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PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI

1. INDIVIDUI
A. Personalità
B. Atteggiamenti, percezioni e giudizio
C. Motivazione: teorie del contenuto e del processo

2. GRUPPI E PROCESSI INTERPERSONALI


D. Contesto e condizioni di efficacia
E. Processi e dinamiche
F. Decisioni
G. Conflitti
H. Potere, politica e influenza
I. Leadership

3. ORGANIZZAZIONE
J. Struttura e progettazione organizzativa
K. Mobilità e sviluppo del personale
L. Valutazione e retribuzione del personale
M. Cultura nazionale e organizzativa
N. Cambiamento organizzativo

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1. INDIVIDUI

Modello base del comportamento individuale

AMBIENTE
- Altri individui
- Eventi
- Oggetti
…….
COMPORTAMENTO CONSEGUENZE
Ogni reazione visibile - Produttività
(espressioni verbali e non - Conflitti
INDIVIDUO verbali); atto manifesto. - Reazioni altrui
- Ereditarietà - Rinforzi
- Conoscenze ……
- Atteggiamenti
e valori
- Capacità
- Bisogni
- Personalità
………

Comportamento = f (individuo, ambiente)

A. Personalità

Insieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona modello duraturo di
caratteristiche che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il suo modo di interagire con
gli altri e con l’ambiente.

TEORIE
Orientamento disposizionale enfatizzazione di tratti, atteggiamenti, bisogni che guidano il
comportamento.
Orientamento cognitivo enfatizzazione ruolo dell’apprendimento: percezioni, pensieri e giudizi
degli individui.
Dualismo genetica-socializzazione la prima sostiene la personalità ereditata dai propri genitori; la
seconda come risultato di come si è stati allevati.

MANIFESTAZIONE DELLA PERSONALITÀ


♥ Disposizione molto generica (es. il bisogno di approvazione sociale) costante in situazioni
molto differenti tra loro;

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♥ Tratto più specifico (es. l’onestà) può variare in funzione del contesto e della situazione;
♥ Nelle situazioni forti (strutturate, dove sono presenti regole o procedure che riducono la
discrezionalità dei comportamenti) personalità meno determinante;
♥ Nelle situazioni deboli (ambigue, poco strutturate) caratteristiche della personalità più
evidenti. se si vuole capire il comportamento guidato dalla personalità è meglio osservarlo
in queste situazioni; volendo catturare le differenze nella personalità è bene allentare il
controllo e le aspettative, e permettere un alto grado di libertà. utile nei colloqui di
selezione, nell’incentivare comportamenti creativi nel lavoro di gruppo, nella ricerca di
soluzione per problemi nuovi e non strutturati.

PROCESSO DI SOCIALIZZAZIONE
Socializzazione: processo attraverso il quale un individuo impara e acquisisce valori, atteggiamenti,
opinioni, accettando comportamenti legati ad una cultura, gruppo o organizzazione.
Di notevole importanza x gli studi sulla personalità è l’analisi dei processi di apprendimento:
apprendimento < -- > socializzazione.
Apprendimento: avviene quando si ha un cambiamento relativamente permanente o potenziale nel
comportamento, che sia attribuibile all’esperienza dell’individuo.

TEORIE

Condizionamento classico Pavlov.


Modello stimolo – risposta. stimolo originale abbinato ad uno stimolo nuovo e diverso, ma con
manifestazione spazio-temporale simultanea. Il nuovo stimolo produce la medesima risposta allo
stimolo originale. Il nuovo stimolo si chiama stimolo condizionato.

Soffio d’aria (stimolo originario)


Battere gli occhi (risposta di riflesso)
Campanello (nuovo stimolo)

Stimolo originario appaiato con nuovo stimolo stimolo condizionato (battere gli occhi al suono del
campanello)

Dei rinforzi o modello strumentale dell’apprendimento una delle più importanti alla base
degli studi di comportamento organizzativo. Si focalizza sulle conseguenze delle risposte : una
risposta particolare allo stimolo è determinata dalla natura delle conseguenze che scaturiscono dalla
reazione allo stimolo.

Stimolo risposta conseguenza. Le conseguenze influenzano le probabilità che il comportamento


si ripeta; possono essere positive (desiderate), es. le ricompense e i riconoscimenti o negative
(indesiderate), ad es. i rimproveri verbali o scritti.

Apprendimento sociale o vicario tramite osservando e imitando gli altri o modellando il proprio
comportamento su quello degli altri: osservazione e riflessione, assunzione di nuovi comportamenti o
nuovi schemi comportamentali (modeling). Condizioni x l’appr. vicario:
♥ avere una ragione x prestare attenzione al modello comportamentale o allo stimolo;
♥ poter tenere a mente un discreto numero di informazioni x impegnarsi a seguire il modello di
comportamento;
♥ possedere le capacità necessarie x poter riprodurre il comportamento;
♥ devono esistere degli incentivi e degli incoraggiamenti elementi di rinforzo e di
motivazione.

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PERSONALITÁ IN AMBITO ORGANIZZATIVO
Diventa un elemento chiave x comprendere l’adattamento al lavoro e alla carriera, la risoluzione dei
problemi, il decision making, la leadership, il potere.
analizzabile secondo la SEQUENZA ATTRAZIONE-SELEZIONE-ATTRITO (SCHNEIDER) le persone sono
attratte e tendono a selezionare le situazioni organizzative in cui intendono essere coinvolte; man
mano che l’organizzazione attrae persone simili tra loro e allontana persone diverse, diventa +
omogenea. l’omogeneità spesso può diventare una minaccia per la stessa organizzazione (
creazione di culture monolitiche resistenti al cambiamento).
Alcuni approcci teorici più importanti:
BIG FIVE
AFFETTIVITÀ POSITIVA E NEGATIVA
ADATTAMENTO ALLA VITA LAVORATIVA E ORGANIZZATIVA
LOCUS OF CONTROL
LE DIMENSIONI DI MYERS-BRIGGS

BIG FIVE
Tratto della personalità particolare tendenza individuale, relativamente stabile e duratura, a
reagire a livello emotivo o comportamentale in un determinato modo.

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CINQUE GRANDI FATTORI DELLA PERSONALITÀ
Caratteristiche di chi SCALE DEI TRATTI Caratteristiche di chi
totalizza punteggi alti totalizza punteggi bassi
NEVROTICISMO
Preoccupato, nervoso, (instabilità emotiva) Calmo, rilassato, non
emotivo, insicuro, Valuta l’adattamento in emotivo, duro, sicuro,
inadeguato, ipocondriaco relazione al’instabilità soddisfatto
emotiva. Identifica individui
predisposti a stress
psicologici, idee non
realistiche, desideri o impulsi
eccessivi e risposte di
disadattamento
ESTROVERSIONE
Socievole, attivo, loquace, Valuta la qualità e l’intensità Riservato, sobrio, non
interessato alle persone, dei rapporti interpersonali, il esuberante, distaccato,
ottimista, ama divertirsi, livello di attività, il bisogno di impegnato nel dovere,
affettuoso stimoli, la capacità di provare chiuso, tranquillo
gioia
APERTURA
Gentile, di animo buono, Valuta la ricerca proattiva e Conformista, con i piedi per
fiducioso, disponibile, apprezza l’esperienza terra, interessi ristretti, non
indulgente, ingenuo, leale spontanea, la tolleranza e il creativo, non analitico
piacere di esplorare ciò che
non è familiare
AMABILITÀ
Curioso, di ampi interessi, Valuta la qualità degli Cinico, rude, sospettoso, non
creativo, originale, ricco di orientamenti interpersonali in collaborativi, vendicativo,
immaginazione, una serie ininterrotta di crudele, irritabile,
anticonformista pensieri, sentimenti e azioni manipolatore
che vanno dalla compassione
all’antagonismo
COSCIENZIOSITÀ
Valuta il grado di Privo di scopi, inaffidabile,
Organizzato, affidabile, organizzazione degli individui, pigro, trascurato, molle,
lavoratore, autodisciplinato, di perseveranza e impulso a negligente, con volontà
puntuale, scrupoloso, un comportamento cha va debole, edonista
ordinato, ambizioso, dritto allo scopo. Contrappone
perseverante le persone sicure e d esigenti
a quelle trasandate e
indolenti

AFFETTIVITÀ POSITIVA E NEGATIVA


Due tratti generali collegati a come le persone sono orientate nei confronti del loro lavoro.
Affettività positiva simile all’estroversione; collegata ad una forte e positiva consapevolezza del
proprio star bene, del ritenersi attivi e coinvolti in attività piacevoli e divertenti (tipo: ottimista e
simpatico).

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Affettività negativa simile alla nevrosi; caratterizza l’individuo non molto felice, teso, sotto stress,
che tende a focalizzarsi più sugli insuccessi che sui successi, vede se stesso e gli altri in modo
negativo (tipo: musone e brontolone).

Sono 2 tratti indipendenti non esistono come estremi di uno stesso continuum: una persona può
possedere un alto grado sia di affettività positiva che negativa, o basso di entrambe, oppure basso in
uno e alto nell’altro.
Possedere una forte o bassa affettività positiva o negativa può influenzare la propria vita lavorativa
alta affettività positiva: collegata + probabilmente con raggiungimento di ottime performance.

AFFETTIVITÀ POSITIVA ALTA

Attivo
Entusiasta

AFF. NEGATIVA rilassato nervoso AFF. NEGATIVA


BASSA ostile ALTA

lento
sonnolente

AFFETTIVITÀ POSITIVA BASSA

ADATTAMENTO ALLA VITA LAVORATIVA E ORGANIZZATIVA

Orientamenti organizzativi della personalità : affronta il tema dell’adattamento alla vita lavorativa
3 profili:
1. l’organizzativista
2. il professionista
3. l’indifferente
Questi orientamenti hanno carattere dinamico, in funzione del ciclo di vita lavorativo di una persona,
delle aspettative, del grado di soddisfazione del alvoro, del contesto, ecc.

1. l’organizzativista

forte impegno sul lavoro tendenze:


♥ forte identificazione con l’organizzazione; ricerca riconoscimenti e vanzamenti;
♥ morale alto; soddisfazione nel lavoro;
♥ bassa tolleranza per ambiguità nella definizione di obiettivi e incarichi;
♥ identificazione con i superiori; acquiescenza;
♥ enfatizza obiettivi org. Di efficacia ed efficienza.

2. il professionista

focalizzato sul lavoro e non sull’organizzazione sperimenta conflitti di ruolo; tendenze:


♥ elevati standard di performance e valore ideologico del lavoro;

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♥ percezione dell’autorità organizzativa come irrazionale;
♥ tendenza a pensare che le sua capacità non siano pienamente utilizzate e valorizzate
dall’organizzazione;
♥ ricerca il riconoscimento di altri professionisti al di fuori dell’organizzazione e rifiuta i simboli di
status dell’organizzazione.

3. l’indifferente

lavora per lo stipendio; non prova un forte coinvolgimento nell’organizzazione tendenze:


♥ più orientato agli svaghi che all’etica del lavoro; separa il lavoro dagli aspetti importanti della vita;
♥ non sviluppa commitment organizzativo;
♥ rifiuta i simboli status all’interno dlel’organizzazione.

PERSONALITÀ AUTORITARIA
persona punitiva e rigida, che crede nell’obbedienza, nel rispetto dell’autorità, nel principio che i forti
debbano guidare i deboli, eccessiva preoccupazione per il potere, pregiudizi sulle persone.

PERSONALITÀ MACHIAVELLICA
elevata autostima e fiducia in se stessi; la persona si comporta nel proprio interesse; freddo e
calcolatore, cerca di approfittare degli altri e di stringere alleanze di potere; fanno in modo di non
vacillare davanti a considerazioni di lealtà, amicizia, fiducia, valori nei quali il machiavellico finge una
devozione.

LOCUS OF CONTROL
dimensione di personalità che influenza l’opinione dell’individuo circa la localizzazione dei fattori interni
ed esterni che determinano il suo comportamento.
Locus of control ESTERNO la persona è convinta che i risultati della propria attività siano controllati
da altri. + probabili reazioni negative nei confronti di eccessiva destrutturazione, delega su obiettivi,
attività per progetto, resistenza ai tentativi di arricchimento delle mansioni e di aumento dell’autonomia
decisionale.
Locus of control INTERNO la persona ha un alto controllo dei risultati personali. bisogno di
indipendenza, di partecipare alle decisioni e di controllare l’ambiente esterno; correlato ad una migliore
capacità di adattamento al lavoro in termini di soddisfazione, di capacità di gestione dello stress, di
coinvolgimento nel lavoro e di possibilità di avanzamento di carriera.

LE DIMENSIONI DI MYERS-BRIGGS
Modello basato sul concetto di tipo psicologico sistema di preferenze individuate in relazione a
dimensioni bipolari, che interagiscono in modo dinamico, determinando modi di pensare, di agire,
interessi, motivazioni e propensioni delle persone.
4 dimensioni, o chiavi di preferenza individuale, ognuna delle quali presenta 2 possibilità opposte di
preferenza individuale:
1. sensazione – intuizione raccolta e uso di informazioni; sensazione: raccolta sistematica,
situazioni strutturate, routine rigide; intuizione: raccolta info sulla base dell’ispirazione del
momento, no ripetitività e routine.
2. pensiero – sentimento presa di decisione; pensiero: ricerca di verità generali e fatti obiettivi,
no emotività; sentimento: ricerca di benessere, armonia individuale e relazionale, influenza da
parte dei bisogni altrui.
3. introversione –estroversione utilizzo energia; introverso: riceve l’energia dall’interno e la
dirige verso l’interno, valutazione attenta prima dell’azione, predilezione per il lavoro solitario e
per progetti di lunghi periodi; estroverso: riceve l’energia dall’esterno e la dirige verso l’interno,

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impazienza verso attività da svolgere lentamente e con lunghi tempi di realizzazione, lavoro
veloce, eccellente nelle relazioni interpersonali e nella comunicazione con le altre persone.
4. percezione – giudizio organizzazione vita; percezione: buon adattamento al cambiamento e
gradimento delle cose nuove, spesso lascia problemi in sospeso e irrisolti; giudizio: tendenza a
pianificare il lavoro, approccio riduzionistico ai problemi, ricerca dell’essenzialità.
Le quattro dimensioni possono essere usate per finalità diverse: analisi e comprensione degli stili di
comunicazione e di relazione interpersonale, selezione del personale, miglioramento dei processi di
decisione reciproca utilità degli opposti: ognuno ha bisogno del suo opposto, per completarsi per
l’equilibrio della relazione.

B. Atteggiamenti,
percezioni e giudizio

Atteggiamento tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o


referente. Gli atteggiamenti sono sempre rivolti verso un oggetto identificato
Nei contesti di lavoro la soddisfazione e gli atteggiamenti rappresentano una delle aree chiave per
misurare l’efficacia organizzativa.
Funzioni:
♥ Fornire un quadro di riferimento dare un senso all’ambiente che ci circonda.
♥ Rinforzo possono diventare un mezzo per un fine.
♥ Espressione di valori e influenza del mondo intorno a noi, tramite gli atteggiamenti verbali,
non verbali e azioni.
♥ Protezione del proprio ego ci aiutano a mantenere l’immagine che abbiamo di noi stessi.
♥ Riconciliare le contraddizioni le contraddizioni tra credenze, comportamenti, atteggiamenti
vengono riconciliate e risolte da un processo di catalogazione per compartimenti.
Componente affettiva:
è il tono emotivo generato da e verso l’oggetto dell’atteggiamento preferenze verso l’oggetto.
Aspetto cognitivo:
dimensioni cognitive che possiamo associare agli atteggiamenti (es. attegg. verso il lavoro: comp.
cognitive stipendio, attuali condizioni lavorative, clima in ufficio, ecc.).
Valori e credenze:
valori riflettono il senso di ciò che è giusto o sbagliato; più generali degli atteggiamenti, non riferiti
ad un particolare oggetto;
credenze componente cognitiva, mentale, di pensiero degli atteggiamenti; esprimono solo il pensiero
di una persona circa un oggetto, ma non fanno riferimento a reazioni favorevoli o sfavorevoli.
Formazione:
il processo di socializzazione porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti.
Atteggiamenti e intenzioni:
il nostro atteggiamento nei confronti di un det. oggetto ci incoraggia a prendere decisioni e ad agire di
conseguenza.

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PRINCIPALI FUNZIONI
RELAZIONI PERSONALI ATTEGGIAMENTI

Potrebbe essere una festa…mi servirebbe un Fornire un quadro di


STIMOLI PERCEZIONE po’ di divertimento ora! riferimento
EVENTI COGNIZIONE

Profumo Concetto Una possibilità di incontrare persone nuove.


di “festa” Rinforzo
di cibo Speriamo il padrone di casa accetti
e d’invitarmi.
Musica atteggiam
enti nei
Voci confronti Le feste fanno bene alle persone, danno loro
delle feste un’opportunità per rilassarsi e divertirsi. Espressione di valori
Risate

Il padrone di casa è stato davvero poco Protezione del proprio ego


corretto quando ha chiamato la polizia, non
ce ne era affatto bisogno.

Non bisognerebbe bere e poi guidare…ma di Riconciliare le


solito non accade nulla. contraddizioni

Modello semplificato degli atteggiamenti

Valori ritenuti importanti

Atteggiamenti verso un Intenzioni ad assumere un Comportamento


oggetto o referente comportamento

Credenze riguardo un
oggetto o referente

DISSONANZA COGNITIVA (FESTINGER)


Assunti di base:
Non esistono atteggiamenti isolati, ma sono tra loro collegati cluster di atteggiamenti.

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Le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro comportamento e i loro
atteggiamenti, credenze o pensieri. Quando questo non accade insorge una dissonanza
cognitiva che cerchiamo di ridurre o contenere, perché procura disagio.
Le persone sono motivate a giustificare o spiegare il nostro comportamento, pensieri,
sentimenti ciascun sentimento, comportamento, pensiero deve essere coerente con gli
altri.
La dissonanza può sorgere quando vi siano insufficienti giustificazioni per ciò che si sta facendo
DISSONANZA DECISIONALE. Può essere ridotta prima di intraprendere un’azione.
Sorge anche quando vi siano delle aspettative disattese per ridurla: formazione di una credenza
che razionalizza o spiega la situazione.
La dissonanza è avvertita in misura maggiore quando il coinvolgimento è a livello personale
essendo difficile ammettere i propri errori, le persone generalmente perseverano nella decisione
originale e potrebbero anche ripeterla, come meccanismo di giustificazione.

Percezione
Processo psicologico di creazione di un’immagine interna del mondo esterno processo cognitivo
attr. il quale gli individui raccolgono e organizzano le info riguardo le persone, oggetti, eventi.
Processo di interpretazione delle info forniteci dai ns. sensi per dare un significato all’ambiente
circostante.
interpretazione = verità del perceiver. percezione = processo dinamico.

Modello base della percezione

PERCEIVER
Apprendimento EVENTO, OGGETTO
Atteggiamento Dimensioni
Personalità Intensità
Bisogni Contrasto
Emozioni Movimento
Fattori fisici Novità
LA SITUAZIONE
Ambiguità
- Condizioni fisiche -
Status
- Ambiente sociale -

RELAZIONI INTERNE
Selezione
Organizzazione
Interpretazione
Giudizio COMPORTAMENTO
Attribuzioni MANIFESTO
Pregiudizi ed errori

Perceiver
☺ Relazione percezione-apprendimento biunivoca.

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☺ Elemento base del processo percettivo: selezione, guidata dalle ns. caratteristiche personali e
attributi oggetto/situazione.
☺ Altro elemento fondamentale: organizzazione delle percezioni l’info presenta un modello
atteso (SCHEMI o categorie), che raggruppa certi stimoli.
☺ Stati fisici ed emotivi possono modellare e determinare la realtà percepita (anche distorsioni).
Effetti legati all’evento o all’oggetto
Eventi e oggetti le loro caratteristiche possono avere effetti su come essi vengono percepiti:
dimensioni, intensità, contrasto, movimento e novità, ambiguità, caratteristiche delle altre persone.
Effetti legati alla situazione
Influenza delle condizioni di contesto, presenza di un’altra persona stimoli identici possono portare
a percezioni differenti.

La percezione gioca un ruolo importante su quanto siano accurate le ns. conclusioni e i nostri giudizi
sugli altri. Disaccordo e distorsioni se non interpretati, sono alla base di potenziali conflitti
organizzativi e alla radice di numerosi comportamento organizzativo e di gestione del personale.

Tendenze nel giudizio

BIASES errori di percezione; i pregiudizi percettivi creano distorsioni della realtà.


La prima impressione dedotta spesso da un n° limitato di informazioni (aspetto critico).
Effetto alone l’uso di una o poche caratteristiche di una persona influenza la valutazione di altre
caratteristiche. si manifesta spesso nei processi di valutazione della performance.
Proiezione meccanismo psicologico attr. cui le persone attribuiscono i propri tratti di personalità
ad altri; il tratto proiettato è spesso quello che maggiormente apprezziamo di noi stessi.
Teoria della personalità implicita attribuzione di coppie di caratteristiche alla stessa persona,
attraverso una generalizzazione.
Stereotipi colleghiamo le caratteristiche di una persona alle caratteristiche appartenenti a un
intero gruppo di riferimento, a cui la associamo. Alimentato da pregiudizi, ambiguità, talora da paure
e minacce. Usiamo lo s. anche per stigmatizzare un certo tipo di comportamento.

TEORIA DELL’ATTRIBUZIONE trovare le cause di un comportamento; si focalizza sugli errori


chiave che le persone commettono nell’attribuire le cause. Le attribuzioni sono giudizi che
influenzano i comportamenti e le conclusioni che possiamo trarre.
Esprimere giudizi sul comportamento altrui Errore di attribuzione fondamentale giudicando
gli altri, attribuiamo le determinanti dei comportamenti alle loro caratteristiche personali piuttosto
che alle situazioni (sottostima della situazione quale causa del comportamento). Fattori che
influenzano le ns. attribuzioni circa il comp. altrui:
☺ Coerenza
☺ Distintività
☺ Consenso
☺ Privacy dell’atto
☺ Status
Principale ragione per cui si commette l’errore fondamentale di attribuzione e gli altri biases modo
in cui elaboriamo le info: elaborazione automatica dove riconosciamo unìifo chiave e richiamiamo
degli schemi in cui essa si inserisce il ns. giudizio è condizionato dalle caratteristiche generali di
quello schema.
Per evitare questi errori: usare un approccio controllato dell’elaborazione delle informazioni; prima di
esprimere un giudizio o valutazione, è preferibile riflettere attentamente sia sulle situazioni sia sulle
persone ricerca di ulteriori dati e info.

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Esprimere giudizi sul proprio comportamento influenza delle distorsioni da self-serving
(distorsioni a servizio del sé), funzionali a noi stessi, attribuendo generalmente a noi stessi il merito
del successo e alle situazioni esterne la colpa dell’insuccesso. maggiormente presente nelle
persone con un’alta considerazione di sé.

IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE DELLA TEORIA DELL’ATTRIBUZIONE:


☺ Risoluzione dei problemi e processi decisionali la tendenza del self-serving può
compromettere la cooperazione all’interno di un gruppo e tra gruppi e impedire di scoprire la
vera causa del problema; interpretazioni delle situazioni attraverso le proprie esperienze e
capacità di risoluzione dei problemi.
☺ Valutazione delle performance disaccordi tra valutatori e valutati riguardo la performance;
nel valutare la performance, si attribuisce maggior peso allo sforzo che alle capacità.
☺ Gestione della diversità selezione e valutazione della forza lavoro: errori pregiudiziali in
fase di ricerca e di selezione sono determinati da fattori quali il genere, la fonte di
reclutamento, il tipo di incarico/lavoro, la locazione del lavoro.

Un modello della teoria dell’attribuzione

REAZIONI
PERCEZIONE GIUDIZI Comportamento
Perceiver Attribuzione di cause Sentimenti
Evento Conclusioni

GIUDIZIO SUGLI ALTRI GIUDIZIO SU SE STESSI


Errore di attribuzione fondamentale:il comportamento Self-serving bias: fallimenti attribuiti all’ambiente e
altrui è determinato dalle caratteristiche delle persone successi attribuiti a se stessi
e non dalla situazione

C. Motivazione

Prestazione = F (Motivazione x Capacità)


tre fattori collegati:
è necessario un livello minimo di motivazione e capacità perché si abbia una buona performance.
Motivazione e capacità sono condizioni necessarie ma non sufficienti per il raggiungimento dei livelli
di prestazione desiderati. Altro elemento importante: contesto lavorativo.

PRESTAZIONE risultato di uno sforzo fisico e/o mentale, il cui livello può essere definito in
termini qualitativi e quantitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione soggettiva da parte del
valutatore. Tre dimensioni della prestazione:
1. Task performance attività richieste per lo svolgimento della propria mansione.

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2. Contextual performance comportamenti che vanno al di là dello svolgimento dei propri
compiti, azioni che aumentano l’efficacia organizzativa, migliorano il clima lavorativo e
contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.
3. Ethical performance fare le cose eticamente corrette.

CAPACITÁ insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità, del livello delle
conoscenze e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività; insieme di
sequenze mentali e comportamentali messe in atto al fine di raggiungere un risultato. La
tecnologia (impiego di metodi, strumenti, attrezzature che possono essere usati nello svolgimento
del compito) interagisce con le capacità impattando sulla performance.

MOTIVAZIONE insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi
obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi.

Teorie motivazionali

TEORIE DEL CONTENUTO TEORIE DEL PROCESSO

Quali sono gli elementi che influenzano la Quali sono i processi decisionali sottostanti
motivazione? la motivazione? Come si esplicano?
☺ Gerarchia dei bisogni ☺ Rinforzi
☺ E.R.C. ☺ Goal Setting
☺ Fattori duali ☺ Aspettativa-valenza
☺ Achievement-Potere-Affiliazione ☺ Giustizia organizzativa

CONTENUTO

Gerarchia dei bisogni


Bisogno nasce dalla differenza esistente fra una situazione presente o futura e uno stato delle cose
desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercherà di ridurre.
Maslow Gerarchia dei bisogni: la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala
gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni:
1. Fisiologici fame, sete, sonno.
2. Sicurezza protezione dai pericoli, dalle minacce e dalle privazioni; appropriazione del
proprio territorio e ambiente.
sistema retributivo, chiarezza regole, carriera, ambiente di lavoro sicuro.
3. Appartenenza socialità, affetto, accettazione,amore, gruppi sociali.
contesti lavorativi che facilitano la socializzazione; criteri di divisione che facilitano la
cooperazione.
4. Stima autostima: fiducia in se stessi, indipendenza, realizzazione; eterostima: status,
riconoscimento, rispetto meritato dei colleghi.
mansioni che mettono alla prova le proprie capacità.
5. Autorealizzazione sviluppo delle proprie potenzialità, continuo sviluppo di se stessi.
arricchimento compiti da svolgere.
Gli individui si preoccupano innanzitutto delle proprie esigenze di livello inferiore, che, soddisfatte, li
spingono verso l’autorealizzazione.

E.R.C. (Bisogni esistenziali, relazionali e di crescita)

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B. esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza.
B. relazionali racchiudono quelli di appartenenza.
B. di crescita racchiudono quelli di stima e di autorealizzazione.
Continuum tra questi diversi livelli quando una persona rimane frustrata nel processo di ricerca
della soddisfazione di un livello di bisogni, può regredire ad un livello inferiore e trovare una
riduzione dello stato di tensione attraverso la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore.

Le componenti del modello E.R.C.

FRUSTRAZIONE DEL FORZA DEL DESIDERIO SODDISFAZIONE DEL


BISOGNO BISOGNO

Frustrazione dei bisogni di Importanza dei bisogni di Soddisfazione dei bisogni


crescita crescita di crescita

Frustrazione dei bisogni di Importanza dei bisogni di Soddisfazione dei bisogni


relazione relazione di relazione

Frustrazione dei bisogni di Importanza dei bisogni di Soddisfazione dei bisogni di


esistenza esistenza esistenza

Soddisfazione - Progressione Frustrazione - Regressione

Fattori duali
Herzberg e colleghi tradurre la teoria dei bisogni in prassi manageriali.
Due fattori influenzano gli individui nel lavoro:
X Fattori igienici relativi al contesto di lavoro, includono condizioni fisiche (igieniche, di
sicurezza, ecc.) ed economiche; se presenti riducono il livello di insoddisfazione senza
però far aumentare quello di soddisfazione; politiche e procedure d’impresa, modalità di
supervisione, ambiente fisico di lavoro, relazioni interpersonali coi pari.
Fattori motivanti correlati al livello di prestazione e soddisfazione; ragg. Risultati,
riconoscimento ris. Raggiunti, contenuti del lavoro, livello di responsabilità, avanzamento
professionale.
Critiche alla teoria, sebbene essa sia diventata popolare tra i manager punti deboli:
Distorsione metodologica la ricerca viene effettuata sul metodo incident recall: ai
soggetti intervistati viene chiesto di riportare un’esperienza positiva (considerata
fattore motivante) e una negativa (considerata fattore igienico) errore di
attribuzione.
Incoerenza con altre ricerche.
Differenze individuali Herzberg ha trascurato le differenze individuali nella struttura
della personalità.
Ancora oggi comunque la teoria funge da sistema di riferimento per chi deve occuparsi di
progettazione delle mansioni.

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Achievement-Potere-Affiliazione
McClelland e collaboratori concetto base: motives (motivi, moventi) intesi come reti di
emozioni disposte secondo una gerarchia di intensità e importanza; insiemi di aspettative che si
sviluppano intorno alle esperienze emozionali degli individui. Ogni persona presenta questi moventi
in forma dominante. Tre tipi di motives:
1. Successo-riuscita (need for achievement) la spinta motivazionale prevalente è quella
verso lo svolgimento al meglio dei propri compiti e delle attività. Chi ha una forte motivazione
all’achievement si preoccupa di acquisire strumenti concettuali e metodologici che gli
consentano di risolvere problemi sempre più complessi in un ambito preciso (spinta
all’eccellenza nello svolgimento delle attività). Tale spinta si esplicita in: bisogno di superare i
tradizionali standard di eccellenza, bisogno di “fare la differenza”, ovvero di dare un
contributo significativo al ragg. Di un risultato, tendenza a competere, abitudine di darsi degli
obiettivi leggermente impegnativi anche se raggiungibili, di definire un metodo e di investire
la quasi totalità delle proprie energie in quella direzione.
2. Potere (need for power) la spinta motivazionale prevalente è quella dell’esercizio di
influenza nei confronti dei propri interlocutori e dell’ambiente, ovvero del potere. Tale spinta
si esplicita in: bisogno di avere il controllo delle situazioni, possibilità di influenzare gli altri
sulla base della propria posizione, delle proprie caratteristiche e della situazione, ricerca di
legittimazione tramite staus/posizione, sempre maggiori responsabilità, reputazione,
creazione di network, gestione di info o latre risorse critiche.
3. Affiliazione (need for affiliation) la spinta motivazionale prevalente è quella verso la
costruzione di relazioni soddisfacenti. Il bisogno di stabilire e mantenere delle buone relazioni
si esplicita in: bisogno di far parte di un gruppo o di una squadra, bisogno di essere amato e
accettato, bisogno di essere coinvolto con altri su obiettivi da raggiungere o su attività da
svolgere, bisogno di ridurre il conflitto.

La teoria dei bisogni, la teoria E.R.C. e la teoria achievement-potere-affilizione sono un esempio di


teorie dei bisogni forniscono ai manager gli strumenti per capire su quali leve devono agire per
ottenere alti livelli di prestazione e un grado maggiore di soddisfazione.

PROCESSO
Tutte le teorie del processo hanno come base la teoria delle decisioni e la teoria cognitivista, e fanno
particolare riferimento alle decisioni relative a:
motivazione a partecipare: funzione delle alternative organizzative percepite come raggiungibili;
motivazione a produrre: funzione dell’equità percepita tra incentivi ottenibili e contributi richiesti
dall’organizzazione.

Rinforzi
Il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, quello che produce
conseguenze negative tende ad essere interrotto. possibilità di influenzare i comportamenti
attraverso un corretto schema di incentivazione.
Rinforzi positivi e negativi incentivazione di comp. desiderati; punizione ed estinzione
disincentivazione di comp. indesiderati.
Rinforzi positivi ruolo chiave nel processo motivazionale (crescita e sviluppo prof.le nel
lungo periodo). Rinforzi negativi hanno effetti nel breve termine, ma possono comportare
aumento di tensione interpersonale, riduzione della comunicazione, tendenza a non interagire
più con il punitore.

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Nel mondo del lavoro molti elementi rendono meno evidente il rapporto esistente tra rinforzo e
comportamento.
Motivazione estrinseca gratificazione esterna che puòavere effetti sulla motivazione
intrinseca.
Motivazione intrinseca stimolo di un individuo ad agire, interiorizzazione del valore che
l’esecuzione dei propri compiti sia di per sé gratificante.

Goal setting
La prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire la prestazione, agendo. Intenzione di
agire fattore determinante dell’azione. Conseguenze: chi ha obiettivi ambiziosi avrà una
prestazione migliore di chi ha obiettivi più modesti; chi ha un’idea precisa di ciò che si vuole fare,
avrà una prestazione migliore di chi ha obiettivi e intenzioni poco chiari.
Idee base sottostanti al goal setting:
☺ Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance: obiettivi difficili
portano a risultati migliori.
☺ Obiettivi specifici portano ad una prestazione migliore di quanto facciano obiettivi
generici.
☺ La partecipazione è legata alla prestazione attraverso l’accettazione dell’obiettivo,
l’impegno e la condivisione delle informazioni. È probabile che la partecipazione
contribuisca ad incrementare il coinvolgimento, l’impegno e quindi la prestazione,
quando le persone hanno effettive possibilità di scelta sul modo di raggiungere
l’obiettivo e dispongono delle info necessarie per raggiungerlo.
☺ È necessario il feedback sul rapporto prestazione-obiettivi. Per ottenere buoni risultati
è necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto.
Critiche al goal setting:
Non tiene conto delle differenze individuali.
Non tiene conto della complessità degli obiettivi.
Obiettivi troppo complessi.

Aspettativa-valenza
Gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attività che possono portare all’ottenimento di
risultati desiderabili.
Aspettativa stima o giudizio che un determinato evento si presenti: stima delle probabilità che si
hanno di raggiungere un determinato risultato.
Due tipi di aspettativa:
1. sforzo-prestazione (S-P) legame tra lo sforzo che una persona crede di fare e la
prestazione risultante.
2. prestazione-risultato (P-R) legame tra livello di prestazione raggiungibile e i risultati
ottenibili come conseguenza della prestazione.
Prestazione ottimale: alto livello di aspettative P-R legame prestazione-ricompensa.
Valenza valutazione personale sulla soddisfazione o insoddisfazione che un determinato risultato
può generare. Se un risultato ha valenza bassa, così sarà anche la motivazione a raggiungerlo.
Principi chiave:
☺ le persone tendono a intraprendere il percorso più rapido e diretto per raggiungere
l’obiettivo “valorizzato”;
☺ la valenza dell’obiettivo è esterna al processo di raggiungimento dell’obiettivo stesso;
☺ le persone compiono azioni motivate dalla valenza data dagli obiettivi e non per
l’azione in sé.

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Aspettativa
sforzo prestazione
prestazione risultato

MOTIVAZIONE

PRESTAZIONE
VALENZA

CAPACITÁ

Critiche:
tiene in considerazione la motivazione estrinseca, qui definita come il valore che si dà alle
finalità di un’azione in sé, senza tenere in conto la motivazione intrinseca (piacere o valore
dell’azione in sé).

In seguito a tali critiche la teoria è stata ampliata:


Motivazione: funzione dell’aspettativa e della valenza.
Capacità: funzione del potenziale di prestazione e di fattori organizzativi.
Potenziale di prestazione = gamma delle abilità di cui dispone una persona.
Capacità: somma delle abilità realmente utilizzate da un individuo. I fattori organizzativi
influenzano le capacità.
Sforzo e prestazione: dipendono dalla motivazione e dalla capacità. La prestazione porta a
ricompense estrinseche e intrinseche che hanno origine nell’individuo stesso.
Il livello di prestazione raggiunto influenza l’aspettativa sforzo-prestazione.
Nel tempo, i riconoscimenti che si ricevono dalla propria prestazione influenzano le
successive aspettative prestazione-risultato (come da teoria del rinforzo).

Giustizia organizzativa
Si basa sulle percezioni individuali di quanto si venga trattati in modo equo e giusto in ambito
lavorativo.
< Giustizia distributiva quanto le persone credono di essere trattate in modo equo
in relazione ai risultati di lavoro, al loro impegno e a quanto guadagnano da ciò.
Premessa fondamentale: gli individui vogliono che i propri sforzi e successi vengano
giudicati in maniera equa rispetto a quelli altrui. Tre fattori chiave:
1. input elementi che gli individui trasferiscono nel lavoro;
2. risultati dipendono da ciò che l’individuo percepisce come conseguenza
del proprio lavoro;
3. riferimenti termine di paragone dell’individuo.
Le percezioni di trattamento equo o non equo si basano sui risultati e sul confronto dei
rapporti risultati-input propri e degli altri.
Diverse modalità per ristabilire il senso di equità:
modificare gli input;
modificare gli output;
razionalizzare gli input e gli output;
intraprendere azioni nei confronti del riferimento;

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cambiare il riferimento;
arrendersi.
< Giustizia procedurale quanto le persone credono di essere trattate equamente in
relazione a come sono prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la
loro vita lavorativa, es. le regole e le procedure circa gli aumenti di stipendi,
avanzamenti di carriera, ecc. Condizioni perché si verifichi:
Controllo sul processo possibilità di far presente la propria posizione e
giustificare il proprio caso prima che la decisione venga presa.
Controllo decisionale grado di influenza che si può avere nel processo
decisionale.
Giustizia relazionale che la ratio del processo decisionale venga spiegata e
che si venga trattati con rispetto e dignità.
Effetti della giustizia procedurale sulla motivazione: dipendono da quanto il risultato sia
percepito come favorevole o sfavorevole. Ris. favorevoli: livello di soddisfazione elevato,
indipendentemente dal livello di giustizia procedurale.

2. GRUPPI E PROCESSI INTERPERSONALI

D. Contesto e
condizioni di
efficacia

Lavoro di gruppo e suo funzionamento tema vitale per ogni organizzazione.

Gruppo: insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il
raggiungimento di un obiettivo comune; essi definiscono se stessi come membri e la sua esistenza è
riconosciuta da almeno un altro individuo.
Team: forma particolare di gruppo.

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Fattori determinanti la formazione di un gruppo

CARATTERISTICHE INTERESSI E
PERSONALI OBIETTIVI

Condivisione di valori, Attività fisica che richiede cooperazione


atteggiamenti e credenze Confronto intellettuale
Bisogni di sicurezza Protezione
Bisogni di affiliazione Attenzione e amicizia

FORMAZIONE
DI UN
GRUPPO

POTENZIALE DI OPPORTUNITÁ DI
INFLUENZA INTERAZIONE

Potere negoziale Prossimità fisica


Influenza reciproca Previsione
Opportunità di team leadership

Tipi di gruppo
Gruppi primari hanno un’influenza molto forte nella formazione dei valori, degli
orientamenti, delle credenze (famiglia, ecc.).
Gruppi sociali consentono ai membri di svagarsi e di rilassarsi in compagnia.
Gruppi formali costituiti per iniziare, organizzare e portare a termine una qualche
attività e hanno generalmente uno scopo definito, da conseguire secondo tempi e modalità
prestabiliti. Hanno un preciso riconoscimento e una propria collocazione all’interno della
scala gerarchica.
Gruppi informali si costituiscono in risposta ai bisogni individuali e all’attrazione che
alcune persone provano reciprocamente nella condivisione di interessi e valori.
Fattori che influenzano l’efficacia del lavoro di gruppo:
Contesto legati al settore, all’organizzazione e alle specificità del gruppo; fuori controllo
diretto del team.

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Settore relazione tra efficacia di team e settori di appartenenza: + efficaci nei settori
dei servizi
Organizzazione i + rilevanti: cultura organizzativa e gestione personale (selezione,
valutazione, ricompense, formazione). Gestione personale orientata alla team based
organization basato sul concetto di team.
Specificità di gruppo ruolo, responsabilità, leve di intervento sono fattori critici di
successo o insuccesso del lavoro di gruppo. Struttura gruppo: ruoli e funzioni: ruoli
reciproche aspettative di comportamento che i membri del team sviluppano e si
comunicano; funzioni attività svolte nel gruppo.
Dinamiche e processi si riferiscono ai processi di crescita e di sviluppo del gruppo, alle
norme, alla leadership, ecc. sono maggiormente sotto il controllo diretto del gruppo.
Grado di efficacia misurabile sia in termini di performance sia in termini di cambiamento
di atteggiamenti dei team member.

FATTORI DI CONTESTO

SETTORE
* Personality intensive
(terziario avanzato – servizi)

ORGANIZZAZIONE
* Team based (ricerca di persone già
con esperienze lav. di gruppo)
* Cultura organizzativa
* Ricompense
* Formazione

SPECIFICITÁ DI GRUPPO
DINAMICHE E PROCESSI
* Sponsorship (sostegno sponsor) EFFICACIA DEL
DI GRUPPO
* Struttura di gruppo LAVORO DI GRUPPO
- funzioni: attività svolte
* Grado di maturità
- ruoli: reciproche aspettative * Performance
* Norme
di comportamento * Atteggiamenti
* Team leadership
* Status * Comportamenti
* Relazioni di influenza
* Composizione

E. Processi e dinamiche

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Gradi di maturità dei gruppi diversi stadi di sviluppo:

< Orientamento (FORMING):


*bisogni di sicurezza
*appropriazione del territorio
*definizione scopi/obiettivi
*definizione attività
*definizione priorità
*definizione di regole
*incertezza/confusione
*leadership formale/informale
< Conflittualità (STORMING):
*valutazione azione comune
*censimento risorse interne
*tensioni
*ostilità
*resistenze
*eventuali sottogruppi, cliques
*sfida alla leadership
< Coesione (NORMING):
*consenso su obiettivi
*followership
*gradimento reciproco
*fiducia
*regole e norme condivise
*cooperazione
*standard
*illusione, disillusione o accettazione reciproca
< Strutturazione (PERFORMING):
*senso di appartenenza
*spinta al riconoscimento formale del gruppo
*gestione del potere verso l’organizzazione
*tolleranza e costruttività
*gestione conflitti
*flessibilità
*raggiungimento obiettivi

FORMING STORMING NORMING PERFORMING

IMMATURITÁ MATURITÁ

Norme e controllo nei gruppi


Norme:
< aspettative di comportamento condivise;
< strumento importante per conseguire il controllo e la prevedibilità di un gruppo, rinforzando la
gamma dei comportamenti accettabili e inaccettabili;

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< si applicano a tutti i membri del gruppo;
< danno ai membri sicurezza e serenità, riflettono valori, atteggiamenti e opinioni;
< producono conseguenze positive sia nei singoli sia a livello di gruppo;
< quelle + importanti si traducono spesso in prassi, regole e procedure;
< potere delle norme generano in noi aspettative reali o potenziali, ma dipendono anche dalla
disponibilità dell’individuo a conformarsi ad esse;
< all’interno delle organizzazioni riflettono le aspettative del management e le procedure
dell’organizzazione formale, ma si sviluppano e operano all’interno di gruppi informali; nel
lavoro di gruppo una delle + importanti riguarda la produttività;
< le regole e le norme non hanno solo una funzione limitativa, ma anche di equità l’equità
procedurale è garantita dallo sviluppo delle norme chiare e trasparenti.

Team leadership
Ruolo del team leader può assumere ruoli differenti e ha un ruolo determinante nell’evitare e
contrastare gli effetti negativi dell’influenza sociale e nell’incentivare i comportamenti altruistici e di
cittadinanza organizzativa;legittimato dalla responsabilità che gli è stata assegnata; si fonda
sull’autorevolezza derivante dalle sue competenze; richiede uno stile di direzione orientato alle
relazioni sociali.
Caratteristiche di ruolo + diffuse nel t. l.:
☺ ruoli interpersonali
1. di liason collegamento con attori esterni/interni al fine di ottenere informazioni e
benevolenza;
2. di leader creazione fiducia e motivazione all’interno del gruppo;
3. di figurehead rappresentante dell’organizzazione in tutte le questioni formali.
☺ ruoli informativi
1. di monitor ricevente e collettore di info;
2. di disseminator trasmissione info v/l’organizzazione;
3. di spkesman portavoce info v/ambiente esterno.
☺ ruoli decisionali
1. entrepreneur e di agente del cambiamento rispetto alla modalità d’azione;
2. disturbance handler gestore difficoltà che possono minacciare il lavoro del team;
3. resource allocator azioni di pianificazione e approvvigionamento risorse;
4. negotiatior garantire risultati in coerenza con la definizione iniziale del task e gestire
risorse che non si controllano completamente.
☺ intelligenza sociale
finalizzata alla creazione di condizioni vitali dentro il gruppo e intorno ad esso, sotto
forma di relazioni di influenza e di sostegno reciproco cruciale per il successo del gruppo.
Aree di abilità dell’intelligenza sociale:
☺ capacità di alimentare relazioni e di conservare amicizie, di stabilire legami
personali;
☺ abilità di risolvere conflitti e di negoziare soluzioni;
☺ bravura nell’analisi sociale individuare interessi, motivazioni, emozioni degli
altri;
☺ capacità di organizzare gruppi;
☺ capacità di riconoscere le proprie emozioni e di gestirle.

Relazioni di influenza
Influenza processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli
altri a attraverso il quale il comportamento o le caratteristiche di una persona hanno un impatto sul
comportamento o le caratteristiche di altre persone.

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Presenza altrui miglioramento o peggioramento della performance: facilitazione e inibizione
sociale. Compito facile: la performance aumenta; compito difficile: la performance diminuisce.
Effetti negativi:
< conformismo di gruppo;
< inerzia sociale (tanto ci pensa qualcun altro a fare…); de-responsabilizzazione.
Effetti positivi:
< sviluppo di comportamenti di cittadinanza organizzativa solidarietà supporto, aiuto,
generosità, ecc.

F. Decisioni

Decisione processo.

Modelli decisionali
< razionale – normativo (a razionalità assoluta)
< euristico (a razionalità limitata)
< garbage can (a razionalità ex post)
< cibernetico (a razionalità automatica)
< intuitivo (senza razionalità)

Razionale – normativo (a razionalità assoluta)


Coloro che prendono decisioni applicano una serie di criteri razionali durante il processo decisionale,
anch’esso razionale. Ha un carattere normativo poiché si basa sull’osservazione degli errori reali
commessi da coloro che prendono decisioni. Orientamento OTTIMIZZAZIONE, attraverso la
massimizzazione delle funzioni di utilità del decisore.

Identificare Dopo essersi assicurati di aver


e definire un “centrato” il problema giusto,
problema definitelo accuratamente

Ricercare Considerate quante più


soluzioni alternative possibili e siate aperti
alternative a soluzioni creative

Valutare Valutate attentamente le


ciascuna alt. alternative in termini di costi,
secondo rischi e benefici
criteri definiti

Scegliere la Rivalutate le conseguenze positive e


soluzione negative di tutte le alternative, anche
ottimale di quelle originariamente scartate

Implementare Sviluppate un piano dettagliato


la decisione di implementazione
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Modello applicabile se presenti delle condizioni:
- chiarezza del problema
- alternative conosciute
- preferenze chiare
- preferenze costanti
- assenza di vincoli
- massimizzazione del risultato atteso

Modello euristico
Le precedenti condizioni sono rare e circoscritte e il processo decisionale è molto meno sistematico di
quanto stabilito dal modello razionale-normativo.
Questo modello è basato su procedimenti e regole di ricerca.
Concetti chiave:
☺ Razionalità limitata coloro che prendono decisioni sono in grado di riconoscere solo un
numero limitato di alternative e sono consci solo di alcune conseguenze di ciascuna
alternativa; le abilità umane sono fallibili, limitate e l’informazione non è mai perfetta.
☺ Satisfcing tendenza ad accettare la prima soluzione alternativa che soddisfi i criteri
minimi stabiliti come accettabili (es. pressioni dovute ai costi e ai tempi possono limitare
il n° di opzioni che il decisore vuole e può considerare).

Modello garbage can


“Bidone della spazzatura” o “anarchia organizzata” si compone di quattro elementi:
1. I partecipanti al processo e le loro diverse priorità sono i vari decisori con obiettivi
diversi e poche energie a disposizione; il loro coinvolgimento dipende dai bisogni,
obiettivi e disponibilità individuali.
2. I problemi da risolvere sono visti in modo diverso dai diversi partecipanti (diverso tipo
di problemi o distorsioni percettive, ecc.).
3. Le soluzioni da scegliere e da applicare.
4. Le opportunità di decisione.
L’organizzazione è vista come una struttura fluida in cui le persone, i problemi e le soluzioni scorrono
insieme o separati in tempi diversi.
Questo modello è efficace quando:
- gli obiettivi sono ambigui
- i metodi per raggiungerli non compresi
- le unità organizzative poco integrate
- l’ambiente decisionale ha molteplici rappresentanti che rappresentano sottounità
con responsabilità diverse.

Modello cibernetico
Decisione occorre adottare una strategia prova-errore e discernere tra i tipi di conseguenze
possibili (dolore-piacere; agisce-non agisce; premio-punizione, ecc.) induce un comportamento di
routine, automatico, basato sulla teoria del condizionamento classico. Le alternative decisionali che
funzionano diventano un repertorio di azioni potenzialmente corrette e adeguate in contesti
decisionali identici o simili.

Modello intuitivo

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Processo inconscio determinato da forme di esperienza tacita. L’intuizione viene particolarmente
sollecitata in determinate situazioni:
- livelli di incertezza elevata
- pochi precedenti analoghi
- variabili non predicabili scientificamente
- numero limitato di eventi
- scarsa utilità dei dati analitici
- pressione temporale.
DIFFERENZE INDIVIDUALI E STILI DECISIONALI

Quattro differenti stili decisionali collegati alle differenze individuali di personalità:


1. stile direttivo
2. stile analitico
3. stile concettuale
4. stile relazionale
Le due dimensioni di analisi impiegate sono:
1. il modo di pensare razionale - intuitivo
2. la tolleranza per l’ambiguità alta – bassa
I quattro stili derivano dall’incrocio ortogonale delle due dimensioni.

Stile direttivo bassa tolleranza per l’ambiguità e alta ricerca di razionalità; presa di decisioni
veloce, focalizzazione sul breve termine.
Stile analitico maggiore tolleranza v/l’ambiguità; ricerca di > info e alternative prima di prendere
una decisione.
Stile concettuale allarga i confini del problema e ricerca creativamente il max n° di alternative di
soluzione; orientato al lungo periodo.
Stile relazionale presa di decisione attraverso il consenso degli altri; ricettività dei suggerimenti
altrui e tendenza ad evitare il conflitto.
Questi stili sono tendenze che si possono imparare e modificare in funzione del contesto decisionale e
del tipo di problema.

MIGLIORARE LE PROPRIE CAPACITÀ E STILI DECISIONALI

Fattori che influenzano il processo decisionale


Valori, atteggiamenti, personalità, opinioni il processo decisionale è in ultima analisi un esercizio di
valori e i pregiudizi possono emergere mentre si definisce il problema, quando si stabiliscono gli
obiettivi e quando si compiono le scelte.

MIGLIORARE LA SELEZIONE E LA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA


Elementi critici del processo decisionale.
5 Problematiche nella selezione e nella definizione esse possono essere fonte di errori
nel processo decisionale. Errori + comuni nel riconoscere, scegliere e definire i problemi:
- errori pregiudiziali (biases) nelle ns. percezioni;
- sequenza degli eventi;
- priorità di alcuni problemi rispetto ad altri;
- tendenza ad essere iperreattivi;
- problemi spesso scarsamente definiti;
- modo in cui definiamo un problema;
- passare alle soluzioni molto prima di aver definito bene il problema;
- il problema viene definito in modo che per altri risulti una minaccia.

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Migliorare la selezione del problema e la sua definizione intraprendere delle azioni
per evitare che la selezione del problema sia dominata dalle ns. percezioni:
- Riconoscere che nulla è un problema finché qualcuno non lo considera tale il
problema è infatti una discrepanza soggettiva tra una situazione di fatto e una
desiderata.
- Compilare una lista dei problemi e ordinarli per priorità, ad es. sondando
periodicamente l’ambiente.
- Chiarificazione dei valori in cui si crede, che può condurre ad un certo n° di
direzioni.
Migliorare la definizione del problema numerosi meccanismi possono migliorare la
definizione del problema:
- lavorare nella direzione di una definizione approfondita, evitando di “saltare alle
conclusioni” troppo in fretta;
- determinare le cause del problema: vi è qualche evento che possa essere
collegato? Vi è qualche schema nel modo in cui gli eventi accadono? Il problema si
presenta in momenti analoghi o in analoghe situazioni?

MIGLIORARE LA GENERAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLE SOLUZIONI


problematiche nel miglioramento della generazione e valutazione delle soluzioni:
- vengono valutate prematuramente soluzioni alternative
- di conseguenza si riduce la generazione di nuove idee
- non si usa la definizione del problema quale fonte di ulteriori soluzioni alternative
- blocchi che interferiscono nella ns. ricerca di soluzione: percettivi, valori sociali e
culturali, schemi cognitivi
- non rendiamo espliciti i ns. criteri di valutazione prima di utilizzarli x valutare le
alternative
- è difficile valutare contemporaneamente valore di una soluzione e probabilità ad
essa associate
- autoinganno delle emozioni giustifichiamo l’alternativa che preferiamo
- avere fretta anche quando non è necessaria.
Migliorare la generazione di soluzioni
Tecniche utili:
- separare la generazione delle idee dalla loro valutazione: se siamo neutrali
v/un’alternativa avremo incentivi x trovarne di nuove, altrimenti tenderemo a
fermare la ricerca;
- superare blocchi sociali e culturali;
- essere consci dello schema mentale e del modello cognitivo che adottiamo e che
impieghiamo capire le relazioni esistenti tra le variabili del processo decisionale
e le ns. presunzioni riguardo ad esse.
Migliorare la valutazione delle soluzioni varie possibilità:
- testare le idee, prima di assumere un impegno decisionale effettivo, tramite
discussioni di approfondimento, simulazioni al PC, ecc.;
- organizzare le alternative in differenti cluster (categorie distinte) prima di
valutarle;
- stabilire i criteri da usare nella valutazione delle alternative, renderli espliciti;
- conoscenza delle proprie tendenze personali.

MIGLIORARE L’ATTUAZIONE DELLE DECISIONI


Problemi cognitivi nell’attuazione fenomeni che possono inficiare una decisione:
- dissonanza post-decisionale: dubbi, ansia, eccessiva cautela dopo aver preso la
decisione;
- errori percettivi e dissonanze cognitive

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- escalation di commitment: si prendono decisioni e le si considerano valide per
lungo tempo, anche se queste si sono rivelate inefficaci non vogliamo ammettere
di aver commesso un errore, vogliamo apparire competenti e coerenti, intendiamo
“salvare la faccia”.
Migliorare l’implementazione e la valutazione
La dissonanza post-decisionale è naturale, quindi è meglio non reprimerla o ignorarla. Tre
modi per risolverla:
- perseverare nella decisione originaria, per riaffermarla; dopo aver soppesato costi
e benefici, procedere secondo i piani;
- modificare o abbreviare l’attuazione;
- annullare la decisione originaria.

PROCESSI DECISIONALI DI GRUPPO

Vantaggi
- formarsi di una meta-competenza di gruppo: superiore alla somma delle
competenze singole;
- + info e + conoscenze; maggiore generazione di approcci alternativi alla soluzione
dei problemi;
- maggiore potenziale di commitment e maggiore livello di condivisione degli
obiettivi.

Svantaggi
- pressione sociale al conformismo di gruppo;
- fenomeno del groupthink quando il bisogno di consenso e di coesione nel
gruppo prevale sull’importanza di prendere la decisione corretta o di attivare un
processo decisionale efficace. Principali sintomi del groupthink:
illusione di invulnerabilità
razionalizzazione
illusione di moralità
stereotipi
pressione al conformismo
autocensura
illusione di unanimità
autodifesa mentale;
- fenomeno di risk shift tendenza a prendere decisioni collettive che comportano
rischi maggiori o minori di quelli che si assumerebbero individualmente;
- polarizzazione tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare il
proprio punto di vista dominante e iniziale, in seguito alla discussione di gruppo
inclinazioni e propensioni che vengono rafforzate con l’ingresso nel gruppo.

Decidere quando usare il gruppo


Criteri:
1. Qualità fattibilità e aspetti tecnici del problema; richiama l’uso di fatti, l’analisi di dati e
l’oggettività.
2. Accettazione di natura soggettiva, coinvolge i sentimenti, i bisogni, le emozioni di coloro
che sono coinvolti nella decisione.
Ogni volta che l’accettazione è critica, si deve almeno considerare l’uso della decisione di gruppo,
perché decisioni unilaterali possono portare a incomprensioni o rifiuti.

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Modello di Vroom-Yetton per decidere se utilizzare il gruppo. Cinque processi decisionali,
dove A= autocratico; C= consultativo; G= gruppo ( cinque metodi di decision making):
AI decidere in completa autonomia senza consultare nessuno, con le info disponibili al
momento.
AII ottenere qualche idea e info dai collaboratori, ma continuare a decidere da sé.
CI condividere il problema con i collaboratori più stretti, singolarmente, quindi prendere una
decisione che può riflettere o meno le loro opinioni.
CII condividere con i collaboratori il problema, attraverso una riunione che ha lo scopo di
ottenere suggerimenti, poi prendere da solo la decisione.
GII tentare di risolvere il problema nel gruppo, arrivando ad una decisione collettiva
consensuale.
Il metodo di decision making dipende da sette caratteristiche situazionali:
1. importanza della qualità della decisione esistono dei requisiti di qualità tali per cui una
soluzione può essere giudicata più razionale di un’altra?
2. quantità di info necessarie posseduta dal decision maker in qualità di leader sono in
possesso di sufficienti informazioni per prendere una decisione di elevata qualità?
3. grado di strutturazione del problema il problema è strutturato?
4. importanza dell’accettazione da parte dei collaboratori l’accettazione da parte dei membri
del gruppo è critica?
5. probabilità che una decisione autocratica venga accettata una decisione autocratica
verrebbe accettata?
6. motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzativi Gli obiettivi organizzativi
sono condivisi?
7. disaccordo tra i collaboratori riguardo le soluzioni quanto è probabile che si crei un conflitto
tra i membri del gruppo?

Tecniche per il decision making di gruppo per migliorare i processi decisionali di gruppo
Brainstorming utile per generare idee.
Nominal group per ottener idee e alternative di soluzione ai problemi, quando il gruppo è molto
ampio o quando ci sono situazioni di tensione e di conflitto, per cui è difficile arrivare a una
decisione. I partecipanti generano singolarmente e in modo indipendente idee e suggerimenti circa
diverse questioni, poi esse vengono discusse in gruppo.
Delphi utile quando i membri del team sono fisicamente lontani; questionario inviato ai membri
del gruppo; le alternative iniziali vengono riassunte dal team leader e poi viene inviato un secondo
questionario di follow-up basato sulle risposte iniziali questo processo continua finchè non si
raggiunge il consenso sulla decisione.

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G. Conflitti

Conflitto tensione o altra difficoltà tra due o più parti. processo dinamico che coinvolge diverse
fasi secondo modalità differenti.

CONDIZIONI ANTECEDENTI

CONFLITTO PERCEPITO

Frustrazione
CONFLITTO MANIFESTO
Pensieri

Emozioni/sentimenti

Comportamenti
RISOLUZIONE O SOPPRESSIONE DEL
CONFLITTO Risultati o conseguenze

IL “DOPO CONFLITTO”

Condizioni antecedenti causano o precedono il conflitto; esplicite o nascoste e latenti.


Conflitto percepito le parti diventano consapevoli di una potenziale minaccia, reale o
immaginaria (errore di attribuzione o distorsione percettiva).
Conflitto manifesto evoluzione del conflitto percepito; le persone reagiscono alle loro percezioni.
Risoluzione del conflitto può avvenire in diversi modi; a volte viene semplicemente soppresso,
rimanendo irrisolto.
Il “dopo-conflitto” risolto o soppresso, permangono dei sentimenti, positivi o negativi. Se
permangono sentimenti negativi, è probabile che si inneschi un nuovo conflitto.

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All’interno di un’organizzazione, vi può essere un livello ottimale di conflitto: un livello basso può
minacciare l’efficienza ( gli individui possono evitarsi l’un l’altro, invece di interagire); un livello alto
ugualmente ( troppe le occasioni di disaccordo); un livello ottimale presenta una realtà
organizzativa con una cultura positiva del conflitto i conflitti non sono sedati, ma fatti emergere
perché considerati un momento di crescita per l’organizzazione. In tali contesti i capi e i team leader
hanno capacità di gestione dei conflitti e dei collaboratori realtà che tende al miglioramento
continuo della qualità.

Gestione efficace dei conflitti comprenderne le cause.

Cause dei conflitti

FATTORI FATTORI SITUZIONALI FATTORI


INDIVIDUALI ORGANIZZATIVI
- Grado di interdipendenza
- Valori - Bisogno di consenso - Specializzazione e
- Atteggiamenti - Differenze di status differenziazione
- Credenze - Ambiguità nelle - Goal setting
- Bisogni responsabilità - Scarsità di risorse
- Personalità - Influenza e autorità
- Percezioni multiple
- Giudizio - Regole e procedure

CONFLITTI

Diagnosticare il conflitto
occorre considerare diverse dimensioni del conflitto:
5 Le materie in questione i conflitti + difficili riguardano le questioni di principio: il potenziale
di conflitto è riconducibile a valori, credenze, ecc.; i conflitti + facili sono quelli che vertono su
problemi + concreti.
5 Le dimensioni degli interessi il conflitto è + difficile se gli interessi sono rilevanti (es. la
distribuzione del budget tra unità organizzative).
5 La struttura del gioco negoziale quando “somma = 0” : un risultato positivo per una è
negativo per l’altra; quando “somma = >0” : entrambe le parti coinvolte hanno risultati
vantaggiosi.
5 La continuità dell’interazione conflitto + elevato quando il rapporto tra le due parti non ha
trascorsi, né progetti futuri (rapporto da non salvaguardare).
5 La leadership con un leader che ha l’autorità di negoziare e prendere decisioni, il conflitto è
+ semplice; lo stesso per la parte sindacale.

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5 Il coinvolgimento di terze parti la presenza di un mediatore aumenta le probabilità di
negoziare la risoluzione di un conflitto.
5 la percezione dell’andamento del conflitto + facilmente risolvibile quando le parti ritengono
che entrambe stiano scendendo a compromessi e cedendo qualcosa di valore.

Un modello di diagnosi dei conflitti

DIFFICILE RISOLUZIONE DEL CONFLITTO FACILE

Questioni di principio OGGETTO DEL CONFLITTO Problemi concreti

Grandi INTERESSI IN GIOCO Piccoli

A somma zero GIOCO NEGOZIALE A somma positiva

Singola transazione CONTINUITA’ DI INTERAZIONE Relazione lungo termine

Divisa o debole LEADERSHIP Coesa o forte

Di parte TERZE PARTI Neutrali e fidate

Sbilanciato e parziale PERCEZIONE AND. CONFLITTO Equilibrato

Reazioni ai conflitti

Evitare i conflitti basata sulla convinzione che il conflitto sia negativo, inutile, indegno; può
essere utile quando le questioni hanno poco significato, i costi superano i benefici e vi è una
scarsa possibilità di successo.
Essere accomodanti il conflitto ha una connotazione negativa, ma l’individuo preferisce
cedere per mantenere la relazione; può essere valido quando si è in errore e ciò viene
interpretato come segno di ragionevolezza.
Competere perseguimento dei propri obiettivi e desideri a discapito dell’altra parte in
causa; utile quando, in qualità di manager, devo prendere decisioni impopolari, ma
necessarie.
Cercare il compromesso cercare soluzioni intermedie a favore di entrambe le parti,
smussando le differenze o usando il voto; utile e d efficace quando vi sono pressioni e
costrizioni temporali, o quando la collaborazione o la competizione non portano ad alcuna
risoluzione del conflitto.

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Collaborare trovare una ragionevole soluzione che soddisfi entrambe le parti. Richiede
apertura e fiducia; se viene mantenuto il reciproco rispetto, la collaborazione può rafforzare le
relazioni.
Situazione ottimale impiegare stili diversi in situazioni diverse flessibilità e situazionalità di stili.

Migliorare le capacità di gestione


Gestione del conflitto assunzione di un ruolo attivo nell’indirizzare le situazioni di conflitto e
nell’intervenire se necessario. Tre tipi di gestione del conflitto:
1. selezione e uso di uno degli stili (vedi sopra)
2. tecniche del confronto utili se le parti decidono di affrontarsi in maniera costruttiva,
collaborare e trovare soluzioni a lungo termine.
3. miglioramento nelle risposte organizzative

Strategie di gestione del conflitto

STILI TECNICHE DEL CONFRONTO


- Evitare i conflitti - Mercanteggiare
- Essere accomodanti - Mediazione
- Competere - Arbitrato
- Cercare il compromesso - Negoziazione dei principi
- Collaborare

Risoluzione?
Prosecuzione?
“Dopo conflitto”?

MIGLIORARE LE RISPOSTE ORGANIZZATIVE


- Obiettivi superiori
- Riduzione dell’ambiguità organizzativa
- Miglioramento delle regole, procedure e politiche
- Riallocazione e aggiunta di risorse
- Cambiamento nella comunicazione
- Rotazione del personale
- Formazione ad hoc
-

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H. Potere, politica
e influenza

Influenza processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli


altri, con l’uso dell’autorità legittima e del potere. Perché esista influenza, due parti A e B devono
essere in relazione di interazione e di dipendenza. L’influenza avviene quando una parte induce l’altra
ad agire in un determinato modo. in un’organizzazione possono esserci molte basi motivazionali
perché si crei dipendenza: commitment (impegno e coinvolgimento positivo); alienazione (relazione
ottenuta con la forza); coinvolgimento per calcolo (le parti stabiliscono costi e benefici nel mantenere
la relazione).

Schema dell’influenza all’interno delle organizzazioni

BASI DELL’ACQUIESCENZA RISULTATI

Contratto Acquiescenza Risultati intenzionalmente


psicologico voluti

Non acquiescenza

Autorità Acquiescenza
legittima

Non acquiescenza Non acquiescenza

Acquiescenza
Cambiamento nella relazione
Uso del potere Non acquiescenza
(comportam. politico)

< Contratto psicologico insieme delle reciproche aspettative tra l’organizzazione e i suoi
membri (insieme di diritti, doveri, privilegi, obblighi,ecc.).
- confine pubblico include le attività che noi vorremmo che gli altri, specialmente i
ns. superiori, credano essere gli elementi del contratto psicologico;
- confini reali i veri limiti del contratto psicologico.
Essi non sono statici e cambiano a volte per reciproco consenso a volte per l’uso del
potere esercitato da un’altra persona.
< Autorità legittima diritto di decisione e di comando che una persona ha su altri, sancita o
approvata dai partecipanti dell’organizzazione e accettata come appropriata. È’ radicata nel
contratto psicologico e, attr. questo, un capo può attendersi che un collaboratore
accondiscenda alle richieste dell’organizzazione. La distribuzione generale si riflette sulla

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struttura organizzativa attraverso l’assegnazione delle posizioni organizzative: posizioni di
livello gerarchico superiore hanno > autorità legittima di quelle di livello inferiore (a seconda
che l’organizzazione sia di tipo meccanico – elevato accentramento dell’autorità autorità
legittima più stabile - o organico – la struttura dell’autorità legittima è meno stabile); sulla
cultura organizzativa quando esistono forti differenze di autorità tra i vari livelli di
management, vi sarà una differenza di status symbol; si trasmette attraverso la
socializzazione organizzativa.
< Potere forza che può essere usata per ottenere acquiescenza, ma non sancita dal contratto
psicologico, come l’autorità legittima; distorce i confini del contratto psicologico che sono
flessibili e possono essere modificati. Consiste nell’uso dell’influenza al di là dell’autorità
legittima.
Politica organizzativa uso del potere in un’organizzazione.
Fonti del potere:
- Ricompensa quando vi è un controllo sulle ricompense desiderate da altri; +
queste sono desiderabili, + è elevato il potere di chi le distribuisce; esso può essere
esercitato attraverso decisioni politiche, come conseguenza al fatto che una
persona ha autorità legittima.
- Coercizione esiste per la stessa ragione per cui esiste il potere da ricompensa;
differenza: invece di ricompensare una persona, la si minaccia o si applica una
punizione.
- Esperienza si può influenzare gli altri perché si è in possesso di qualche
particolare abilità o conoscenza che gli altri non hanno e che sono necessarie per i
risultati del loro lavoro; il potere dell’esperto è specifico all’attività e all’individuo.
Non trasmissibile da una persona all’altra.
- Carisma gli individui sono suscettibili ad essere influenzati perché si identificano
con un’altra persona; ciò si basa sul sentimento di unicità che essi provano per
quella persona, o sul desiderio di quel sentimento, o sul desiderio personale di
assomigliarle. Più forte è l’attrazione, + forte sarà il potere; una persona con
potere carismatico viene trattata come se fosse dotata di poteri sovrannaturali,
sovraumani o di qualità non accessibile alle persone ordinarie e comuni. Ciò che
differenzia una persona con potere carismatico da coloro con altri tipi di potere è la
reazione dei seguaci, nei quali il leader ha l’abilità di generare un alto grado di
fiducia, affetto, obbedienza spontanea, identificazione, coinvolgimento emotivo
nella missione, ecc.

Conseguenze dell’influenza
< Risultati intenzionali sono le conseguenze dei tentativi d’influenza desiderati dalla parte
che ha esercitato l’influenza. Possono prodursi non necessariamente perché rispondono
alle richieste generali dell’organizzazione, ma anche perché costituiscono il desiderio di
una persona in particolare.
- autorità legittima, potere carismatico o dell’esperto, la persona da influenzare
reagisce secondo le intenzioni dell’influenzatore risposta psicologica: acquiescenza
assunzione del comportamento desiderato e razionalizzazione e giustificazione
dell’acquiescenza.
< Cambiamento nella relazione quando colui che dovrebbe essere influenzato resiste o non
accondiscende al tentativo di influenza, vi è un qualche cambiamento nella relazione
tra le parti.

Influenza BASI ORGANIZZATIVE E PERSONALI

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Basi organizzative una persona ad un + alto livello nella gerarchia ha un’autorità legittima +
elevata di una ad un livello inferiore e può esercitare un’influenza su base organizzativa.
- Determinanti situazionali teoria del potere organizzativo basato sulle contingenze
strategiche – Hickson spiega le relazioni di potere tra unità organizzaztive: tre fattori
che influenzano il potere:
1. volatilità ambientale organizzazione interagenti con ambienti + incerti e
mutevoli: + potere di quelle con ambienti stabili.
2. sostituibilità delle attività quando non vi è sostituibilità dell’attività di un’unità o
un individuo, ciò determina un aumento del suo potere (vedi medici in Italia).
3. centralità del flusso di attività (work flow centrality) le unità con un’elevata
centralità hanno maggiori livelli di interdipendenza con le altre unità
organizzative; più è elevata la work flow immediacy (velocità e intensità con cui il
flusso delle attività di un’unità influenza i risultati dell’organizzazione), più elevato
sarà il potere.
- Caratteristiche personali di coloro che acquisiscono influenza su base
organizzativa
1. competenza
2. fiducia in se stessi
3. orientamento all’organizzazione
4. bisogno di potere
5. orientamento politico (volontà o intenzione di esercitare influenza oltre i confini
dell’autorità legittima)
caratteristiche necessarie perché si possa essere in una posizione di autorità
legittima, ma anche sufficienti per acquisire potere di ricompensa e di coercizione.
Tendenze delle persone con un forte orientamento politico: machiavellismo, forti motivazioni al
potere personalistico, complessità cognitiva.
- Mantenere l’influenza su base organizzativa diverse aree di intervento:
5 Influenzare le strategie
5 Attrarre persone di talento
5 Influire sui sistemi di controllo del comportamento definire i criteri di
selezione, influire sulla scelta dei criteri di promozione, influenzare la scelta
delle forme di remunerazione, influenzare la formazione, influenzare la
socializzazione organizzativa.
5 Influire sulla riprogettazione della struttura organizzativa

Basi personali importante dal punto di vista manageriale, perché i manager che riescono a
sviluppare il potere su basi personali hanno la possibilità di incrementare il potere legittimo e
promuovere e motivare l’impegno nei confronti di obiettivi che richiedono notevoli sforzi, iniziativa e
perseveranza.
- acquisire e mantenere il potere carismatico generalmente esso nasce in
contesti situazionali deboli o situazioni di crisi. Due capacità alla base del potere
carismatico:
5 capacità di comunicazione non verbale
5 forte convincimento in un credo
Perpetuazione e mantenimento del carisma:
5 perpetuare l’immagine carismatica
5 controllare l’interazione con i gruppi
5 evocare specifiche immagini negative del passato
5 parlare in termini generali, ma positivi, del futuro
- acquisire e mantenere il potere dell’esperto si forma in situazioni in cui
siano necessarie specifiche capacità e quando gli individui che le possiedono non

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sono numerosi. Necessarie abilità fisiche, mentali, relazionali che possono essere
d’aiuto e di supporto agli altri.
Tre condizioni per perpetuare il potere dell’esperto:
1. mantenere alto il proprio livello di competenze
2. assicurarsi che la relazione tra l’individuo e l’organizzazione non cambi, in modo
da rendere + forte la posizione dell’esperto
3. mantenere il controllo personale sul tema, perché ciò gli assicura che gli altri non
possano sostituirlo.

Ricerche sull’uso del potere manageriale (USA, Gran Bretagna, Australia) alcune preferenze
nell’impiago delle modalità di influenza nei confronti dei collaboratori (più frequenti e in ordine di
preferenza) :
- razionalità
- comportamento assertivo
- formazione di coalizioni
- negoziazione
- appello ad un’autorità più alta
- uso di punizioni

I. Leadership

Leadership forma di problem solving organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi
organizzativi attraverso l’influenza sull’azione altrui. Diversi approcci:
1. leadership insieme di tratti o caratteristiche personali di coloro identificati come
leader
2. leadership serie di comportamenti messi in atto per aiutare un gruppo a
raggiungere gli obiettivi
3. leadership fattori contingenti (teorie della contingenza): efficacia in funzione
della situazione in cui leader e seguaci si trovano ad interagire
4. leadership processo che esamina tratti e comportamenti del leader ma anche le
dimensioni cruciali della relazione tra leader e seguaci che determinano l’influenza
del leader teorie del processo approccio più recente

1. approccio dei tratti


la leadership è fondata sui fattori della personalità ciò che un leader è ricerche smentite: nessun
tratto caratteriale specifico sembra essere correlato con la leadership nelle diverse situazioni; il solo
fatto che una persona abbia un determinato tratto non è una condizione sufficiente perché possa
assumere efficacemente una posizione di leadership o di responsabilità manageriale i tratti infatti
operano in concomitanza con altri fattori. Più che latro si distinguono le caratteristiche dei leader
efficaci:
- capacità
- achievement
- responsabilità
- partecipazione e coinvolgimento
- status

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approccio della personalità importante: leader motive pattern la configurazione di dimensioni
della personalità che risulta maggiormente correlata all’efficacia manageriale è costituita da:
- bisogni di potere predominanti sui bisogni di affiliazione: l’individuo non necessita
né di interazione con gli altri, né di accettazione positiva;
- alta inibizione al potere: l’individuo è molto disciplinato e ha un forte autocontrollo
nell’uso del potere.

2. approccio comportamentale
analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate all’efficacia ciò che un leader fa.
Classi di comportamento:
- Distribuzione del potere decisionale LEWIN et altri tre stili di leadership:
autocratico, partecipativo, laissez-faire: la leadership partecipativa (democratica) è
associata a + alti livelli di soddisfazione dei collaboratori, che sono meno resistenti
al cambiamento e mostrano una maggiore identificazione con l’organizzazione
migliori risultati sia sotto il profilo dell’autonomia, sia dal punto di vista
dell’efficienza complessiva
- Compiti e comportamenti - relazioni- sociali:
OHIO STATE UNIVERSITY: due dimensioni comportamentali della leadership:
considerazione e specificazione del metodo di lavoro. Il leader migliore è l’individuo
che viene valutato al di sopra della media su entrambi gli attributi qualcuno in grado
di organizzare le attività del gruppo pur rimanendo sensibile alle opinioni e ai
sentimenti degli altri.
UNIVERSITY OF MICHIGAN: comportamento leader descritto attraverso due
stili:
- l. centrata sulla produzione i collaboratori sono più che altro mezzi per
ottenere il livello produttivo desiderato
- l. centrata sulla relazione i capi cercano di creare un’atmosfera di
mutuo rispetto e reciproca fiducia.
Comportamenti del leader raggruppati in quattro tipi:
- supporto
- facilitazione d’interazione
- enfasi sull’obiettivo
- facilitazione lavorativa

3. teorie contingenti
tre che si distinguono tra tutte:
5 il modello di Fiedler modello interazionista: l’efficienza dipende dalla
corrispondenza tra lo stile del leader e il tipo di situazione da lui affrontata;
l’atteggiamento del leader dipende dalla misura in cui la situazione è a lui favorevole o
sfavorevole.
Tre fattori che determinano il controllo situazionale del leader:
1. relazioni leader-membri del gruppo + importante
2. struttura dei compiti
3. posizione di potere
Orientamento alla leadership non è un comportamento del leader, ma riflette
una propria preferenza comportamentale; determinato da come considerate la persona
con la quale lavorate meno volentieri SCALA LPC: scala del collaboratore meno
preferito. Valutazione dell’individuo su 18 scale bipolari punteggi alti (LPC elevato) =
stile di l. orientato v/la relazione e il rispetto altrui; punteggi bassi (LPC basso) = tipi di
individui più orientati v/il compito. Le categorie ad alto e basso LPC non sono
totalmente esclusive: gli individui hanno gerarchie motivazionali differenti: un LPC

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elevato individui più portati v/le persone e compito considerato secondario; un LPC
basso: viceversa.
Ogni situazione di leadership può essere a LPC alto o basso per ciascuno dei tre fattori
che determinano il controllo situazionale (vedi sopra) 8 combinazioni o gradi
possibili di favorevolezza che vanno da: buone relazioni leader-membri, compito molto
strutturato, alta posizione di potere a: l’opposto. BASSO LPC: leader che saranno +
efficaci in situazioni che vanno verso l’uno o l’altro estremo del continuum; ALTO LPC:
leader che saranno superiori nelle situazioni che cadono al centro del continuum.

Relazione leader/membri +________–

Struttura compito +________ –

Posizione di potere +________ –

Limiti orientamento del leader considerato immutabile


il leader categorizzato in modo dicotomico secondo il suo punteggio
non viene considerata l’abilità del leader
teoria della risorsa cognitiva: integra la teoria di Fiedler risorse cognitive di
una persona:
- intelligenza
- competenza professionale
- conoscenze
- capacità tecniche
due presupposti:
1. i manager comunicano i loro piani e strategie ai collaboratori
attraverso un comportamento direttivo;
2. i leader + intelligenti e con maggiore esperienza possono
prendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con
minore esperienza.
5 la teoria del percorso-obiettivo (path goal) collega il comp. del leader alla
performance utilizzando la teoria motivazionale del’aspettativa-valenza.i risultati da
raggiungere sono l’obiettivo, i compiti da eseguire per i risultati sono il percorso.
Quattro tipi di comportamento :
1. leadership direttiva stile del l. che guida e dirige i collaboratori circa
le attività da svolgere.
2. leadership supportiva stile del l. preoccupato dei bisogni dei propri
collaboratori.
3. leadership partecipativa stile del l. consultivo.
4. leadership orientata al successo i l. impongono obiettivi sfidanti ai
propri gruppi di lavoro.
Il ruolo del leader varia a seconda della situazione

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Comportamento leader Fattori situazionali Risultati

- Direttivo Caratteristiche collaboratori - Soddisfazione sul lavoro


- Supportivo - Locus of control - Ricompense
- Partecipativo - Autoritarismo - Accettazione del leader
- Orientato al successo - Abilità - Comportamenti motivati

Fattori ambientali
- Compiti
- Organizzazione e gruppo

5 il modello di Vroom-Yetton vedi pagina 25-26.

4. Teorie del processo

5 Teoria della leadership trasformazionale e transazionale


Trasformazionale: spiega come i leader sviluppino e aumentino il coinvolgimento dei
collaboratori; contrasto con il leader transazionale; si basa sull’autostima, sugli affetti,
sull’impatto motivazionale. caratteristiche:
- utilizzare il proprio carisma
- creare ispirazione
- utilizzare la considerazione
- stimolare intellettualmente.
Transazionale: i leader e i collaboratori sono agenti di negoziazione, che trattano per
massimizzare la propria posizione relativa; la motivazione dei collaboratori ad
accondiscendere il leader risiede nel proprio interesse. caratteristiche:
- utilizzare ricompense contingenti
- gestire per eccezioni
- assumere un approccio permissivo
5 Teoria della relazione verticale diadica (RVD) vengono considerate le risposte
sia del leader sia dei collaboratori

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