2018

IMPACTO DE LA CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA

GESTIÓN DE CALIDAD, BASADO EN LA NORMA
ISO 9001, EN EL BANCO DE OJOS REGIÓN NOA DE
SANTIAGO DEL ESTERO

AUTORA: Noelia Secco | DIRECTOR: Lic. Ulises Barbieri

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SANTIAGO DEL ESTERO

FACULTAD DE HUMANIDADES CIENCIAS SOCIALES Y DE LA SALUD
INDICE
Títulos Página
Introducción_________________________________________________________1
Planteamiento del problema____________________________________________2
Fundamentación_____________________________________________________ 3
Objetivos____________________________________________________________4
Metodología _________________________________________________________4
Marco teórico
Calidad
Definición
Sus Orígenes
Evolución

1
Introducción

El organismo elegido para este proyecto de investigación es el Banco de Ojos Región NOA de
Santiago del Estero del cual soy consultora externa y desde este lugar me ha tocado ser partícipe del
proceso de transición que ha vivido la organización previa, durante y posterior a la implementación del
sistema de gestión de calidad.
El Banco de Ojos Región N.O.A. Es un organismo provincial dependiente del Ministerio de Salud de
Santiago del Estero y fue creado con el propósito de analizar la viabilidad / trazabilidad de los tejidos
corneales, obtenidos en un marco de calidad y seguridad rigurosa de todas las ablaciones realizadas
en la Región Sanitaria del N.O.A. y cuyo funcionamiento esta diagramado y regulado conforme el
manual de procedimientos elaborado y aprobado por el INCUCAI (Instituto Nacional Central Único
Coordinador de Ablación e Implante) y el Ministerio de Salud de la Nación.
La principal tarea del Banco de Ojos Región NOA consiste en el procesamiento de tejidos oculares
que tienen origen en todas las ablaciones realizadas en la región sanitaria del NOA. El Banco coordina
con los representantes jurisdiccionales de cada provincia el retiro del tejido ocular para traerlo hasta
el Banco, donde se realiza el procesamiento del mismo, a fin de dejarlo en condiciones para ser
trasplantado y posteriormente lo libera a la jurisdiccional de dónde provino o al INCUCAI en caso de
emergencias
Para ponerse en funcionamiento, el Banco de Ojos atravesó diferentes auditorias del INCUCAI
enfocadas en analizar su infraestructura y el equipamiento técnico y científico para dar cumplimento a
los requerimientos exigidos en la reglamentación legal vigente.
Como resultado de los procesos de auditoría, el INCUCAI sugiere al Banco implementar un sistema
de gestión de calidad certificado con normas ISO (Organización Internacional de Estandarización), a
fin de asegurarse el mantenimiento y continuidad de los requisitos exigidos para su funcionamiento.
Esta situación da lugar y motiva a la institución a diseñar e implementar un sistema de gestión de
calidad certificado con la norma ISO 9001 que le permitirá el aseguramiento de la calidad en sus
servicios, como así también el cumplimiento de los requisitos establecidos por el INCUCAI y el
Ministerio de Salud de la nación.
ISO tiene una amplia familia de normas, la 9001 específicamente se enfoca en el sistema de gestión
de la organización, estableciendo un modelo que determina requisitos, criterios y principios de gestión

2
para asegurar la calidad, centrada en la satisfacción del cliente, enfoque en procesos y mejora
continua.
Es así como en noviembre de 2014 el Banco comienza el proceso de implementación de un sistema
de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008 y en abril de 2016, superada la auditoría de
seguimiento, obtiene la certificación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO
9001:2008 a través del IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación) con alcance a
Proceso de ablación, procesamiento, liberación y empaquetamiento de órganos y tejidos oculares en
la provincia de Santiago del Estero y Proceso de transporte de órganos y tejidos oculares en la Región
NOA. A la fecha ya cuenta con la re-certificación con cambio de versión a ISO 9001:2015.
Para que la implementación de este sistema de gestión de calidad sea posible fue preciso el
involucramiento de toda la organización y de la adaptación interna del Banco de Ojos Región NOA
para la adecuación de su funcionamiento a los requisitos normativos.
Esta adecuación fue un proceso que involucró cambios en el hacer cotidiano del personal en las
tareas que llevan a cabo, un modo de ver los procesos más detallistas y especifico, mantener registros
actualizados y completos, seguimiento continuo del sistema y un enfoque comprometido con la mejora
continua y la satisfacción del cliente.
Con esta investigación pretendemos estudiar cual fue el impacto generado en el personal que forma
parte de la organización tras la implementación del sistema de gestión de la calidad basado en normas
ISO 9001, entendiéndose impacto por los efectos que desencadena determinado suceso en su
entorno, centrando la investigación en el personal involucrado en el sistema de gestión de calidad del
Banco.

3
Planteamiento del problema:

A las organizaciones las hacen las personas, aunque hoy esta mirada se vaya volviendo un poco
más vidriosa dado los avances tecnológicos, siempre detrás de cada estrategia o herramienta hay una
persona que lo implementa y lleva a cabo y son estas personas a quien se debe prestar atención para
que aquello que queremos implementar sea exitoso, sea de valor y se pueda mantener en el tiempo.
La calidad de vida de los trabajadores en las organizaciones son un factor determinante para el éxito
y continuidad de las mismas, conocer, atender y dar seguimiento a esta realidad del trabajo es clave
para la productividad en un entorno cada vez más inestable e impredecible.
Hoy las organizaciones son más conscientes respecto a la percepción de las personas como dignos
seres humanos con personalidad, necesidades, sentimientos, emociones, valores, creencias que
determinan su modo de ser en el entorno y dentro de la organización, que no son tan solo una
herramienta, un instrumento, una máquina que trabaja para sus objetivos, sino muy por el contrario,
son los colaboradores que se predisponen, conforme a la motivación y satisfacción percibida, a
trabajar en pos de los objetivos organizacionales.
Tal es así que su importancia tomo mayor preponderancia que las organizaciones cuentan con un
área específica abocada los recursos humanos como un eje transversal a las estrategias y operatorias
que decide implementar, buscando con esto dar atención al recurso clave de su éxito.
Cuando una organización decide implementar un sistema de gestión de calidad certificado con
normas ISO implica esfuerzos por parte del personal, no solo físico sino intelectual, desde conocer los
requisitos que se aplican, determinar la forma en que se van aplicar hasta cómo se va a controlar que
se apliquen. Para que dicha implementación sea posible, las personas atraviesan un proceso de
cambio, el cual implica aprendizaje y adaptación, no solo a nivel organizacional sino individual, como
responsables de cierta tarea y como miembros de la organización a la cual pertenecen.

Lo que se busca conocer entonces, mirando este proceso, es:

¿Cuál es el impacto que ha generado en el personal que conforma a la organización la implementación

y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001?

4
Fundamentación

Como se mencionaba con anterioridad, dar atención a las personas que forman parte de la
organización es un factor que determina el éxito de la misma hacia el logro de los objetivos y resultados
que aspira, la medida en que la dirección sea consciente y gestione la satisfacción, motivación,
compromiso, la participación en la toma de decisiones del personal, etc. Podrá desarrollar un equipo
que aporte y se identifique con los objetivos organizacionales, más aún si estamos hablando de un
equipo que ha atravesado un cambio organizacional, dado los quiebres que este proceso puede
provocar en el personal.

Atendiendo esto es que, si bien se identifican y difunden los numerosos beneficios que supone la
implementación de un sistema de gestión de calidad, más aún si se cuenta con la certificación del
mismo, desde mejorar la imagen ante los clientes hasta la eficacia y eficiencia de los procesos
internos, la información referida a como este proceso impacta en el personal es poca o casi nula, con
este trabajo se busca justamente determinar el impacto que la implementación del sistema de gestión
de calidad ha provocado en las partes internas que integran al Banco de Ojos Región NOA.

Es decir, poder mostrar a la organización como ha influido en su gente, cual es la mirada que tienen
al respecto tras los esfuerzos invertidos para su logro y mantención, dado que, para que esto sea
posible ha precisado de cambios en el hacer cotidiano de las tareas que llevan a cabo, desde
procedimentar las tareas y registrar evidencias, mantener registros actualizados y completos,
seguimiento continuo del sistema y un enfoque comprometido con la mejora continua y la satisfacción
del cliente, con la finalidad de justamente atender el recurso que pone en marcha dicho sistema.

Como así también las razones que motivan esta investigación se encuentran vinculadas a la
accesibilidad de la información para profundizar y analizar el tema y campo de estudio y el interés de
promover la iniciativa de un organismo público de nuestra provincia en brindar a la comunidad, no solo
a nivel regional sino a nivel nacional, un servicio que asegura la calidad y rigurosidad en el desarrollo
de sus funciones desde el comienzo hasta el final de cada proceso.

5
Hipótesis

La implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad basado en normas ISO 9001
en el Banco de Ojos Región NOA significó para el personal:

-Dificultad para el entendimiento y comprensión de los requisitos normativos.

-Disconformidad con las tareas que implica el sistema de gestión de calidad

-Motivación para su implementación y mantenimiento.

-Clima laboral de resistencia y poco colaborativo.

-Reducción de errores de las tareas a su cargo.

Objetivo general

Determinar cómo impacto la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad ISO
9001 en el personal del Banco de Ojos Región NOA de Santiago del Estero

Objetivos específicos

-Identificar el personal involucrado en el sistema de gestión de calidad del Banco de Ojos Región NOA
-Medir la satisfacción del personal involucrado en la implementación y mantenimiento del sistema de
gestión de la calidad del Banco de Ojos Región NOA
-Contrastar los resultados en los procesos internos y en las personas, logrados a través de la
implementación del sistema.

Diseño metodológico

Ámbito de estudio

La investigación se realizará en el Banco de Ojos Región NOA de Santiago del Estero desde
diciembre de 2015 a mayo de 2018.

Tipo de estudio:

6
Teniendo en cuenta el objetivo general y los específicos como así también el problema al cual se da
atención, es que esta investigación es de metodología cuantitativa descriptiva

Universo y muestra:

La población sobre la cual se basa el estudio se conforma por todo el personal interno involucrado
en el sistema de gestión de calidad del Banco de Ojos Región NOA.
-Dirección.
-Administración
-Ablación y procesamiento.
-Mantenimiento
La selección de la muestra se realizó de acuerdo con el muestreo no probabilístico intencional,
tomando como unidad de muestro las personas involucradas en el sistema de gestión de calidad del
Banco de Ojos Región NOA.

Unidad de análisis:

Aquellas personas que tengan una relación estrictamente directa con el sistema de gestión de calidad
y que influyen en la satisfacción del cliente.

Variables de estudio:

-Percepciones de las personas relacionadas a:

 Nivel de entendimiento y comprensión a los requisitos normativos.
 Nivel de conformidad con las tareas que implica el sistema de gestión de calidad
 Nivel de motivación para la implementación y mantenimiento
 Clima laboral.
 Nivel de errores de las tareas a su cargo.

-Documentación de evidencia

 Evidencia de cumplimiento de objetivos

7
Métodos de recolección de datos

Para la tabulación de datos se utilizará la escala Likert y la información será presentada en tablas
para una mejor interpretación de los mismos.

Tipos de Fuente

*Fuentes Primarias

 Entrevistas
 Encuestas
 Manual de calidad del Banco de Ojos Región NOA

8
Marco teórico:

Calidad. Su definición:

Es una palabra que la usamos con habitualidad para referirnos a diferentes aspectos de un producto
o servicio como “este producto es de calidad” “brindemos un servicio de calidad” “nuestros clientes
reconocen nuestra calidad”, pero ¿Qué es la calidad?

“Es con concepto que ha ido mutando y evolucionando a lo largo de la historia. Grandes pensadores
especializados en la calidad la definen en diferentes palabras como ser “Adecuación al uso y ausencia
de defectos” (J.M. Juran), “Cumplimiento de las especificaciones” (P.B. Crosby), “La mínima pérdida
que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad” (G. Taguchi)”1. A los fines del presente
trabajo se decidió tomar como base la definición establecida por ISO (Organización Internacional para
la Estandarización) define calidad como “Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos”, entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria”.

Es decir, al hablar de un producto o servicio de calidad hacemos referencia al grado de cumplimiento

o no en las características de estos frente a ciertos requisitos predefinidos, principalmente por el
cliente. Con la calidad nos enfocamos plenamente a la satisfacción del cliente que implica el
involucramiento e integración de todas las partes y pasos que intervienen en la elaboración de los
productos y servicios hasta la entrega al cliente.

La calidad y sus orígenes2:

Si bien la calidad es un concepto que ha tomado mayor relevancia en los últimos tiempos, lo cierto
que sus orígenes se remontan incluso desde la edad media.
Grandes pensadores han ido aplicando la calidad desde diferentes perspectivas desde comienzos
del siglo XX, el primero de ellos fue Frederick W. Taylor quien comenzó a aplicar métodos que se

1 Cuatrecasas Lluís, “Gestión Integral de la Calidad”, Pag. 17

2 Cuatrecasas Lluís, “Gestión Integral de la Calidad”, Pag. 22.

9
enfocaban en aumentar eficiencia en la producción a través del trabajo del hombre, y estos fueron los
primeros acercamientos a la mejora del proceso productivo.
En los años 50 Walter E. Shewart público su trabajo de control de la calidad “Economic Control of
Quality of Manufactured Products” con aplicaciones estadísticas, el cual fue utilizado como base por
otros pensadores para el perfeccionamiento y evolución del mundo de la calidad en las organizaciones,
como así también, muchas de las propuestas de este trabajo de Shewart fueron aplicadas por el
ejército de los Estados Unidos para la fabricación de maquinaria de guerra.
Al final de la guerra los japoneses tomaron interés por los trabajos de Shewart, entre ellos los
referentes de la calidad Deming y Juran, quienes decidieron desarrollar y aplicar estos conocimientos
en Japón ante el desinterés de la industria Americana, con resultados fueron de relevancia, tal es así
que unos de los premios de calidad de mayor renombre es nombrado “Premio Demming”
A finales de los 70 los resultados obtenidos por los japoneses, ante las aplicaciones de calidad en
sus procesos productivos, comienzan a resonar en la industria occidental frente a la desventaja de sus
productos que carecían de estas aplicaciones y con un consumidor que cada vez más comenzaba a
tomar mayor conciencia sobre la calidad en los productos. Es así como la calidad comienza a surgir
con mayor énfasis dentro de las organizaciones

La evolución del concepto de calidad3

La gestión de la calidad ha ido progresando con el paso del tiempo y ha ido sumando nuevas ideas,
así como dejando de lado aquellas que se han quedado obsoletas, ampliando objetivos y variando el
enfoque. Su rol ha tomado mayor preponderancia dentro de las empresas, pasando de ser un mero
control de especificaciones y requisitos a ser un pilar en la estrategia y gestión de la empresa.
En sus comienzos la calidad representaba un costo elevado ya que implicaba desechar todos los
productos defectuosos y estaba bajo la responsabilidad de un área específica de inspección o calidad.
Luego, se orientó a la implementación de técnicas estadísticas para verificar y controlar los productos
antes de su salida, lo cual representaba un avance en la inspección de todos los productos de salida.

3 Cuatrecasas Luís, “Gestión Integral de la Calidad”, Pag. 18 y 19.

10
 Posteriormente esta mirada sobre la calidad sufre un cambio radical pasando de la mera idea de
verificar la calidad a buscar generar la calidad desde los orígenes, por ello se pone foco en el proceso
de producción para evitar que este sea el causante de los productos defectuosos.
Más adelante la calidad lograr introducirse en todas las áreas de la empresa a través de la Gestión
de la Calidad Total, involucrando a todo el personal que lidera la alta dirección y partiendo desde la
planificación y diseño de productos y servicios, originando así una nueva filosofía de la forma de
gestionar una empresa

Gestión Integral de la calidad. Pag19

Desde entonces es que comienza a surgir el aseguramiento de la calidad en las organizaciones y

dando lugar también a las primeras normas que regulan la gestión de la calidad.

La calidad y su gestión4

Gestionar la calidad implica que una organización comienza “hacerse cargo” de la calidad de sus
productos y servicios, es decir, toma las medidas necesarias, las técnicas, los criterios, etc para que
el resultado final que entrega a sus clientes cumple con los requisitos especificados por este,

4 Cuatrecasas Lluís, “Gestión Integral de la Calidad”, Pag. 25 y 27.

11
involucrando a todas las partes y todas las etapas que intervienen desde el inicio hasta el final de la
elaboración de ese producto o servicio, es instaurar una manera de hacer las cosas, de tal modo que
en cada paso que se dé, siempre se contemple el aseguramiento de la calidad.
Para una efectiva gestión de todo aquello que se encuentra vinculado con la calidad se precisa de la
planificación, diseño y desarrollo de productos y procesos enmarcado en la organización y gestión de
los recursos humanos para la calidad, así como la adecuada implantación y control de calidad y (si
corresponde) su certificación final, esto implica una gestión de la empresa, sus productos y procesos.
La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria
expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empresa
y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño, coincidan al máximo hacia el que
determina la calidad necesaria definida por el cliente.

Sistema de gestión de calidad y su normalización

Gestionar la calidad implica la implementación y puesta en marcha de un determinado modelo, un

sistema que defina los pasos, objetivos, técnicas, etc. que atraviesa a toda la organización,
involucrando a todas las partes que la componen como así también a sus procesos, a fin de que los
mismos aseguren la calidad o mejor dicho satisfagan los requisitos del cliente, esto es lo que se conoce
como sistema de gestión de calidad.
“Un sistema de gestión es la forma en que una organización gestiona las partes interrelacionadas de
su negocio para alcanzar sus objetivos. Estos objetivos pueden relacionarse con una serie de temas
diferentes, incluida la calidad del producto o servicio, la eficiencia operativa, el desempeño ambiental,
la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y muchos más”5.
"Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina
los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados.
El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar
valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.
El SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias
de sus decisiones a largo y corto plazo.

5 https://www.iso.org/management-system-standards.html

12
 Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias
previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios."6
“Al momento de diseñar e implementar un SGC la organización puede definir sus propios criterios o
ajustarse a determinadas directrices establecidas por un enfoque de Gestión de la Calidad, para esto
existen los modelos normativos para la Gestión de la Calidad.
Los modelos normativos están compuestos por una serie de normas comúnmente aceptadas que
regulan el proceso de diseño, implantación y certificación del SGC de la organización. Son
herramientas que les permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar sus procesos. La
existencia de un SGC implantado y eficaz se ha llegado a estimar como un requisito imprescindible
para lograr resultados de calidad excelentes.
Los modelos normativos de Gestión de la Calidad, como las normas ISO 9000, son procedimientos
de gestión de la calidad y no estándares de producto. Es decir, las normas citadas no indican cuáles
han de ser los requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos de
calidad. Simplemente son especificación es organizativas que indican cómo definir e implantar
patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de la empresa, y cómo controlar todos los
factores que potencialmente pueden afectar a la calidad del producto, asegurando un funcionamiento
sistemático en las actividades relacionadas con la calidad”7

Modelo normativo ISO. ISO 9001.2015

“ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico; tiene el
derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y
privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica.

6 Norma ISO 9000:2015 en el punto2.2.1

7Camisón César, Cruz Sonia, González Tomás. “Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas” Pag
346 y 347
13
 La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización
que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas
de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en esta Norma internacional (ISO 9001-2015) son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados;
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos permite a una
organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHVA permite a una organización
asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las
oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían
causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y
expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar
diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio
abrupto, la innovación y la reorganización.”8.

8 Norma ISO 9001:2015. Prólogo, Pag. 5 y Pag 7.

14
Los principios de la gestión de la calidad

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma
ISO 9000.20159.
Los principios de la gestión de la calidad son10:
Enfoque al cliente: El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del
cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente.
Liderazgo: Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean
condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la
organización.
Compromiso de las personas: Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda
la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y
proporcionar valor
Enfoque a procesos: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera mas eficaz y
eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que
funcionan como un sistema coherente
Mejora: Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora
Toma de decisiones basada en la evidencia: Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación
de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados
Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con
las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores

Implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001

“Algunos de los aspectos más importantes que debe contemplar el proyecto de implantación del
sistema de calidad se exponen a continuación:

9 “Esta Norma Internacional proporciona los conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario para los sistemas
de gestión de la calidad (SGC) y proporciona la base para otras normas de SGC” ISO 9000.2015 Pag.6
10 Norma ISO 9000.2015 Pag.9 a la Pag 13.

15
1. Diagnóstico y evaluación de la situación actual, identificando los puntos débiles y aportando las
propuestas de mejora.
2. Organización del equipo de implantación, designando responsables y planificando el aseguramiento
de la calidad mediante acciones sistemáticas que proporcionen la confianza de que un producto,
servicio o cualquier actividad o procedimiento cumpla los requisitos y exigencias
de calidad. En este sentido, será de la mayor importancia contar con el compromiso y el liderazgo de
la dirección que impulse y supervise todo el proyecto.
3. Información, formación y entrenamiento a todos los niveles de la propia organización: directivos,
mandos intermedios y operarios.
4. Definición de elementos, criterios e indicadores de calidad. Sistema de gestión de la calidad.
Auditoría y certificación.
5. Elaboración de un manual de calidad que actúe como soporte documental, en el que se incluyan la
«cultura» y la política relacionadas con la implantación de la calidad, la organización, las acciones, los
procedimientos, las especificaciones, los documentos empleados, etc. En definitiva, establecer el
«qué», «quién», «cómo», «cuándo», «cuánto» y «dónde» acerca de todas las actividades incluidas en
el sistema de calidad.
6. Auditorías internas y evaluación de los resultados, para supervisar el proyecto e identificar los
aspectos a pulir o mejorar.”11

Los recursos humanos en los sistemas de calidad12

En un sistema de calidad la persona humana, su aptitud, actitud y motivación, son primordiales; por
ello, la política y la gestión de los recursos humanos se convierte en un factor clave. De hecho, los
recursos humanos responden al límite si se motivan adecuadamente, de tal manera que se podría
decir que el recurso más importante en cualquier organización es el conjunto de personas que la
componen.
Ante todo, es preciso disponer de un responsable dispuesto a recabar información acerca de cuál es
la situación de los recursos humanos en la empresa, así como en otras cuya actividad pueda ser
similar (benchmarking) e informarse acerca de nuevos sistemas y normativas. Es necesario

11 Cuatrecasas Lluís, “Gestión integral de la calidad” pag 337-338

12 Cuatrecasas Lluís, “Gestión integral de la calidad” pag 340-341
16
igualmente, que los directivos se comprometan con la calidad, adoptando un estilo unificado que ayude
a las personas a integrarse, cooperar, aportar sugerencias, participar y comprometerse con su futuro,
con el de la empresa y con la calidad.
Globalmente, es indispensable que todos sientan la calidad como algo propio y conozcan para cada
actividad, el objeto y la forma de realizarla. Para alcanzarlo hay dos factores importantísimos:
 Formación: Se requiere que todas las personas estén adecuadamente formadas para realizar
su trabajo, habiendo recibido formación técnica desde lo más elemental y formación
complementaria en técnicas de calidad.
Los mandos deben recibir un buen entrenamiento que les capacite como «conductores del
equipo humano»; es una faceta que debe aprenderse. La formación debe ser sistemática y
sostenida.
 Motivación: Es un factor importantísimo para el éxito del proyecto. Una motivación que
permita una global participación y sensibilización por parte de todo el personal de la empresa.

Las organizaciones y las personas

“Una organización es un conjunto de personas que trabajan juntas, a partir de la división del trabajo,
para alcanzar un propósito común. Son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas
combinen esfuerzos en busca de objetivos que serían inalcanzables en forma individual.
Esta integración de esfuerzos conjugados y coordinados permite construir edificios, fabricar
automóviles, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar bienes y servicios, entre muchas
otras actividades especializadas.
Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la cooperación entre
personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los individuos. Al unir esfuerzos, las personas
se sobreponen a sus limitaciones individuales y logran resultados. El resultado del esfuerzo colectivo
no es una suma, sino una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control de las organizaciones
han dejado de ser el mando jerárquico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compromiso
personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo”13.

13 Chiavenato Idalberto, “Comportamiento organizacional” Pag. 256

17
“La cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización existe sólo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo común”14.
A pesar de que existe una necesidad mutua, de las personas para con la organización a la que
pertenecen y viceversa, este vínculo no siempre es fácil, por el hecho de que están en juego valores,
intereses, formas de ver, etc diferentes entre sí y que se encuentran en una puja constante. Esta
situación es la que hace necesaria e indispensable la gestión de las personas y su relación para con
la organización buscando la alineación entre ambas partes que posibilite el logro de los objetivos
organizacionales.

Equilibrio organizacional
“Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incentivos y alicientes a sus participantes en la
medida en que ellos les proporcionen un rendimiento satisfactorio (expectativas de las organizaciones)
en términos de aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resultados. Por su parte, Las personas
están dispuestas a hacer aportaciones en la medida en que éstas produzcan un rendimiento
satisfactorio (expectativas de las personas) en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario,
prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vida.
Esas relaciones de intercambio entre organizaciones y personas deben estar equilibradas, lo que
significa que ambas partes deben obtener un rendimiento significativo. En esto consiste el equilibrio
organizacional, que crea una interrelación íntima y prolongada entre personas y organizaciones, una
especie de simbiosis. Las personas necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar, participar
y ganarse la vida o para obtener productos, servicios, entretenimiento y mercancías. En tanto, las
organizaciones dependen de las personas para operar y funcionar satisfactoriamente, y para vender
sus productos y servicios. Una parte no puede vivir sin la otra. Más que una dependencia mutua, existe
una expectativa recíproca que realimenta las relaciones e interacciones entre ambos participantes”15.

14 Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Pag 6.

15 Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Pag.28 a 29.
18
¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?16

En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como
grupos de interés de la organización. A los empleados se les puede tratar como recursos productivos
de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, deben ser estandarizados,
uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar
sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la
necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible. En este
sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. Son
recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las personas.
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las organizaciones. En esa
calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación
más importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral
del capital intelectual de la organización.
Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como
asociados del negocio y proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados”.

La motivación: lo que origina, guía y mantiene el comportamiento humano

“La conducta de las personas dentro de la organización es compleja y depende de factores internos
(que resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación,
percepción del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y de factores externos
(que resultan del ambiente, de las características organizacionales, como del sistema de recompensas
y sanciones, factores sociales, políticos, cohesión grupal existente, etcétera). De los factores internos
que influyen en la conducta humana, daremos especial atención a la motivación. Para comprender la
conducta humana es necesario un mínimo conocimiento de la motivación. De manera general, motivo

16 Chiavenato Idalberto, “Gestión del Talento Humano”, Pag. 10.

19
es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento. Ese impulso a la acción
puede estar provocado por un estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser
generado internamente por los procesos mentales del individuo. La motivación funciona en términos
de fuerzas activas e impulsoras, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor,
desconfianza y sospecha). Además, la motivación busca alcanzar una meta determinada, el ser
humano gasta energía para lograrlo.
Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a otro, lo
cual proporciona distintos patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr
objetivos son igualmente diferentes, y así sucesivamente. Para hacerlo aún más complicado, en un
mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las capacidades. A
pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta es más o menos semejante en
todas las personas. En otras palabras, aun cuando los patrones de comportamiento varíen, el proceso
que les da origen es, básicamente, el mismo en todas las personas. En este sentido existen tres
premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta.
Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es
casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso,
deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar los motivos de la
conducta”17.

Clima organizacional y trabajo en equipo

Cuando hablamos de clima organizacional hacemos referencia a múltiples factores, pero
principalmente al entorno interno entre los miembros de la organización y el nivel de motivación entre
estos. Como mencionábamos anteriormente la motivación es eso que nos lleva la acción lo que
conduce la conducta humana, cuando la percepción que las personas hacen respecto a la satisfacción

17 Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Pag 6.

20
o no de sus necesidades y expectativas, impacta en la conducta individual o grupal entre los miembros,
lo que puede ser favorable (cuando hay una percepción de satisfacción por las necesidades y
expectativas) o desfavorable (cuando no hay una percepción de insatisfacción de las necesidades o
expectativas) esto impacta en el estado de ánimo, las acciones, la manera de comunicarse, etc, dando
lugar a un determinado clima organizacional entre el equipo y la organización toda. A su vez también
este clima organizacional puede impactar en la motivación de los miembros, dado que ante la
posibilidad de un clima favorable o desfavorable las personas estarán predispuestos a determinadas
acciones y estados de ánimo que pueden o no posibilitar el logro de objetivos organizacionales
planteados.
El concepto actual de nuevas estructuras organizacionales, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con un
espíritu de equipo basado en una actitud cooperativa y no individualista. De alguna forma, a lo largo
de las dos últimas décadas la necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como
calidad total, just in time, six sigma, sistemas integrados de gestión, y esencialmente como la génesis
de los necesarios procesos de cambio que las organizaciones en mayor o menor grado ha logrado
hacer, muchas en términos de su propia supervivencia y otras como eje del desarrollo de su máximo
potencial productivo.
Es bueno ser individualmente brillante y tener sólidas capacidades personales, pero, a menos que
seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada
uno, no seremos completamente efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos
preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor”.18

Cambio Organizacional
“Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra. El cambio implica
transformación, alteración, interrupción y ruptura. Todo cambio significa encontrar nuevos caminos,
enfoques y soluciones. La transformación puede ser gradual y constante o rápida e impactante. Es
cuestión de velocidad y de profundidad. Todo cambio implica algo diferente.

18 Luis A. Berdiñas Richard. “Habilidades gerenciales para el nuevo Managment”, Pag.117.

21
 El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la organización.
Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo viable y competitiva en un
entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo garantiza nuevas condiciones que estimulan
a la organización. Sin embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una
organización o hacerla inviable”19.
“El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la
necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o
endógenas.
1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, los cambios de
valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político,
legal y social). Estas fuerzas externas crean necesidades de un cambio organizacional interno.
2. Las fuerzas endógenas que crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del
interior de la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones
provocadas por objetivos e intereses diferentes”20.

Proceso de cambio organizacional21

1. La descongelación se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y prácticas son
derretidas, abandonadas y desaprendidas. Representa la abdicación de la pauta actual de
comportamiento, para sustituirla por una nueva. Si no hubiera descongelación, la tendencia sería
volver a la pauta habitual de comportamiento. La descongelación significa que se comprendió la
necesidad de cambiar.
2. Cambio. Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas.
Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio
implica dos aspectos. La identificación (el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia
de la nueva actitud o comportamiento y la aceptan) y la interiorización (el proceso mediante el cual las
personas empiezan a observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta
normal de comportamiento). En el cambio se aprenden las nuevas ideas y prácticas,
de modo que las personas empiezan a pensar y a desempeñarse de una nueva manera.

19 Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Pag.411-412.

20 Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Pag 418-419.
21 Chiavenato Idalberto, “Gestión del Talento Humano”, Pag. 411.
22
3. La recongelación. Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de una nueva pauta de comportamiento,
de modo que se convierta en la nueva norma. La recongelación significa que la pauta aprendida forma
parte de la práctica actual y se convierte en la nueva pauta de comportamiento que adopta la persona.
La recongelación requiere de dos aspectos: el apoyo (el sostén por medio de recompensas que
mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (la práctica provechosa que provoca que el cambio tenga
éxito). Es la etapa de estabilización del cambio.

El cambio y las personas

Como se viene mostrando hasta aquí, cualquier objetivo que busca impulsar una organización
requiere del apoyo y colaboración de todos sus integrantes, el proceso de cambio pasa lo mismo.
“No todos los cambios afectan por igual a las personas. Cada quien tiene un umbral de sensibilidad
al cambio. Dentro de cierto rango, el cambio es un hecho cotidiano y común en los ambientes
organizacionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos cambios leves pueden observarse en los
objetivos organizacionales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y de operación,
en las relaciones interpersonales, en el ambiente de trabajo y en otros factores intraorganizacionales,
y casi siempre son ignorados cuando ocurren en un nivel casi imperceptible. No obstante, cuando el
cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto umbral de sensibilidad, llama la atención y produce
preocupación, aflicción y ansiedad, principalmente cuando las personas desconocen su naturaleza y
consecuencias. En algunos casos una situación nueva y desconocida puede provocar miedo y pavor.
El cambio percibido por las personas, y no el cambio real y objetivo, determina el tipo de reacción de
los individuos”22.

22Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Pag.418.

23
Resistencia al cambio

“Como no están acostumbradas al cambio ni preparadas para él, las personas lo ven como algo
extraño, que implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso. Así, lo novedoso se convierte en un
misterio, en un peligro del que es conveniente huir porque pone en entredicho el statu quo y la
seguridad psicológica de las personas. Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente
psicológico propicio, una cultura organizacional adecuada, un estímulo individual y grupal para mejorar
y alcanzar la excelencia de la organización. Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos,
mientras otros terminan en fracasos rotundos que consumen más tiempo del previsto, deterioran la
moral y requieren esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a las personas y resolver
conflictos emocionales derivados del cambio mal planeado. Algunas organizaciones no se atreverán
a emprender cambios simplemente porque los gerentes involucrados están recelosos o se sienten
incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio organizacional casi siempre topan con alguna
resistencia, no sólo de los empleados, sino también de muchos gerentes e incluso directivos.
Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden reaccionar de manera positiva,
con una postura de simple aceptación, movidas por los argumentos de la organización, o asumir una
actitud proactiva, es decir, no sólo aceptan el cambio, sino que toman la iniciativa para que ocurra. Por
otra parte, las personas pueden reaccionar en forma negativa ante los cambios en la organización:

24
pueden cambiar simplemente porque se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptarse
mediante un comportamiento rutinario; sin embargo, también pueden responder en forma negativa,
con una actitud defensiva que busca mantener el statu quo, o incluso tratar de obstruir de manera
velada o abierta cualquier intento de cambio”23.

23 Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Pag.425

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