UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR.

MARCO ESTRATEGICO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTO

PROFESOR: EDGAR SANCHEZ GÓMEZ

AUMNO: ALVARO ACUÑA LÓPEZ

MAESTRIA GERENCIA DE PROYECTOS

TALLER: LOS PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS: FACTOR PREDOMINANTE EN LA

MATERIALIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIÓNALES.

1. INTRODUCCIÓN.

La nueva economía ha obligado a las organizaciones a asumir nuevos roles, retos y amenazas, y
aprovecharlas oportunidades. La introducción constante de nuevos competidores en los mercados
como lo plantea Porter (1986), es una amenaza perenne para todas las organizaciones. Las
compañías, más que nunca, deben de realizar un uso consistente y apropiado de los limitados
recursos con que cuentan.

No obstante, todas las organizaciones buscan descubrir cuál es la adecuada combinación de

tiempo, capital intelectual y recursos para tener una posición sobresaliente en los mercados en
competencia. Ante tal situación surge esa interrogante estratégica, tal y como lo plantea Yánez
(1991), acerca de las decisiones estratégicas que las organizaciones deben tomar para poder llevar
a cabo sus iniciativas.

Muchas y muy variadas pueden ser las herramientas para implementar una gestión empresarial.
Un esquema interesante es el planteado por Bravo (2009), en donde la coordinación entre los
niveles de gestión de proyecto: (portafolio, programa y proyecto) estructuran la
instrumentalización de un pensamiento consistente y ordenado.

Los proyectos no terminan ni empiezan solos, forman parte de un sistema más complejo en donde
cada uno contribuye al cumplimiento e implementación de la estrategia organizacional. El número
de proyectos depende de la estrategia y de las necesidades que se requieran del programa o
portafolio.
El portafolio se define como la colección de componentes (proyectos y/o programas u otros
trabajos) según estándares específicos que agrupados facilitan y gestionan efectivamente la tarea
y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa (Ilustración. 1). Los componentes del
portafolio son cuantificables, ya que pueden ser medidos, clasificados y priorizados. Lo anterior,
con la finalidad de aceptar los componentes que se pueden incluir dentro del portafolio para
cumplir con los objetivos y metas planteados para lo cual fue realizado y requerido el portafolio.

Uno de los componentes que integran el portafolio es el programa, que se define como un
conjunto de proyectos que se articulan alrededor de un objetivo único, y que sirve para generar
beneficios en la organización que no podrían ser generados por el desarrollo de los proyectos que
lo conforman si fueran hechos individualmente. Estos hechos pueden ser acciones agrupadas para
la completa transformación de un proceso y así obtener los beneficios propuestos por la estrategia
de la organización.

Los proyectos incluidos en el programa o portafolio, son un conjunto de acciones temporales (con
un inicio y un fin bien determinado) seleccionadas y ordenadas previamente, donde pueden
involucrarse una o varias personas, para obtener un producto, servicio o resultado

Ilustración 1. Componentes de la dirección de Portafolio.

La dirección o gestión de portafolios se define como la gestión agrupada de uno o más portafolios,
en donde sus componentes pasan por una serie de procesos para alcanzar los objetivos de la
organización. Los tres conceptos que mejor definen los objetivos de la gestión del portafolio son:
Maximizar el valor del portafolio, vincular el portafolio con la estrategia y mantener el balance del
portafolio. Estos procesos incluyen la identificación, priorización, autorización, gestión y control de
cada componente.

Estos componentes se interrelacionan a los largo del ciclo de vida de cada uno de ellos
respectivamente, con la finalidad de actualizar y revisar los resultados en cada etapa hasta
obtener el resultado y poder incluirlo en el portafolio. Además, la dirección del portafolio (o
multiproyectos) requieren compartir recursos, componentes o plataformas a través de múltiples
proyectos durante su implementación.

El PMI ha descrito que la Dirección de programas, es la dirección centralizada y coordinada de un

grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. La
constitución de programas varía dependiendo del sector industrial o empresarial ya que esto es
esencial para el proceso de dirección de programas.

Los resultados obtenidos de los proyectos forman parte de la retroalimentación del programa y
son gestionados en el ciclo de vida del programa. Las fases incluidas en el ciclo de vida del
programa definen las fases que conectan el inicio del programa con su finalización.

Estas fases se muestran en la Ilustración 2:

Ilustración 2.Ciclo de vida del programa

 2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS
Y PORTAFOLIOS.

La dirección estratégica incluye tanto la toma de decisiones estratégicas como el aseguramiento

de que la estrategia se ponga en práctica. En la literatura de entrenamiento gerencial se incluyen,
por lo general, tres elementos normativos: 1) el análisis estratégico, 2) la selección estratégica y 3)
la implementación estratégica (Johnson y Scholes, 1997).

Esta última, implica la planificación y asignación de recursos, el diseño organizacional, la dirección

del cambio estratégico (Johnson y Scholes, 1997), el establecimiento de objetivos anuales y
políticas de apoyo, y el manejo de conflictos, entre otros aspectos (David, 1997; Mintzberg, Quinn
y Voyer, 1997). A pesar de la abundante literatura sobre el tema de la administración estratégica,
recientes estudios aun comprueban que la puesta en acción de las estrategias representa el mayor
limitante en la práctica de las organizaciones (e.g. Neilson, Martin & Powers, 2008). De aquí que
las posibilidades de planeación y control del enfoque de Gestión de Proyecto hayan encontrado
un eco en las necesidades de implementación estratégica.

También se han reconocido distintos enfoques relacionados con la manera en que las estrategias
se formulan; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1999) identifica diez escuelas que se mueven entre
lo normativo y lo descriptivo. Una de estas corrientes, denominada “Del Aprendizaje”, concibe el
surgimiento de la estrategia como un proceso emergente, en el cual las estrategias evolucionan
cuando sus artífices logran conocer tanto las exigencias del contexto como la capacidad de la
organización para hacerles frente (Mintzberg et al., 1997), en oposición a la visión clásica, que lo
describe como un proceso deliberado de pensamiento consciente.

Una posibilidad de ajustar, complementar y/o precisar las intenciones estratégicas de una
organización en el tiempo y, por extensión, de sus estrategias enunciadas, sus planes, programas,
proyectos y tareas, nace de los niveles operativos de la organización. Esto sugiere un sentido de
emergencia bottom-up que reconoce la existencia de una base de conocimientos difundida por
toda la organización y, a la vez, la falta de acceso a la información por parte de los altos mandos
para concebir una estrategia deliberada (Mintzberg et al., 1997).

Aun suponiendo una estrategia deliberada inicialmente pertinente, es posible la desalineación una
vez inicien los proyectos. Mientras las intenciones estratégicas de una organización vienen de
arriba, los proyectos se inician en el medio y, como resultado, los gerentes ven solo una parte de la
imagen total, lo cual limita la articulación de la estrategia a lo largo de todos los niveles
organizacionales y reduce la claridad alrededor de las intenciones estratégicas (Benko, 2003,
citado en Keller, 2002).

Las organizaciones cuentan con estrategias difundidas por distintos niveles, reflejando distintos
tipos de preocupaciones.

Generalmente se mencionan tres niveles estratégicos: societario (alcance global,

direccionamiento, estructuración, financiación y asignación de recursos); de estrategia competitiva
o estrategia de negocio (competencia, productos, servicios, clientes, crecimiento del mercado); y
de estrategias operativas (Johnson y Scholes, 1997, p. 9). En términos de proyectos, éstos niveles
pueden encontrar una relativa correspondencia con la Gestión de Portafolio, la Gestión de
Programas y la Gestión de Proyectos, respectivamente. La Tabla 1 describe sus características.

3. INTERRELACIÓN DE PORTAFOLIO, PROGRAMA Y PROYECTO.

Los tres estándares tienen una gran interrelación, ya que uno es perteneciente del otro y son
indispensables para el cumplimiento estratégico. Aun que se pueden realizar proyectos sin que
formen parte de programas, estos estándares muestran lineamientos necesarios para su correcta
gestión.

Los grupos de procesos de la dirección del portafolio, contienen procesos que son necesarios para
identificar, categorizar y evaluar los componentes que formarán parte del portafolio que
posteriormente se seleccionarán, priorizarán y autorizarán para llevarse a cabo, de esta manera se
evita que se dé inicio a componentes que son innecesarios para el cumplimiento de la estrategia
organizacional.

El estándar de la dirección del portafolio, funciona como una guía que describe una serie de pasos
que son necesarios para gestionar múltiples programas (es decir, múltiples proyectos y actividades
que no son proyectos con actividades que son parte del programa). Adicional a esto, este estándar
proporciona un léxico común que es empleado para lograr una eficiente y eficaz comunicación y
coordinación entre los que intervienen a los largo de su gestión.

Así como se lleva a cabo una evaluación y autorización de los componentes que formarán parte
del portafolio, lo mismo ocurre con los componentes del programa. En el programa, se aprueban
los proyectos necesarios que formarán parte de este, y se seleccionan los criterios que se
utilizaran en cada proyecto.

4. CONCLUSIONES

Se puede concluir que el alcance del proyecto es más corto y sus entregables son específicos a
diferencia del programa, ya que este último es finito en el tiempo y su objetivo es alcanzar un
cambio estratégico. Los componentes anteriores, forman parte del portafolio que tiende a ser
continuo en el tiempo, cuya finalidad es coordinar, optimizar y alinear dichos componentes con la
estrategia.

Los entregables del proyecto forman parte del ciclo de vida del programa. Posteriormente, estos
entregables articulados alrededor de un objetivo único generarán beneficios al programa, que no
sería así si estos proyectos fueran desarrollados individualmente.

Los grupos de procesos de la dirección de proyectos y dirección de programas, muestran una

estructura de procesos muy similares pero no son equivalentes, agrupados en los siguientes cinco
grupos de procesos: Grupo de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y
control, y cierre.

Los estándares publicados por el PMI sirven como herramientas para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Dichos estándares son la dirección de portafolio, dirección de programas y
PMBOK (fundamentos de la dirección de proyectos). Conocer la interrelación que existe entre
ellos, mejora su aplicación y ayuda a dar solución a las necesidades, ideas y oportunidades que
pueden surgir en cualquier tipo de empresa.

5. REFERENCIAS

1. Project Management Institute. “Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos.Guía del PMBOK ”. Pennsylvania: Project Management Institute, 2016.
2. Sapsed J and Salter A., “Postcards from the edge: local communities, global programs and
bourdary objects”, Organization studies, Vol. 25, 2004, pp. 1515-1534.
3. apmkkowledge (2011). Directing change. A guide to governance of project management.
Princess
4. Risborouugh, Reino Unido: Association for Project Management. Recuperado el 27 de
5. agosto de 2016, de: https://www.mosaicprojects.com.au/PDF/Directing_Change-v2.pdf
6. Bravo, B.(p); Dzul, L.; Gracia, S. PORTAFOLIO, PROGRAMA Y PROYECTOS: SU
INTERRELACIÓN. 12th International Conference on Project Engineering.
7. Gutiérrez Sandí, William; Vargas Vargas, Kattia; Gracia, Santos; Dzul López, Luis Alonso.
Proyectos, Innovación y Estrategia (PIE). Un paso firme hacia nuevos modelos en la gestión
empresarial Tecnología en Marcha, Vol. 24, N.° 4, Octubre-Diciembre 2011, P. 69-84
8. Solarte-Pazos, Leonardo; Sánchez-Arias, Luis Felipe Gerencia de proyectos y estrategia
organizacional: el modelo de madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0 INNOVAR.
Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 24, núm. 52, abril-junio, 2014, pp. 5-18
Universidad Nacional de Colombia Bogotá, Colombia