y
de igual importancia, el gerente quizá no tenga acceso a información clave. Si se
trata de un festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red
con otros directores de festivales que podrían compartir información valiosa sobre
los registros de la asistencia probable. Por otra parte, tal vez nadie pueda
pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival de narraciones que
tendrá lugar en otoño, cuando muchas familias están ocupadas con otros eventos
y actividades escolares.

CASOS DE ESTUDIO
DESARROLLO DE METAS VERIFICABLES

El gerente de una división asistió recientemente a una conferencia sobre

administración por objetivos. Su entusiasmo inmediato no cesó de aumentar
cuánto más reflexionaba en ella. Finalmente, decidió exponer este concepto en la
siguiente reunión con su personal para comprobar si efectivamente le sería útil.
Detalló el desarrollo teórico de esta técnica, explicó las ventajas que su aplicación
representaría para la división y les pidió a sus subordinados que pensaran en la
posibilidad de adoptarla.

La labor no resultó tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la

siguiente reunión surgieron varias preguntas.

 ¿El presidente de la compañía te fijó metas para la división por cumplir

durante el próximo año? – interrogó el gerente de finanzas.

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 No – repuso el gerente de la división. Esperaba que lo hiciera, pero parece

no interesarle en absoluto.
 ¿Qué caso tiene entonces que nuestra división lo haga? –preguntó a su vez
el gerente de producción, como insinuando la inutilidad de toda acción al
respecto.
 Mi intención se reduce a hacer una lista de lo que espero de la división –
respondió el gerente. No es nada del otro mundo: espero ventas por 30
millones de dólares, utilidades sobre ventas antes de impuestos de 8%, un
rendimiento de inversión de 15%, la puesta en marcha de un programa para
el 30 de junio (con características específicas que determinaré después)
para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusión para
fin de año de las labores de desarrollo de nuestro modelo XYZ y la
estabilización de la rotación del personal en 5%.

A todos les sorprendió que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que
los expresara con tanta claridad y seguridad.
También les asombró su sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos.

 Quiero que durante el próximo mes cada uno de ustedes convierta estos
objetivos en metas verificables para sus propias funciones. Naturalmente
que finanzas, comercialización, producción, ingeniería y administración
tendrán metas distintas. Pero de todas maneras formúlenlas; espero que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la división.

1. ¿El gerente de una división puede desarrollar metas, u objetivos,

verificables cuando no le son asignadas por el presidente de la compañía?
¿Cómo? ¿Qué tipo de información o apoyo considera usted que es
importante que el gerente de la división reciba de la dirección general?

2. ¿Procedió el gerente de la división de la mejor manera para el

establecimiento de metas? ¿Qué habría hecho usted?

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