FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

“INFORME AL CURSO DE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO”

AVANCE T1

INTEGRANTES:

N° APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO

1 Aguirre Berna Danny Budick N00052987

2 Bedon Echevarria Nohely Stephany N00041904

3 Cadillo Zevallos Ethel Medali N00057355

4 Mayo Canales Carmen Ivonne N00106843

5 Suarez Santos Lory Sandra N00148411

DOCENTE: DANIELA ROCIO DURAN TINOCO

GRUPO: 7

Lima, 17 de abril del 2019

 Esquema de trabajo

Título propuesto:

PLAN ESTRATÉGICO DE LA POLLERIA CHIC - CHIC S.A.C

Índice

Índice de tablas

Índice de gráficos

Índice de anexos

Capítulo I. Identificación del problema

1. Consideraciones generales

1.1. Descripción de la empresa

1.2. Misión y Visión

2. Definición del problema

3. Enfoque y descripción de la solución prevista

Capítulo II. Análisis Externo

1. Análisis del macro entorno (PESTEG)

1.1. Entorno político

1.2. Entorno económico

1.3. Entorno social

1.4. Entorno tecnológico

1.5. Entorno ecológico

1.6. Entorno global

1.7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

2. Análisis del micro entorno

2.1. Análisis de la industria

2.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

2.2.1. Poder de negociación de los proveedores

2.2.2. Poder de negociación de los clientes

2.2.3. Amenaza de nuevos competidores

2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes

2.2.6. Grado de atractividad de la industria

2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)

3. Conclusiones generales del análisis del macro y micro entorno

Capítulo III. Análisis Interno

1. Análisis de las áreas funcionales (organigrama)

2. Análisis y evaluación de la cadena de valor

3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

4. Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO

5. Determinación de la ventaja competitiva

6. Determinación de las estrategias genéricas

Capítulo IV. Formulación de objetivos

1. Grupo de interés

2. Propuesta de misión y visión

2.1. Visión

2.2. Misión

3. Objetivos estratégicos

4. Objetivo general

4.1. Objetivos específicos

5. Conclusiones

Capítulo V. Formulación y selección de estrategias

1. Matriz FODA cruzado

2. Matriz PEYEA

3. Matriz Interna – Externa (IE)

4. Selección de la estrategia

4.1. Matriz de alineamiento estratégico

4.2. Alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos

4.3. Selección de la estrategia

4.3.1. Estrategia competitiva

4.3.2. Estrategia de crecimiento

Capítulo VI. Plan de marketing

1. Objetivos del plan de marketing

2. Estrategias del plan de marketing

2.1. Segmentación

2.2. Posicionamiento
3. Estrategias de la mezcla de marketing

3.1. Producto

3.2. Precio

3.3. Plaza

3.4. Promoción

4. Presupuesto de plan de marketing

5. Planes de contingencia

Capítulo VII. Plan de operaciones

1. Objetivos del plan de operaciones

2. Estrategia del plan de operaciones

3. Planes de acción

4. Diseño de los procesos

5. Diseño de las instalaciones

6. Programación de las operaciones de la empresa

7. Presupuesto del plan de operaciones

8. Planes de contingencia

Capítulo VIII. Estructura Organizacional y Plan de Recursos Humanos

1. Estructura Organizacional

2. Objetivos del plan de recursos humanos

3. Estrategias del plan de recursos humanos

4. Planes de acción

5. Presupuesto del plan de recursos humanos

6. Planes de contingencia

Capítulo IX. Plan de Responsabilidad Social (RSE)

1. Objetivos del plan de RSE

2. Grupo de Interés

3. Estrategia del plan de RSE

4. Planes de acción

5. Presupuesto del plan de RSE

6. Planes de contingencia

Capítulo X. Plan Financiero

7. Objetivos del plan financiero

8. Inversión

9. Presupuesto y proyecciones

10. Planes de contingencia

Capítulo XI. Cuadro de mando (BSC)

1. Indicadores del cuadro de mando

Conclusiones y Recomendaciones

1. Conclusiones

2. Recomendaciones

Bibliografía

Anexos
 ÍNDICE

Índice de tablas

Índice de gráficos

Índice de anexos

Capítulo I. Identificación del problema

1. Consideraciones generales

1.1 Descripción de la empresa

La pollería CHIC – CHIC S.A.C. es una empresa peruana del rubro de restaurantes, fundada
en marzo del año 2015 por Vilca Cadillo Soto que vio la oportunidad de negocio en el mercado
peruano y además con recursos necesarios para incursionar en el sector.

La actividad principal de CHIC – CHIC es el contacto de la atención al cliente y preparación

de comidas al instante en el sector del cono norte brindando productos desde pollos a la brasa,
platos criollos, chaufas y caldo de gallina al gusto del cliente, para ello la empresa cuenta con
tres sucursales ubicados en Puente Piedra Av. Juana de Arco 1ra Ovalo Zapallal, Ventanilla
Mz M Lt. 21 Villa los Reyes y en Ancón Urb. San José Mz N Lt 29.

A continuación se detallan las ventas anuales en los 4 últimos años de la empresa.

Tabla 1. Ventas de la empresa CHIC - CHIC con IGV (Soles)

Año 2015 2016 2017 2018
Ventas 403 872 409248 421344 479808

Variación % - 1.33 2.96 13.88

Fuente: Elaboración propia, 2019

1.2 Misión y Visión

A continuación se presenta la declaración de la misión y visión de la pollería Chic

– Chic

Misión: “Satisfacer a nuestros clientes, brindando los mejores pollos a la brasa,

parrillas, chaufas, etc. Preparados con insumos de calidad, con la aplicación de
 buenas prácticas de manufactura, con la mejor atención y en un agradable
ambiente familiar.1

Visión: “Ser reconocidos como la mejor pollería de la región por nuestros

estándares de calidad, la óptima atención y satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes, contando con colaboradores plenamente identificados con la
empresa.”2.
2 Definición del problema

La pollería Chic Chic desde el año 2015 la cual fue creada hasta el presente año ha
tenido poco crecimiento con respecto a sus ventas anuales registradas (tabla 1), sin
embargo, dicho sea, el caso por las bajas ventas establecidas en sus sucursales
que se vio afectado en los últimos años debido a la mala planificación estratégica
para los años próximos, ocasionando problemas económicos para empresa. Debido
a ello la empresa no puede aprovechar oportunidad de mercado y saber enfrentar
ante las amenazas del sector que se presentan en un corto plazo. Ya que la empresa
se encuentra afectado por medio de sus colaboradores, falta de estrategia de
marketing y capacitación de sus jefes de cocina.

3 Enfoque y descripción de la solución prevista

Se plantea como estrategia central la mejora de un plan estratégico para la reducción

de problemas de la pollería Chic – Chic, así como el desarrollo de nuevos locales.
Estas acciones nos permitirán incrementar el nivel de ingresos anuales de la
compañía. Asimismo, se plantearán inversiones que llevarán a reducir los costos de
producción en beneficio de la pollería.
Finalmente se plantea el desarrollo de actividades de investigación, desarrollo e

innovación, que acompañaran la estrategia general de la empresa, de tal forma

que se pueda contar con la especialización de los colaboradores dentro de la

empresa y se logre mejorar tanto la imagen como las ventas

1
Página web Chic Chic
2 Página web de Chic Chic
Capítulo II. Análisis Externo

1. Análisis del macro entorno (PESTEG)

El análisis PESTEG se enfoca en determinar las tendencias, acontecimientos y hechos

relevantes del entorno en el cual la organización desarrolla sus actividades. Las fuerzas
externas que se consideran en este presente análisis son: política-legal (P), económicas
(E), sociales (S), tecnológicos (T), ecológico-medioambientales (E) y global (G).

1.2 Entorno político

Las pollerías se encuentran cada vez más competitiva a nivel nacional e internacional, por
ello están sujetos a normas cada vez más exigentes. En el entorno político las principales
variables son el libro de reclamaciones, la ley de la promoción de la alimentación saludable
para niños, niñas y adolescentes, y la ley de la inocuidad de los alimentos. A continuación, se
detallarán las variables mencionadas.
Tabla 2. Entorno Político-legal

FACTOR/VARIABLE DETALLE IMPACTO OPORTUNIDAD/AMENAZA FUENTE

Los clientes
pueden Ley N° 29571,
expresar sus Código de
Libro de
quejas en Positivo Oportunidad protección y
reclamaciones
este libro, defensa del
desde el consumidor.3
2010.
POLITICO

El gobierno
incentiva la
alimentación
Ley de la Ley N° 30021,
saludable y
promoción de Promoción
la reducción
la de la
del consumo
alimentación alimentación
de alimentos Negativo Amenaza
saludable saludable
con alto
para para niños,
contenido
niños, niñas y niñas y
de grasa,
adolescentes. adolescentes4
ello debido a
el
incremento

https://www.indecopi.gob.pe/documents/20195/177451/CodigoDProteccionyDefensaDelConsumidor%
5B1%5D.pdf/934ea9ef-fcc9-48b8-9679-3e8e2493354e
4
http://www.leyes.congreso.gob.pe/Documentos/Leyes/30021.pdf
 del índice
de obesidad
en el Perú.

Actualmente
se exige la
certificación
de principios Decreto
generales de Legislativo
Decreto higiene o de N°1222,
Legislativo de validación Decreto
la inocuidad técnica Positivo Oportunidad Legislativo de
de los oficial del la
alimentos. plan HACCP inocuidad de
emitido por los
la autoridad alimentos.5
sanitaria a
nivel
nacional
Elaboración propia 2019

1.2 Entorno económico

En el entorno económico las principales variables son el crecimiento del PBI per cápita y la
inflación, A continuación, se detallarán las variables mencionadas.

Tabla 3. Entorno económico

FACTOR/VARIABL IMPACT OPORTUNIDAD/AMENA

DETALLE FUENTE
E O ZA
ECON
ÓMIC

Evolució
Crecimient El PIB Per cápita de
n del PBI
O

o del PBI Perú en 2018 fue Positivo Oportunidad

por
per cápita de 5.992€, 36€ may
habitant

5
http://www.elperuano.com.pe/NormasElperuano/2015/09/25/1292138-1.html
 or que el de 2017, e
que fue de 5.956€ (BCRP)6

Para los años 2019

y
Reporte
2020 se proyecta
de
que la tasa de
Inflación Negativo Negativo inflación
inflación se
(BCRP
mantenga en el
2018)7
centro del rango
meta
Elaboración propia 2019

1.3 Entorno social

Los locales se encuentran en el distrito de Puente Piedra y aquí los habitantes siguen creciendo
en la actualidad (crecimiento demografía) albergan en total 329,675 en el distrito de ventanilla
315,600 y en el distrito de Ancón 62,928. Las cuales se encuentran en el cono norte del país.
Actualmente el país tiene una capacidad de compra alta en el sector servicios, en compra de pollos
a la brasa.

Tabla 4. Entorno social

Variable Tendencia Impacto
Crecimiento de la Un paso necesario para salir de la pobreza es posicionar
clase media8 al Perú como un país de clases medias y es precisamente
ese sector el que viene creciendo continuamente. Entre
2011 y 2017, la clase media pasó de 9’847,000 personas Oportunidad
a la cifra de 13’405,000, suponiendo un crecimiento
acumulado de 36.1% en menos de 10 años.
Preferencia de Las tendencias de consumo cambian, la sensibilidad de
pollo a la brasa9 los paladares peruanos, no. Prueba de esto es que las
pollerías no han dejado de ser las preferidas, pues entre el Oportunidad
60% y 70% de la población prefiere comer pollo a la brasa
para ocasiones especiales.

Rolando Arellano, gerente general de la consultora

Arellano, explicó a Perú21 que la categoría de pollerías
“lidera muy adelante”. “Le siguen las cevicherías, chifas
y comida criolla, que tienen una aceptación conjunta de
entre 25% y 30%”, destacó.

6
https://datosmacro.expansion.com/pib/peru
7
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/diciembre/reporte-de-inflacion-
diciembre-2018.pdf
8 https://peru21.pe/economia/clase-media-crece-36-decada-pese-desaceleracion-411358
9
https://peru21.pe/economia/fiestas-patrias-70-peruanos-prefiere-pollo-brasa-417422
 Preferencia de la El pollo a la brasa es el plato preferido de los peruanos,
población al especialmente de los limeños, revela un estudio realizado
consumir comida por Dataimágenes, sobre restaurantes de pollos y
fuera de casa10 parrillas, donde resalta que el 70% de los capitalinos Amenaza
acude a una pollería cuando decide comer fuera de casa.

Asimismo, el documento precisa que la frecuencia

promedio de los limeños para comer en restaurantes
aumentó un 2.77 veces al mes con respecto al 2015 que
era de 2.24. disponibilidad y elevados precios de terrenos;
asimismo, existen problemas con la población que viven
cerca a dichas zonas.
Fuente: Elaboración propia, 2019

1.4 Entorno tecnológico

El mercado de la venta de comidas, actualmente tiene alta competencia con respecto a al precio
de venta a sus clientes y las cuales les hacen buscar ser más competitivos, por ello el negocio tiene
que buscar opciones de reducción de costo. La automatización está creciendo en este sector por
ende la empresa de servicios tiene que estar atento a estas nuevas tecnologías, los países
latinoamericanos estados unidos, Brasil y Colombia lideran en el uso de estas tecnologías, las
cuales son instalaciones termostatos, consiste en apagar y prenderse de acuerdo a los cambios de
temperatura, las cuales bajan el consumo de tecnología. Otro sistema es “tapa única” el cual
consiste en un pequeño carro en que se transportan huevos fértiles hasta la incubadora, en cada
de las cuales caben seis, cada uno con huevos de una edad distinta. Un tercer tipo de incubadora
es el de estantería múltiple, en el que la ventilación se aplica uniformemente durante todo el
tiempo. El sistema de control de CO2 (dióxido de carbono o hidróxido de carbono), es
indispensable en el sistema de tapa única, pues al expulsar este elemento, producido por los
embriones, se elimina el riesgo de envenenamiento de los futuros pollitos. Finalmente, el tema
está en los costos de montaje en una granja es por lo menos entre $90 mil y $100 mil el metro
cuadrado. En un área de 1.800 metros, con una producción de 38 kilogramos por metro, esto es,
igual a 34 mil pollos en galpones de 150 metros por 12, tiene un valor de $180 millones, al que
hay que sumar $130 millones por concepto del valor de los 34 mil pollos.

Tabla 5. Entorno tecnológico

Variable Tendencia Impacto
Tecnología para Volcanes monitorizados por sensores para medir gases
crianza11 tóxicos, mascotas controladas por localizadores para
evitar que se extravíen o granjas de pollos inteligentes Oportunidad
para lograr mayor calidad en la carne son aplicaciones

10
http://www.dataimagenes.pe/2018/01/peruanos-prefieren-restaurantes-pollerias/
11
https://www.republica.com/2018/06/10/tecnologias-iot-desde-volcanes-a-mascotas-y-granjas-de-pollos-
monitorizados/
 posibles gracias a las tecnologías conectadas del
“internet de las cosas” (IoT en sus siglas en inglés).

Los sensores lo escuchan todo. “Vigilan” a los pollos, las

mascotas o las tripas de los volcanes para conocer al
detalle lo que les ocurre o sucede a su alrededor: cómo
se mueven o si no lo hacen, la temperatura que
acumulan, cuánto pesan, lo que comen
Automatización12 Calcula que en un plazo no mayor de diez años, las
granjas de las empresas económicamente más fuertes
serán las primeras en alcanzar la total automatización, y
enfatiza cómo el confort de las aves, determinado por
factores como la temperatura constante, permite casi Oportunidad
duplicar la producción por metro cuadrado, que hoy
fluctúa entre 22 y 23 kilos por metro cuadrado, es decir,
llevarla a entre 37 y 40 kilogramos; simultáneamente
rebaja en forma sensible la mortalidad.
Desarrollo de Muchos granjeros usan aditivos fitogénicos para
tecnologías alimentos balanceados los cuales son compuestos
ecológicos13 naturales derivados de plantas añadidos a la dieta de la Oportunidad
gallina para ayudar con la utilización y la salud del
intestino. De esa manera se maximizan los recursos
invertidos en la producción de huevos.
Fuente: Elaboración propia, 2019

1.5 Entorno ecológico

En la actualidad existe una tendencia ecológica que motiva a la gente en trabajar y sustentarse
de manera amigable con el medio ambiente.

El manejo y control de los residuos que se genera en el procesamiento de alimentos son mal
administrados. En tal sentido según la Organización para la Alimentación y la Agricultura (2011)
se distingue entre perdida de alimentos y desperdicio señalando así que la perdida de alimento
refiere a aquellos que aún pueden ser aprovechados y están en condiciones para ser consumidos
y a desperdicios como todo aquello que no está apto para ser consumido por el ser humano.
Señala también que 1,300 millones de toneladas de alimentos se pierden ya sea en la
producción, recolección, post cosecha o procesado de los mismos y que estas pérdidas son más
elevadas en países en desarrollo, dilapidando 630 millones toneladas esto debido a la
precariedad de las infraestructuras, el bajo nivel tecnológico y la falta de inversiones en los
sistemas de producción.

Por su parte la Pontificia Universidad Católica del Perú (2010) en su portal Clima de Cambios da
una serie de consejos para la reutilización, reciclaje y reducción de los desperdicios,
mencionando el cambio de empaques implantando estrategia de reconocimiento o/y
promociones a aquellos clientes que porten sus propios envases a la hora de pedir sus comidas
para llevar. Así también implantar políticas de reciclaje, clasificando los desperdicios en tachos

12
https://encolombia.com/veterinaria/publi/fenavi/f84/fenav-26/
13
https://avicultura.info/tres-formas-en-las-que-hoy-dia-los-huevos-son-mas-ecologicos-que-nunca/
de vidrio, papel y desechos orgánicos y finalmente hace hincapié en el reciclaje de aceites para
luego ser utilizados como biodiesel.

FACTOR/VARIABL IMPACT OPORTUNIDAD/AMENAZ

DETALLE FUENTE
E O A

Asegura una
Ley
Gestión y
N°27314,
manejo de los
Ley general Ley
residuos
de residuos Positivo Oportunidad general
sólidos,
sólidos de
ECOLÓGICO

sanitaria
residuos
ambientalment
sólidos14
e adecuada

Ley
N°28611,
Ley
Ley de
Prevención de general
protección
riesgos y daños Negativo Negativo de
al medio
ambientales protecció
ambiente
n medio
ambiental
. 15
Fuente: Elaboración propia, 2019

1.6 Entorno global

Las principales macro variables del entorno global son el posicionamiento de la gastronomía
peruana a nivel mundial y las franquicias, ambas con impacto favorable, las cuales se detallan en
la siguiente tabla 8.

Tabla 8. Evolución e impacto de las macro variables del entorno global

VARIABLES OPORTUNIDAD/
DETALLE IMPACTO FUENTE
MACRO AMENAZA
Importante
Posicionamien to
convenio
de la
con la MINCETUR
gastronomía Positivo Oportunidad
Organización 201616
peruana a nivel
Mundial del
mundial
Turismo

14
https://sinia.minam.gob.pe/normas/ley-general-residuos-solidos
15
http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/06/ley-general-del-ambiente.pdf
16
https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/Comunicaciones/BoletinesTurismo/2016/Boletin_Mincetur_Turismo_18.
html
 durante
FITUR 2016

Son servicios
y beneficios
Cámara
que elevan
Peruana de
Franquicia estándares Positivo Oportunidad
Franquicias
de calidad y
201817
reduccion de
costo

Fuente: Elaboración propia, 2019

1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Teniendo los resultados de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

permite a nosotros como futuros ingenieros resumir y evaluar información económica,
social, cultural, ambiental, política, tecnológica y competitiva. Con la finalidad de
determinar si la pollería Chic Chic está aprovechando eficazmente las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos desfavorables de las amenazas externas
para, finalmente, identificar las oportunidades de mejora a desarrollar. (DAVID, 2006)

Tabla 8. Matriz de evaluación de factores externos (Matriz EFE)

17
https://www.franquiciadirecta.com/asociaciones-de-franquicias-0028/camara-peruana-de-
franquicias-06840/
 PESO
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 leyes que favorecen el desarrollo empresarial 0.09 3 0.27
2 amento del consumo fuera del hogar 0.11 4 0.44
3 mejora en la calidad de cría de pollos 0.08 2 0.16
4 libro de reclamaciones 0.06 3 0.18
5 decreto legislativo de la inocuidad de los alimentos 0.14 4 0.56
AMENAZAS
1 aparición de pandemia de la gripe aviar 0.07 1 0.07
2 crecimiento de la competencia con la baja de precios 0.12 2 0.24
3 no cuenta con mas canales de distribución (correo, web) 0.13 1 0.13
4 ley de promoción de la alimentación saludable para niñas, niños y adolescentes 0.10 2 0.2
5 expansión de franquicias 0.10 2 0.2
total 1 2.45
Fuente: David, 2003; Elaboración propia, 2019 Nota: (1) Los valores de calificación son
los siguientes: 1 = la respuesta es deficiente, 2 = la respuesta es promedio, 3 = la
respuesta está por encima del promedio, 4 = la respuesta es superior. (2) el factor de
ponderación oscila entre 0.0 (no importante) y 1.0) (muy importante)
De acuerdo al análisis realizado de los factores externos, vemos que la pollería Chic Chic
cuenta con una puntuación de 2.45, que la sitúa cerca de la media, lo cual nos indica
que se esfuerza para responder de manera adecuada para seguir sus estrategias
para evitar amenazas y capitalizar oportunidades

2. Análisis del micro entorno

2.1 Análisis de la industria

La empresa pollería Chic Chic, de acuerdo a la clasificación que presenta el instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI), Clasificación industrial Internacional Uniforme (CIUU)
de todas las actividades económicas se encuentra en el sector gastronómico, subsector
restaurantes, restaurantes pollerías, restaurantes de comida rápida (código).

Según el Instituto de Estadística e Informática (INEI) en los meses de noviembre del 2018 las
actividades restaurantes, que incluye servicios de comidas y bebidas, creció en 5.33% y
acumuló 20 meses de resultados positivos. Así mismo el INEI dio a conocer que según la
encuesta mensual que se realiza, el que comprendió 1,082 empresas, el periodo de enero a
noviembre de 2018 se registró una variación de 3.49%. En el mes de estudio, el grupo de
 restaurantes aumento en 3.63% impulsando por la recuperación en los negocios de pollerías,
comidas rápidas, chifas, restaurantes turísticos, restaurantes y heladerías, debido a la creciente
demanda de consumidores nacionales y extranjeros, para la cual se presentaron innovadoras
cartas.

2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Para analizar como deberá ser su competencia pollería Chic Chic con respecto a sus recursos que
cuenta y la posición que se encuentra con cada uno de las fuerzas, se utiliza la herramienta las 5
fuerzas de porter. Para llegar a una conclusión con cada una de las 5 fuerzas se presenta el cuadro
del anexo número 3. Dichas matrices fueron realizan en base a la entrevista que se le hizo el
gerente del restaurante así mismo las entrevista algunos de sus trabajadores y clientes

2.1.1 Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza es importante analizarlo puesto que por ellos sigue en marcha la producción de los
platos, se cuenta con proveedores de pollos, el cual es la empresa San Fernando y para las papas
es la empresa Amkha.

La pollería Chic Chic mantiene buena comunicación y compromiso con dichos proveedores,
basado en constancia de cumplimento de las condiciones pactadas y el cumplimento con la fecha
establecido de pago. Las compras que realiza la pollería como abarrotes, verduras, insumos y
carnes en general es en efectivo y al instante, pero también en caso al proveedor de pollo y papa
el pago es a crédito en un plazo máximo de 15 días. En el caso de bebidas el pago también es en
efectivo y al instante.

Todo restaurante cumple las peticiones del cliente, la bebida principal de comensal es la gaseosa
al memento de comer junto al pollo a la brasa. Tiene como proveedor a la empresa Coca-Cola,
las cuales poseen un alto poder de negociación al ser los más solicitados por el cliente para el
acompañamiento de su plato.

Se tienen en cuenta que en temporadas de fechas especiales de celebración los precios de los
pollos suben, debido a que existe mayor demanda, cuando sucede este tipo de acontecimientos
ambas partes tienen poder de negociación y llegan a un buen acuerdo: El proveedor porque el
pollo es la materia prima principal del palto y el restaurante porque cuentas con otras opciones de
proveedores.
 En el caso de las verduras, abarrotes, carnes e insumos en general para la preparación de las
comidas, existe un bajo poder de negociación, puesto que existen diversas alternativas al que
puede dirigirse la empresa.

2.1.2 Poder de negociación de los clientes

Los comensales tienen un poder de negociación alto, debido a que ellos pueden elegir entre varios
establecimientos que ofrece pollos a la brasa y además diversos tipos de comida criolla de acuerdo
al monto que puedan pagar, gusto y preferencias. Los comensales son libres de elegir ciertas
características de acuerdos a los siguientes juicios, las cuales como: atención de servicio,
descuentos especiales, y calidad de la comida. Al existir variedad de pollerías, los clientes deciden
en donde consumir, por lo tanto, es importante la imagen de la empresa, el servicio que brinda, la
calidad y el precio, ya que estos elementos son importantes tener en cuenta puesto que hay otras
empresas que pueden ser líderes de dichos factores, por eso es importante focalizarse bien para
lograr conseguir más clientes y duraderos en el tiempo.

2.1.3 Amenaza de nuevos competidores

Debido a que el sector obtiene una gran aceptación por los consumidores, aparecen nuevos
competidores para la empresa, las cuales se interesan en la competencia debido a la rentabilidad
del sector. Esto también puede generar la reducción del precio de los productos o el aumento de
los costos.

Muy
Muy
Peso Factores poco 1 2 3 4 5 Valor
atractivo
atractivo
15% Número de nuevos competidores. Bajo 4 Alto 0.60
15% Espacio de crecimiento para entrantes. Bajo 4 Alto 0.60
10% Costos generados por entrantes nuevos. Bajo 2 Alto 0.20
Amenaza que generan los nuevos
15% Bajo Alto
competidores para la empresa. 4 0.60
Amenaza de nuevos competidores para el
15% Bajo Alto
personal (nuevas contrataciones). 2 0.30
Contribuciòn del paìs a oportunidades de
5% Bajo Alto
entrantes. 3 0.15
Contribuciòn del sector a los nuevos
15% Bajo Alto
competidores. 2 0.30
Importancia de los nuevos competidores
10% Bajo Alto
para el sector. 4 0.40
3.15
 2.1.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

Existe la constante amenaza de la aparición de productos sustitutos elaborados por otros

sectores, con la finalidad de satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Podemos
identificar tres productos sustitutos para la pollería ¨Chic Chic¨:

 Fuentes de Soda
 Restaurantes de comida rápida
 Restaurantes como Chifa.

Muy
Muy
Peso Factores poco 1 2 3 4 5 Valor
atractivo
atractivo
20% Número de sustitutos. Bajo 5 Alto 1.00
Disponibilidad de sustitutos para los
15% Bajo Alto
consumidores. 5 0.75
15% Relaciòn precio sustituto vs consumidor. Bajo 3 Alto 0.45
12% Amenaza de los sustitutos. Bajo 3 Alto 0.36
10% Amenaza de los sustitutos (Restaurantes) Bajo 4 Alto 0.40
Contribución de los sustitutos a la calidad
10% Bajo Alto
del producto. 2 0.20
Contribución de los sustitutos para el
10% Bajo Alto
sector. 2 0.20
Importancia de los competidores para el
8% Bajo Alto
sector. 2 0.16
3.52

2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes

Existe una rivalidad constante entre competidores, esta competencia constante tiene la forma de
manipular para lograr el posicionamiento, para ello recurren a estrategias como la competencia
de precios, publicidad, nuevos productos y una constante mejora de servicio a los clientes. La
rivalidad es ocasionada a la necesidad de los competidores por lograr un posicionamiento. Cuando
el servicio y el producto se perciben como una mercancía, la decisión del comprador se basará
principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para competir
intensamente en esas dos áreas.
 Fuente: Elaboración propia

2.1.6 Grado de atractividad de la industria

2.2 Matriz de perfil competitivo (MPC)

Muy
Muy
Peso Factores poco 1 2 3 4 5 Valor
atractivo
atractivo
20% Número de competidores. Bajo 5 Alto 1.00
10% Disponibilidad de competidores. Bajo 5 Alto 0.50
Costos que generan las campañas de la
20% Bajo Alto
competencia. 3 0.60
12% Amenaza de los competidores. Bajo 5 Alto 0.60
Amenaza de los competidores para el
12% Bajo Alto
sector. 4 0.48
Contribución de los competidores a la
8% Bajo Alto
calidad del producto. 4 0.32
Contribución a los costos de la empresa
10% Bajo Alto
por parte de los competidores. 2 0.20
Importancia de los competidores para la
8% Bajo Alto
industria. 3 0.24
3.94
3 Conclusiones generales del análisis del macro y micro entorno

Capítulo III. Análisis Interno

1. Análisis de las áreas funcionales (organigrama)

A continuación se mostrara la formación y áreas funcionales para la pollería Chic Chic.

1.1 Gerencia

La gerencia está conformada por el dueño del negocio lo cual coordina una adecuada
estructura organizacional de acuerdo a las actividades del negocio; a su vez brinda los
recursos financieros mediante el presupuesto anual de gastos e inversiones para el
cumplimiento de los planes que se operan en las áreas de la empresa.

1.2 Área Administrativa

Dicha área esta conformado por un administrador, tres cajeros y un asistente de
logística. Se verán en la capacidad de dar el manejo interno de la empresa para su
estabilidad económica y obtengas beneficios a la organización.
1.3 Producción
El área de producción debe tener a cargo las atribuciones de que los productos salgan
con calidad, la pollería Chic Chic cuenta con tres horneros, tres parrilleros, tres
cocineros, tres ayudantes de limpieza.
 1.4 Atención al cliente
Es una actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que,
por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que se
produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o los recursos o bienes físicos y
/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los
problemas del cliente. (Gronroos, 1994). El área de atención al cliente cuenta con cinco
mozos y cuatro anfitrionas.
1.5 Personal externo
En esta área cuenta con un contador encargado de llevar en orden las ventas diarias que
se realizan en la pollería Chic Chic.

2. Análisis y evaluación de la cadena de valor

2.1 Logística de entrada

La logística de entrada está a cargo de la asistente de logística, quien es responsable

del control de los productos y de los estándares de calidad exigidos como peso de pollo
brasa, peso de pechuga, tamaño de papas, vegetales frescos y productos en buen
estado en general. El control se realiza a través de un kárdex en el cual se ingresan las
compras, los egresos y las mermas. El ingreso de productos perecibles como pollos,
carnes, papas y vegetales se realiza en forma diaria, mientras que los abarrotes
ingresan tres veces por semana; el carbón, las gaseosas y licores, semanalmente o dos
veces por semana dependiendo de las ventas. Todo el material de limpieza, descartable
y enlatado ingresa quincenalmente, las salsas como chimichurri, mayonesa de la casa,
vinagreta, ají y aderezo de pollo son distribuidos diariamente por la pollería Chic Chic.

2.2 Operaciones

Cada local tiene 120 m2: a la fecha cuenta con 20 mesas y una capacidad de 80 sillas de adulto
y 6 sillas de bebe. Dentro del área de producción cuentan con un horno a carbón, una parrilla
grande, dos freidoras de papas tamaño estándar, una cocina, un almacén general y un área de
caja. Además tiene dos servicios higiénicos, vestidores para los trabajadores y un almacén de
mantenimiento.

2.3 Logística de salida

La mayoría de los pedidos de alimentos perecibles se hacen en forma diaria entre la 1 y las 2 de
la tarde, mientras que los vegetales y las papas se piden a las 5 de la tarde. Se cuenta con
proveedores para cada producto, donde el 60% son pedidos son por teléfono y el resto son de
manera presencial, el cual se debe llenar todos los días para controlar el consumo de los
productos más importantes de la carta como son pollos y carnes.

2.4 Marketing y ventas

El marketing, por un lado, está a cargo del dueño de las pollerías Chic Chic que cuenta con la
asesoría de una agencia publicitaria. En forma permanente impulsa actividades dentro del
mismo local para generar una mayor cantidad de personas circulando por sus instalaciones y
también en redes sociales como la web y el Facebook.

2.5 Servicio al cliente

El servicio al cliente de la pollería Chic Chic consta de todas las áreas, las mismas que actúan
según unos pasos establecidos en el siguiente grafico (ver gràfico 1):

Grafico 1. Pasos de la atención al cliente

Ingreso del cliente al
local

Rápida atención en la
mesa

Buena entrega de los

platos pedidos

Cobranza del pedido

Despedida e invitar al
cliente que regrese
Fuente: Elaboración Propia

3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

4. Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO

5. Determinación de la ventaja competitiva

6. Determinación de las estrategias genéricas

Capítulo IV. Formulación de objetivos

6. Grupo de interés

Grupo de interés interno

El grupo de interés interno está conformado por todo el recurso humano que pertenece a la
empresa, los cuales son:

 Gerencia
 Trabajadores, es un grupo de interés por dependencia.

Grupo de interés externo

El grupo de interés externo está conformado por todos aquellos que no pertenecen a la
estructura interna de la empresa.

 Clientela, es un grupo de interés por dependencia.

 Proveedores, es un grupo de interés por dependencia.
 Competencia

7. Propuesta de misión y visión

7.1. Visión

Visión actual: “Ser reconocidos como la mejor pollería de la región por nuestros
estándares de calidad, la óptima atención y satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes, contando con colaboradores plenamente identificados con la
empresa.”18.

Visión propuesta: “Ser reconocidos como una sólida franquicia nacional de

restaurantes especializados en la preparación de pollos a la brasa, para lograr la
total fidelización de sus clientes mediante la satisfacción de las necesidades de los
mismos.”

8. Misión

Misión actual: “Satisfacer a nuestros clientes, brindando los mejores pollos a la

brasa, parrillas, chaufas, etc. Preparados con insumos de calidad, con la aplicación
de buenas prácticas de manufactura, con la mejor atención y en un agradable
ambiente familiar.” 19

18 Página web de Chic Chic

19
Página web Chic Chic
 Misión propuesta: “Satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles una variedad de
productos de calidad, buen sabor, un ambiente acogedor y un servicio óptimo”

9. Objetivos estratégicos

Son los resultados que la organización espera alcanzar en un tiempo mayor a un año,
realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.

 O1: Maximizar las ventas.

Mediante un plan estratégico que ayude al reconocimiento como una empresa
con un servicio de calidad.
 O2: Desarrollar el capital humano y mejorar el nivel de satisfacción del cliente.
A través de la capacitación continua del personal orientado a un servicio empático
para los clientes y un buen clima laboral
 O3: Generar productos de calidad, buen sabor y buen servicio.
Garantizando precios competitivos, calidad, seguridad, salud ocupacional.

10. Objetivo general

10.1. Objetivos específicos

11. Conclusiones

Capítulo V. Formulación y selección de estrategias

5. Matriz FODA cruzado

6. Matriz PEYEA

7. Matriz Interna – Externa (IE)

8. Selección de la estrategia

8.1. Matriz de alineamiento estratégico

8.2. Alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos

8.3. Selección de la estrategia

8.3.1. Estrategia competitiva

8.3.2. Estrategia de crecimiento

Capítulo VI. Plan de marketing

6. Objetivos del plan de marketing

7. Estrategias del plan de marketing

7.1. Segmentación

7.2. Posicionamiento

8. Estrategias de la mezcla de marketing

8.1. Producto

8.2. Precio

8.3. Plaza

8.4. Promoción

9. Presupuesto de plan de marketing

10. Planes de contingencia

Capítulo VII. Plan de operaciones

9. Objetivos del plan de operaciones

10. Estrategia del plan de operaciones

11. Planes de acción

12. Diseño de los procesos

13. Diseño de las instalaciones

14. Programación de las operaciones de la empresa

15. Presupuesto del plan de operaciones

16. Planes de contingencia

Capítulo VIII. Estructura Organizacional y Plan de Recursos Humanos

7. Estructura Organizacional

8. Objetivos del plan de recursos humanos

9. Estrategias del plan de recursos humanos

10. Planes de acción

11. Presupuesto del plan de recursos humanos

12. Planes de contingencia

Capítulo IX. Plan de Responsabilidad Social (RSE)

11. Objetivos del plan de RSE

12. Grupo de Interés

13. Estrategia del plan de RSE

14. Planes de acción

15. Presupuesto del plan de RSE

16. Planes de contingencia

Capítulo X. Plan Financiero

17. Objetivos del plan financiero

18. Inversión

19. Presupuesto y proyecciones

20. Planes de contingencia

Capítulo XI. Cuadro de mando (BSC)

2. Indicadores del cuadro de mando

Conclusiones y Recomendaciones

1. Conclusiones

2. Recomendaciones

Bibliografía

Anexos