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Taller 01 : Grupo 6 – B

Título: Las estrategias del grupo Otto

Resumen del caso:

El grupo Otto, una tienda de ventas al menudeo, ocupa el segundo lugar mundial tan solo detrás

de Amazon.com Inc., entre las compañías de correo electrónico para el consumidor.

Esta compañía usa la estrategia multicanal que le ayudado a resistir una prolongada baja de

consumo en Alemania y algunos errores de cálculo al administrar sus operaciones de Estados

Unidos. Estos tropiezos fueron compensados con una participación mayoritaria en el fabricante

de muebles y accesorios para el hogar Crate y Barrel.

El grupo Otto tiende a preservar la tradición mientras acepta lo moderno. Una de las razones por

las cuales se rehúsa hacer pública la compañía es porque piensa que el mercado propicia entre

los gerentes una visión de corto plazo.

La preocupación actual del grupo Otto se basa en ofrecer un mejor servicio y confiabilidad.

OBJETIVOS:

 General:

La administración global y su relación con el éxito del grupo Otto

 Específico:

Trasfondo de las estrategias usadas por el grupo Otto.

El impacto de las nuevas tendencias en el ámbito global.


Marco teórico:

¿Qué es la administración?

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que

individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.

Administración como elemento esencial

La administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no

lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un

negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de

organización; así, todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a

organizaciones lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del

presidente de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea del

gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de

beisbol y el presidente de una universidad.

Tecnología, globalización y espíritu emprendedor; conceptos claves para el éxito en el siglo

XXI

 Tecnología:

Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera rápida y eficiente entre

personas y organizaciones de todo el mundo. Es así que el comercio móvil o inalámbrico,

los medios de comunicación social y el creciente uso de infraestructuras de TI que se

albergan externamente (p. ej., Te Cloud) son tendencias en aumento que crean

oportunidades para nuevas formas de organización que requieren nuevas capacidades

administrativas.

 Globalización:

Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional, siendo

esto la base de la globalización para el desarrollo y éxito.


Las ganancias de la globalización no sólo benefician a las corporaciones occidentales,

sino que también generan mayores ingresos para personas de países en rápido

desarrollo; por ejemplo, la globalización de empresas desde India y China13 ha creado

un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los

beneficios de la innovación a los países en los que operan y prácticas innovadoras de

regreso a sus países de origen.

 Espíritu emprendedor:

El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de identificar

oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir soluciones que

las satisfagan y llevar valor a los clientes. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores,2 a las que puede

agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones.

La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de la

jerarquía organizacional. Las habilidades técnicas son de máxima importancia para los

supervisores; por su parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes

con subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son decisivas

para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias en los mandos medios, las

humanas son aún esenciales y las conceptuales son más importantes. En la alta gerencia las

habilidades conceptuales, de diseño y humanas son especialmente valiosas, mientras que las

técnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que

los directores ejecutivos (Chair Executive Officer, CEO) pueden utilizar las habilidades

técnicas de sus subordinados; sin embargo, en empresas más chicas la experiencia técnica es la

más importante.
Misión y visión

La cultura corporativa está constituida de una parte por el conjunto de declaraciones de la

Dirección de la organización, tendentes a la consecución de sus objetivos y, de otra, por los

consensos sobre la experiencia compartida.

La cultura corporativa es pues un instrumento que busca institucionalizarse. El núcleo de la

cultura corporativa lo constituyen los valores operativos, aplicados a la resolución de

situaciones concretas, por lo tanto a la hora de buscar constelaciones de valores que puedan ser

identificados como cultura corporativa, es necesario atender a las declaraciones de la Dirección,

de un lado y al planteamiento de situaciones concretas del otro. En este sentido, las

declaraciones de Misión, Visión y Valores son un primer “corpus “de la cultura corporativa de

una organización.

Una organización y sus miembros deben tener claro cuales son los fines de la organización a la

que pertenecen, es decir el propósito60. De acuerdo con lo planteado por A. Campbell y K.

Tawadey61, la Misión de la empresa es el vínculo entre estrategias, valores de la organización y

valores del empleado y tiene que ver con los propósitos o filosofía de la empresa y con la

estrategia, entendida como un conjunto de reglas de decisión y líneas de acción, que ayudan a

progresar ordenadamente hacia el logro de los objetivos de la organización.

Peter Druker ya insistía en esta línea:

“La visión común, el entendimiento común, la unidad de dirección y el esfuerzo de toda la

empresa requiere una definición de cual es nuestro negocio y cual debe ser”. La formulación de

la misión organizacional, es por tanto, una declaración genérica de los propósitos de la

organización.

Johnson, y Acholes, en su libro Dirección Estratégica (2001) proponen una aclaración de

términos, en este caso de los conceptos de Misión y Visión, como la razón de ser de la misma y

debe ser:
“una intención estratégica que es aquella que engloba un futuro deseado, o la aspiración de la

organización; el sentido de descubrimiento y destino que motiva, tanto a los directivos, como al

conjunto de trabajadores de toda la organización”.

 Misión: Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los

Stakeholders.

 Visión: Estado futuro deseado. La aspiración de la Organización ”

La Misión incluye el propósito y el concepto de valor. Define el escenario donde la

organización participará y el papel que quiere tener en este escenario. Al definir el dominio de

la Organización, el negocio en el que participa, y la posición de la organización en este dominio,

se establece el rol de la Organización hacia sus stakeholders.

Roger Harrison (1986), citado por C. Soler, aporta su definición:

“La misión debe reflejar el objetivo final de la Organización y los valores que las personas

asocian con el beneficio de la Organización. (…) La misión deja su sello en las declaraciones

referentes a los objetivos y la filosofía de empresa. Puede inferirse a través de las decisiones y

sus prioridades. Las estrategias y estructuras están subordinadas a la misión”. En esta última

frase Harrison clarifica de forma contundente la subordinación de las estrategias y estructuras a

la misión de la empresa.

Elorduy (1993), citado también por C. Soler, define el concepto de Misión como:

“la identificación con la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que

persigue con carácter permanente. Se puede concretar en dos metas generales: obtener beneficio

continuado y ofrecer un producto que cubra las necesidades de la sociedad” Mullane (2002)67 y

Cambell (1997)68 coinciden en indicar que la misión de la organización es valiosa porque

permite trabajar en una visión común para todos.

Para Bueno, E., Morcillo, P. y Salmador, Mª. P.:


“La Misión manifiesta la finalidad y la función de conceptualización de la organización. Es la

forma de concretar la visión de lo que se quiere ser y hacer y en qué negocios se está o se quiere

estar. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades y actividades reconocidas y

compartidas por las personas que integran la organización.”

En esta misma línea Cardona y Rey, definen la Misión como:

“La contribución que caracteriza la identidad de un grupo u organización” y consideran que la

misión es algo mucho más estratégico que un simple mensaje atractivo:

“La misión es el conjunto de contribuciones con las que una organización responde a unas

necesidades reales de mercado. Pero no cualquier contribución es una misión. Sólo aquellas que

caracterizan la identidad y dan sentido a la existencia de la compañía”.

Siguiendo a Peter Senge, si la misión es el propósito y la contribución de una organización en la

sociedad, la Visión, abarca todos los objetivos a largo plazo:

“Es la intención estratégica e indica la dirección a tomar por parte de la Dirección de la empresa

para competir en el futuro, que corresponde a la imagen de futuro que queremos alcanzar “.

Quigley (1993), define la visión como:

“La Visión del liderazgo que implica comprender qué ha ocurrido en la historia y que está

sucediendo en el presente, para poder planificar hacia dónde debe dirigirse la organización. La

visión es una ruta para el futuro que se ha diseñado”

La visión hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, con especial

enfoque con respecto a otras organizaciones rivales. Al analizar su situación actual respecto a lo

deseado en el futuro se podrán derivar los objetivos a corto, medio y largo plazo, es en

definitiva una intención estratégica según Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999), siendo ésta:

“aquella que engloba el futuro deseado, o la aspiración de la organización; el sentido de

descubrimiento y destino que motiva tanto a los directivos como a los trabajadores”

Para Simon Dolan, Salvador García y Bonny Richley (2006):


“la visión necesita ser lo suficientemente ambiciosa para provocar el entusiasmo,

suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente consistente para ser

entendida y suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su inversión será

rentable”.

La Misión y Visión son el núcleo central de la dimensión cultural y estratégica en una

organización.

Estrategia multicanal y omnicanal

Todavía hay dudas sobre las diferencias entre ambos términos, y eso a pesar de que llevamos

varios años escuchando el concepto de multicanalidad, y algunos menos el de omnicanalidad.

Sin duda, parte de la culpa radica en que ambos vocablos parten de conceptos similares.

Mientras que en una traducción literal multicanal sería “multiples canales”, y omnicanal “todos

los canales”, la verdadera diferencia entre ambos conceptos no radica en la cantidad de canales,

si son muchos o todos, si no en la estrategia de gestión que se emplea para utilizar los canales en

las relaciones entre clientes y empresas. Y por ello, porque las palabras elegidas dan pie a meras

diferenciaciones en matices, aún es poco frecuente que sepamos encontrar la relevancia en las

diferencias entre multi y omnicanalidad.

Multicanalidad

Trata de todas las herramientas de gestión y relación con clientes que permite interactuar con los

clientes mediante contactos entrantes o salientes por alguno de los canales de comunicación que

establece la empresa con los clientes. Estas herramientas comenzaron a coger fuerza a principios

del año 2.000 para integrar las gestiones de voz y las gestiones de email, fax y SMS. Con el

paso de los años se han incorporado todos aquellos canales de comunicación que los clientes

utilizan en sus comunicaciones cotidianas entre amigos y familiares con el objetivo de ser más

cercanos y empatizar mejor. Hoy en día podemos establecer comunicaciones multicanal con

voz, email, fax, sms, chat, web, apps móviles, video-llamadas, navegaciones compartidas, redes

sociales, whatsapp,etc. Y se irán incorporando más canales con el paso del tiempo.
Omnicanalidad

Es un término empleado para hacer referencia a una estrategia de gestión del cliente. Esta

estrategia aborda todo el ciclo de vida de la relación del cliente con la empresa proveedora,

donde se establece una comunicación e interacción coherente, consistente y sin fisuras por los

distintos canales que el cliente quiera usar para interactuar con la empresa, fundamentalmente

en tiendas físicas (Retail), Internet, Mobile o el Contact Center. Para poder alcanzar esta gestión

de cliente omnicanal es necesario la coordinación de todas las áreas que interactúen, directa o

indirectamente, con el cliente, para presentarse ante este con una sola voz.

Entre los ejemplos más utilizados para ilustrar el concepto de omnicanalidad suelen estar las

innovaciones en el ámbito del retail, en dónde un cliente, indistintamente del canal utilizado,

recibe un trato unificado: ese cliente que compra online un producto, lo recoge en una tienda

física, pero luego descubre que necesita otra talla diferente y gracias a su aplicación móvil

puede determinar en qué tienda cercana poseen esa talla, acude a dicha tienda y hace el cambio,

y durante todo el proceso no ha habido trabas ni informaciones distintas dependiendo del punto

por el que se realizó la interacción.

En definitiva, la gran diferencia entre multicanalidad y omnicanalidad radica en que mientras

que la primera rara vez nos permite saltar entre canales, en la omnicanalidad el canal es

transparente.

Go to market

Go To Market es un concepto que se escucha cada día más para atender efectiva y

eficientemente al mercado. Es una fórmula que genera una ventaja competitiva y ahorros en

cada uno de los segmentos de clientes:

 Ventaja competitiva: Se logra al segmentar a los clientes de acuerdo a sus preferencias,

necesidades y características homólogas. Se entrega a cada grupo una oferta de valor de


acuerdo al portafolio de productos de la empresa y los procesos de atención, captación y

entrega más adecuados.

 Ahorros: Se consiguen al enfocar estratégicamente los recursos a los diferentes

segmentos de clientes, al mismo tiempo que se alinean los recursos con actividades

percibidas por los clientes como “de valor”, eliminando las actividades redundantes o

sin valor al mercado.

Paso 1: Segmentación exitosa

Cualquiera puede segmentar; el reto es hacerlo mejor que la competencia. Comúnmente, las

empresas definen una segmentación de clientes inclinada a un uso operativo pero con poco

enfoque comercial, sin un trasfondo estratégico ni intenciones comerciales (prioridad, ofertas,

precios, portafolio, etc.). Además, estas clasificaciones de clientes rara vez contemplan atributos

como rentabilidad o potencial de los clientes, para habilitar la definición de una propuesta de

valor específica.

Por ejemplo, generalmente los autoservicios caen en el segmento de clientes estratégicos; sin

embargo, no todos venden grandes volúmenes, ni generan altos márgenes. Si se trata a todos de

igual forma, habrán autoservicios que absorban mayor cantidad de recursos de lo que realmente

necesitan. Pero si definimos lineamientos claros y ejecutables, que permitan diseñar ofertas de

valor adecuadas para cada segmento, podemos asegurar un buen servicio de forma rentable.

Paso 2: Oferta de Servicio Rentable

La oferta de servicio ideal se reflejará en la preferencia de los clientes. Después de la

segmentación apropiada, se debe diseñar una oferta de servicio que satisfaga las necesidades de

los clientes de forma más rentable, incremente el nivel de servicio y, como consecuencia, genere

más ventas.
La oferta de servicio define las condiciones y criterios bajo los cuales una empresa busca

atender a sus clientes. Esto puede ser por segmento o a la medida, en el caso de clientes grandes

o clave. Esta 100% ligado a incrementar el “fill rate” o tasa de reabastecimiento. La oferta de

servicio puede incluir: tiempo de entrega, “fill rate” objetivo, manejo de citas, criterios de

rechazo, manejo de cancelaciones y cambios de fecha en pedidos, condiciones de entrega, etc.

En la ausencia de una oferta de servicio o con una definición equivocada de acuerdo al

segmento a atacar, es probable que surjan problemas serios: alto estrés operativo, constantes

sobre esfuerzos para sacar adelante la venta, entre otros. Estos problemas se atacan delineando

las reglas del juego (oferta de servicio) y habilitando el proceso para cumplir con esas reglas

(proceso orden a cobro).

Estrategia y ejecución: Fuerza de Ventas… sin fuerza

Para alcanzar su objetivo, la empresa emprendió un proyecto para robustecer la Fuerza de

Ventas y alinear todas las áreas con el fin de brindar un mejor servicio al cliente para vender

más. El área de ventas tomó el papel principal al dar las direcciones que la empresa debía seguir

para ofrecer lo que el mercado demandaba.

La empresa identificó que a pesar de mantener su liderazgo en el mercado, su cartera de clientes

no crecía y tenía cada vez más dificultad para mercadear productos nuevos y de línea. A pesar

de tener hipótesis de lo que pasaba, no se tomaban decisiones que atacaran efectivamente los

problemas.

¿La causa? Muy poca información del mercado, ya que la venta se realizaba principalmente

desde oficinas, por teléfono, sin salir al mercado ni estar en cercano contacto con los clientes.

Los vendedores utilizaban pocas palancas de negociación, recurriendo primordialmente al

precio para lograr la venta. Las herramientas con las que contaban eran limitadas: bajo nivel de

empoderamiento para negociar y tomar decisiones; poco conocimiento de los canales, reforzado
por la falta de indicadores; y poca o nula documentación de los problemas y compromisos

adquiridos. Adicionalmente, predominaba una descoordinación entre las áreas, generada por la

desalineación de los indicadores y la informalidad de los canales de comunicación.

El reto era robustecer una fuerza de ventas, que trabajaba sin método y se enfocaba a empujar

todo lo que se producía, además de salir de las batallas de precios y de la dependencia de

mayoristas/oportunistas. El enfoque cambiaría a ofrecer al mercado una propuesta de valor

adecuada a sus necesidades y en buscar relaciones comerciales donde se tuviera un rol de

proveedor estratégico.

Go To Market: Fortaleciendo los músculos de la Fuerza de Ventas

El nuevo modelo propuso un método sólido para la Fuerza de Ventas y un enfoque estratégico y

diferenciado por canal/segmento de clientes. En paralelo, se alinearon los roles y

responsabilidades en el proceso de atención del cliente a los objetivos corporativos.

Primeramente, se reforzaron las herramientas con las que contaba la fuerza de venta para

asegurar una correcta implementación del nuevo modelo de atención. Estas herramientas de

soporte fueron:

• Manual del vendedor: Aclarar y homologar las actividades del vendedor, detallando las

actividades previas, durante y posteriores a la visita del vendedor para mejorar la efectividad;

instituir la planeación como parte de las actividades del vendedor; y enfocar el recurso a

actividades de valor.

• Modelo de gestión: Generar rutinas y tableros de indicadores, dando visibilidad del desempeño

de ventas y distribución a todos los eslabones de la fuerza de ventas y asegurando la reacción

oportuna a tendencias del mercado, acciones de la competencia y, principalmente, al

cumplimiento de cuotas individuales.


• Esquema de compensación variable: Diseñar incentivos para motivar el desempeño del

vendedor y el cumplimiento de los lineamientos del modelo. Este esquema reconoce los

diferentes elementos del modelo comercial diseñado.

• Simulador de costo de servir: Simplificar el entendimiento y el costeo de diferentes ofertas de

servicio por segmentos, para obtener el mejor escenario posible a implementar.

• Manejo del cambio y comunicación: Detallar los tiempos y los comunicados de forma

oportuna y constante, así como el apoyo y la presencia que tiene que brindar el área de Recuros

Humanos durante la implementación.

Resultados

• Se detalló una oferta de servicio a cada cliente de acuerdo a su potencial, sus restricciones y la

intención comercial de su segmento.

• Se facilitó y amplió la visibilidad de indicadores de gestión para la toma de decisiones y

optimización de recursos.

• Se orientaron los incentivos para apoyar las nuevas conductas que se estaban buscando.

La implementación de Go To Market ayudó a la empresa a definir su oferta de valor y a

desarrollar las capacidades para poder cumplirla. Esta transformación condujo a la compañía a

través de varias definiciones estratégicas que clarificaron desde la forma de trabajar de las áreas

involucradas en el servicio al cliente, hasta la forma de enfocar los recursos de manera

estratégica y estandarizada para atender a los diferentes segmentos y agrupaciones de sus

clientes.

La estrategia Go to Market rompe paradigmas de trabajo establecidos desde hace muchos años,

por lo que es importante encaminarse en este proceso con un diseño sólido y planes robustos de
implementación y de manejo del cambio, para tener una transición exitosa hacia el nuevo

modelo.

Preguntas del tema


1. La____________es el proceso de diseño y mantener un entorno en el que , trabajando
en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos
a) estrategia B)venta de línea c)metodología D) administración
Rpta: D

2. El tipo de habilidad administrativo donde el gerente debe ser capaz de detectar


problemas y con ello planear soluciones de acuerdo a la realidad que enfrentan
a)hab. técnica B)hab. Humana c)hab. De conceptualización D) hab. de diseño
Rpta: D

3. De las 6 principales persepectivas sobre la administración, es aquella donde los


elementos de una organización trabajan juntos para alcanzar el objetivo y que toda
acción de cualquier elemento influye a las demás partes de la organizaicon
a)met. De contingencias B)met. Sistémico c) C.O D) administración cientifica
Rpta: B

4. ¿Cómo se denomina a aquella sociedad entre una organización y una compañía


extranjera en la que comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos
nuevos?
a) franquicias B)joint venture c)licencia D)alianza estratégica
Rpta: D

5. ¿Cómo un administrador ssabe si es productivo?


a) Mayores ventas B) menores costos c) reduce insumos D) eficiente y eficaz
Rpta: D
6. La____________es Proceso económico, tecnológico político y cultura a escala
mundial que consiste en la creciente comunicación e independencia de los distintos
países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas.
A) Globalización B)Mercadotecnia c)Empresa D) Venta
Rpta: A
7. Como se vuelven globales las organizaciones?
a) Exportando, importando, invirtiendo en el extranjero para vender
b) Pagando más a sus trabajadores
c) Importando para vender en el país del gerente
d) Consumiendo más productos extranjeros
Rpta A

8. Cuáles son las dificultades para un administrador en un entorno global? ¿Qué debe
atender? Para el caso de gerentes estadounidenses
A) La injusticia
B) Los consumidores
C) El entorno legal, político, el entorno económico
D) Los trabajadores
Rpta: C
Preguntas del caso GRUPO OTTO
1. ¿Que ha ayudado a el grupo Otto, y en que ha ayudado?
A) La economía emergente
B) La estrategia multicanal
C) La estrategia omnicanal
D) El gobierno
Rpta: B
2. ¿Cuáles son las ventajas de comprar por el sistema Otto?
A) Precios bajos
B) Buena atención
C) Ordenar productos por red y comprar
D) Productos de calidad
Rpta: C
Solución del cuestionario
¿Cuál es la diferencia entre visión y misión de una empresa?
La visión son las metas o expectativas que uno se traza o mejor dicho hacia donde se quiere
dirigir la empresa
Identificar las ideas geniales o jugadas maestras aplicadas por la compañía otto
-el poder usar una imagen referencial de sí mismo para poder combinar con los distintos tipos
de ropas a elegir
-en el caso de las devoluciones que se pueda realizar en una menor cantidad de pasos tal como
uno lo haría físicamente
¿Qué ventajas o beneficios significo para la compañía otto el servidor DNS de AKAMAI?
- Se notó una influencia en los tiempos de respuesta en el canal de internet y en la
disponibilidad de servicio mejor dicho en la calidad del servicio online
- Los sistemas de seguridad son muchos más seguros a comparación de otros servidores
- La funcionalidad que proporcionan es de básica adecuada además puede brindar otras
funcionalidades adicionales
¿Qué es una estrategia multicanal? Señalar sus características y ventajas comparada a la
estrategia omnicanal
La estrategia multicanal es una estrategia que un e las herramientas y metodologías para poder
combinar sus canales de internet de manera eficaz y perfectamente sincronizados
La ventaja radica en el rendimiento que la empresa concentra en cada canal enfocándose en las
que le resulten más convenientes

¿Por qué los grandes directivos de tecnología de información se centran en el cliente más
que en las ventas?
Porque las ventas de tecnología están relacionadas a la experiencia, sensación y satisfacción que
tiene el cliente al momento de utilizar el producto tecnológico ya que los productos tecnológicos
se pueden conseguir en cualquier otra empresa
¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes que administran las empresas con
capitales de riesgo?
Como todo gerente este de be de cumplir con las 4 habilidades las cuales son:
-hab. De conceptualización
-hab. técnica
-hab. Humana
-hab. De diseño
Explicar los objetivos y herramientas de la estrategia go to market
Se enfoca en generar ventajas competitivas dentro del mercado para conseguir que la propuesta
de valor se ejecute al punto de venta como fue planeada
Conclusiones:
- La Administración y la Globalización son los procesos que más han influido en la vida
cotidiana del hombre, ya que afectan a todos los países y por consiguiente a la
población en todos los ámbitos (administrativo, económico, político, social, jurídico
etc.)
- La globalización ha generado un nuevo orden mundial en lo económico, político y
social. También permite que la dimensión local tenga un significado en la globalidad.
- En la actualidad una de las formas ser un empresario globalizado es hacer ventas por
correo electrónico o internet como lo hace el grupo Otto, tomando ordenes en línea.

Bibliografía
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). En Administracion, una perspetiva global y
empresarial (catorceava ed., págs. 4; 11-13). Mexico D. C.: McGraw Hill.
Juanita Escobar, D. L. (2005). Consideraciones sobre estrategia, estructura y prospectiva en un
contexto organizacional cambiante. Medellín, Colombia.
Anexos
Coca-Cola, McDonald’s y Colgate-Palmolive
Rowan Wilken y John Sinclair realizaron una investigación para la
revista Globalizations, en la que se describe la forma como se maneja el mercado y la
publicidad de dichas multinacionales a nivel global.
Se hizo una investigación de la forma como se maneja el mercadeo y la publicidad de
dichas multinacionales a nivel global. La pregunta fue si ellas diseñan las estrategias
dependiendo de la localización, la regionalización y la cultura o si tienen unas pautas
y estándares para todos los países. La respuesta varió pero concordaron en que
ninguna de las tres se iba por algún polo sino que se manejaba una estabilidad entre
ambas partes.
El teórico de Harvard Theodore Levitt’s en su publicación sobre Comunicaciones en
Mercadeo Internacional (Sinclair, 2011, p. 3), habla de la emergencia de la
estandarización de los nuevos mercados globales argumentando una tendencia
mundial a las preferencias comunes, lo que sonaba atractivo para las multinacionales
de la época debido a que podían adoptar estrategias globales estandarizadas y
concentrar sus esfuerzos en ellas.
Sin embargo, cada empresa ha tenido que pasar por un proceso de adaptación al
ambiente socioeconómico de cada región.
Se encontró que lo más viable era pensar en la línea de fondo de la estandarización
mientras se consideran las demandas de la región. El tipo de producto es un factor
que afecta en la adaptación del mercado. Las tres empresas estudiadas están
categorizadas como empresas “FMCG” – Fast-moving consumer goods. Esta es una
categoría que incluye las empresas de comidas rápidas, comidas empaquetadas y
productos de cuidado personal que son más sensibles a las variaciones del mercado
local. Las tres entran en la lista de las 100 campañas publicitarias más grandes del
mundo para el Advertising Age, 2009 (Sinclair, 2011, p.4).
Las grandes organizaciones tienen más desarrollado el mercado en donde se
encuentra ubicada la empresa matriz. Coca-cola, ha sido la empresa en el mundo que
más ha logrado llegar a esos mercados regionales y específicos, y aumentar su
porcentaje de ventas en distintas partes del mundo. Esta ha promovido la frase
‘Piensa local, actúa local’, pero más adelante, se concluyó que esto no es posible del
todo ya que, como mencionado anteriormente, cada mercado tiene sus
particularidades, por lo que se deben crear estrategias globales pero adaptación local
regional (Sinclair, 2011, p. 10).
En conclusión, en la actualidad se vive en un mundo abierto, dinámico y heterogéneo
arrastrado por las tecnologías que cada día evolucionan, haciendo de la vida más
rápida y del tiempo más corto. Sin embargo, es un mercado que comparte
características como el consumismo y la industrialización, convirtiéndose este en el
sector económico más importante hoy en día. Todas esas nuevas técnicas y
conocimientos han llevado a pensar en generar nuevas formas de relacionarse,
vender los productos o servicios y hasta de administrar una organización, a partir de
la influencia externa del contexto político, económico, social, que permea el
comercio en todas partes del mundo y obliga a sus gerentes a ser dinámicos e
innovadores.