UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

TRABAJO ENCARGADO

Presentado por:
LUIS ENRIQUE CATACORA RAMOS
JOSE ENRIQUE BARCE ROSPLIGIOSI
JHOSSANDRO FLORES LINARES

Curso: CIENCIAS ADMINSTRARIVAS Y MARKETING ESTRATEGICO

Ciclo: VII

MOQUEGUA-PERU
2019
 INDICE

1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)................................................................... 1-4

2. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS FUNCIONES ................................................................... 4
3. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 5
4. FASES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA .............................................................................. 7
4.1. Análisis de entorno............................................................................................................. 7
4.2. Definir objetivos ................................................................................................................. 8
4.3. Establecimiento de tácticas................................................................................................ 8
4.4. Ejecución ............................................................................................................................ 8
4.5. Reporte ............................................................................................................................... 9
4.6. Evaluación .......................................................................................................................... 9
5. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN................................................................................................... 9
6. FUNCION DE CONTROL............................................................................................................ 10
6.1. Control Preliminar: ........................................................................................................... 10
6.2. Control Concurrente: ....................................................................................................... 11
6.3. Control de retroalimentación:.......................................................................................... 11
7. LA FUNCION DE LA ORGANIZACION ........................................................................................ 11
7.1. DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: FORMAL E INFORMAL ........................... 11
7.1.1. Formal: ...................................................................................................................... 11
7.1.2. Informal: .................................................................................................................... 12
8. ¿QUE ES UN ROL? .................................................................................................................... 12
8.1. Roles interpersonales ....................................................................................................... 12
8.1.1. Rol Emblemático. ...................................................................................................... 13
8.1.2. Rol de Líder................................................................................................................ 13
8.1.3. Rol de Enlace. ............................................................................................................ 13
8.2. Roles informativos............................................................................................................ 13
8.2.1. Rol de Vigilancia. ....................................................................................................... 13
8.2.2. Rol del Propagador. ................................................................................................... 13
8.2.3. Rol de Vocero. ........................................................................................................... 14
8.3. Roles de toma de decisiones ............................................................................................ 14
8.3.1. Rol de Manejo de dificultades. .................................................................................. 14
8.3.2. Rol de asignación de recursos. .................................................................................. 14
8.3.3. Rol de negociador...................................................................................................... 14
9. ¿QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD? ............................................................................ 14-23
10. CONCLUSION ......................................................................................................................... 24
1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD

(Quality Function Deployment). En 1966, Yoji Akao introdujo la idea de que el aseguramiento
de la calidad contemplara como punto crítico, además de la fabricación, el diseño. El primer
libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978, siendo traducido al inglés en
1994.
El Dr. Mizuno define el QFD como: “el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las
funciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que
subjetivos”.
Con la acepción actual del término Calidad, como satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, la calidad de diseño, entendida como las características que ha de
poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere una
dimensión especialmente significativa.

EL DISEÑO COMO FACTOR DE CALIDAD

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir
las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del producto/servicio.
Así que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones. Éstas han de partir del
conocimiento sobre qué demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y expectativas
desde la fase de diseño de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).

[NOMBRE DEL AUTOR] 1

Son tres los objetivos que persigue el QFD:
1. Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto a un
producto.
2. Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
3. Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción
de los clientes.
Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita el
medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje de
la organización. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegándolas en la etapa de
planificación, con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y
desarrollo del producto o servicio.
En definitiva, el Despliegue de la Función de Calidad integra las necesidades del cliente en
el diseño. Esto lo hace mediante su conversión en características de calidad, a través del
despliegue sistemático de las relaciones entre necesidades y características.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD: LA “CASA DE LA CALIDAD”

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir,
por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por “CÓMO” conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de
cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada.
Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la relación
entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de calidad.
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la casa de la calidad (House of
Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás. Este enfoque matricial lo
característico del QFD. Así, el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices
y de tablas relacionadas entre sí

La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas áreas:

-Requerimientos de Calidad.
-Tabla de Planificación de la Calidad.
-Características de Calidad.
-Matriz de Relaciones.
-Tabla de Planificación de estándares.
-Matriz de Correlación.

[NOMBRE DEL AUTOR] 2

Por otra parte, el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las funciones de la
organización. Así, la HOQ representa el punto de partida del despliegue. No obstante, existen
numerosos tipos de matrices de interrelación.
Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna, dependiendo de
las características de la organización, del servicio y de los objetivos formulados.

LAS MATRICES DE LA CASA DE LA CALIDAD

La casa de la calidad representa el primer paso del QFD desde la perspectiva de la planificación
de la calidad. A partir de ahí se conocerán las necesidades prioritarias, así como las
características de calidad que es preciso potenciar. Y todo ello teniendo como eje central las
opiniones de los clientes (voz del cliente) y la comparación competitiva, en su caso, respecto a
otras organizaciones del sector.
Pero el análisis debe ir más allá e involucrar a aquellas áreas de la organización implicadas en
el servicio. Se trata de un proceso de despliegue en la organización, por lo que será necesario
continuar con ese despliegue a través de una ruta de matrices que satisfaga los objetivos y
extensión del proyecto.
En este sentido, traer a colación de nuevo la matriz de matrices que señala diversas estrategias
que pueden ser utilizadas para un desarrollo más preciso del método.

[NOMBRE DEL AUTOR] 3

FASES PARA EL DESARROLLO DE LA “CASA DE LA CALIDAD”
Expuestas brevemente, las fases para elaborar la casa de la calidad son:
-Identificación de clientes y de sus necesidades y expectativas.
-Determinación de la importancia de las necesidades de los clientes y elaboración de la tabla
de planificación de la calidad.
-Establecimiento de las características de calidad.
-Construcción de la matriz de relaciones.
-Elaboración de la tabla de planificación de estándares.
-Matriz de correlaciones entre indicadores.

El análisis puede complementarse con otros despliegues como:

-Requerimientos de calidad – costes.
-Objetivos – competencias.
-Requerimientos de calidad – fallos.
-Características de calidad – fallos
-Requerimientos de calidad – funciones.
-Indicadores – funciones.
-Características de calidad – procesos.

2. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS FUNCIONES

Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para
conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la
dirección como representar a la empresa, transmitir información y tomar decisiones. El
desarrollo sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los cambios del
entorno empresarial, lo que se denomina dirección estratégica, y requiere establecer
políticas empresariales de planificación, organización, gestión y control.

La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va

más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las
decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de
manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los
cambios necesarios en un entorno cambiante.

Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles
directivos:

[NOMBRE DEL AUTOR] 4

  Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.
 Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se
ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.
 Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalúan los resultados diariamente.

Enfoques modernos de gestión que hacen hincapié en algún factor clave para la actividad
empresarial:

Calidad: la orientación a la calidad nace en Japón, donde adoptaron ideas que orientaron
toda la organización al cliente e implantó el Control Total de Calidad.

Dirección por objetivos: relacionar los objetivos de la organización y trabajadores.

Motivación y necesidades: analizar qué mueve a la persona para que la administración deba
basarse en su recurso más valioso: los trabajadores.

Implicación trabajador-empresa: define la cultura empresarial participativa y basada en una

relación de confianza a largo plazo entre empresa-trabajador.

Excelencia: no parar de innovar. Las empresas con más éxito, las excelentes, siempre están
listas para responder en forma rápida y eficiente.

Talento: factor clave para no parar de innovar. Se resalta la importancia de la motivación

como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo.

Evidentemente no todas las empresas despliegan su función directiva de la misma manera,

sino que existen diferentes estilos de dirección que suelen estar asociados con los niveles de
centralización o descentralización en la toma de decisiones:

Modelo autoritario o autocrático: relacionado con una dirección centralizada en la que la

alta dirección comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se limitan
a recibir las órdenes y transmitirlas. Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o
cambios muy rápidos, aunque puede generar problemas en las actividades cotidianas ya que
los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas, sólo de su ejecución.
Modelo participativo: se produce una descentralización de la autoridad y la responsabilidad
se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste en coordinar y motivar a
sus subordinados y no sólo en transmitir órdenes. Se motiva a través del reconocimiento. Su
principal ventaja es la motivación, pero en determinadas ocasiones puede retardar la toma
de decisiones.

3. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

El trabajo de un directivo se debe dividir en las principales funciones de la administración

de las empresas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Aunque son muchas las

[NOMBRE DEL AUTOR] 5

funciones, acciones e intereses que conforman la dirección de la empresa y que realiza un
directivo, podemos consideras que estas son las principales funciones que va a realizar un
directivo.

Planificar es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar definiciones

con respecto a políticas, objetivos, programas, campañas, así como selección de
procedimientos y métodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo para
poder conseguirlo.

Organizar consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los
planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas
agrupaciones o unidades operativas.

Dirigir consiste en dar órdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas para que
trabajen en función del cumplimiento de metas de la empresa.

Coordinar los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa, tanto en
capital como crédito, personal ejecutivo y demás elementos. Se coordinan los recursos que
son necesarios para hacer los programas de la empresa.

Controlar consiste en vigilar que los resultados son tal como se había planificado desde un
principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvían de ello. Esto pasa
por medir y corregir el desempeño de los trabajadores y la empresa para que los hechos o
trabajo se ajusten a los planes de la empresa. Se conocen las desviaciones y se busca
corregirlas.

Estas son las principales funciones de la dirección, por lo que cualquier buen director en la
empresa debe poder cumplir perfectamente estas funciones. Las funciones de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar son funciones implícitas en el propio trabajo de
dirección de la empresa.

Para realizar la función de gestionar se necesitan ciertas competencias, lo mismo que se

necesitan para el resto de las funciones, siendo la competencia que más debe destacar en un
directivo el liderazgo. La capacidad de poder e influencia por parte de un directivo, que se
muestra mediante el liderazgo, es clave en el buen funcionamiento de la empresa. Además
de esto, un buen directivo debe tener la capacidad de motivación de los trabajadores de la
empresa. Todo ello va en un mismo objetivo, crear un conjunto más allá de las partes y
lograr un correcto, y si es posible excelente, funcionamiento de la empresa.

Para que una empresa funcione es necesario empezar por la dirección que será la que se
encargue en mayor medida, con todas las herramientas que cuenta a su disposición, de que
las demás partes se encuentren perfectamente para lograr el mayor rendimiento en la
empresa.

[NOMBRE DEL AUTOR] 6

4. FASES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Las etapas de la planeación estratégica son el análisis del entorno, fijación de objetivos,
establecimiento de tácticas o técnicas, ejecución, reporte de resultados y evaluación.

La planificación estratégica es un proceso en el cual se definen objetivos, las maneras y los

medios para lograrlos, así como el modo de medir o evaluar los resultados.

planeación técnica

En el ámbito de la administración, la estrategia consiste en la configuración de metas a largo

plazo, que encierran también unas pautas para la toma de decisiones fundamentales y para
la ejecución de las actividades necesarias.

El largo plazo es crucial en la estrategia. Un experteo como Michael Proter aconseja que se
planifique a, al menos, 10 años.

Sin estrategia, es difícil que una organización, cualquiera sea su naturaleza, avance de
manera coherente y progresiva hacia su propio desarrollo.

La gestión de una organización, exige una estrategia. Tal estrategia, requiere un proceso de
revisión continuo y de su socialización entre las partes involucradas.

¿Cuáles son las etapas de la planificación estratégica?

Dado que la planificación estratégica se aplica a cualquier tipo de organización humana,

independientemente del tamaño, la edad organizacional y la ubicación de esta, la duración
y la rigurosidad del proceso resultan variables.

Sin embargo, existen unas fases más o menos comunes a todos los casos, a saber:

4.1. Análisis de entorno

Es el momento inicial del proceso en el que se hace una revisión del estado en el que se
encuentra la organización en cuestión a lo interno y en relación con su entorno.

También es la etapa en la que se realiza la denominada matriz DOFA con la que se hace
una identificación precisa de las debilidades que posee la organización, las oportunidades
que tiene, las fortalezas que puede aprovechar y las amenazas a las que se enfrentará.

Hay quienes denominan a esta fase como la del diagnóstico porque el objetivo de esta
etapa es responder a interrogantes como estas:

¿quién es o qué representa la organización en su medio?

[NOMBRE DEL AUTOR] 7

 ¿dónde está y a dónde quiere llegar?

¿con qué cuenta para llegar hasta allá?

¿cuáles son los obstáculos posibles en ese camino?

¿quién es la competencia?

4.2. Definir objetivos

Una vez que se han analizado las condiciones del entorno, se deberían tener elementos
de juicio suficientes para definir el objetivo a perseguir.

Este objetivo debe ser visto a largo plazo. Como se dijo en líneas anteriores, idealmente
a 10 años.

Claro que no tiene que ser un único objetivo, pero los que surjan, deben priorizarse de tal
modo que permitan orientar todas las tácticas hacia uno en particular a la vez.

En esta fase, también ayuda valerse de un direccionamiento estratégico que se apoye en

los principios que dicten la filosofía de gestión de la organización en cuestión (misión,
visión, valores, creencias y normas).

4.3. Establecimiento de tácticas

Desgranan la estrategia. Son los pasos concretos en el camino a lograr los objetivos.

Es el detalle de la planificación operativa. El gran objetivo se vuelve operativo y se

determinan tareas, recursos disponibles, plazos, indicadores de gestión y responsables.

Vale decir que, según lo indicado en el anterior apartado, la comunicación de los

objetivos también debe considerarse y eso aplica a esta etapa; las tácticas relacionadas
con la socialización de la estrategia, también deben ser tomadas en cuenta.

4.4. Ejecución

Aquí las tácticas se vuelven acciones. En este punto se ponen a prueba las decisiones
tomadas hasta el momento.

El plan previsto se lleva a cabo y se consumen los recursos estimados a tal fin.

Es en esta fase donde se suelen notar las brechas entre lo planificado y la realidad. Es
normal que en esta fase surjan las desviaciones del plan porque suelen responder a las
exigencias del entorno.

[NOMBRE DEL AUTOR] 8

 4.5. Reporte

Esta es una fase a la que no suele dársele mucha importancia pero que debe considerarse
puesto que constituye el registro, el testimonio, de cómo se gestionaron las cosas y, por
lo tanto, de cómo podrían replicarse o mejorarse en el futuro.

No existe un formato único para este tipo de registro. Puede ser impreso o no. Puede ser
literal o gráfico.

4.6. Evaluación

Desde el momento en el que se definen los objetivos, se deben considerar los modos e
instrumentos para evaluar su cumplimiento. Esto es, si se logran o no, y el costo (material
e intangible) que implican.

Este proceso debería realizarse en diferentes momentos de la puesta en práctica de la

estrategia de modo que se puedan detectar a tiempo los posibles errores y hacer los ajustes
correspondientes.

Se trata de una especie de auditoria continua a fin de invertir eficiente y eficazmente el

tiempo y los recursos humanos y financieros.

5. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

El trabajo de un directivo se debe dividir en las principales funciones de la administración

de las empresas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Aunque son muchas las
funciones, acciones e intereses que conforman la dirección de la empresa y que realiza un
directivo, podemos consideras que estas son las principales funciones que va a realizar un
directivo.

Planificar es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar definiciones

con respecto a políticas, objetivos, programas, campañas, así como selección de
procedimientos y métodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo para
poder conseguirlo.

Organizar consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los
planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas
agrupaciones o unidades operativas.

Dirigir consiste en dar órdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas para que
trabajen en función del cumplimiento de metas de la empresa.

[NOMBRE DEL AUTOR] 9

 Coordinar los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa, tanto en
capital como crédito, personal ejecutivo y demás elementos. Se coordinan los recursos que
son necesarios para hacer los programas de la empresa.

Controlar consiste en vigilar que los resultados son tal como se había planificado desde un
principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvían de ello. Esto pasa
por medir y corregir el desempeño de los trabajadores y la empresa para que los hechos o
trabajo se ajusten a los planes de la empresa. Se conocen las desviaciones y se busca
corregirlas.

Estas son las principales funciones de la dirección, por lo que cualquier buen director en la
empresa debe poder cumplir perfectamente estas funciones. Las funciones de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar son funciones implícitas en el propio trabajo de
dirección de la empresa.

Para realizar la función de gestionar se necesitan ciertas competencias, lo mismo que se

necesitan para el resto de las funciones, siendo la competencia que más debe destacar en un
directivo el liderazgo. La capacidad de poder e influencia por parte de un directivo, que se
muestra mediante el liderazgo, es clave en el buen funcionamiento de la empresa. Además
de esto, un buen directivo debe tener la capacidad de motivación de los trabajadores de la
empresa. Todo ello va en un mismo objetivo, crear un conjunto más allá de las partes y
lograr un correcto, y si es posible excelente, funcionamiento de la empresa.

Para que una empresa funcione es necesario empezar por la dirección que será la que se
encargue en mayor medida, con todas las herramientas que cuenta a su disposición, de que
las demás partes se encuentren perfectamente para lograr el mayor rendimiento en la
empresa

6. FUNCION DE CONTROL

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeación, el

control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo
planeado, a en de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente. Podemos
definirlo como a la función "ue permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además "ue la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.

Tipos de Control (Terry 1999: Libro “Principio de la administración":Control Preliminar:

con los realizados antes "Que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación
de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar "que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad.

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[NOMBRE DEL AUTOR]
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6.1. Control Concurrente:

Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización

de las actividades "que acurran para "que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones
requeridas.

6.2. Control de retroalimentación:

Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones. Por ejemplo, Si sabemos "que tras la elaboración de un producto
él) de (humedad en comparación con lo anterior *lo estándar+ (a variado, es decir se
detecta un error, inmediatamente se (hace aviso para "que se tome la acción correctora
oportuna

7. LA FUNCION DE LA ORGANIZACION

Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus
directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias
de su actividad comercial. Este proceso se conoce como organización empresarial o
estructuración del negocio.

Ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija un plan de

organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la empresa y para
elementos asociados, por ejemplo, el control de riesgos, la gestión de calidad o los Recursos
Humanos, entre otros. En la capacidad de organización se refleja, además, la idea de negocio
que las esferas directivas tienen de la misma y la claridad de las metas que se han propuesto.
La estructura es, digamos, la materialización de la idea. Hace un par de meses, por ejemplo,
el diario El País inició una nueva etapa en la que eliminaba algunas de sus jerarquías para
optar por un modelo en el que la información fluirá con mayor facilidad y abrirá campo a
nuevos colaboradores. El objetivo es claro: adaptarse a las exigencias del siglo XXI.

7.1. DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: FORMAL E INFORMAL

Desde su aparición, el concepto de organización empresarial se ha entendido desde dos

perspectivas. Veamos en qué consiste cada una:

7.1.1. Formal:

Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitución de la misma
y que pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, diseñar
departamentos, elegir responsables y, en último término, dar entidad a la organización.
Es estática, jerárquica y suele plasmarse en documentos de carácter oficial conocidos por
todos los integrantes.

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[NOMBRE DEL AUTOR]
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 7.1.2. Informal:

Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas

formales. O dicho en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las
relaciones personales y profesionales que se tejen en el día a día de cada compañía.
Se caracterizan por ser flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es
que se produzcan de forma espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar
reguladas de alguna forma. Precisamente, esa labor le corresponde a la organización
formal, que de alguna forma se convierte en el marco de dichos comportamientos e
interacciones.

El líder, clave para la organización empresarial

En los modelos de organización empresarial, el líder es mucho más que una voz de
mando. Se trata, ante todo, de una facultad relacionada con la gestión y que casi
siempre recae en los directivos o gerentes. Esta figura es de vital importancia en los
procesos de organización empresarial, pues de los líderes depende en gran medida el
funcionamiento de los sistemas internos. Las principales funciones de quien ejerza el
liderazgo en un proceso de este tipo se pueden resumir de la siguiente manera:

 Asignación de deberes a los integrantes de la compañía.

 Delegación de autoridad en jefes o encargados.
 Gestión del factor humano y de la capacidad de los equipos de trabajo.
 Supervisión de las actividades corporativas.
 Intervención en aquellos casos que necesiten soluciones o correcciones.
 Generación de confianza en los otros niveles jerárquicos.
 Asignación de responsabilidades en función de las habilidades.

8. ¿QUE ES UN ROL?

Rol es un término que proviene del inglés role, que a su vez deriva del francés rôle. El
concepto está vinculado a la función o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: “El
delantero le planteó al entrenador que no entiende cuál es su rol en el equipo”, “El
vicepresidente debería aceptar el rol que tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que
no le corresponden”, “Mi primo cumple un rol muy importante dentro de una empresa
multinacional”.

8.1. Roles interpersonales

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder
y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.

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[NOMBRE DEL AUTOR]
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 8.1.1. Rol Emblemático.

El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y

simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carecer de
importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el
interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.

8.1.2. Rol de Líder.

Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a

fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel del
liderazgo tienen que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y
despido. Otros suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las
necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una
visión con la que los empleados puedan identificarse.

8.1.3. Rol de Enlace.

Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El

administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la
organización

8.2. Roles informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que
realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los
administradores a información importante. En razón de estos contactos, los
administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de
vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de información de la
labor administrativa.

8.2.1. Rol de Vigilancia.

Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran parte de la

información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de reuniones
formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.

8.2.2. Rol del Propagador.

El administrador comparte información con sus subordinados y otros miembros de la

organización. Algunos administradores, transmiten información especial, o
"privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en
cuya discreción pueden confiar.

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[NOMBRE DEL AUTOR]
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 8.2.3. Rol de Vocero.

Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización,

sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido,
al menos en parte, a la demanda de mayor información de la presa y el público.

8.3. Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo
comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de
decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de roles.

Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o

negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñarse en unja organización ya
existente cuando ésta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de
intraemprendedores.

8.3.1. Rol de Manejo de dificultades.

Los administradores desempeñan este rol cuando enfrentan problemas y cambios más
allá de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un
administrador ineficaz ignora una situación hasta que ésta se convierte en crisis.

8.3.2. Rol de asignación de recursos.

Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del
administrador y otros recursos organizacionales.

8.3.3. Rol de negociador.

Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los administradores ser

reúnen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las
negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

9. ¿QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar y que por su
voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor, para identificar las causas de
los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia.

Se basa en el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los días saben
más sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como técnica motivacional es éxito
consumado

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[NOMBRE DEL AUTOR]
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Los círculos de calidad se basan en un conjunto de técnicas que involucra a los individuos
que trabajan juntos en el proceso de solución de problemas. Puesto que ningún ambiente
de trabajo es perfecto, las personas que se enfrentan a problemas específicos se reúnen
para identificar, investigar y encontrar soluciones a los mismos. Los problemas no sólo se
presentan, se crean. Metas diferentes, programas de trabajo, tareas y cambios, pueden crear
problemas. Algunos son causados por las personas; otros por los materiales, los métodos
o la maquinaria; y algunos problemas muy complejos pueden involucrar personas,
materiales, métodos y maquinarias. Identificar el problema no es el fin de la labor del
círculo de calidad. La tarea consiste en investigar exactamente qué causó el problema,
determinar la mejor forma de solucionarlo, recomendar la solución a la gerencia y poner
en práctica esa solución si es aprobada

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora contínua.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y
llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de
la dirección. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando
su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. La
popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente,
propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo
de mejorar, ya sea productos o procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones
en conjunto.

Los círculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de sus

trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la organización.

Los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los empleados.

Restablecen la dimensión óptima del trabajo: la oportunidad de trabajar con la mente
y con las manos.

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ANTECEDENTES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son el resultado d un conjunto de ideas y técnicas norteamericanas,

basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, etc; que no alcanzaron
con éxito su propia tierra, pero sí lo tuvieron en Japón, para luego, paradójicamente, volver
a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.

Los círculos de calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los

50´s, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos de Japón vendía
al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere.

Los círculos de calidad promueven un estilo gerencial orientado a las personas que respeta
la inteligencia de los empleados y estimula su creatividad; un estilo que confía en la
capacidad de los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivación para emplearlo
en forma constructiva; un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores y
reconoce los logros de un modo personal. Los empleados de cada Círculo forman un grupo
natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma
relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos,
encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o
de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los
casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo puede resumirse en:

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de

trabajo y de realización personal.

• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento

continuo de las áreas de la organización.

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los

Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y
no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas
ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla.
Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de
acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar
el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

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El papel de los Círculos de Calidad es:

• Identificar problemas.

• Seleccionar el Problema de Mayor Importancia

• Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.

• Encontrar las soluciones.

• Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.

• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas,

lo cual requiere:

o Identificación del problema.

o Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.

o Análisis del problema.

o Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas
si el grupo no cuenta con los medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante,

aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y
de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente

él por qué.

DEFINICIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Hay múltiples definiciones de los círculos de calidad, pero todas hablan de los mismos
componentes: grupo, voluntario, detectar problemas, buscar y proponer soluciones,
participación del trabajador, etc. Estas son una de las más comunes.

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área

de trabajo común y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente; son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

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PRINCIPIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El

primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la
identidad de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que
pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser
individual.

El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel
que lo realiza cotidianamente. Un tercer principio, y este de carácter más operativo,
es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo.

Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en
el trabajo, aumentando el grado de participación de los trabajadores en el control y en
la administración de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la
satisfacción y la creatividad individual.

Los círculos de calidad son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo:

toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de
forma mucho más poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de
formación o la mejor norma establecida y pactada con la dirección.

Los círculos de calidad se plantean un objetivo triple:

• Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.

• Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que

recobre un sentido positivo.

• Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades

personales.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Básicamente son los siguientes:

o Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien

hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.

o Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo,

en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone
soluciones.

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o Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir,
tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.

o Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

o Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión

o Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

o Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

o Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para

mejorar la calidad.

o Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

o Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

o Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

o Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

o Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran
a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y
la creatividad del trabajador.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son
los que los hacen benéficos para la organización y son:

o Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría

cerca de los 8.

o Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.

o Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su

vez también participa.

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o Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las
decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o
proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación
(mayorías) sino por consenso.

o Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si

participa o no.

o Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado

por la empresa.

o Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que

puedan participar de forma adecuada

CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CÍRCULOS DE

CALIDAD

A.- Apoyo en la dirección.-

Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y

completa de la dirección es fundamental, aunque no participe directamente en los
Círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar.

Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino
que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar
convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de
la organización y en la actitud de la gente.

B.- Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Círculos de Calidad,

Que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha de los Círculos
de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las
funciones de:

 Preparar el clima.
 Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
 Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos
 Seleccionar los miembros.

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ÁMBIENTE IDÓNEO PARA LAS REUNIONES DE LOS CÍRCULOS
DE CALIDAD.

El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro
esté dispuesto a participar y a aportar; escuche a los demás y se comprometa de lleno
en el trabajo del equipo.

Debe darse un ambiente especial según se trate de:

• Preparación de la Reunión.

• Disposición para escuchar.

• Apertura.

• Desarrollo de la confianza.

Técnicas de los Círculos de Calidad.

Técnicas que contribuyan a detectar, priorizar y analizar los problemas que

afectan la calidad de atención y faciliten la selección de las soluciones y
evaluación del impacto generado por ellas.

Podemos mencionar como Herramientas Básicas de la Calidad las siguientes:

• Tormenta de Ideas.

• Selección de Problemas.

• Diagrama de Causa y Efecto.

• Diagrama del Pareto.

• Diagrama de Dispersión.

• Diagrama de Afinidades.

• Formato de Propuesta de Mejora al Proceso.

• Diagrama Detallado de Procesos.

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ENFOQUE DE JOSEPH JURAN A LA CALIDAD

Elaboró una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964.

Juran prescribe tres recomendaciones para revolucionar la calidad en la empresa:

• Mejoramiento de estructurados anuales en calidad.

• Un programa masivo y permanente de adiestramiento en calidad.

• Liderazgo de la alta administración enfocado a la calidad.

DEFINICIÓN:

Integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su

supervisor, que se reúnen voluntaria

FINALIDAD:

Estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y productividad para

aplicarlas en la identificación y solución de dificultades vinculados a sus trabajos.

CARACTERÍSTICAS:

• Participan de 4 a 15 miembros (8 es lo ideal).

• El círculo cuenta con un jefe.

• Se reúnen una vez a la semana en horas de trabajo.

• Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar
un problema y llegar a una solución.

• Son aconsejados y orientados por un asesor (no es miembro del circulo).

PRINCIPIOS BÁSICOS DE JURAN Y DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una
fuerza importante en su organización para la calidad.

Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del
liderazgo de juran estuvieron los siguientes:

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• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal

• Capacitar a toda la jerarquía administrativa en principios de la calidad

• Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual

• Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos

• Revisar la estructura de recompensas y reconocimientos para incluir la calidad

• Participación de todo el personal

• Se centran en problemas específicos

• Los miembros estudian técnicas y presentan ideas. Pero no solo eso, las ideas y
teorías deben aplicarse en el taller

• Aprendizaje dela tecnología necesaria y de métodos de mejoramiento

• Todos los miembros de un “ccc” son iguales

IMPORTANCIA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

En estos tiempos ya no se pueden hablar solamente de calidad de los productos o

servicios, si no que con el tiempo ha evolucionado el concepto de calidad total.

Ha transformado el concepto de calidad total a nivel que es el objetivo principal de las

empresas; consiguiéndose a través de un chequeo intensivo, el enfoque moderno se
amplía la perspectiva. El termino de calidad se relaciona muchas veces con un
producto o servicio extraordinario. Simplemente se señalara como un producto que
satisfaga las necesidades de los clientes que lo usen.

Los círculos resuelven los problemas de sus propias áreas, de modo que eligen el
problema que ellos desean resolver. Al momento de identificar el problema buscan
solucionarlo entre ellos mismos ya que algunas veces suele salir con problemas
cuando solicitan apoyo de otra área, buscan detalladamente hasta que logran
solucionar el problema mayor. Ellos solo piensan en solucionar el problema, aunque
tienen la libertad de consultar a los supervisores, ingenieros o facilitadores para
obtener más formas de solucionar el problema, ellos se encargan de verificar la
solución e implementarlo y verificar si es la solución más concreta.

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10. CONCLUSION

El círculo de confianza vendría ser una metodología de relacionamiento entre personas con
objetivos o intereses en común, con fines tan variados como pueden ser: aprendizaje,
intercambio, cultivar o practicar un hobby, gestionar proyectos, construir o afianzar
relaciones comerciales.

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