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INCAE
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ANALISIS DE INDUSTRIAS: COMO ENTENDER LA

ESTRUCTURA Y DINAMICA DE LAS INDUSTRIAS

El análisis de industrias es una de las formas más útiles de análisis

estratégico y esta es la razón por la cual se practica y se predica ampliamente.
Un análisis cuidadoso de industrias puede ayudar a establecer si una industria
particular probablemente resulte ser atractiva para el competidor "promedio" y
también puede explicar las diferencias de utilidades entre los competidores de
esa industria. Más ampliamente el análisis de industrias aclara el panorama
competitivo de tal manera que contribuye a la formulación de estrategias eficaces.

La principal meta de este capítulo es brindar dos marcos alternativos pero

relacionados para el análisis de industrias. Las principales secciones abordan
estas preguntas:

• ¿Cuáles son los objetivos del análisis de industrias?

• ¿Cómo se deberían definir las industrias?

• ¿Qué determina la rentabilidad promedio de una industria? El modelo de las

cinco "fuerzas" de Porter se discute con detalle en esta nota.

• ¿Cuáles son los efectos de los atributos a nivel de industrias sobre las
diferencias de utilidades entre las industrias? Se hace referencia particular
aquí a un modelo de análisis de industrias basado en recursos.

Traducida para el INCAE por Rocío Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela Costa Rica. La
traductora es la única responsable de la exactitud de la traducción. Marzo de 1995.

La nota original titulada INDUSTRY ANALYSIS: UNDERSTANDING INDUSTRY STRUCTURE

AND DYNAMICS, por David Collis y Pankaj Ghemawat, fue tomada de The Portable MBA in
Strategy, por L. Fahey y R. Randall (Eds.), Wiley, Nueva York, 1994, Capítulo 6, pp. 171-194.

Reproducida por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
 2

Los Objetivos del Análisis de Industrias

El primer uso más popular del análisis de industrias es predecir el nivel

promedio de rentabilidad a largo plazo de los competidores en una industria
particular. Las investigaciones han demostrado que hay diferencias sustanciales
y constantes en la rentabilidad entre las industrias (Tabla 1). Por ejemplo, la
industria farmacéutica ha tenido mayores ganancias en promedio que la industria
de acero en Estados Unidos durante los últimos 20 años. Existen razones
técnicas por las cuales uno no debería esperar que todas las industrias muestren
exactamente la misma rentabilidad. En parte, las tasas contables de rendimiento
mostradas en la Tabla 1 no se correlacionan perfectamente con las verdaderas
tasas de rendimiento; además las industrias cíclicas deberían obtener mayores
utilidades que justifiquen su mayor riesgo. No obstante, el tamaño y durabilidad
de estas diferencias informadas sugieren el valor de evaluar hasta qué punto una
industria particular se puede comparar con la industria de farmacéuticos o acero
en términos de su potencial de utilidades a largo plazo.

Tabla 1

Rentabilidad por Subsector de Manufactura, 1971-1990

Rendimiento Rendimiento Rendimiento

sobre el sobre los sobre las
Capital Activos Ventas

Medicamentos 21.4% 11.8% 13.1%

Imprenta y publicaciones 15.5 7.1 5.5
Alimentos y productos afines 15.2 6.6 3.9
Químicos y productos relacionados 15.1 7.5 7.2
Petróleo y productos de carbón 13.1 6.5 6.5
Instrumentos y productos relacionados 12.9 7.2 6.9
Químicos industriales y productos sintéticos 12.9 6.2 6.1
Papel y productos relacionados 12.5 6.0 5.1
Aviones, misiles guiados y piezas 12.4 4.1 3.7
Productos de metal fabricados 12.3 5.7 3.7
Vehículos y equipo motorizado 11.6 5.6 3.7
Productos de caucho y plástico 11.6 5.1 3.4
Equipo eléctrico y electrónico 11.5 5.4 4.4
Maquinaria, excepto eléctrica 11.1 5.8 3.4
Productos de piedra, arcilla y vidrio 10.4 4.8 4.0
Productos textiles 9.3 4.3 2.5
Metales no ferrosos 8.3 3.9 3.6
Hierro y acero 3.9 1.5 1.3

Fuente: Anita McGahan (1992).

 3

Las evaluaciones de la rentabilidad promedio de las industrias puede ser

útil en varios niveles de una organización. A nivel corporativo, son aportes
valiosos de las decisiones de entrar o salir de industrias particulares. También
ayudan a la alta gerencia a planear la asignación de recursos y a 'a evaluación
del desempeño de las carteras de negocios. A nivel de negocios individuales,
trabajar con un análisis de industrias sistematiza la identificación de
oportunidades y amenazas, los dos componentes externos del respetable marco
FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) que muchas empresas
utilizan todavía en sus procesos formales de planeamiento estratégico.

Un segundo uso del análisis de industrias es obtener cierta comprensión

de las diferencias de utilidades entre los competidores de la misma industria.
Dichas diferencias de utilidades son de interés porque parecen ser grandes y
arraigadas. Por ejemplo, la industria de acero muestra unos cuantos
competidores que se las han ingeniado para mantener tasas de rendimiento muy
atractivas (véase la Figura 1b). Por el contrario, algunos competidores de la
industria farmacéutica no han sido muy rentables (véase la Figura 1a). Los
atributos a nivel de industrias ayudan a determinar las diferencias dentro de las
industrias.

Una comprensión de las diferencias de utilidades entre las industrias tiene

por lo menos dos usos:

1. El grado de dicha diferencia es un útil indicador del alcance y tipo de

estrategias que podrían superar los promedios de la industria.

2. La información sobre las fuentes de las diferencias de las utilidades entre

las industrias ayuda a las compañías a desarrollar mejores equiparaciones
entre sus recursos internos, aptitudes y capacidades (o fortalezas y
debilidades para utilizar la terminología de FODA) y los entornos de
industrias que enfrentan.

Definición de Industria

Antes de que uno pueda comenzar a analizar una industria, debe definirla.
Esto no es un asunto trivial. Aunque el alcance de una industria que se tiene que
analizar a menudo es intuitivamente aparente, puede ser difícil trazar límites entre
las industrias en forma muy precisa. Por ejemplo, ¿se debe limitar una definición
de la industria automotriz estadounidense a automóviles de pasajeros o también
debería incluir camiones livianos, que son vehículos cada vez más populares para
el transporte personal?
 4

Las definiciones estadísticas oficiales como los códigos de Clasificación

Industrial Estándar (CIEr no son muy útiles para abordar dichas preguntas. Para
la industria automotriz estadounidense, por ejemplo los códigos de la CIE separan
los automóviles de pasajeros de los camiones, pero agrupan los camiones
livianos con sus contrapartes más pesadas. Esto ilustra un problema general con
los códigos de la CIE: Rara vez corresponden a condiciones de la industria
competitivamente pertinentes.

El principio más útil para definir las industrias es explicar las posibilidades
de sustitución, tanto en el lado de la demanda como de la oferta. En el lado de la
demanda, las compañías necesitan ir más allá de sus competidores directos:
deben también explicar los competidores indirectos que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos de los suyos. En el lado de la oferta, deben
también explicar la capacidad de sustitución técnica. Juntas, las consideraciones
de la oferta y la demanda sugieren que las industrias deben definirse en términos
de compañías que comparten clientes o tecnoloqlast. Por lo tanto, una decisión
para determinar si los automóviles y camiones livianos deben considerarse parte
de la misma industria depende de la capacidad de sustitución del lado de la
demanda entre las dos líneas de productos y hasta qué punto los conocimientos
prácticos y el equipo de producción se pueden utilizar en ambos (capacidad de
sustitución del lado de la oferta).

Figura 1

Rendimiento Promedio sobre los Activos, 1973-1992 (Ok)

• AMERICAN HOME PRobuCTS

• • MERCK
15
• BCHERlNG-PLOUGH • EL! L1LLY
BRISTOl-MYERS
• .' SOUIBB

10
•
UPJOHN· • .PFlZER
• •
• AMERICAN CYANAMID

Vent86
'o 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 (1M)
(8) Farmacéuticos

N.T. Standard Industrial Classification (SIC)

Derek F. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1980).
 5

Figura 1 (Cont.)

15

OREGON STEEL MlLLS

•WORTHINGTON
10 .. •
• NUCOR

• •
5 •
• •• •
• • • INLANDSTEEL • USX-USSTeEL
o •
• • ARMco • BETHlEHEM STeEL
.1.1V
-5 ':'-_ _-L.-_~~:--_---&...:__-~---~-~ Ventas
o 1,000 2,000 3,000 ",000 5,000 8,000 ($M)
(b) Acero

A pesar del principio de capacidad de sustitución, la definición de los

límites de industrias sigue siendo tanto un arte como una ciencia. La mayor parte
de las ambigüedades implican varias dimensiones de alcance-.

• Horizontal -en todos los mercados de productos.

• Vertical-a lo largo de la cadena de valor.

• Geográfico-a través de los límites locales, regionales y nacionales.

Alcance Horizontal

El asunto de alcance horizontal ya se ha destacado mediante el ejemplo de

los automóviles de pasajeros y camiones livíanos. Cuando no está claro si una
definición horizontal limitada corresponde a un segmento de una industria o a una
industria separada, podría tener sentido analizar la industria basándose en
definiciones limitadas y amplias. La definición limitada hace énfasis en el análisis
y la amplia evita el ser atacado en el lado vulnerable por inesperados nuevos
competidores. Si resulta ser muy difícil analizar la definición más amplia de una
industria debido a diferencias entre segmentos, entonces la industria se define en
forma limitada y no amplia.

2 Para discusiones relacionadas del alcance, véanse los capítulos 1 al 3.

 6

Alcance Vertical

Con respecto al alcance vertical el asunto clave es cuántas etapas

verticalmente vinculadas debería abarcar una industria. Por ejemplo, ¿puede uno
analizar independientemente la explotación minera de bauxita, refinería de
alúmina, fundición de aluminio y fabricación de productos de aluminio? En
general, si existe un mercado competitivo para ventas a un tercero entre las
etapas verticales, se deben separar las etapas para definir las industrias; sino
deben permanecer unidas. En este sentido, el agrupamiento más estrecho en la
cadena vertical de aluminio es entre la explotación minera de bauxita y la refinería
de alúmina, ya que muchas refinerías están vinculadas con una fuente de bauxita.
El agrupamiento más holgado es entre la fundición y fabricación de aluminio
debido a que los fabricantes pueden comprar lingotes de aluminio a la Bolsa de
Londres al igual que a diferentes fundidoras. Si los competidores especializados
en una etapa vertical particular prosperan, podría tener sentido considerar a esa
etapa una industria separada.

Alcance Geográfico

El asunto es si se debe considerar que mercados físicamente separados

sirven a la misma industria o a diferentes industrias. Por ejemplo, ¿tiene sentido
hablar de la industria farmacéutica estadounidense o de la industria farmacéutica
mundial? Dichos problemas pueden surgir en torno a límites locales, regionales y
también nacionales. Un criterio clave para solucionarlos es si las posiciones
competitivas en diferentes mercados geográficos son interdependientes. Debido
a la importancia de amortizar sus inmensos gastos de investigación y desarrollo
(1&0), la interdependencia entre los mercados es más elevada para las
compañías farmacéuticas que para los fabricantes de acero, sugiriendo que se
debe definir que la industria farmacéutica tiene un alcance geográfico más amplio.

Pueden surgir complejidades adicionales a lo largo de cada una de estas

dimensiones si los competidores difieren considerablemente en términos de su
alcance escogido. En dichas situaciones las definiciones de industria podrían
tener que admitir las diferencias entre los competidores. En un sentido más
general, podría algunas veces ser útil identificar "grupos estratégicos" dentro de
una industria, grupos de participantes que compiten de maneras similares para
clientes similares e interactúan más directamente dentro de cada grupo que con
competidores de otros grupos estratégicos. En la industria automotriz, por
ejemplo, los fabricantes de automóviles de lujo constituyen un grupo estratégico
diferente cuyo desempeño depende en parte de la competencia en el mercado de
automóviles en gran escala.
 7

Rentabilidad Promedio de las Industrias

El análisis de industrias se utiliza con más frecuencia para evaluar las

perspectivas futuras para la rentabilidad promedio de las industrias. Existe una
cantidad sustancial de investigaciones que indican que el potencial de
rentabilidad de una industria está limitada por condiciones básicas que son en
gran parte exógenas, como por ejemplo la elasticidad-precio de la demanda y la
tecnología de producción. Estas definen la brecha entre la anuencia de los
compradores a pagar por productos y la anuencia de los proveedores a abastecer
los insumas de recursos requeridos. El grado hasta el cual la industria realmente
alcanza ese potencial de rentabilidad depende de sus atributos estructurales --
como por ejemplo sus niveles de concentración que tienden a ser más
endógenos-- al igual que de las estrategias adoptadas por los competidores
directos e indirectos.

Con mucho, la aplicación más popular de estas ideas estructuralistas, una

que complementa las creencias científicas con el sentido común, es el marco de
las "cinco fuerzas" de Michael Porter- para evaluar la rentabilidad de la industria
promedio (véase la Figura 2).

Marco de las Cinco Fuerzas

La dimensión horizontal del marco de las cinco fuerzas de Portar abarca

tres fuerzas que son inexorablemente competitivas:

1. El grado de rivalidad.

2. La amenaza de entrada.

3. La amenaza de sustitutos.

La dimensión vertical implica dos fuerzas que tienen componentes

competitivos y de cooperación:

4. Poder del comprador.

5. Poder del proveedor.

Una compañía usualmente no puede prescindir de compradores o

proveedores, aunque es probable que prospere en ausencia de competidores

3 Michael Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review (marzo-abril
1979), 137-145.
 8

directos o indirectos. Discutiremos estas fuerzas una a una, comenzando con las
fuerzas horizontales o explícitamente competitivas".

Figura 2

Elementos de la Estructura de una Industria

PODeR DEL PROVEEDOR EL GRADO DE RIVALIDAD

ConcentJ'Kiótl de ~ ConcentrIción y equllitlríO
ImportanciII del volumen pera el ~ Costos fljos (o almacenamtel1to)/Wlof

~deinsumoe lIQregado
II'IlflKlO de g insumoe lClCn '" coeto Exoesode capec;idBd Intemlltent.
o.~ CreCimiento de la industna
coeaoe ÓI dlIbibución de ~ Y DIferenciasde produetc.
empreua enlll ild~ Identidad de la nwca
~de insumas ~ eoeto. de dlslritltJeión
AmenazaÓllntegrKión progrMMi In Complejidadin~
l'BGIción con la lII1lenaza de lntegrac¡ón DIveBIdIId de competldoree
regreeIvlI poi' perta de empfesa8 de la induelJ1ll Partlcipación en la corporacoo
Costo en relación con compras totales en Barrerasde salida
18 ilduatrla

LA AMENAZA DE ENTRADA
(barreras de eni:r8(ja)
VtlnIIIIlIe de costes atlao/tlta
CUMI de lIprendlzaje patentIIda LA AMENAZADE SUSTITUTOS
A~ I insumes necesarias
DisefIO de productos patentados
de bajo costo
Polltlcagubernamental
Economlaede eac&II
Requenrnienlos de caPta!
ü ,-"_~ Deeempe(lo rellIUvo de precios de
los suetJMos
COItos de diatribuc;;ón
Propensión del COITIprador a sustitUif

Diferencia de PfoduCt~ plItantadoe

IdentIdMI ele le llW'ClI
Cc.!:oa de diIItJitluc:*I
Acceso II la dlstr1boclón
ReprM8I_~

POOfRDElCOMPRADOR

Poder de negoctIción 5enaíbilldad a los precios

CoIICeI~ ÓI ~ Compra tota.le8lprecio
_ _ C04ICle1ltJ11ción de 1Im¡¡rMM ImpIC:totoI:lf8la caIIdadI
Vounen de ~ deiMfnperIG
Informaclón de ~ Dtrwencias de product08
~ de dIItI'1bución de los identidad de la mafCll
~ en ~ con UtiIIdade8 del comprador
lOIMloa do dlelJ1buci6nde 111 empreea ~ de loa eocargacIos
R~ de tomar decilsK>ne$
Produdos SOItiMos
Habilidad paraintegrafM
~

Fuente: Michael porter (1979).

4 Los lectores deben consultar el artículo original de Porter para una discusión más amplia.
 9

Fuerza 1: El Grado de Rivalidad

La intensidad de la rivalidad es la más obvia de las cinco fuerzas de una

industria y la que los estrategas han enfatizado históricamente. Ayuda a
determinar hasta qué punto se disipará el valor creado por la industria en la lucha
competitiva. El marco de las cinco fuerzas de Porter brinda un útil recordatorio de
que la rivalidad es sólo una de varias fuerzas que determinan el atractivo de la
industria.

Los factores determinantes estructurales del grado de rivalidad en una

industria son numerosos. Un grupo de condiciones se refiere al número y
tamaños relativos de los competidores. Cuanto más concentrada sea la industria,
habrá mayor probabilidad de que los competidores reconozcan su
interdependencia mutua y restrinjan su rivalidad. En contraste, si hay muchos
competidores pequeños en la industria, cada uno está propenso a pensar que su
efecto sobre los otros pasará desapercibido y se ve tentado a ganar participación
de mercado, perturbando así al mercado.

La presencia de un competidor dominante en vez de un grupo de

competidores igualmente equilibrados también tiende a reducir la rivalidad, ya que
el participante dominante puede fijar los precios de la industria y disciplinar a los
desertores, mientras que los competidores de un mismo tamaño a menudo tratan
de superar a los otros para obtener una ventaja. La industria de dióxido de
titanio, por ejemplo, es una de las industrias de productos comunes más rentable
del mundo debido a su estructura altamente concentrada y al liderazgo brindado
por el competidor dominante, Du Pont.

Un segundo grupo de atributos estructurales que influyen sobre la rivalidad

está más estrechamente relacionado con las condiciones básicas de la industria.
Por ejemplo, en las industrias intensivas de capital el nivel de utilización de la
capacidad tiene un impacto directo sobre el incentivo para que las empresas
participen en una competencia de precios a fin de mantener ocupadas a sus
plantas. En un sentido más general, los elevados costos fijos, el exceso de
capacidad, el crecimiento lento y la falta de diferenciación de productos aumentan
el grado de rivalidad. Muchos de estos factores están involucrados en la baja
rentabilidad de la industria de las aerolíneas. En contraste, en las industrias de
bienes de consumo donde cada empresa se posiciona y anuncia sus productos
para atraer a un grupo ligeramente diferente de consumidores, las empresas son
competidores menos directos y se reduce la rivalidad.

El grado de rivalidad también tiene factores determinantes conductuales.

Si los competidores tienen objetivos diferentes o atribuyen elevados riesgos
estratégicos a sus puestos en una industria, probablemente compitan en forma
agresiva dentro de ella. Por ejemplo, Cummins Engine una empresa en gran
J

parte familiar que se especializa en motores de diesel para camiones, redujo

 10

unilateralmente los precios casi a la mitad a principios de los 80 para evitar que
los competidores japoneses obtuvieran participación de mercado, aunque esto
condenó la industria a una rentabilidad promedio negativa por casi una década.

Fuerza 2: La Amenaza de Entrada

La rentabilidad promedio de las industrias se ve influenciada por los

competidores potenciales y existentes. El concepto clave para analizar la
amenaza de entrada son las barreras de entrada, que actúan para evitar una
penetración de empresas a una industria siempre que las utilidades, ajustadas al
costo del capital, aumentan por encima de cero. Por ejemplo, en la industria de
restaurantes si un nuevo formato (Le., estilo de cocina), por ejemplo asar a la
parrilla, se vuelve popular, la altura limitada de las barreras de entrada permite
que una parte interesada con una pequeña cantidad de recursos abra un
restaurante a la parrilla, erosionando la rentabilidad del formato. En contraste, las
barreras de entrada existen siempre que es difícil o no es económico para un
extraño copiar la posición de los participantes establecidos. Las barreras de
entrada usualmente se basan en compromisos irreversibles de recursos (que se
discuten posteriormente).

La Figura 2 ilustra que las barreras de entrada pueden adquirir muchas

formas diferentes. Algunas barreras reflejan obstáculos de entrada físicos o
legales intrínsecos. Probablemente sería difícil descubrir una mina de diamantes
lo suficientemente rica para justificar la entrada a la industria de explotación
minera de diamantes. De manera similar, la existencia y eficacia de patentes
sobre el aspartame (Nutrasweet) y otros edulcorantes artificiales, hasta hace poco
han impedido históricamente la entrada a los nuevos segmentos de esa industria.

No obstante, las formas más comunes de barreras de entrada son

usualmente la escala y la inversión requeridas para entrar a una industria como
un competidor eficiente. Por ejemplo, probablemente nadie entre a la industria de
aluminio de una manera integrada, ya que unas instalaciones integradas
eficientes costarían varios miles de millones de dólares y representarían 5% o
más de la demanda mundial, que ya es lo suficientemente baja para haber llevado
a un exceso de capacidad considerable y a precios débiles. De manera similar,
cuando las empresas establecidas ya tienen marcas bien afianzadas y productos
claramente diferenciados, podría ser muy prohibitivo para un participante
potencial realizar la campaña de mercadeo necesaria para una introducción eficaz
de un producto rival.

La posible amenaza de represalias por parte de los participantes

establecidos también puede impedir la entrada. En la industria de diamantes, la
Central Selling Organization (CSO) controlada por DeBeers tiene un largo
historial de impedir intentos de los productores de diamantes para comercializar
 11

directamente sus diamantes en bruto. Por ejemplo, Zaire trató de hacer caso
omiso de la CSO a principios de los 80, pero volvió a su influencia después de
que se produjo un exceso debido a las graduaciones de diamantes producidos en
las minas de Zaire. El exceso se debía en parte a que la eso no estaba
abasteciendo diamantes de estas graduaciones.

Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos

La existencia de sustitutos que desempeñan las mismas funciones que los

productos o servicios que se están analizando es una condición básica que
sobrepasa la cantidad de valor que una industria puede crear. Cuando un jarabe
de maíz con alto contenido de fructuosa (HFCS) empezó a reemplazar el azúcar
como el edulcorante de las bebidas gaseosas, Pepsi y Coca-Cola estuvieron
anuentes a cambiarse solamente cuando el costo del HFCS necesario para
endulzar una lata de cola cayó por debajo del costo del azúcar. La amenaza de
sustitución del azúcar sobrepasó por lo tanto el precio del HFCS. Cuando el
costo de HFCS aumentó por encima del costo del azúcar, los fabricantes de
HFCS no pudieron del todo obtener ninguna utilidad.

El análisis de la amenaza de sustitución (del lado de la demanda) debe

hacer énfasis en la función que los clientes desempeñaron, no sólo en productos
físicamente similares. Los servicios de entrega de la noche a la mañana, que
brindan una rápida entrega de documentos, deben considerar que las máquinas
de fax son un sustituto importante, aunque ambos utilizan medios muy diferentes
para alcanzar el mismo fin. De manera similar, ya que los compradores
potenciales de automóviles pueden reparar sus viejos automóviles o comprar
vehículos de segunda mano, los fabricantes de automóviles tienen que considerar
la alternativa de prescindir de un automóvil nuevo como una amenaza de
sustitución que restringe el precio que pueden cobrar por los automóviles nuevos.

Conceptualmente, el análisis de las posibilidades de sustitución con que

cuentan los compradores debe complementarse con una consideración de las
posibilidades con que cuentan los proveedores''. La capacidad de sustitución del
lado de la oferta afecta la anuencia de los proveedores a brindar los insumas
requeridos, al igual que la capacidad de sustitución del lado de la demanda afecta
la anuencia de los compradores a pagar por los productos. Las industrias
químicas que utilizan pulpa de madera de alta calidad por ejemplo, están
restringidas en su habilidad para reducir los precios que pagan debido al hecho
de que el equipo de producción de pulpa se puede cambiar de pulpa de alta a
baja calidad utilizada por otras industrias como por ejemplo productos de papel.

5 Adam Brandenburger y Stuart W. Harborne, Jr., "Value-Based Business Strategy," Harvard

University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.
 12

Fuerza 4: Poder del Comprador

El poder del comprador es una de las dos fuerzas verticales que influye
sobre quién se apodera del valor creado por una industria. El poder del
comprador le permite a los clientes obtener márgenes de la industria obligando a
los competidores a reducir los precios y aumentar el nivel de servicio ofrecido sin
recompensa.

Probablemente el factor determinante más importante del poder del

comprador es el tamaño y la concentración de clientes. Por ejemplo, en su mejor
época, General Motors (GM) disfrutó de un enorme poder de negociación porque
dominaba la industria automotriz. GM regularmente amenazaba a sus
proveedores de componentes con la pérdida de negocios si no podían ofrecer un
precio o concesiones de precios, yesos proveedores, desesperados por no
perder una gran parte de sus negocios, a menudo accedían. El poder de
negociación de GM también aumentó debido a varios factores, incluyendo el
grado hasta el cual (GM) estaba bien informada sobre los costos de los
proveedores, la credibilidad de su amenaza de integrarse progresivamente a los
negocios de los proveedores y los costos relativamente bajos en que incurriría si
cambiaba de proveedores.

Dicho poder de negociación del comprador desde luego puede ser

compensado por la concentración de competidores (Le., un pequeño número de
competidores) y la diferenciación de productos. Si sólo un competidor puede
brindar las especificaciones precisas requeridas por un cliente, el poder
adquisitivo de ese comprador se reduce considerablemente. Por lo tanto, a los
proveedores de componentes decisivos como por ejemplo los sistemas de
inyección electrónica de combustible electrónico (lEC) les fue mejor con GM que
con el proveedor promedio de componentes debido a su limitado número y a su
atractivo para los clientes del cliente (la lEC se convirtió en un punto de venta
clave para ciertos modelos de automóviles).

A menudo es útil hacer una distinción entre el poder del comprador

potencial y la anuencia o incentivo para utilizar este poder. El gobierno
estadounidense es uno de los compradores más poderosos del mercado en virtud
de su tamaño, sin embargo desafortunadamente para los contribuyentes
estadounidenses, históricamente no ha sido uno de los compradores más
sensibles a los precios. Para explicar por qué las empresas tienen el incentivo de
utilizar el poder adquisitivo, es necesario analizar otro grupo más conductual de
condiciones.

Entre estas condiciones es importante la participación del costo de la

industria compradora representado por los productos en cuestión. Las decisiones
de compra naturalmente enfatizan primero los artículos de mayor costo. Por lo
 13

tanto, los proveedores de productos ocasionales, pueden a menudo evadir las

atenciones más perspicaces de los agentes compradores.

El "riesgo de fallas" relacionado con el uso de un producto es casi

igualmente importante. Por ejemplo, en los primeros días de las computadoras
mainframe, el jefe de un departamento de sistemas de información gerencial (SIG)
a menudo compraba computadoras 18M, en vez de comprar una marca menos
conocida de menor precio y quizás con capacidades equivalentes. Dichas
decisiones de compra se basaban en el riesgo del ímpetu del gerente de
comprarle a otra compañía una computadora mainframe que no funcionara. Sin
embargo, si el jefe de un departamento de SIG compraba una computadora IBM y
ésta fallaba, no se le podría despedir por haber comprado el "mejor producto" del
mercado. Las decisiones de compra de artículos decisivos para la operación de
todo un sistema, por ejemplo el equipo de prevención de escapes de petróleo,
usualmente se ven influenciadas por dichos riesgos de fallas, que reducen
sustancialmente la sensibilidad del comprador a los precios.

El ejemplo de las computadoras maiframe IBM destaca la importancia de

estudiar el proceso de toma de decisiones cuando se analiza el poder del
comprador. Se deben entender los intereses e incentivos de todos los
participantes involucrados en la decisión de compra si uno quiere predecir la
sensibilidad del comprador a los precios. Los jefes del departamento de SIG a
menudo enfrentaban incentivos que diferían de los intereses de sus compañías,
sin embargo ejercían un control considerable sobre la decisión de compra porque
en ese momento sólo ellos --no los gerentes de línea o la alta gerencia--
entendían la tecnología y capacidades de cómputo. El poder del comprador se
puede reducir a menudo si las personas que tienden a interesarse más por el
elevado desempeño que por los precios bajos --ingenieros o gerentes de planta
en vez de agentes compradores-- están involucrados en la decisión de compra.

Fuerza 5: Poder del Proveedor

El poder del proveedor es el opuesto del poder del comprador. El análisis

del poder del comprador enfatiza primero el tamaño relativo y la concentración de
proveedores en relación con los participantes de una industria Yl segundo, el
grado de diferenciación en los insumas suministrados. Los participantes más
rentables involucrados en la industria de computadoras personales (PC)
compatibles con 18M, por ejemplo, no son 18M, Dell u otros fabricantes, sino Intel
(microprocesadores) y Microsoft (sistemas operativos), que tienen monopolios
virtuales en el abastecimiento de componentes decisivos para las PC compatibles
con 18M.

La prueba ácida del poder del proveedor es si éstos pueden fijar precios
que reflejen el valor de sus insumas a la industria y no sólo sus costos de
 14

producción. Los proveedores de muchos productos químicos comunes y otras

materias primas, por ejemplo, se las ingenian para pasar los aumentos de costos
sin tener necesariamente poder de proveedor. Sus márgenes podrían ser muy
bajos, y un aumento de precios simplemente sirve para mantenerlos en el negocio
con tasas bajas de rendimiento. Lo que se debe poner a prueba más bien es si
los proveedores pueden obtener gran parte del valor creado en las industrias que
sirven. La habilidad para cobrar precios discriminatorios entre clientes
usualmente indica un poder de proveedor más elevado (y un poder de comprador
bajo).

El análisis del poder del comprador y del proveedor siempre se debe

equilibrar con el reconocimiento de que las relaciones entre compradores y
proveedores tienen elementos competitivos importantes. General Motors y otras
compañías automotrices estadounidenses perdieron de vista este hecho cuando
pusieron a sus proveedores de piezas contra la pared cuando los enfrentaron.
Las compañías japonesas de automóviles, en contraste, se comprometieron a
relacionarse con proveedores a largo plazo que fueran beneficiosas en términos
de calidad y de velocidad de desarrollo de nuevos productos.

Dos Ejemplos

El atractivo inherente de una industria --su rentabilidad promedio

esperada-- no lo determina sólo un factor, por ejemplo la velocidad con la que una
industria está creciendo (aunque esto tiende a reducir la rivalidad y a aumentar la
rentabilidad de la industria). Más bien refleja la interacción de las fuerzas
competitivas descritas anteriormente. Utilizar los factores de la Figura 2 como
una lista de verificación para determinar la fortaleza de cada una de esas fuerzas
competitivas es por lo tanto una parte decisiva de un detallado análisis de
industrias.

Para tener una perspectiva más global de las cinco fuerzas competitivas,
podemos comparar la industria farmacéutica y la de acero en Estados Unidos, las
dos industrias se identificaron como la más y menos rentable en laTabla 1.

Farmacéuticos

La rivalidad en la industria farmacéutica está limitada por la protección de

patentes, la diferenciación de productos y la falta de sustitutos eficaces. Las
barreras de entrada son muy elevadas: Los participantes potenciales deben
invertir cientos de millones de dólares para hacer investigaciones de nuevos
medicamentos y llevar a cabo un proceso de aprobación que puede tomar años;
también deben hacer inversiones significativas en mercadeo y ventas. Los
compradores o proveedores históricamente no han estado en condiciones de
 15

reducir las utilidades de las industrias. En el lado de la demanda, los pacientes no

cuentan con la información para evaluar los medicamentos de la competencia y
deben tomar en cuenta el elevado costo personal de las fallas de cualquier
producto sustituto. El elevado costo personal de las fallas también es una
consideración para los doctores que podrían enfrentar juicios de negligencia.
Además, muchos doctores y pacientes no tienen incentivos para mantener bajos
los precios pagados por medicamentos porque un tercero --una compañía de
seguros-- paga la cuenta. Para medicamentos convencionales (en oposición a los
productos biotecnológicos), los insumas usualmente se pueden conseguir con
varias compañías de productos químicos comunes. Ya que cada una de estas
cinco fuerzas competitivas es favorable para la industria farmacéutica, su nivel de
rentabilidad promedio históricamente elevado se puede predecir con base en el
modelo.

Acero

La industria de acero estadounidense está caracterizada por atributos muy

diferentes. La rivalidad en la industria de acero se ve agravada por el exceso de
capacidad mundial, las elevadas barreras de salida y una entrada de
importaciones de bajo costo. Las barreras de entrada a la fabricación de acero
totalmente integrada son muy elevadas (por ejemplo el costo de copiar una de las
operaciones de los competidores más grandes). No obstante, la tecnología para
convertirse en un competidor pequeño y altamente eficiente --utilizando una
miniplanta para fabricar acero fundiendo chatarra-- ha reducido la escala mínima
eficiente del capital requerido para la producción de acero en un orden de
magnitud. Los sustitutos que están quitándole mercado al acero incluyen plástico,
aluminio y la cerámica. Los compradores incluyen compañías grandes y
poderosas tales como fabricantes de automóviles, que tienden a prestar una
atención considerable a los precios del acero ya que el acero a menudo
representa un componente más grande de los costos de los productos.
Históricamente, la industria estadounidense de acero ha enfrentado a un
proveedor muy poderoso en el United Steel Workers Union, que pudo negociar
los salarios de los trabajadores de la industria de acero por encima de los niveles
de otras industrias de manufactura. Estas fuerzas competitivas negativas
explican la rentabilidad abismalmente baja de la industria del acero.

Evaluación del Modelo

Además de ser ampliamente utilizado, el marco de las cinco fuerzas está

respaldado en mayor grado por hallazgos de investigaciones que muchos otros
marcos de planeamiento estratégico. Ambas consideraciones sugieren que las
compañías pueden beneficiarse del análisis de las cinco fuerzas. A pesar de esta
 16

evaluación global favorable, no obstante, es útil sugerir áreas donde hay que
tener cuidado al aplicar el marco de las cinco fuerzas.

Estructura del Marco

¿Por qué hay solamente cinco fuerzas en el marco conceptual? A nivel

global, las cinco fuerzas identificadas se excluyen, mutuamente más o menos,
pero no está del todo claro si son exhaustivas. Algunos de los asuntos
pertinentes son:

1. El marco conceptual de las cinco fuerzas hace énfasis en los

entornos de las industrias en vez de los macroentornos: trata de
entender el impacto de las fuerzas macroambientales
macroeconómicas, sociales, políticas y tecnológicas-- en términos
de sus implicaciones para las cinco fuerzas a nivel de industrias.
Esto probablemente es apropiado, aunque implica que el análisis
macroambiental es un insumo necesario del análisis eficaz de las
tndustríase.

2. Los compradores y proveedores se analizan en forma desigual en el

marco de las cinco fuerzas: las tasas de sustitución de los
compradores como una fuerza separada, pero no las posibilidades
de sustitución de los proveedores. (Los penosos efectos de la
sustitución de los proveedores fueron sentidos por los dueños de
cines, por ejemplo, cuando los estudios de cine redujeron la
rentabilidad de los cines vendiendo las películas a la televisión por
cable y sacándolas en videocintas). Esta característica del modelo
es difícil de justificar porque los proveedores pueden buscar mejores
negocios como también lo pueden hacer los compradores.

3. El marco no toma en cuenta los efectos de los productos

complementarios sobre el desempeño de las industrias. El trabajo
de Porter sobre la competitividad internacional? por ejemplo, I

destaca la importancia decisiva de "Industrias de apoyo y

relacionadas" para hacer que una industria tenga éxito.

Con respecto al asunto más minucioso de cómo se determina la intensidad

de la cada una de las cinco fuerzas, el marco plantea problemas adicionales.
Algunos factores, determinantes tales como costos de distribución, parecen
considerarse dos veces. Otros factores pueden agregarse en vez de eliminarse.
La lista de factores determinantes de la rivalidad, por ejemplo, se puede ampliar

6 Los vínculos entre el análisis macroambiental y el análisis de industrias se detalla en el

Capítulo 7.
7 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: The Free Press, 1990).
 17

sumando la competencia de las importaciones (que tiende a aumentar la rivalidad)

y el contacto con mercados múltiples entre los competidores (que puede reducir la
rivalidad). Uno también podría argumentar que las consideraciones de
información, como por ejemplo lo que los competidores creen sobre ellos, lo que
ellos saben sobre la anuencia a pagar de los compradores, o los costos de los
proveedores son incluso más sobresalientes que las indicadas por la lista de la
Figura 2. Nuevamente, el trabajo posterior de Porter sugiere nuevas facetas del
modelos. El enfatiza la importancia de las condiciones de la información para la
competitividad internacional de una industria.

Finalmente, aunque el marco de las cinco fuerzas deja en claro que las
compañías deben concentrar el análisis en las industrias en las cuales participan,
en vez de solamente los mercados que sirven, el marco esta todavía sujeto a todos
los problemas de definición de industria discutidos anteriormente en este capítulo.
Decir por ejemplo que se deben tomar en cuenta los sustitutos de otras industrias
no aclara mucho si una amenaza particular de sustitución debe tomarse
seriamente. Por ejemplo, ¿qué tan importante para la industria de las aerolíneas
es la amenaza de los teléfonos visuales de larga distancia?

Enfasis a Largo Plazo

El marco de las cinco fuerzas concentra la atención en la rentabilidad

promedio a largo plazo de una industria. El atractivo de un horizonte a largo
plazo debe ser obvio: se necesitan años para implementar muchas medidas
estratégicas y ver sus efectos. No obstante es necesario tomar en cuenta dos
restricciones: (1) un énfasis exclusivo en el largo plazo podría no ser apropiado y
(2) incluso si lo es, el marco de las cinco fuerzas podría, tal como se aplica
usualmente, pasar por alto importantes efectos a largo plazo.

Hacer énfasis exclusivamente en el horizonte a largo plazo le quita

importancia a los fenómenos a corto plazo, como los ciclos empresariales que
pueden ser bastante importantes. Por ejemplo en la industria estadounidense de
acero los intentos de los fabricantes integrados de acero por modernizar fueron
interrumpidos en forma regular y debilitante por contracciones cíclicas, que
aumentaron el potencial de utilidades para las miniplantas. En la industria de
televisión por satélite del Reino Unido, British Satellite Broadcasting y Sky
Television perdieron más de f:1,000 millones en sus primeros cuatro años de
operación, antes de que una fusión redujera la intensa rivalidad entre ellas. Estas
enormes pérdidas a corto plazo reflejaban los costos de distribución que
enfrentaban los compradores una vez que instalaban un reflector de satélite que
podía recibir sólo una de las señales de las empresas. Como resultado, los dos
competidores quedaron atrapados en una feroz batalla por lograr participación de
mercado a corto plazo. Este ejemplo también demuestra como los efectos a corto

S Id.
 18

plazo de variables estructurales pueden ser diferentes de los efectos a largo

plazo. Como regla general, los costos de distribución de los compradores
aumentan la rentabilidad promedio de la industria a largo plazo, pero en este caso
lo redujeron a corto plazo.

En términos de los pronósticos a largo plazo, es necesario complementar el

marco de las cinco fuerzas, excepto quizá para las industrias maduras, con un
análisis de las tendencias que afectan dichos factores como el crecimiento del
mercado, necesidad de los compradores, tasa de innovación de procesos y
productos, escala requerida para competir, costos de los insumas y tipos de
cambio. Además los análisis basados en las cinco fuerzas a menudo hacen
énfasis en tendencias "exógenas", que usualmente se toman como supuestos y
que influyen sobre la estructura de las industrias. Existe el peligro de ignorar los
"cambios endógenos" a la estructura de las industrias que son provocados por
estrategias de los competidoress.

Enfasis en el Mercado de Productos

El marco de las cinco fuerzas tiende a concentrar la atención en las

realidades actuales de los productos: los productos que los competidores
venden, los costos de fabricarlos, su valor para los compradores y los precios que
se cobran por ellos. Por esa razón, los estrategas que hacen énfasis en los
recursos de los participantes de las industrias -actuales y potenciales- en vez de
sus productos existentes recientemente han desafiado este marcot''.

Creemos que una perspectiva basada en recursos es consistente y

aumenta la perspectiva del mercado de productos en vez de suplantarla. Ya que
los recursos son difíciles de medir en forma directa, en la práctica no tiene sentido
evaluarlos en términos de los productos que los hacen posibles. Por ejemplo, a
fin de evaluar los recursos tecnológicos de Eastman Kodak y Fuji en la industria
de películas fotográficas, probablemente es útil comparar, entre otras cosas, los
productos de películas fotográficas que ofrecen y el ritmo al cual mejoran sus
líneas de productos.

Decir que el marco de las cinco fuerzas es consistente con el análisis

basado en los recursos no quiere decir, sin embargo, que el último enfoque no
ofrece nada nuevo. El análisis de industrias basado en recursos promete
beneficios adicionales significativos a los fabricantes: Ayuda a explicar las
diferencias permanentes de utilidades dentro de las industrias, que es el tema de
la siguiente sección.

9 Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysís (Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1991).
10 Véase, e.g., Margaret A. Peteraf, "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based
View", Strategic Management Journal (marzo 1993), 179-191.
 19

Diferencias de Utilidades Dentro de las Industrias

Hemos visto como el análisis a nivel de industrias puede utilizarse para

explicar la rentabilidad promedio de las industrias. También es una herramienta
muy valiosa para que los gerentes entiendan las diferencias de utilidades dentro
de las industrias. Esta oportunidad de uso es una oportunidad que muchas
compañías ignoran. Para ver por qué vale la pena aprovechar esta oportunidad,
uno tiene que comparar solamente la Tabla 1 y la Figura 1. Su yuxtaposición
sugiere que las diferencias en la rentabilidad dentro de las industrias (Figura 1)
podrían ser aproximadamente similares en tamaño con las diferencias en la
rentabilidad promedio de las dos industrias de los extremos en el sector de
manufactura estadounidense (Tabla 1). De hecho, algunos investigadores11
consideran que las diferencias permanentes de utilidades entre las industrias
(relativamente) tienden en promedio a ser mucho mayores que las diferencias
promedio en la rentabilidad a nivel de las industrias.

Las diferencias de utilidades dentro de las industrias son importantes y por

lo tanto vale la pena entenderlas. En parte, reflejan el hecho de que los
competidores implementan estrategias diferentes dentro de la misma industria,
con distintos niveles de eficiencia 12 . Las diferencias de utilidades dentro de las
industrias también dependen, sin embargo, de atributos a nivel de industriast-.
De hecho los atributos de las industrias relacionados con recursos determinan si
pueden haber en primer lugar diferencias significativas en cuanto a utilidades
entre los competidores. Esta sección hace énfasis en atributos relacionados con
recursos y sus efectos sobre el tamaño de las diferencias de utilidades dentro de
las industrias y presenta luego un marco conceptual para clasificar las industrias
en términos de los recursos que mantienen las diferencias de utilidades dentro de
ellas.

Oportunidades de Compromisos

Diferentes industrias le dan a los competidores distintas oportunidades

para hacer compromisos con recursos permanentes. Estos compromisos
desempeñan un papel decisivo para mantener las diferencias de utilidades entre
los participantes establecidos de la industria y entre los participantes establecidos
y los participantes potencíalest-. En ausencia de dichos compromisos y la rigidez

11 Véase, e.g. Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?". Strategic Management Journal
Journal (marzo, 1991),167-185.
12 Véase el Capitulo 2 para una discusión de las estrategias de unidades empresariales y cómo se
relacionan con la ventaja competitiva.
13 Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "ldentifying Maturity Barriers", Strategic Management
Journal (enero de 1992), 1-12.
14 Panjak Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: The Free Press, 1991).
 20

que provocan, los competidores prevenidos imitan rápidamente estrategias

superiores y allanan las diferencias de utilidades entre las industrias.

La importancia de los compromisos de recursos la ilustra el desempeño de

la industria estadounidense de aerolíneas después de su desregulación en 1978.
Los desreguladores creían que estaban a punto de igualar las utilidades de todas
las aerolíneas nacionales a un nivel donde cada una simplemente cubriría su
costo de capital. Esta convicción se basaba en una convicción más profunda:
que los recursos serían considerablemente móviles dentro de una industria
desregulada de aerolíneas nacionales. (Según la opinión de Alfred Kahn, un
desregulador clave, los aviones eran "costos marginales con alas"). Los
desreguladores consideraban que incluso una ruta con pares de ciudades dentro
de Estados Unidos estaba monopolizada, la amenaza de entradas furtivas de
otras aerolíneas redistribuyendo los aviones de otras rutas evitaría que el
monopolista obtuviera utilidades por encima del promedio con base en su
posición.

Este razonamiento ha resultado ser falso. Lo que sucedió realmente desde

la desregulación es que las diferencias de utilidades dentro de la industria de
aerolíneas han excedido las de muchas otras industrias. Los desreguladores
pasaron por alto las oportunidades que tuvieron las aerolíneas de hacer
compromisos con una gama de recursos que resultaron ser importantes en el
nuevo entorno competitivo. Los compromisos con sistemas computarizados de
reservaciones y las redes de rutas 'Ide eje y rayos" --por ejemplo con una ciudad
central como Chicago como el eje-- han desempeñado un papel particularmente
interesante en este contexto. Para ver por qué sucede esto, uno tiene solamente
que analizar con más detalle los efectos de las redes de ejes y rayos, en las
cuales todos los vuelos de una aerolínea dentro de una área determinada
convergen en un eje centralmente ubicado aproximadamente a la misma hora y se
van poco tiempo después, con pasajeros que han sido transferidos de sus otros
vuelos.

Una geometría de eje y rayos --cuando se compara con vuelos directos--

puede ayudar a mejorar los factores de carga y otros elementos de eficiencia,
mitigando la amenaza de entrada furtiva a rutas particulares de pares de
ciudades. En teoría, un atacante podría lograr todavía una paridad competitiva
estableciendo su propia operación de eje y rayos en vez de entrar gradualmente.
En la práctica, estos ataques han sido restringidos por la escasez de puertas de
abordaje en muchas ciudades ejes (en algunas ciudades las puertas de abordaje
han sido contractualmente reservadas durante décadas por los participantes
establecidos). También existe el efecto de la "curva-S" que implica factores de
carga desproporcionalmente elevados para aerolíneas con operaciones más
amplias de una ciudad particular (ya que sus horarios de vuelos probablemente
concuerden con las preferencias de los pasajeros). Finalmente, parecen haber
límites en el número de operaciones de eje-rayos que pueden coexistir en el
 21

mismo lugar (ningún aeropuerto estadounidense respalda más de dos). Los

ataques de los otros ejes han sido restringidos por el número limitado de
ubicaciones atractivas, medidas en términos de abordajes de aviones locales y
centralidad geográfica.

Por todas estas razones la desregulación llevó al problema de

comprometerse con operaciones de ejes y rayo en lugares atractivos. El control
de los grandes ejes centrales representaba una parte significativa de las
utilidades totales obtenidas por la industria estadounidense de aerolíneas durante
los primeros diez años después de la desregulación. Una parte significativa de
las pérdidas de la industria en la depresión posterior se puede atribuir también a
los ejes, a ubicar ejes en ciudades marginales en vez de las ciudades más
atractivas. Las operaciones de ejes y rayos que parecen haber causado la mayor
parte de los problemas para el líder de la industria, American Airlines, por
ejemplo, no son operaciones grandes en Chicago y Dalias (aunque compite ahí
con United y Delta, respectivamente), sino las operaciones distantes más
pequeñas, como las de San José, California y Raleigh, Carolina de Norte. Por
deducción, es necesario analizar los compromisos con recursos permanentes
teniendo un cuidado particular ya que pueden llevar a desviaciones permanentes
negativas y positivas de la rentabilidad promedio.

El hecho de que los recursos permanentes y la rigidez relacionada sean

responsables de diferencias permanentes de utilidades dentro de las industrias
sugiere una distinción entre las industrias que dan oportunidades de
comprometerse con recursos permanentes y las que no las dan. Los
desreguladores de aerolíneas consideraron que la industria entraría en la
segunda categoría, pero de hecho entró en la primera. La segunda categoría de
industrias, las que ofrecen oportunidades limitadas de compromisos, la ejemplifica
la industria de muebles para el hogar, que muestra los síntomas característicos de
baja intensidad de inversión, madurez y fragmentación. Dichas industrias hacen
que sea muy difícil para los participantes lograr una rentabilidad superior
continua, a menos que puedan brindar oportunidades rentables de compromisos
de recursos dentro de la industria o en sus límites (por ejemplo, abriendo tiendas
minoristas o estableciendo una marca de muebles para el hogar). Por la misma
razón, no hay probabilidad de que la rentabilidad inferior continua sea evidente en
dichas industrias: una ausencia de compromiso lleva a cero barreras de entrada
y salida. la ausencia de compromiso reduce por lo tanto el potencial de
diferencias de utilidades dentro de las industrias.

Una Tipología de Industrias Basada en Recursos

Las diferencias de utilidades dentro de industrias no obstante son la regla y

no la excepción, ya que existen oportunidades de hacer compromisos de recursos
en muchas industrias. Por lo tanto, es útil complementar la comprensión del
 22

tamaño de dichas diferencias con alguna consideración de sus fuentes. Una

manera de hacerlo es clasificar las industrias en términos de los recursos que
dominan la competencia en ella y que probablemente respalden las diferencias de
utilidades dentro de las industrias. Si tipos particulares de compromisos de
recursos son sobresalientes en industrias particulares, la inversión y utilización de
esos recursos probablemente desempeñen papeles particularmente importantes
para determinar las diferencias de utilidades dentro de industrias.

Se han propuesto varios esquemas para clasificar industrias a lo largo de

estas pautas, especialmente en los últimos años (véase la Tabla 2). En vez de
revisar cada uno de estos esquemas de clasificación, aprovecharemos los
aspectos comunes entre ellas agrupando recursos claves en tres categorías:

1. Capacidad
2. Base de clientes
3. Conocimientos

Las industrias dominadas por diferentes tipos de recursos claves parecen

variar en forma sistemática en términos del tamaño, estabilidad y fuentes de las
diferencias de utilidades dentro de ellas15 . Tienden a diferir en términos de sus
atributos estructurales, lo cual sugiere que la tipología presentada a continuación
podría ser un complemento útil para el marco de las cinco fuerzas cuando se
analiza la rentabilidad promedio de las industrias.

Industrias Impulsadas por la Capacidad

En las industrias impulsadas por la capacidad, las inversiones en capital

físico tienden a ser relativamente grandes en relación con el costo o valor
agregado. La industria de acero es un buen ejemplo. Esta industria todavía
utiliza capital físico en forma más intensiva, en promedio, que muchas otras
industrias estadounidenses de manufactura. La competencia tiene lugar
principalmente basándose en el precio; los gastos en investigación y desarrollo de
la industria son bastante limitados. Por lo tanto, no es de sorprenderse que
Nucor, que ha mantenido utilidades y crecimiento superiores en esta industria
generalmente poco atractiva, lo ha hecho con una estrategia que hace énfasis en
construir plantas a un bajo costo y en administrarlas en forma eficiente.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por la capacidad

probablemente sean maduras, fragmentadas y con productos que se han vuelto
comunes (excepto cuando la capacidad viene en grandes cantidades). En dichas
industrias, la rivalidad tiende a ser estática, lo cual reduce la inestabilidad de las
participaciones de mercado y se debe basar en la competencia de precios, lo cual

15 Véase, e.g., Richard E. Caves y Michael E. Porter, "Market Structure, Oligopoly, and Stability of
Market Shares", Journal of Industrial Economics (junio de 1979), 289-313.
 23

reduce la rentabilidad de las industrias. El ritmo del mejoramiento de la

productividad generalmente es modesto, obligando a muchos competidores a
concentrarse en mejoras incrementales, procesos de producción o lo que uno
podría llamar eficiencia estática.

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por la

capacidad usualmente reflejan diferencias en los costos de los competidores (o
ubicaciones), ya que los precios que los competidores cobran tienden a ser
uniformes. Dichas diferencias de utilidades también tienden a ser relativamente
limitadas en cuanto a tamaño y cambian lentamente.

Industrias Impulsadas por los Clientes

En las industrias impulsadas por los clientes, las inversiones en marcas o

relaciones con los clientes tienden a representar una parte relativamente grande
del costo o del valor agregado. La industria cervecera estadounidense es un
buen ejemplo. Las compañías cerveceras compiten intensamente en varias
funciones, incluyendo composición de productos, manufactura, logística, fijación
de precios y aspectos de mercadeo no relacionados con los precios. Sin
embargo, las iniciativas de estas áreas parecen brindar sólo ventajas temporales,
ventajas que pueden ser fácilmente imitadas por los competidores. Lo que los
competidores no pueden imitar fácilmente son la conciencia de marca y las
posiciones en la mente de los consumidores que disfrutan las cervezas exitosas.
Por deducción, las actividades claves en la industria cervecera son la publicidad y
la introducción de nuevos productos. El recurso clave que se proponen aumentar
y mantener, una base de clientes leales, es la dimensión que diferencia a un
competidor muy exitoso, como Anheuser-Busch, de los menos exitosos, como
Stroh o Heileman.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por clientes tienden a

ser menos maduras, con menos productos que se han vuelto comunes y menos
fragmentadas que las industrias impulsadas por la capacidad, y muestran una
rivalidad más dinámica y una rentabilidad promedio más elevada. El ritmo de
mejoramiento de la productividad, ajustada a cambios en la calidad, es también
más elevado y los competidores están más dispuestos a adaptarse e incluso
prever cambios en las preferencias de los clientes (a expensas de la eficiencia
estática).

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por clientes

usualmente reflejan diferencias absolutas o relacionadas con la escala en el
acceso que tienen los competidores a los clientes. Las diferencias de utilidades
dentro de dichas industrias a menudo son más grandes que en las industrias
impulsadas por la capacidad y también podrían cambiar más rápidamente.
 24

Industrias Impulsadas por los Conocimientos

En las industrias impulsadas por los conocimientos, las inversiones en

investigación y desarrollo (o en un sentido más general, en la innovación), tienden
a representar una gran parte del costo o del valor agregado. La industria
farmacéutica es un buen ejemplo. Es una industria intensiva de inversiones a lo
largo de varias dimensiones, incluyendo mercadeo, pero su característica más
sobresaliente es su elevadísima tasa de inversión en investigación y desarrollo,
una de las más elevadas de toda la manufactura estadounidense. Como uno
podría esperar, los competidores farmacéuticos que han superado los promedios
de la industria (elevados), tales como Merck, parecen haber sido mejores en la
innovación, particularmente en términos de su habilidad para introducir
medicamentos singulares para enfermedades comunes.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por los conocimientos

tienden a estar en las primeras etapas de sus ciclos de vida, y su concentración
puede variar ampliamente de oligopolios mundiales a estructuras casi atómicas.
La rivalidad es particularmente dinámica en dichas industrias, y el grado de
inestabilidad de la participación de mercado es por lo consiguiente elevada. La
productividad mejora muy rápidamente y los competidores tienden a prestar
mayor atención a su eficiencia dinámica introduciendo nuevos productos y
procesos, que a la eficiencia estática.

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por

conocimientos usualmente reflejan diferencias en las habilidades de los
competidores para desarrollar innovaciones significativas en productos o
procesos. Aunque dichas diferencias de utilidades tienen el potencial de ser muy
grandes, también pueden cambiar muy rápidamente.

Tabla 2

Esquemas de Clasificación de Industrias

Recurso clave Capacidad Base de clientes Conocimientos

Chandler (1993) Tecnología estable Baja tecnologia Alta tecnologla

Khandwalla (1981) Producción Mercadeo Investigación y Desarrollo
Rumelt (1974) Producción Mercado y distribución Basados en la ciencia
Sutton (1991) Costos irrecuperables exógenos Costos irrecuperables endógenos Costos irrecuperables endógenos
Tracy y Wiersema (1993) Excelencia operativa Familiaridad con los clientes Liderazgo en productos
William (1992) Monopolio local Oligopalio estable Schumpeterianos
 25

Clasificación

Para clasificar la base de recursos de una industria particular, es útil

compararla con el promedio de todas las industrias en términos de tres razones
claves:

1. Inventarios de capital físico/valor agregado.

2. Gastos publicitarios/valor agregado (o gastos de mercadeo, si está

involucrado un mercadeo industrial en vez de mercadeo para
consumidores).

3. Gastos en investigación y desarrollo/valor agregado.

Cuando una industria tiene una razón relativamente elevada en una de

estas dimensiones, se puede clasificar fácilmente en términos de nuestra tipología
ya que las tres razones corresponden a los tres tipos de industrias descritas
anteriormente a grandes rasgos. El énfasis en el valor agregado en vez de las
ventas en los denominadores de las razones refleja el principio competitivo
importante de que los recursos, servicios u otros insumos que se pueden adquirir
en mercados razonablemente eficientes probablemente no sean fuentes de
ventaja competitiva (utilidades superiores) dentro de una industria.

Evaluación

Para evaluar la tipología misma, empezaremos admitiendo que las tres

categorías de industrias basadas en recursos se excluyen mutuamente en su
mayor parte, pero no completamente. Por ejemplo, las industrias que se clasifican
en la tercera parte superior en términos de su intensidad de capital físico,
intensidad de publicidad e intensidad de investigación y desarrollo (los límites,
expresados como porcentaje del valor agregado, son 70%, 2.8% Y 1.7°J'o
respectivamente) muestran una tendencia hacia el agrupamiento. Véase la
Tabla 3 que presenta los subsectores de manufactura de dos dígitos (6 para cada
uno) en los cuales los diferentes tipos de industrias, definidos como el nivel de
código CIE de cuatro dígitos, tienden a estar concentrados. Más específicamente,
Collis 16 . Muestra que cinco sextas partes de las industrias de manufactura
estadounidenses, definidas como el nivel de código CIE de cuatro dígitos, entran
en la tercera parte superior a lo largo de una de las tres dimensiones y sólo una
tercera parte de las industrias figuran en el nivel superior a lo largo de más de
una dimensión. Las últimas industrias (como los semiconductores, en los cuales
la capacidad y los conocimientos son importantes) se pueden considerar grupos
de tipos básicos de industrias descritos a continuación.

16 David J. Collis, 'The Resource-Based View of the Firm and the Importance of Factor Markets,"
Harvard University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.
 26

Tabla 3

Grupos de Industrias

A. Subsectores Intensivos B. Subsectores Intensivos de C. Subsectores Intensivos

de Capital Publicidad de Investigación y
Desarrollo

Procesamiento de alimentos 15% Productos alimenticios 26% Maquinaria 26%

Textiles 15 Productos químicos de consumo 12 Equipo eléctrico 21
Metales básicos 13 Productos varios de consurnof 9 Qulmicos 15
Productos de arcilla o piedra 13 Bienes duraderos para el hogar 7 Equipo de transporte 11
Qulmicos básicos 12 Alfombras, etc.b 6 Equipo cientifico 9
Pulpa y papel 8 Productos de vidrio, cerámica 5 Productos alimenticios

Subtotal 75% Subtotal 65% Subtotal 87%

Fuente: David Collis (1993)

a Código 39 CIE
b Código 22 CIE
Nota: Los porcentajes indican hasta qué punto subsectores partículares representan a todas las industrias de manufactura que
figuran en la tercera parte superior a lo largo de una dimensión particular. Los números podrian tener sentido debido a errores de
redondeo.

Es más difícil establecer si la triple clasificación de industrias es

exhaustiva. Excluye o le quita énfasis a varias formas de inversión, tales como
gastos en tecnología de información, que han aumentado desmesuradamente en
los últimos años. El problema es que se sabe poco sobre cómo dichas
inversiones no tradicionales afectan la rentabilidad promedio de las industrias o
las diferencias de utilidades dentro de las industrias.

Desde una perspectiva dinámica, deberíamos añadir que las maneras en

las cuales se clasifican las industrias pueden variar con el tiempo y dependen de
las estrategias de los competidores. La industria cervecera estadounidense fue
impulsada por la capacidad por muchos años, después de la Segunda Guerra
Mundial, pero desde entonces se ha vuelto más en una industria impulsada por
los clientes. En contraste, las medidas de Coca-Cola y Pepsi de integrarse
progresivamente al embotellado están haciendo que la capacidad (al igual que las
bases de clientes) sea un factor importante en la industria de bebidas gaseosas.
Por lo tanto, uno debe recordar que las clasificaciones de industrias son, al igual
que la estructura de las industrias, variables.

También debemos reconocer que existe usualmente más de una estrategia

que se puede implementar dentro de cada tipo de industria. El fabricante rebelde
de acero, Chaparral, que hace énfasis en la investigación y el desarrollo en su
 27

industria impulsada por la capacidad es un ejemplo. Sin embargo, el alcance de

la estrategia contraria de Chaparral es limitado y no lo exonera de tener que
prestar una considerable atención a las presiones de lograr eficiencia estática que
han propagado al mercado de productos de acero. En un sentido más general,
dicha variedad estratégica probablemente amplíe las diferencias de utilidades
dentro de las industrias. Sus efectos sobre la rentabilidad promedio de las
industrias son más controversíalest".

Finalmente, debemos reconocer que nuestro triple esquema para clasificar

industrias no ha recibido apoyo de muchas investigaciones, como lo recibió el
marco de las cinco fuerzas y por lo tanto es más tentador. Los esquemas
anteriores de clasificación de industrias se han inclinado por hacer énfasis en las
características del mercado de productos y han destacado las similitudes
basándose en si los productos se tienen que vender a los consumidores o a los
productores, si son bienes duraderos o no, si son diferenciados o no y su etapa
en el ciclo de vida. Creemos que el análisis de industrias basado en recursos
ayuda a sistematizar dichos conocimientos.

Resumen

La estrategia siempre se ha preocupado por alcanzar una rentabilidad

superior. La rentabilidad de cualquier empresa se puede dividir en la rentabilidad
promedio de la industria y la divergencia de la empresa con respecto a ese
promedio. En este capítulo, hemos argumentado que el análisis de industrias
aclara los componentes de la rentabilidad y por lo tanto es muy importante.

El análisis de industrias se puede relacionar con el marco tradicional de

FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) para el planeamiento
estratégico. El marco de las cinco fuerzas para el análisis de industrias
sistematiza el análisis de las oportunidades y amenazas, y el análisis de
industrias basado en recursos ayuda a aclarar las posibles fortalezas y
debitidades. Por estas razones, probablemente continúe aumentando la
popularidad del análisis a nivel de industrias.

17 Miles Grant, Charles C. Snow, y Mark P. Sharfman, "Industry Variety and Perfomance," Strategic
Management Journal (marzo de 1993), 163-177.
 28

Referencias

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