PROFESOR PATROCINANTE:

ING. JOSE LUIS SALGADO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“Implementación de herramientas de Lean Manufacturing en el área

de Control de Calidad de la empresa Maderas Arauco.”

Trabajo de Titulación
Para optar
Al título de Ingeniero Civil Industrial

KAREN ANDREA MUÑOZ REYES

PUERTO MONTT – CHILE
2017
 i

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres, por las herramientas y valores que me han inculcado durante mi vida, por el
esfuerzo y la paciencia entregada a diario.

A mis hermanos por el apoyo incondicional.

También me gustaría agradecer a mi profesor patrocinante José Luis Salgado por su buena disposición y
apoyo prestado durante la realización de este proyecto. Gracias por sus consejos y conocimientos
entregados, los cuales fueron de gran ayuda para la finalización de mi trabajo.

Agradezco a la empresa Arauco y a Luis Álvarez, Jefe de Mejora Continua que me permitió la realización
de mi tesis en el área.

Finalmente, a todos los integrantes del área de Calidad, por los conocimientos entregados y la paciencia
para explicarme cada uno de los procesos del área y la disposición a responder todas mis dudas.
 ii

SUMARIO

El presente trabajo se desarrolló en la Empresa Maderas Arauco, Planta San José de la Mariquina, ubicado
en la ruta 5 Sur Km 781. En el área de Control Calidad del Aserradero.

Actualmente, la empresa se encuentra implementando el proyecto Operación Impecable, con el cual se

pretende implementar en todas las plantas de Arauco en el país el método de Lean Manufacturing, entre
las herramientas más utilizadas, se destacan, 5S, SMED y TPM, con las cuales se pretende disminuir
desperdicios y la vez mejorar los indicadores que se manejan en las áreas como son: los tiempos muertos,
el rendimiento y el factor de uso.

En el área de Calidad no se han implementado técnicas de Lean Manufacturing hasta el momento, por lo
que con este trabajo se busca dar solución a los problemas detectados en el área como son: el aumento
de los rechazos por transferencias y de la planta en las áreas verde y seco, las cuales presentan un
aumento en la época de verano, la cual corresponde a la época de vacaciones. Mediante el uso de
herramientas Lean, las cuales tienen por objetivo disminuir los desperdicios y mejorar la gestión del área.

En primer lugar, se determinó la situación actual del área de Calidad, mediante el análisis de los datos
históricos del área, como son: la cantidad de rechazos y sus causas, además de identificar las actividades
que son realizadas por los inspectores y como éstas son realizadas, mediante una observación en terreno.
Además de determinar los tiempos dispuestos para cada actividad y determinar los puntos críticos a tratar
en el área. Con el fin de, posteriormente, identificar los desperdicios de las inspecciones observadas y
estudiadas.

Luego de eso, se establecieron las herramientas de Lean Manufacturing que fueron utilizadas mediante la
detección de los desperdicios presentes en el área, las cuales representan actividades que no generan
valor para la empresa. Para posteriormente generar y desarrollar una propuesta de mejora mediante la
aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing seleccionadas anteriormente, las cuales
corresponden a las más adecuadas de acuerdo con la situación actual de la empresa y del desperdicio a
eliminar.

Finalmente, con la propuesta ya implementada en el área, se diseñaron estándares en las áreas

intervenidas con el fin de mantener controlada la generación de desperdicios del área y ver la situación de
las soluciones que fueron efectuadas. Para luego presentar ante todo el personal del área de Calidad y
mejora continua de la planta Valdivia los resultados obtenidos y los métodos utilizados en la implementación
de cada propuesta desarrollada.
 iii

Índice de Contenido

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................... i
SUMARIO .................................................................................................................................................ii
1. ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................................................... 1
1.1. Introducción................................................................................................................................... 1
1.2. Descripción de la empresa ............................................................................................................ 2
1.2.1. Visión y valores de Arauco...................................................................................................... 4
1.2.2. Negocios de Arauco ............................................................................................................... 4
1.2.3. Maderas Arauco ..................................................................................................................... 5
1.3. Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 7
1.4. Objetivos ....................................................................................................................................... 9
1.4.1. Objetivo General ..................................................................................................................... 9
1.4.2. Objetivos Específicos.............................................................................................................. 9
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 10
2.1. Industria Maderera ...................................................................................................................... 10
2.1.1. Industria de la madera internacional y nacional ..................................................................... 10
2.1.2. CORMA ................................................................................................................................ 12
2.1.3. Proceso productivo del Aserradero ....................................................................................... 13
2.1.4. Defectos de la madera .......................................................................................................... 15
2.2. Gestión de calidad....................................................................................................................... 18
2.2.1. Concepto de calidad ............................................................................................................. 19
2.2.2. Mejora Continua ................................................................................................................... 21
2.2.3. Herramientas de calidad ....................................................................................................... 23
2.2.4. Indicadores de control de calidad .......................................................................................... 24
2.3. Estudio del Trabajo...................................................................................................................... 25
2.3.1. Estudio de métodos .............................................................................................................. 26
2.3.2. Medición del trabajo.............................................................................................................. 27
2.4. Conceptos Generales de Lean Manufacturing ............................................................................. 28
2.4.1. Concepto de Lean Manufacturing ......................................................................................... 28
2.4.2. Estructura de Lean Manufacturing ........................................................................................ 30
2.4.3. Principios de Lean Manufacturing ......................................................................................... 32
2.4.4. Tipos de desperdicios ........................................................................................................... 34
2.4.5. Lean Manufacturing en servicios ........................................................................................... 36
2.5. Herramientas del Lean Manufacturing ......................................................................................... 38
2.5.1. Control visual ........................................................................................................................ 38
2.5.2. Kaizen .................................................................................................................................. 38
2.5.3. Trabajo estandarizado .......................................................................................................... 39
 iv

2.5.4. Poka-Yoke ............................................................................................................................ 39

2.5.5. 5S ........................................................................................................................................ 40
3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................... 42
3.1 Esquema Metodología.................................................................................................................. 42
3.2 Etapa 1: Analizar el funcionamiento de las actividades realizadas en el área de Control de Calidad y
Procesos ............................................................................................................................................ 44
3.2.1 Entrevista con supervisor e inspectores del área.................................................................... 44
3.2.2. Revisión de datos históricos ................................................................................................. 44
3.2.3. Análisis de manuales y estándares disponibles ..................................................................... 45
3.2.4. Observación sistemática de las áreas de trabajo ................................................................... 46
3.2.5. Identificar las actividades de los inspectores ......................................................................... 46
3.2.6. Determinar puntos críticos .................................................................................................... 46
3.2.7. Estimación de tiempos de las actividades críticas ................................................................. 47
3.2.8. Realización de diagrama de flujo de inspecciones ................................................................ 49
3.3. Etapa 2: Determinar las herramientas Lean a utilizar ................................................................... 51
3.3.1. Reunión con el supervisor y los inspectores con sugerencias de desperdicios ...................... 51
3.3.2. Realizar listado de desperdicios ............................................................................................ 51
3.4. Etapa 3: Desarrollar propuesta de mejora mediante el uso de la herramienta Lean seleccionada 53
3.4.1. Diseñar alternativa de mejora ............................................................................................... 53
3.4.2. Presentación de propuesta de mejora ................................................................................... 54
3.4.3. Rediseñar la propuesta de mejora, luego del análisis de las sugerencias de los trabajadores del
área de Calidad .............................................................................................................................. 54
3.5. Etapa 4: Establecer de una línea base con los controles y estándares por proceso con el fin de
mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores .................................................................. 55
3.5.1. Diseñar estándares en las actividades intervenidas .............................................................. 55
3.5.2. Presentación de resultados ante los trabajadores del área de Calidad .................................. 55
4. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS ......................................................................... 56
4.1. Etapa 1: Analizar el funcionamiento de las actividades realizadas en el área de control de calidad y
procesos ............................................................................................................................................ 56
4.1.1. Entrevista con supervisor e inspectores del área. .................................................................. 56
4.1.2. Revisión de datos históricos ................................................................................................. 60
4.1.3. Análisis de manuales y estándares disponibles ..................................................................... 67
4.1.4. Observación sistemática de las áreas de trabajo ................................................................... 70
4.1.5. Identificar actividades realizadas por los inspectores ............................................................ 75
4.1.6. Determinar puntos críticos .................................................................................................... 79
4.1.7. Estimación de tiempos de las actividades críticas ................................................................. 90
4.1.8. Realización de diagrama de flujo de inspecciones ................................................................ 91
4.2. Etapa 2: Determinar las herramientas Lean a utilizar ................................................................... 93
4.2.1. Reunión con el supervisor y los inspectores con sugerencias de desperdicios ...................... 93
 v

4.2.2. Realizar listado de desperdicios ............................................................................................ 94

4.2.3. Seleccionar herramienta Lean a utilizar................................................................................. 94
4.3. Etapa 3: Desarrollar propuesta de mejora mediante el uso de las herramientas Lean seleccionadas
.......................................................................................................................................................... 97
4.3.1. Diseñar alternativa de mejora ............................................................................................... 97
4.3.2. Presentación de propuesta de mejora ................................................................................. 103
4.3.3. Rediseñar la propuesta de mejora, luego del análisis de las sugerencias de los trabajadores del
área de Calidad. ........................................................................................................................... 105
4.3.4. Desarrollar alternativa de mejora ........................................................................................ 105
4.4. Etapa 4: Establecer de una línea base con los controles y estándares por proceso con el fin de
mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores. ............................................................... 116
4.4.1. Diseñar estándares en las actividades intervenidas ............................................................ 116
4.4.2. Presentación de resultados ante los trabajadores del área de Calidad ................................ 117
5.CONCLUSIÓN .................................................................................................................................. 119
6.RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 122
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 123
8. LINKOGRAFIA ................................................................................................................................. 126
Anexos ................................................................................................................................................ 127
 vi

Índice de Figura

Figura 1.1: Organigrama de los ejecutivos de Arauco ............................................................................... 3

Figura 1.2: Organigrama del área de Control de Calidad y Procesos ........................................................ 6

Figura 2.1: Porcentaje exportado de la producción de cada tipo de producto, 2015 ................................ 11
Figura 2.2: Producción y exportación de la madera Aserrada ................................................................. 12
Figura 2.3: Proceso Productivo de Aserradero ....................................................................................... 15
Figura 2.4: Ciclo de Deming ................................................................................................................... 21
Figura 2.5: Cuatro pilares del mejoramiento continúo ............................................................................. 22
Figura 2.6: Etapas para la realización de un estudio del trabajo.............................................................. 26
Figura 2.7: Pasos para la implementación de la Manufactura Esbelta ..................................................... 29
Figura 2.8: Adaptación actualizada de la Casa Toyota ........................................................................... 31
Figura 2.9: Tipos de desperdicio ............................................................................................................ 34
Figura 2.10: Continuación tipos de desperdicio ...................................................................................... 35
Figura 2.11: Descripción general de los pasos de las 5s......................................................................... 41

Figura 3.1: Esquema del diseño Metodológico ....................................................................................... 43

Figura 3.2: Planilla de tiempos estimados............................................................................................... 49
Figura 3.3: Símbolos y significados utilizados en el programa ................................................................ 50

Figura 4.1:Pordentaje de rechazo mensual General en la Planta ............................................................ 62

Figura 4.2: Comparación de Volumen en m 3 de madera rechazada en planta entre los años 2016 y 2017
.............................................................................................................................................................. 62
Figura 4.3: Participación de cada área en los rechazos de la planta ....................................................... 63
Figura 4.4: Porcentaje de Rechazo mensual en Área Verde ................................................................... 64
Figura 4.5: Evolución del porcentaje de rechazo en el área seca ............................................................ 65
Figura 4.6: Evolución del porcentaje de madera reclamada por clientes externos ................................... 66
Figura 4.7: Evolución de volumen en m 3 de rechazo por transferencia ................................................... 67
Figura 4.8: Norma de calidad de Arauco Rollizos ................................................................................... 68
Figura 4.9: Norma de calidad madera tipo Factory AV ............................................................................ 68
Figura 4.10: Ejemplo procedimiento de empaquetado y pintado mercado Asia-Japón. ........................... 69
Figura 4.11: Vista Aérea Planta Valdivia................................................................................................. 70
Figura 4.12: Oficina Control Calidad ....................................................................................................... 71
Figura 4.13: Vista calle control procesos área verde ............................................................................... 71
Figura 4.14: Vista calle control procesos área seca ................................................................................ 72
Figura 4.15: Vista de lugar de inspección en línea de RBS ..................................................................... 72
Figura 4.16: Vista de lugar de inspección en línea de Vislanda .............................................................. 73
Figura 4.17: Vista del baño químico ....................................................................................................... 73
Figura 4.18: Vista BPT ........................................................................................................................... 74
Figura 4.19: Vista Patio de descortezado ............................................................................................... 74
Figura 4.20: Vista Descortezadora ......................................................................................................... 75
Figura 4.21: Diagrama de Pareto Causas de Rechazo Planta junio 2016- Junio2017 ............................. 79
Figura 4.22: Gráfico de principales áreas responsables del rechazo por mala clasificación ..................... 80
Figura 4.23: Gráfico de principales áreas responsables del rechazo por espesor variable ...................... 80
Figura 4.24: Diagrama de Pareto área verde .......................................................................................... 81
Figura 4.25: Gráfico de principales máquinas causantes de rechazos por problemas de despunte ......... 82
Figura 4.26: Gráfico de principales máquinas causantes de rechazos por exceso de canto muerto ........ 82
Figura 4.27: Diagrama de Pareto de las causas de rechazo en área seca .............................................. 83
 vii

Figura 4.28: Gráfico de principales máquinas causantes de mala clasificación ....................................... 83

Figura 4.29: Gráfico de principales máquinas causantes de humedad en el área seca ........................... 84
Figura 4.30: Diagrama de Pareto de las causas de los reclamos de clientes externos ............................ 84
Figura 4.31: Diagrama de Pareto de las causas de reclamos por transferencia ...................................... 85
Figura 4.32: Diagrama de flujo de la inspección de control de concentración en baño químico ............... 92
Figura 4.33: Diapositiva de lista de desperdicios sugeridos por los trabajadores ..................................... 93
Figura 4.34: Mesa de titulación baño químico ......................................................................................... 98
Figura 4.35: Almacenamiento de los tubos de titulación.......................................................................... 98
Figura 4.36: Inspección de los productos terminados ............................................................................ 99
Figura 4.37: Propuesta tablero de gestión ........................................................................................... 101
Figura 4.38: Propuesta de instructivo de trabajo seguro ....................................................................... 102
Figura 4.39: Carta Gantt propuesta de mejora ...................................................................................... 103
Figura 4.40: Diapositiva presentación situación inicial .......................................................................... 104
Figura 4.41: Diapositiva presentación Propuestas de mejora ................................................................ 104
Figura 4.42: Nueva mesa de titulación.................................................................................................. 105
Figura 4.43: Gradilla de soporte de tubos de titulación ......................................................................... 106
Figura 4.44: Cotización espejo de inspección. . ......................................................................... 107
Figura 4.45: Prueba de espejo de inspección ....................................................................................... 107
Figura 4.46: Cartel baño químico ......................................................................................................... 109
Figura 4.47: Estandarización de la limpieza y orden del lugar de inspección ......................................... 109
Figura 4.48: Mejora orden reactivos en Baño Químico ......................................................................... 110
Figura 4.49: Manual de defectos de la madera ..................................................................................... 111
Figura 4.50: Tablero de gestión área de calidad ................................................................................... 112
Figura 4.51: Instructivo de trabajo seguro ............................................................................................. 114
Figura 4.52: Continuación I del Instructivo de trabajo Seguro ............................................................... 114
Figura 4.53: Continuación II del Instructivo de trabajo seguro ............................................................... 115
Figura 4.54: Carta Gantt de actividades de mejora realizadas .............................................................. 118
 viii

Índice de Tablas

Tabla 1.1: Patrimonio de Arauco en el Mundo .......................................................................................... 2

Tabla 2.1: Principios de la Gestión de Calidad........................................................................................ 19

Tabla 2.2: Principios de Lean Manufacturing .......................................................................................... 32
Tabla 2.3: Tipos de desperdicios en el servicio....................................................................................... 37

Tabla 3.1: Matriz de determinación de RPN ........................................................................................... 47

Tabla 3.2: Listado de desperdicios ......................................................................................................... 51
Tabla 3.3: Tabla de frecuencia de uso de herramientas Lean ................................................................. 52
Tabla 3.4: Tabla de selección Herramienta Lean .................................................................................... 53

Tabla 4.1: Comparación volumen de rechazo año 2016 y 2017 .............................................................. 64

Tabla 4.2: Comparación volumen de rechazo 2016 y 2017 en el área seca ............................................ 65
Tabla 4.3: Actividades y periodicidad inspector descortezado ................................................................. 75
Tabla 4.4: Actividades y periodicidad inspector área verde ..................................................................... 76
Tabla 4.5: Actividades y periodicidad inspector área seca ...................................................................... 77
Tabla 4.6: Actividades y Periodicidad inspectores de Turno.................................................................... 78
Tabla 4.7: Matriz de prioridad de riesgo de la planta ............................................................................... 86
Tabla 4.8: Matriz de prioridad de riesgo del área verde .......................................................................... 86
Tabla 4.9: Matriz de prioridad de riesgo área seca ................................................................................. 87
Tabla 4.10: Matriz de prioridad de riesgo de los reclamos de los clientes ............................................... 88
Tabla 4.11: Matriz de prioridad de riesgo de los reclamos por transferencia ........................................... 88
Tabla 4.12: Puntos Críticos a analizar .................................................................................................... 89
Tabla 4.13: Resultados estudios de tiempos inspecciones ..................................................................... 90
Tabla 4.14: Lista de desperdicios ........................................................................................................... 94
Tabla 4.15: Tabla de herramientas de Lean Manufacturing por desperdicios .......................................... 95
Tabla 4.16: Tabla de selección de herramientas Lean de acuerdo con criterios ...................................... 95
Tabla 4.17: Herramientas Lean seleccionadas de acuerdo con los desperdicios a tratar ........................ 96
Tabla 4.18: Lugares y modo de limpieza .............................................................................................. 108
Tabla 4.19: Cuadro resumen de nuevos estándares del área de Calidad .............................................. 117
 ix

Índice de Anexos

Anexo A: Tabla Resumen Normas de Calidad

Anexo B: Diagrama Conceptual normas de Calidad

Anexo C: Tabla resumen Normas Procedimiento Empaquetado y Pintado seco y verde

Anexo D: Diagrama Conceptual normas de Empaquetado y Pintado seco y verde

Anexo E: Tabla de causas de madera rechazada en la planta de junio 2016 – junio 2017

Anexo F: Tabla de causas de rechazo en el área verde

Anexo G: Tabla de causas de rechazo del área seca

Anexo H: Tabla de causas de reclamos por transferencias

Anexo I: Matriz de prioridad de riesgo (RPN) de la Planta

Anexo J: Matriz de prioridad de riesgo del área verde

Anexo K: Matriz de prioridad de riesgo del área seca

Anexo L: Calculo de tiempos estándar

Anexo M: Diagramas de Flujo de las actividades

Anexo N: Diapositivas presentación desperdicios

Anexo O: Diapositivas presentación propuesta de mejora y diagnóstico.

Anexo P: Manual de defectos de la madera

Anexo Q: Instructivos de Trabajo seguro

 1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Introducción

Actualmente, las grandes empresas tienen el reto de implementar nuevas técnicas para gestionar sus
procesos y producción, con el fin de aumentar su competitividad a nivel mundial. Además, de enfrentar
nuevos desafíos a la hora de resolver los problemas que aquejan a la empresa, en donde éstos pueden
ocasionar fallas en la calidad de los productos o servicios que ofrecen. El modelo de Lean Manufacturing
constituye una alternativa actualizada y consolidada de aplicación a nivel mundial que puede ser
implementada en cualquier empresa sin importar el tamaño o el rubro, con la cual se busca aumentar la
productividad de la empresa y disminuir los problemas que se puedan presentar.

Es necesario que, para la implementación de cualquier herramienta de gestión o cambio en la organización,

se cuente con un respaldo de los directivos de la empresa y por sobre todo de los trabajadores, ya que el
no involucrarlos en el proceso de cambio, resulta en un fracaso a futuro. Lean Manufacturing busca generar
una cultura en donde se enfoquen en aplicar mejoras en las plantas, tanto a nivel de puestos de trabajo
como en el proceso de fabricación en sí, además de involucrar a los procesos de soporte dentro de la
empresa, en donde se debe trabajar en terreno frente a los problemas existentes para encontrar una forma
de solución.

Es debido a las ventajas que ofrece la herramienta de Lean Manufacturing, en cuanto a la mejora de los
sistemas de producción, que la empresa Arauco en el año 2015 creó el Proyecto de Operación Impecable,
el cual busca la implementación en todas sus plantas de las herramientas de Lean, como son: 5s, TPM,
SMED, además de aplicar en las áreas de manufactura, tableros de control y casilleros de sugerencias,
con lo cual se busca la colaboración de los operadores, en búsqueda de dar solución a los problemas
existentes.

El caso desarrollado en este trabajo de titulación se centra en la implementación de las herramientas de

Lean Manufacturing en el área de Control de Calidad del Aserradero Arauco, de planta ubicada en la
comuna de San José de la Mariquina, en donde se busca expandir el proyecto de Operación Impecable a
las áreas de apoyo y mejorar el desempeño del área y con eso mejorar el uso de los recursos disponibles,
en donde a diferencia de las otras áreas de la empresa en donde se encuentra implementado Lean, ésta
corresponde a un área de soporte interno, por lo que se realizará una selección y adaptación de las actuales
técnicas disponibles en Lean, con lo que se espera una mejor gestión de las actividades dentro del
departamento y con ello reducir los defectos dentro de la planta para aumentar la satisfacción de los
clientes.

1
 1.2. Descripción de la empresa

Celulosa Arauco y Constitución S.A es una empresa forestal de 48 años en el sur de Chile, está presente
en el negocio forestal, de la celulosa, maderas, paneles y energía. De acuerdo con la Memoria Anual de
Arauco (2016), hasta la fecha, es la mayor compañía forestal de Latinoamérica y uno de los productores
de menor costo a nivel global. A nivel nacional Arauco es líder de exportaciones de productos forestales.

Su estrategia se basa en ser una organización que entiende el balance entre el valor generado para los
accionistas, con el entregado a sus trabajadores, comunidades vecinas y otras partes interesadas.

Actualmente Arauco cuenta con más de 14 mil trabajadores, 1,7 millones de hectáreas de patrimonio
forestal en Sudamérica, 55 plantas en Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y Canadá, además
cuenta con más de 4.300 clientes en los cinco continentes.

En la siguiente tabla 1.1 se presentan las diferentes plantas con las que cuenta Arauco.

Tabla 1.1: Patrimonio de Arauco en el Mundo

País Forestal Celulosa Paneles Maderas Energía

Chile 1.108.683 ha 5 plantas 5 plantas 8 aserraderos 10 plantas
5 plantas de Remanufactura
Argentina 263.384 ha 1 planta 2 plantas 1 aserradero 2 plantas
1 planta de Remanufactura
Brasil 181.908 ha 2 plantas
Uruguay 118.016 ha 1 planta 1 planta
Estados Unidos 6 plantas
Canadá 2 plantas

Fuente: Elaboración propia en base a la Memoria Anual de Arauco, 2016

La sociedad Arauco tiene por objeto la fabricación de celulosa, papel y sus derivados, subproductos y
productos afines, además de adquirir, administrar, manejar y explotar bienes raíces no agrícolas, así como
de exportar, importar, vender, distribuir artículos para fines agrícolas, entre otros giros.

La empresa cuenta con certificaciones internacionales para las plantaciones forestales y operaciones
industriales, entre ellas cuenta con:

- ISO 14001
-OHSAS 18001
-Estándares de Manejo Forestal Sustentable y Cadena de Custodia de Chile (CERTFOR)

2
-Estándares Nacionales de Certificación Forestal de Brasil (CERFLOR)
-Estándares del Forest Stewardship Council (FSC®) para Manejo Forestal, además de Cadena de Custodia
y Madera Controlada en las distintas unidades industriales.

Actualmente el directorio cuenta con el presidente de Arauco, el cual es Manuel Bezanilla, además cuenta
con 2 vicepresidentes, Roberto Angelini y Jorge Andaueza y con 5 directores, los cuales no ocupan un
cargo ejecutivo en la compañía, éstos se reúnen periódicamente con el vicepresidente Ejecutivo y el
Gerente General, quienes rinden cuentas respecto a la administración de la empresa y sus negocios.

Mientras que los ejecutivos principales son designados por el directorio, los cuales son los encargados de
implementar las acciones asociadas al desempeño económico, social, ambiental, de relaciones laborales
y seguridad y salud ocupacional de la compañía. A continuación, en la figura 1.1 se presenta el organigrama
de los ejecutivos principales de Arauco.

Figura 1.1: Organigrama de los ejecutivos de Arauco

Fuente: Elaboración propia

3
1.2.1. Visión y valores de Arauco

La visión de Arauco de acuerdo con la Memoria Anual (2016), es señalada como:

“Contribuir a mejorar la vida de las personas, desarrollando productos forestales para los desafíos de un
mundo sostenible”.

Mientras que los valores corporativos corresponden a:

• Seguridad: “Siempre lo primero”, la empresa tiene como prioridad la seguridad de sus trabajadores,
su meta es tener cero accidentes.
• Compromiso: “Trabajamos con pasión, asumimos los desafíos y trabajamos con pasión y esfuerzo
para cumplirlos”.

• Excelencia e innovación, “Queremos ser mejores, somos líderes en lo que emprendemos, porque
desafiamos nuestras capacidades”
• Trabajo en equipo, “Juntos somos más, respetamos a las personas valoramos el aporte de cada
uno y sabemos que trabajar en equipo avanzamos más rápido”.
• Buen ciudadano, “Respetamos el entorno y creamos valor, Actuamos con una mirada a largo plazo,
respetando a nuestros vecinos y al medio ambiente”.

Adicional a esto Arauco cuenta con iniciativas de gestión ambiental, entre ellas:
- Toda la madera cuenta con certificado que asegura el mínimo impacto ambiental.
- Más de 200 mil hectáreas corresponden a bosque nativo, protegido y conservado.
- Se trabaja en el desarrollo de productos y energía renovable obtenidos de biomasa, generando energía
suficiente para autoabastecer sus operaciones y contribuir a la matriz energética de Chile.

1.2.2. Negocios de Arauco

Los negocios del sector industrial donde la compañía opera son:

1. Industria Forestal: La actividad forestal en Latinoamérica es la base de todas las unidades de

negocio de Arauco. El sector forestal cuenta con una participación de 2,6% del PIB nacional en el
año 2015. Las exportaciones forestales en Chile se dividen en: a) productos de extracción como
rollizos aserrables y pulpables; b) Productos primarios como madera aserrada, tableros, celulosa,
papel periódico y astillas; c) Productos secundarios como madera elaborada, moldura, marcos,
muebles partes y piezas de madera; d) Manufacturas de papel y cartón.

2. Industria de Celulosa: La celulosa es obtenida de la fibra de madera y utilizada para la manufactura

de papel de impresión y escritura, papel higiénico y sanitario, cartulinas y material de empaque.
Según el grado de elaboración, se puede distinguir entre celulosa cruda o blanqueada. Arauco

4
 posee cinco plantas de celulosa en Chile, una en Argentina y una en Uruguay, las cuales en
conjunto obtienen ventas que rondan los US$ 2.146 millones en el 2016, con 3,7 millones de
toneladas de celulosa blanqueada y sin blanquear de fibra larga, celulosa blanqueada de fibra corta
de eucalipto y celulosa Fluff producidas en el 2016.

3. Industria de Paneles: Se denomina paneles a los tableros compuestos por elementos de madera
de varios tamaños, desde chapas hasta fibras. En la industria de paneles se pueden distinguir tres
grandes categorías: tableros de terciado, tableros aglomerados y tableros de fibra (MDF y HB). Los
tableros MDF, MDP, HB y Terciados están orientados a la industria de la mueblería y construcción,
reconocidos por su variada gama, disponibilidad y calidad. Actualmente Arauco posee 17 plantas de
paneles.

4. Industria de la madera Aserrada: La madera de Arauco, ofrece soluciones de calidad y resistencia

para la industria de la construcción, mueblería y embalaje. Se elaboran una amplia variedad de
productos de madera y remanufacturados, además posee actualmente nueve aserraderos y seis plantas
de Remanufactura.

5. Industria de Energía: Arauco produce energía limpia y renovable a partir de la biomasa forestal, de
esta manera la empresa se autoabastece de energía eléctrica y aporta los excedentes de sus
plantas industriales a la matriz energética de los países en los que opera. Arauco posee 8 plantas
industriales y dos unidades de respaldo en Chile, dos plantas industriales en Argentina y una en
Uruguay, las cuales permiten reducir anualmente alrededor de 650 mil toneladas de CO2.

1.2.3. Maderas Arauco

Este negocio consta de nueve Aserraderos en Chile, seis plantas de Remanufactura y operación y
comercialización de dos plantas de terciado. Uno de los Aserraderos en donde se realizó la presente tesis
se encuentra ubicado en la ruta 5 sur, Km 781 en las cercanías de San José de la Mariquina, el cual divide
sus operaciones en:

• Descortezado: se apilan y clasifican los rollizos por tamaño y calidad.

• Aserrío: área en donde los rollizos son cortados de acuerdo con el programa planeado y a la
exigencia del cliente.
• Reaserrío: área de despunte de la madera y de empalillado.
• Baño químico: área en donde la madera es sumergida en un líquido con el objeto de evitar la
proliferación de hongos.
• Patio verde: lugar donde se almacena la madera en verde, para su posterior embalado y transporte.
• Secado: Proceso en el cual se disminuye el contenido de humedad de la madera de acuerdo con
los estándares de la empresa.

5
 • Cepillado y embalaje: área en donde se cepilla la madera, ya sea por una cara o por ambas de
acuerdo con las exigencias del cliente, para luego ser embalada y pintada de acuerdo con su
destino.
• Distribución: Área de despacho de los paquetes a los clientes y puertos.

Entre los productos que se comercializan se encuentra la madera aserrada tipo:

- Madera de grado Apariencia: APP, APC, APE, madera ideal para decoración.
- Madera de grado industrial: COL, FG5, FG4, ideal para carpintería y fabricación de muebles.
- Madera de construcción: MSD, madera que cumple con los estándares chilenos para construcción de
grandes estructuras
- Madera industrial: Moulding, Shop 2, Shop 3 y +, madera de alta calidad con bajos defectos
-RIP: madera utilizada para la Remanufactura.
La planta de Valdivia cuenta además con áreas de servicio las cuales son: Operaciones, Producción,
Recursos Humanos y Mejora Continua, en donde se encuentra Control de Calidad y Procesos.
El área de Control de Calidad y Procesos es la encarga de inspeccionar la madera dentro de los procesos
y luego de terminada, antes de ser enviada a los puertos. Adicional a esto se encarga de la revisión de los
Check List que deben realizar los operadores de las máquinas, en donde se informa el estado de
funcionamiento del proceso. Cada inspector debe inspeccionar ciertas áreas dentro de la empresa para
asegurarse si la madera tiene algún defecto que imposibilite su distribución o de ser necesario su reproceso
o rechazo. En la siguiente figura 1.2 se muestra el organigrama del área de Control de Calidad y Procesos,
el cual consta del Gerente, El encargado de Control de Calidad, el Coordinador del área, 3 inspectores de
área y 2 inspectores de turno.

Figura 1.2: Organigrama del área de Control de Calidad y Procesos

Fuente: Elaboración Propia

6
1.3. Planteamiento del Problema

El constante cambio del mercado global, así como de las exigencias de los clientes tanto nacionales como
internacionales hace necesaria la mejora continua de las empresas en cuanto a la calidad de sus procesos
y a la mejora de las técnicas de producción y control, que permitan a las empresas ser competitivas a nivel
Global, es así como Arauco ha comenzado a implementar su proyecto de Operación Impecable, el cual
abarcará todas sus plantas, con lo que buscan un aumento de la productividad y satisfacción de sus clientes
al asegurar la calidad de sus productos.

De acuerdo con La Corporación Chilena de la Madera -CORMA- el sector forestal aporta al producto interno
bruto de Chile aproximadamente 2,8 billones de pesos anuales, el cual corresponde a un 2,6% del PIB en
el año 2015. Es así como la empresa Arauco representa un importante ingreso para el país, por lo que la
optimización de sus servicios y procesos se hace indispensable para llegar a más mercados y ser
reconocido a nivel mundial. Por otra parte, Arauco, para asegurar la calidad de sus productos y con eso
mantener y dar confianza a sus clientes, cuenta con certificaciones internacionales de calidad, las cuales
son necesarias como una empresa exportadora de maderas de primer nivel. Esto se puede apreciar en los
datos de ventas que actualmente maneja la empresa, en donde un 90% del total de la producción se exporta
y un 10% es comercializado nacionalmente.

Dicho esto, en la empresa se evidencia un aumento de más de un 20% de volumen en m3 de madera en

los rechazos internos, debido a deficiencias en la calidad de la madera, como es la aparición de mancha
azul en ésta, moho, problemas de dimensiones, entre otros, lo cual ocasiona un mayor costo por reprocesos
y por pérdida de rendimiento, además de otro tipo de costos indirectos como son el transporte y la mano
de obra extra que se debe utilizar para tratar la madera rechazada.

Lo anterior puede ser evitado mediante una adecuada gestión de calidad de los procesos, y la utilización
de las herramientas de calidad, en donde se identifican dichos defectos y se gestiona su tratamiento
posterior, además de prevenir su repetición a futuro. Pero cabe señalar que en el Aserradero de Valdivia
se producen anualmente más de 450.000 m3 de madera aserrada, de acuerdo con datos dados por la
empresa, lo cual dificulta la labor de los inspectores de calidad, ya que éstos cuentan con un limitado tiempo
de inspección de los productos, por lo que con las inspecciones que se realizan no es posible detectar el
total de los defectos presentes en los productos. Otro factor que implica un alto gasto, son los reprocesos
debido a defectos por calidad, lo cual implica un costo mayor a los US $725.000 anuales, en donde con el
uso de las herramientas Lean se pretende mejorar la ejecución de las inspecciones para la detección
temprana de errores y deficiencias en los productos y con esto disminuir los costos de reproceso y aumentar
el rendimiento de la madera, la cual se ve directamente afectada por los procesos realizados para la
corrección de los productos afectados.

7
Por lo que es necesario implementar nuevas herramientas que mejoren la identificación de los defectos
antes de ser enviados a los clientes, además de su origen y posterior tratamiento, e identificar las
oportunidades de mejora, a la vez que son reducidos los desperdicios, esto puede ser logrado mediante el
uso de las herramientas de Lean Manufacturing y con ellas mejorar la gestión de las inspecciones.

De acuerdo con Juan Carlos Hernández y Antonio Vizán (2013), “los desperdicios son definidos como como
los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios”. Adicional a esto
señalan. “Lean Manufacturing es una filosofía que identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan
en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos.” Es así que se pretende implementar las herramientas de Lean al área de Calidad
con el fin de utilizar las técnicas presentes en esta filosofía para generar propuestas de mejora que logren
reducir los reclamos y con esto aumentar la satisfacción de los clientes, además del número de madera
rechazada por diversos factores operativos, además de estandarizar las inspecciones para facilitar la labor
de los inspectores de calidad a la hora de identificar defectos en la madera e identificar los principales
factores generadores de defectos, con el fin de evitar la generación de desperdicios y que con esto se
pueda mejorar la utilización de los recursos con los que cuenta el área.

Cabe señalar que la empresa en la actualidad se encuentra implementando en sus plantas la operación
impecable, el cual es un proyecto con el que se pretende implementar una metodología de gestión
operacional, que apunte al mejoramiento continuo y sustentabilidad del negocio de la madera. Y una de las
herramientas utilizadas para alcanzar su objetivo es el uso de Lean Manufacturing en las diversas áreas
de la empresa, por lo que con este trabajo se pretende dar continuidad a ésto e implementar la operación
impecable al área de control de calidad.

De acuerdo con lo mencionado anteriormente surgen las siguientes preguntas sobra la actual investigación:

¿Los carteles, avisos, advertencias o procedimientos actuales son correctamente utilizados y son eficaces
en el área?
¿Se cuenta con un lugar adecuado donde se localicen las piezas rechazadas?
¿Se utilizan los indicadores adecuados para medir la calidad y controlar la calidad de la madera?
¿Los controles de los procesos son suficientes para asegurar la calidad de los productos?
¿Están bien definidos los estándares de los procesos de inspección?
¿La inspección de la calidad en las maderas es homogénea entre los inspectores de calidad?
¿Se realizan inspecciones preventivas a los procesos dentro de la planta?
¿Existe una adecuada gestión de las piezas rechazadas?
¿El área de calidad cuenta con una gestión de calidad adecuada?

8
1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Elaborar una propuesta de mejora para la gestión del Área de Control de Calidad de la Empresa Maderas
Arauco, Planta San José de la Mariquina, mediante la integración de herramientas de Lean Manufacturing
con el fin de lograr un mejor uso de los recursos disponibles.

1.4.2. Objetivos Específicos

1. Analizar la situación actual de la Empresa en el área de Control de Calidad, por medio del análisis de los
datos históricos y estudio del trabajo realizado por los inspectores del área, con el fin de adquirir una
comprensión del funcionamiento del departamento, además de los estándares e indicadores utilizados
actualmente.

2. Determinar las herramientas de Lean Manufacturing que son aplicables en el área de Calidad mediante
la identificación de los desperdicios presentes en el área, para determinar el enfoque a aplicar y la mejor
manera de abordar los problemas detectados.

3. Desarrollar propuestas de mejora mediante la aplicación de las herramientas Lean seleccionadas con el
fin de mejorar la ejecución de actividades de inspección de las áreas de la planta.

4. Establecer una línea base por medio de controles y estándares con el fin de mejorar la gestión de calidad
por parte de los inspectores.

9
 2. MARCO TEÓRICO

2.1. Industria Maderera

La industria maderera es el sector que se ocupa del procesamiento de la madera, desde su plantación
hasta su transformación en objetos de uso práctico.

De acuerdo con (Durán & Kremerman, 2007), la industria forestal produce una gama variada de productos
derivados de las fibras vegetales y madera de uso cotidiano. Además, añade que la cadena comienza con
todo lo relacionado a propagación y cuidado de las plantas (Silvicultura), posteriormente vienen las faenas
en los Bosques, lo que es realizado por las empresas forestales, luego un primer destino puede ser el
aserradero, donde se obtienen productos de madera terminado o productos intermedios que se terminaran
en las Remanufacturas, mientras que otro destino son las plantas de paneles o tambien pueden ir
destinados a la fabricación de Celulosa.

2.1.1. Industria de la madera internacional y nacional

En cuanto a la situación de la industria de la madera en el mundo, de acuerdo con la Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura -FAO- (2016), la extracción de madera aumentó
ligeramente de 1990 a 2011. En 2015, alrededor de 31 por ciento de los bosques del mundo fueron
designados principalmente como bosques de producción.

De acuerdo con (FAO, 2017) en su publicación de los datos y cifras globales de productos forestales
señalan, que, a nivel mundial, la producción de todos los principales productos (madera en rollo industrial,
madera aserrada, tableros de madera, pasta y papel) se ha recuperado gradualmente durante el período
2011–2015, mientras que el mayor crecimiento se observó en las regiones de Asia-Pacífico y América del
Norte. Además, señala que China es uno de los principales productores y consumidores de madera a nivel
global, además de ser el principal importador de madera aserrada y el principal exportador de paneles de
madera.

Otro dato para tener en cuenta es que la producción de tableros de madera y de madera aserrada creció
en las cinco regiones del mundo, en el 2015. La producción mundial tanto de tableros de madera como de
madera aserrada aumentó en un 3 por ciento, estos corresponden a 399 millones de m³ y 452 millones de
m³ respectivamente. Mientras que la producción mundial de pellets de madera creció en otro 8 por ciento
hasta alcanzar los 28 millones de toneladas con respecto al año anterior. (FAO 2017)

En cuanto a la situación de los principales productos de la industria maderera, los cuales corresponden a:

- Madera en Rollo Industrial: La madera en rollo industrial es toda la madera utilizada para cualquier
propósito menos para energía. De acuerdo con datos de (FAO 2017), en 2015, la producción mundial de
madera en rollo industrial alcanzó los 1 848 millones de m³. Esto representa un aumento de 1,6 por ciento
respecto a la cifra de 2014.

10
-Madera Aserrada: La madera aserrada incluye tablones, vigas, tablas, listones, etc. que excedan 5 mm de
grueso. La producción mundial de madera aserrada ascendió a 452 millones de m³ en 2015, lo que
representa un aumento de 2,9 por ciento en comparación con 2014. (FAO 2017).

-Tableros de madera: La categoría de productos de tableros de madera consta de los siguientes productos:
hojas de chapa, madera terciada, tableros de partículas y tableros de fibra. En 2015, la producción mundial
de tableros de madera alcanzó los 399 millones de m³: un aumento de 3 por ciento frente al año anterior.
(FAO, 2017).

-Papel y cartón: este grupo incluye: papel para artes gráficas (papel para periódicos, para imprenta y
escribir) y otros papeles y cartones. Este último grupo se subdivide también en: papeles y cartones de
envolver y empaquetar, papel doméstico y sanitario, y otros papeles y cartones no especificados en otra
partida (n.e.p.). La producción de papel y cartón aumentó durante el período 2011–2015, de 400 a 406
millones de toneladas. (FAO 2017).

En el negocio de la madera Aserrada, el cual es el principal producto del Aserradero Valdivia, en donde se
realizará la tesis, producen diferentes productos de madera verde, los cuales poseen diferentes acabados,
apariencias y procesos de valor agregado, de acuerdo con la traducción del catálogo de (Arauco de madera
aserrada, 2011). Además, añaden que esta área de negocio también produce molduras de madera, juntas
de pegamento de borde y vigas laminadas estructuradas.

En Chile, la industria de la madera, en el 2015, la celulosa y el papel periódico se vendieron

preferentemente en el mercado externo, mientras que las astillas, la madera aserrada y los tableros y
chapas se vendieron en el mercado interno, de acuerdo con los datos entregados por CORMA en base a
la información dada en INFOR 2016.

Proporción que se muestra en la siguiente figura 2.1:

Figura 2.1: Porcentaje exportado de la producción de cada tipo de producto, 2015

Fuente: CORMA, 2017, elaborado en base a INFOR: Anuario forestal 2016

11
Otro sector que señalar y en la que se trabaja en esta tesis es en la producción de madera Aserrada, ya
que es el principal producto de la empresa Maderas Arauco.
Esta industria en Chile ha aumentado su producción en los años, mientras que la exportación ha sufrido
variaciones en los mismos años, así como lo muestra el siguiente gráfico 2.2.

9000
8000
7000
miles de m3

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2012 2013 2014 2015
Producción 7160,2 7720,7 7998,8 8372,2
Exportación 2190,1 2490,7 2881,8 2468,4

Figura 2.2: Producción y exportación de la madera Aserrada

Fuente: Elaboración propia, en base a INFOR: Anuario Forestal 2016
2.1.2. CORMA
La corporación Chilena de la Madera (CORMA) es una asociación gremial que reúne a todos los
participantes de la industria forestal.

De acuerdo con la información dada por el sitio web de (CORMA, 2017), actualmente participan más de
180 actores del sector forestal privado, los cuales representan más del 55 por ciento de las hectáreas
plantadas del país y el 85 por ciento de las exportaciones forestales.

La misión de esta asociación de acuerdo con su página web consiste en “representar al sector forestal
privado ante diversas instancias nacionales e internacionales, ciudadanía y opinión pública; y promover el
desarrollo económico, social y ambiental de la industria forestal y maderera de Chile”.

Además, ellos señalan sus objetivos, los cuales son:

1. Incrementar las potencialidades de los recursos forestales del país y promover un desarrollo sustentable,
armónico y sostenido de la industria.

2. Promover el conocimiento de la actividad y sus protagonistas, así como la creación de una cultura forestal
en la comunidad.

12
3. Participar y entregar la visión sectorial en el análisis y debate de políticas públicas y temas vinculados o
de interés para la actividad forestal ante autoridades, instancias legislativas y regulatorias, así como en
foros y seminarios nacionales e internacionales.

La existencia de esta corporación es de vital importancia para las empresas madereras dentro del país, ya
que ésta permite a sus socios tener presencia en las instancias de debate de políticas públicas en Chile,
además de ofrecer diversas herramientas a las empresas para mejorar su desempeño, en cuanto a la
índole económica, social y ambiental.

2.1.3. Proceso productivo del Aserradero

En este proceso se utiliza la materia prima, llamados rollizos o árboles trozados, para fabricar madera
aserrada de distintos tipos y fines, como son: la madera utilizada en construcción de casas o muebles.

De acuerdo con la información señalada por (Durán & Kremerman, 2007) en su informe, y los conocimientos
de los procesos de la empresa Arauco, se explica el proceso productivo de un Aserradero, el cual consta
de diferentes etapas:

1. Recepción de Rollizos: los rollizos son recepcionados, y almacenados en la “Cancha de Rollizos”, luego
de haber pasado por el descortezado y clasificados por diámetro y calidad, con el objetivo de poder ordenar
el proceso productivo de acuerdo a los productos que se desean obtener. La clasificación se realiza a
través de buzones automatizados, por lo que interviene poco personal, esto es realizado por una grúa
móvil, la cual retira los rollizos y los acomoda en los buzones dentro de la cancha. En esta etapa trabajan
entre 1 o 2 inspectores de calidad, es necesario tener en cuenta este dato para el análisis de los trabajos
realizados por el área de calidad. Esta área es comunmente conocida en la empresa Arauco como
descortezado.

2. Aserrío: Una vez que el rollizo ingresa al aserradero, pasa por el rotador de trozos, máquina que es
capaz de rotar el rollizo de acuerdo con un programa establecido, para optimizar su rendimiento, luego
pasa por los trozadores, los cuales realizan los cortes según haya sido programado y planeado. Este
proceso comprende: un troceado primario, en donde el trozo avanza y retrocede a través de un carro móvil,
en donde son cortados el cuerpo de troza o también llamados centrales y los bordes del tronco o laterales,
los centrales pasan a un troceado secundario en donde se transforman en productos dimensionados. El
proceso es automatizado, por lo cual no intervienen directamente personal de la planta, sino que solo
personal técnico, operadores de máquina y de tablero computacional. En esta fase trabajan entre 1 a 2
inspectores de calidad.

2.1. Clasificado: En el aserradero el personal de clasificado debe marcar las maderas cortadas de acuerdo
con el tipo de producto resultante, además de marcar los productos que deberán ir a rechazo, una mala
clasificación puede ocasionar problemas en los posteriores procesos del aserradero, además de ocasionar

13
una pérdida de grado, lo cual se traduce en una pérdida de dinero para la empresa. Esta actividad la realiza
entre 3 a 4 personas manualmente, mediante una inspección visual, debido a la gran cantidad de
variedades de productos que se pueden generar.

2.2. Canteado: en esta fase se cortan los cantos o bordes de la fase anterior para que queden en ángulo
recto, este proceso es necesario si se encuentra algún defecto en la madera inspeccionada en el aserrío.

3. Baño químico y clasificado: Luego de que la madera pasa por el proceso de corte y clasificado, esta es
ordenada en paquetes, los cuales se trasladan al sector de Baño químico, en donde se sumerge la madera
en un agente químico destinado a prevenir la aparición de hongos y manchas en la madera, como manchas
blancas o azules. Este proceso es controlado por un inspector de calidad. Esta actividad es automatizada
por lo que solo se encuentra personal monitoreando el funcionamiento de la máquina y su correcta
programación en cuanto a tiempos de inmersión y escurrido. Esta madera luego de pasar por el proceso
debe esperar en una cancha cubierta aproximadamente 5 minutos para que el producto sea absorbido. Los
tiempos cumplen un factor importante a la hora de evitar defectos en la madera, ya que un cambio en ellos
puede ocasionar que la madera no logre impregnarse completamente del producto.

Una vez terminado este proceso, la madera se clasifica en dos tipos: Verde y Seca

- Madera verde: Es la que luego de pasar por el baño químico es destinada al “Patio Verde”, en donde se
procede a embalar y pintar el paquete.

-Madera Seca: Es la que luego de ser clasificada debe pasar por el proceso de empalillado, para luego ser
secada.

4. Embalaje madera verde: en esta etapa la madera debe ser ordenada y reclasificada de acuerdo con el
tipo de producto y calidad de ellos, para luego ser enzunchada y pintada, esta etapa es manual por lo que
intervienen entre 4 a 5 trabajadores, los cuales deben ordenar manualmente la madera para pintar y marcar
y dejarla lista para ser despachada.

4. Empalillado madera seca: este proceso cumple con la función de optimizar el proceso de secado, para
que la madera se pueda secar de modo que el vapor de aire circule por todas las piezas. Este proceso es
realizado de manera automatizada.

5. Secado: este proceso tiene el objetivo de reducir el contenido de humedad de la madera hasta niveles
estándares, mediante el uso de vapor de agua, luego de ser secada la madera debe pasar por la etapa de
reacondicionado en donde se rocía agua para que no sufra grietas o alabeos producto del secado.

6. Cepillado: Tras el secado, la madera se clasifica y descartan las que presentan un nivel de humedad
excesivo, para luego ir al proceso de cepillado, el cual puede ser en una cara o en ambas dependiendo del
producto.

14
7. Embalaje seco: Después del cepillado la madera se ordena, se enzuncha y se pinta para posteriormente
ser despachada.

8. Distribución y despacho: Luego de tener el producto listo, comienza el proceso de distribución, en donde
se procede al despacho de los productos a los clientes o al puerto para ser embarcado.

En la siguiente figura 2.3, se muestra el proceso productivo de un aserradero.

Figura 2.3: Proceso Productivo de Aserradero

Fuente: Fundación Sol, 2007

2.1.4. Defectos de la madera

Los defectos pueden ser cambios del aspecto exterior de la madera o deterioros que reducen su calidad y
limitan las posibilidades de uso. Los defectos pueden ser debido a deficiencias en el proceso, lo cuales
pueden ser evitables, o también pueden ser propios de la madera, como son los nudos, lo cual no puede
ser evitado ni prevenido, ya que es parte de la estructura del rollizo, esto reduce la calidad de la madera y
ocasiona una pérdida económica a la empresa.

De acuerdo con (Chan Martín, Araujo , & Azueta Garcia, 2002), defectos son “cualquier irregularidad o
imperfección que afecte las propiedades fisicas, mecánicas y químicas de una pieza de madera”. Además
añade que “estos defectos hacen que se reduzca el volumen utilizable de la madera, la durabilidad, la
resistencia o el valor estético”:

15
Los inspectores de calidad tienen el deber de detectar estos defectos e informar para su rechazo o
reprocesamiento, es importante detectar las causas de estos defectos para poder implementar algún
método existente para restringir y prevenir su aparición.

A. Defectos propios de la madera

Estos defectos de acuerdo a (Chan Martín, Araujo , & Azueta Garcia, 2002) son características asociadas
al proceso de crecimiento de los árboles, tienen su origen cuando el árbol está en pleno proceso de
desarrollo.

De acuerdo a las especificaciones técnicas de calidad de la empresa (Arauco, 2015) los defectos propios
de la madera corresponden:

a) Aciculas y pecas: puntos oscuros en la madera en torno a la médula, producto de aciculas que crecen
en el tronco del árbol, en donde, de acuerdo a la cantidad presente en la madera esta puede perder valor
comercial. Se definen 3 tipos de pecas: Pecas poco visibles, que se confunden con el color de la madera;
Peca Notoriamente visible, sin perdida de material; Pecas con pérdida de material.

b) Bolsas de resina: inclusiones de corteza o cavidades total o parcialmente llenas de resina de madera,
sus efectos sobre la resistencia mecánica de la madera dependen de su abundancia, tamaño y localización.
Se definen dos tipos de bolsas: abiertas y cerradas, las primeras son las que tienen pérdida de material, la
segunda se observa pero no está abierta en la superficie.

c) Médula: Se dividen en dos tipos: la médula firme y la médula corcho. La primera es tejido blando color
café que corresponde a la parte central del árbol, ya sea contenida en la pieza o visible en la cara, la
segunda corresponde a tejido suelto o espacio dejado por la médula, ya sea contenida en la pieza o visible
en la cara.

d) Nudos: son una porción de una rama que está contenida en la pieza de madera, los nudos se clasifican
según su calidad, forma, tamaño y catidad. Los nudos pueden ser vivos, fijos y muertos. Los nudos vivos
son el resultado de una rama viva y cuyas fibras se encuentran entretejidas con la madera que lo circunda.
Los nudos fijos son ramas vivas pero que están parcialmente rodeado por corteza. Los nudos muertos son
ramas muertas que quedaron rodeadas por el crecimiento del árbol, las fibras se encuentran separadas de
la madera.

e) Maderas de reacción: es aquella que se forma como reacción del árbol ante los esfuerzos anormales
que se presentan cuando este crece inclinado. En éstos, el lado del tronco tiene mayor crecimiento, la
médula queda ubicada excéntricamente en el fuste, los anillos de crecimiento son más anchos y presentan
un color café rojizo más oscuro que el de la madera no afectada.

16
 B. Defectos propios del proceso

Son los defectos ocasionados por un mal funcionamiento de las máquinas o errores de los operadores o
personal de la planta durante un proceso, algunos defectos del proceso los describe el manual de
construcción de viviendas en madera publicado por (CORMA, 2012), además del manual de normas de
calidad con la que cuenta (Arauco, 2015), los cuales son:

a) Escuadría irregular: Variación de la escuadría normal de una pieza producida por la desviación del plano
de corte durante el aserrío, por ejemplo, sobre o sub dimensión, alto o sobre ancho. En donde se pueden
apreciar:
- Cortes transversales de sierra: producido por una mala operación en un trozador o despuntador.
- Pérdidas de dimensión: Cambios de dimensión que exceden el límite mínimo establecido.

b) Grieta: Separación de los elementos constitutivos de la madera, normalmente producto del secado, que
afectan solo una cara de la pieza, difícilmente detectable.

c) Marca de sierra: marcas o huellas dejadas por los dientes de las sierras en la superficie de la madera.

d) Rajaduras y partiduras: la primera es la separación de fibras de la madera que afecta dos superficies
opuestas o adyacentes de una pieza. Mientras que las segundas, son la separación de las fibras por
esfuerzos mecánicos que afectan dos superficies de la pieza.

e) Desgarros de fibra y saltos de cepillo: son ocasionados en el proceso de cepillado, los desgarros son
producidos por los cuchillos de la cepilladora, mientras que los saltos son las áreas que no fueron cepilladas
en una pieza.

f) Astillamiento: falta de madera en la pieza por daño mecánico.

g) Canto muerto: Corteza o falta de madera en una o más aristas de una pieza, dentro de estos puede
estar el canto redondeado, el cual es un canto cepillado ligeramente redondeado para eliminar aristas y
facilitar la manipulación de la madera.

h) Mordeduras y quemaduras de máquina: las primeras son cortes profundos en los extremos de las piezas,
producidos por cuchillos de una cepilladora, mientras que las quemaduras consisten en la carbonización
de la madera durante su procesamiento, producida por fricción de la herramienta.

i) Mancha azul y café: la mancha azul es producida por el efecto de hongos, que se manifiesta como un
cambio de tonalidad en la madera. La mancha café es la coloración café producida durante el proceso de
secado en cámara.

17
j) Contenido de humedad: el contenido de humedad de la madera debe ser de acuerdo con el estándar, de
otro modo es considerado un defecto del proceso, ya que un exceso de humedad puede provocar
problemas en el proceso de Cepillado.

Es importante tener en cuenta todos los defectos que puede presentar la madera, ya que la principal labor
de los inspectores de calidad es la detección adecuada de éstos, por lo que se necesita un correcto modo
de gestionar los estudios y revisión de la madera, la cual debe encontrarse dentro de los estándares de
calidad de la planta.

2.2. Gestión de calidad

Los sistemas de gestión de la calidad han avanzado constantemente a lo largo de los años, avanzando
desde la inspección de calidad, luego el control de la calidad seguido del aseguramiento de la calidad para
finalmente avanzar a la gestión de la calidad, la cual comprende un conjunto de principios y métodos los
cuales pueden aplicarse a cualquier empresa sin importar el tipo de actividad o tamaño de ésta.

La ISO 9000:2015 establece que un sistema de Gestión de la calidad corresponde a “actividades mediante
las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr
los resultados deseados”.

Mientras que indican que el termino de Gestión de Calidad se utiliza para “describir un sistema que
relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios, prácticas
y técnicas para la mejora de la calidad”.

(CORMA, 2013) en su informe de construcción de viviendas de Madera, señala la gestión de calidad como
“un esquema que debe adoptar la administración de la empresa, que comienza con definir la politica de
calidad que orienta los objetivos y responsabilidades de la organización en este sentido”. Además añade
que la gestión de calidad se debe aplicar en todos los procesos o servicios de la empresa.

(Moreno-Luzón, Peris, & González, 2001), señala que la Gestión de calidad posee principios específicos
los cuales corresponden a los que son indicados en la tabla 2.1.:

18
 Tabla 2.1: Principios de la Gestión de Calidad

Principios de la Gestión de Calidad

1. Atención a la satisfacción del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con los clientes y proveedores.
8. Formación: establecimiento y aplicación de distintas medidas.
9. Administración basada en hechos: a partir de indicadores se permita el seguimiento, evaluación y
control de los procesos y tareas.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos.
11. Gestión de procesos.
12. Obtener la mejora continua en los conocimientos, procesos, productos y servicios.

Fuente: Elaboración propia, en base a lo señalado por Moreno-Luzón, Peris, & González, 2001

La Gestión de Calidad, así como señala la norma ISO 9000:2015, corresponde a un conjunto de actividades
mediante la cual, la empresa puede lograr sus objetivos de calidad mediante la implementación de técnicas
y herramientas, para ésto es necesario comprender los conceptos que forman esta técnica, como son la

calidad, la mejora continua y las herramientas de calidad. La gestión de calidad es la base para un manejo

adecuado del área de calidad, ya que establece el control de los procesos para la prevención de la

ocurrencia de errores que puedan producir defectos en el producto.

En el presente trabajo de titulación una adecuada gestión de calidad es vital para mejorar los trabajos
realizados en el departamento y optimizar tanto el tiempo como los recursos, mediante la aplicación de
herramientas de calidad.

2.2.1. Concepto de calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con el tiempo, en la actualidad éste ya no se centra en el
producto o servicio, sino que, en la satisfacción del cliente, ya que es él quien la define y de acuerdo con

sus exigencias, los productos deben contar con ciertas especificaciones, para que éstos sean aptos para

el uso que desean darle.

El autor (Tarí Guilló, 2000) señala que la calidad de los productos o servicios es el objetivo fundamental
de la empresa, pero que mientras que en la visión tradicional ésta se intenta alcanzar mediante la

19
inspección de los procesos, en la visión moderna se considera que será toda la empresa la que va a permitir
alcanzar el objetivo, mediante la prevención.

En su libro “La calidad no Cuesta” de (Crosby, 1987), señala que la calidad no cuesta obtenerla, sino que
lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, ya que éstas deben hacerlas de nuevos o
repararlas, y esas acciones son las que generen pérdidas para las empresas. Más que costar, la calidad
genera utilidades ya que cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal se convierte en utilidades.

El mismo autor expone que calidad es cumplir con los requisitos, el no cumplirlos significa ausencia de
calidad. (Crosby, 1987)

Mientras que (Garvín, 1988) en desacuerdo con las ideas de Crosby, señala que “la estandarización
necesaria para aplicar este concepto puede perjudicar la capacidad de adaptación de las empresas a los
cambios del mercado, abocándolas a una situación de eficiencia interna, pero de dificultad para adaptarse
y cumplir sus objetivos”.

Es así como (Moreno-Luzón, Peris, & González, 2001) indica que “los conceptos de calidad con una
perspectiva externa ponen su acento, en la utilidad de los productos y servicios, en su valor para los
usuarios y en la satisfacción que producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar”.

(Gutiérrez, 2010) afirma que “la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está ligada a las
expectativas que tiene éste sobre el producto o servicio”. Además, añade que “se dice que hay satisfacción
si el cliente percibió en el producto o servicio al menos lo que esperaba”.

La última modificación de la norma ISO 9000 orienta la calidad hacia el cliente en donde señala, “La calidad
de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los
clientes y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas pertinentes”: ISO 9000:2015

Por lo que si se contraponen las ideas de (Crosby, 1987) y (Garvín, 1988) la empresa no solo debe
concentrar sus esfuerzos en mejorar la conformidad de los clientes en cuanto a cumplir los requerimientos,
sino que también debe pensar en las posibilidades a futuro en base a análisis del entorno competitivo de
los mercados.

El concepto de calidad ha variado con el tiempo, al igual que su enfoque, comenzando como un enfoque
al producto a lo que es ahora un enfoque al cliente, Crosby expone que la calidad es cumplir con los
requisitos del cliente, mientras que Garvín en desacuerdo con esto plantea que la adaptación de la empresa
a los requisitos del cliente puede afectar a su futuro desarrollo. Por lo que Moreno-Luzón añade que la
calidad vista de una perspectiva externa más que centrarse en los requerimientos lo hace en el valor del
producto hacia el usuario y la satisfacción que estos producen, apoyando esta afirmación, la norma ISO
9000:2015 define calidad como la capacidad para satisfacer a los clientes. Por lo que en la actualidad el
enfoque de la calidad más que en cumplir con lo que pide el cliente es satisfacer al cliente y crear valor
para éste.

20
 Mientras que el área de calidad se desarrolla como un servicio cuyos clientes son las demás áreas, por lo
que de acuerdo con lo expuesto por la norma ISO 9000:2015 y (Gutiérrez, 2010), deben enfocarse en la
satisfacción de las necesidades del cliente y en el uso que su servicio les preste a ellos, además de
considerar sus necesidades.

Para Arauco es importante la satisfacción del cliente, ya que, en la actualidad, el mercado ofrece distintas
alternativas que los clientes pueden preferir, por lo que generar un producto sin defectos y que se adecue
a sus necesidades es uno de sus objetivos principales, y con esto no perder clientes.

2.2.2. Mejora Continua

La mejora continua está en una estrecha relación con Lean Manufacturing ya que ambas implican una
búsqueda continua de mejoras en todo ámbito de la organización.

El mejoramiento continuo debe contar con la participación y el compromiso de todos los integrantes de la
organización: directivos y trabajadores de línea.

Según (Marin-Garcia, Pardo del Val, & Bonavia, 2008), los cuales hacen referencia al autor (Gütter, 2002),
“mejora continua se define como pequeños cambios incrementales en los procesos productivos o en las
prácticas de trabajo que permiten mejorar algun indicador de rendimiento”. Estos añaden que la mejora
continua está basada en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases, las cuales son señaladas en la
figura 2.4 y en donde se hace referencia a (Bond, 1999), (Bushell, 1992), (Deming, 1993), (Terziovski;
Sohal, 2000).

Implantación y estandarización de la Estudiar la situación actual,

recoger los datos necesarios
propuesta con las modificaciones
para proponer las sugerencias
necesarias. de mejora.
Actuar Planear

Comprobar que si la propuesta Verificar Hacer Poner en marcha las propuestas

ensayada está proporcionando los seleccionadas a modo de prueba.
resultados esperados.

Figura 2.4: Ciclo de Deming

Fuente: Elaboración propia, basada a Marin-Garcia, Pardo del Val, & Bonavia, 2008

21
Mientras que (López , García Muñoz, Monter & Cobas, 2015) señalan que la mejora continua “implica tanto
la implantación de un sistema como el aprendizaje permanente de la organización, el seguimiento de una
filosofía de gestión y la participación activa de todas las personas”.

De acuerdo con (Arrieta Posada, 2007), el mejoramiento continuo se puede definir como: “Una filosofía de
vida que con la aplicación de técnicas de Ingeniería busca la reducción constante de desperdicios y la
participación continua en este proceso de todos los empleados de la planta”.

Los autores (Vargas Quiñones & Aldana de Vega, 2011) indican que el mejoramiento continuo en la calidad
del servicio, se fundamente en cuatro pilares, los cuales son señalados en la figura 2.5.

Optimización de Compromiso con

Trabajo en equipo Liderazgo participativo la calidad, el
procesos
servicio y la
• Implica conformar productividad
trabajos bajo la • Antes que autocracia e • Todos y cada uno • Implica que todos
filosofía del imposición, consiste en la de los procesos los empleados de
equipo y seguir busqueda del bien común. deben ser la organización
unos puntos efectivos y maximicen
previamente flexibles, recursos y
definidos, con el buscando eliminen
objetivo de satisfacer desperdicios.
alcanzar una siempre las
meta común que necesidades y
vaya en beneficio expectativas de
de la los clientes,
organización y de deben estar
cada uno de los clasificados de
individuos que la acuerdo a la
conforman. razón de ser de
la institución.

Figura 2.5: Cuatro pilares del mejoramiento continúo

Fuente: Elaboración propia basado en Vargas Quiñones & Aldana de Vega, 2011

La mejora continua más que una herramienta es una filosofía que debe integrarse a la empresa y debe
contar con apoyo de los trabajadores para que pueda ser llevada a cabo y se mantenga con el tiempo, así
como señala (Arrieta Posada, 2007), al igual que (López , García Muñoz, Monter & Cobas, 2015), además
esta filosofía se basa en el hecho que siempre habrá algo que mejorar en la empresa por más pequeño
que sea, ya sea en el área de manufactura como en el de servicio, que es donde toma lugar la investigación.

22
2.2.3. Herramientas de calidad

Las herramientas que se explicarán a continuación se caracterizan por ser visuales y sencillas, en donde
se utilizan métodos estadísticos sencillos, los cuales pueden para detectar y solucionar los problemas que
surgen en la empresa. El uso de las herramientas dependerá del objetivo perseguido.

Según (Ishikawa, 1994), al aplicar las herramientas en las organizaciones y al utilizarlas adecuadamente,
éstas permiten la resolución del 95% de los problemas de los puestos de trabajo, quedando sólo el 5% de
los casos en que se necesita otras herramientas más complejas.

A. Diagrama de Flujo

Son diagramas que ilustran el flujo del proceso que está siendo examinado, en este flujo se muestra la
secuencia de eventos de este proceso.

De acuerdo con (James, 1997) los diagramas de flujo pueden señalar cambios de los estándares diseñados
y evaluar el efecto de esos cambios, también puede ser usado como herramienta para mejorar procesos a
través de la prueba de diferentes configuraciones, previa a la toma de la decisión final.

También añade que estos diagramas proporcionan una base para la comprensión objetiva del proceso,
una mejora de la comunicación y el desarrollo de un sentimiento de propiedad del proceso.

B. Diagrama causa-efecto

Este diagrama es también llamado diagrama de Ishikawa, espina de pescado o 6M, permite estructurar las
causas de un determinado problema detectado y las posibles oportunidades de mejora.

El autor (Araújo, 2011) señala que un diagrama de Ishikawa es, “un diagrama que muestra las posibles
causas para un determinado evento de una forma mucho más sencilla”. Añade además que “las causas de
un problema pueden ser agrupadas como consecuencias de: a) materiales b) métodos, c) mano de obra
d) máquinas, e) medio ambiente, f) medidas.

El objetivo de los diagramas causa-efecto es la solución de la causa de un problema, en lugar de la solución

de los síntomas de un problema dado. (James, 1997)

Otro autor que señala una definición de esta herramienta es (Camisón , Cruz, & González, 2007), el cual
lo define como “diagrama que se utiliza para recoger de manera gráfica todas las posibles causas de un
problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo”.

Según (Vargas Quiñones & Aldana de Vega, 2011), este diagrama es un vehículo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Este diagrama resulta muy útil a la hora de querer determinar las causas de los defectos presentes en la
empresa, ya que es fácil y rápido de aplicar, y con eso poder solucionar rápidamente el problema.

23
 C. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta de representación gráfica que identifica los problemas más
importantes, en función de la frecuencia de ocurrencia o coste, permite establecer las prioridades de
intervención. (Camisón , Cruz, & González, 2007)

El análisis de Pareto según (James, 1997) es un intento de reducir el centro de atención a los focos vitales.
Pareto se configura como la regla 80/20, en donde, el 80% de los defectos son el resultado del 20% de las
causas disponibles o identificadas.

Debido a la gran cantidad de defectos presentes en todas las áreas de la empresa, es de vital importancia
contar con una herramienta que los clasifique por orden de importancia, con el objetivo de centrar el tiempo
de revisión en las áreas más afectadas.

D. Gráficas de control

Un gráfico de control es una representación gráfica de una característica de la calidad que ha sido medida.

Se utiliza para medir la variabilidad de un proceso. Consiste en valorar si el proceso está bajo control o
fuera de control en función de unos límites de control estadísticos calculados. (Camisón , Cruz, & González,
2007)

Las gráficas de control son una herramienta de gran utilidad a la hora de la realización de estudios por
parte de los inspectores, ya que con ellas, es posible determinar si los productos se encuentran dentro de
los estándares establecidos por la empresa, además de determinar la efectividad de las máquinas.

2.2.4. Indicadores de control de calidad

Los indicadores son cruciales para el proceso Lean, ya que monitorean el progreso de un plan de mejora
continua y proveen información sobre cada situación.

De acuerdo con (Tejeda, 2011), los indicadores deben ser mostrados o estar en un área visible para todo
el personal. Entre los tipos de indicadores más utilizados están: entregas a tiempo, utilización del espacio,
tiempo de entrega, tiempo de ciclo.

Los autores (Evans & Lindsay, 2008) señalan que los indicadores de control de calidad se dividen en dos
categorias:

- Atributo: característica del desempeño que está presente o ausente del producto o servicio por considerar.
Los datos de los atributos son discretos e indican si la característica está conforme, se pueden medir por
inspección visual o comparar una dimensión con sus especificaciones, un ejemplo de estos indicadores
son; fracción de no conformidades en un grupo de productos; indice de error por oportunidad.

24
- Variable: los datos de las variables son continuos (largo o peso), se ocupan del grado de conformidad con
las especificaciones, se expresan con valores estadísticos, como promedios o desviaciones estándar .

Además el mismo autor añade que “la mayor parte de las características en los servicios son de atributo”.

Tener en cuenta los tipos de indicadores de calidad como los señalados por (Evans & Lindsay,2008) es
vital para poder desarrollar una gestión adecuada del área, y controlar el avance de las medidas
implementadas, al igual que estos indicadores deben ser de dominio público, para que los trabajadores se
sientan partícipes del proceso de mejora y ver como la calidad influye en las demás áreas y en los
productos.

2.3. Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es uno de los primeros pasos utilizados para diagnosticar la situación actual de la
empresa, en cuanto a las actividades que realizan los trabajadores, en donde se investigan sus métodos
de trabajo y actividades realizadas por cada uno de los empleados, además de ayudar a detectar los
desperdicios dentro de la empresa. De acuerdo con (Kanawaty, G, 1996), el estudio del trabajo “expone a
la vista de todos las actividades y funcionamiento, bueno o malo, de una empresa”. Además, señala que el
estudio del trabajo es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las
demás funciones que repercuten en ellos.
Otra información que es dada a conocer por el mismo autor dice que, “el estudio del trabajo sólo surtirá
todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la organización
este convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en todas sus formas y no aceptar sin discusión
que las cosas se hagan de cierto modo porque siempre se hicieron así”.

Mientras que (Cruelles Ruiz, 2012), indica que “La única manera de diagnosticar el estado de una empresa
industrial a partir de su gestión es desde la observación en detalle de sus tareas productivas”. Además,
añade que “la finalidad del estudio científico del trabajo y de la dirección de operaciones debe ser reducir
el despilfarro y los tiempos de ejecución”
El estudio de tiempos comprende varias técnicas, y en especial el estudio de métodos y la medición del
trabajo.
Otro aspecto del estudio de métodos que explica (García Criollo, 2005), corresponde a que mediante la
utilización de este método se puede efectuar un análisis a fin de determinar en qué medida se ajusta cada
alternativa a los criterios elegidos y a las especificaciones originales, con base en la premisa de que en
todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solución.

De acuerdo con (Kanawaty, G, 1996), el estudio del trabajo posee ocho etapas fundamentales para su
realización, las cuales corresponden a las señaladas en la figura 2.6.

25
 Establecer el
método más
Registrar todos Examinar los económico,
los datos hechos con espíritu teniendo en cuenta
Seleccionar el crítico,
trabajo a estudiar relevantes acerca preguntandose si
todas las
de la tarea o circunstancias y
se justifica lo que
proceso utilizando diversas
hace técnicas de
gestión.

Definir el nuevo Evaluar los

Controlar la Implantar el métoodo y el resultados
aplicación de la
nuevo método. tiempo obtenidos con el
nueva norma
correspondiente. nuevo método

Figura 2.6: Etapas para la realización de un estudio del trabajo

Fuente: Elaboración propia basado en Kanawaty, 1996

Los autores (Kanawaty,1996), (Cruelles Ruiz, 2012), (García Criollo, 2005), establecen las mismas ideas
con respecto al estudio del trabajo en cuanto a su definición, mientras que los últimos dos autores tienen
diferencias entre el fin de la realización del estudio, por una parte (Cruelles Ruiz, 2012), establece como
finalidad la reducción de despilfarros, mientras que (García Criollo, 2005), por otra parte señala que es con
el fin de determinar si los métodos escogidos para la realización de los trabajos se ajustan a la realidad. Si
bien ambas ideas son diferentes, estas se pueden complementar una vez se realiza el estudio de métodos
y obtener ambos resultados.

2.3.1. Estudio de métodos

De acuerdo con (Kanawaty, G, 1996), el estudio de métodos es el registro y examen crítico sistémicos de
los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

Otro autor que añade información corresponde a (Niebel, 2009), el cual indica que la ingeniería de métodos
incluye el diseño, la creación y la selección de los mejores métodos de fabricación de herramientas,
equipos y habilidades para manufacturar un producto con base a las especificaciones desarrolladas por el
área de ingeniería.

(Kanawaty,1996) señala que el estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de
trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir
métodos malos por buenos.

26
A su vez visto desde el enfoque de reducción de despilfarros (Cruelles Ruiz, 2012), indica que “la única
manera de diagnosticar el estado de la empresa industrial a partir de su gestión es desde la observación
en detalle de sus tareas productivas”.

(Kanawaty, 1996) y (Cruelles Ruiz,2012) comparten la opinión sobre el estudio de métodos en el sentido
que esta herramienta es la técnica principal para el diagnóstico y detección de falencias dentro de la
empresa.

2.3.2. Medición del trabajo

De acuerdo con (Kanawaty. G, 1996), la medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar
el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento
preestablecida. Este autor añade que sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que
sea.

Es decir que la “medición del trabajo es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se
invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo”. (Kanawaty, 1996).

(García Criollo,2005), indica que “la medición del trabajo es un método investigativo basado en la aplicación
de diversas técnicas para determinar el contenido de una tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida”. Además,
añade que “el objetivo inmediato de la medición del trabajo es determinar el tiempo estándar, o sea, medir
la cantidad de trabajo humano necesario para producir un artículo en términos de un tipo de patrón que es
el tiempo.

El mismo autor indica que el estudio de tiempos es la técnica más importante de la medición del trabajo.

- Estudio de tiempos

De acuerdo con (Kanawaty, 1996), “el estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada
para registrar los tiempos y ritmo de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido
para efectuar la tarea según la norma de ejecución preestablecida”. Otro autor que define este concepto
es (Palacios Acero, 2009), el cual indica que “el estudio de tiempos consiste en determinar el tiempo que
requiere un operario normal, calificado y entrenado, con herramientas apropiadas, trabajando a marcha
normal y bajo condiciones ambientales normales, para desarrollar un trabajo o tarea”.

Otro enfoque en el que se utiliza el estudio de tiempo es en la detección de desperdicios, en donde el autor
(Cruelles Ruiz, 2012), considera que la productividad absoluta es la ejecución de los trabajos en fabricación

27
según el mejor tiempo estándar realizable, en donde, todo tiempo empleado por encima del mejor tiempo
se considerará despilfarro.

Los autores (Palacios Acero,2009), (García Criollo, 2005) y (Kanawaty, 1996), están de acuerdo con la
definición de la medición del trabajo y el estudio de tiempos, ya que consideran que el fin de éstas es
determinar el tiempo estándar de los procesos analizados.

2.4. Conceptos Generales de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing se enmarca como una herramienta dentro de la gestión de Calidad que han
implementado las empresas, las cuales cada día son más, las que han optado por utilizarla para mejorar
sus procesos, debido a los buenos resultados que ésta posee en su implementación.

2.4.1. Concepto de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing está basado en el Sistema de producción de Toyota, el cual fue desarrollado e
implementado en Japón por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

Cabe señalar que el término Lean Manufacturing es el más utilizado y aceptado en el ámbito empresarial,
pero en español no hay un término en especial reconocido, por lo que distintos autores utilizan diferentes
nombres, como Manufactura esbelta o Proceso esbelto.

De acuerdo con (Hernández, 2013), “El origen de Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que
las empresas japonesas adoptaron una cultura, consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar
mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto
directo con los problemas y contando con la colaboración involucración y comunicación plena con los
directivos, mandos y operarios”.

De acuerdo con diversos autores, se analizarán las diferencias y similitudes a la hora de definir el concepto
de Lean Manufacturing.

Con respecto al tema (Hernández, 2013) afirma que “Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual
de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de la
reducción de todo tipo de desperdicios”. Además, señala los tipos de desperdicio corresponden a “La
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos”.
También añade que “Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y
tiende a eliminarlo”.

Según (Villaseñor, 2007), “El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el desperdicio o
Muda (palabra japonesa, cuyo significado es desperdicio), el cual es todo aquello que no agrega valor y
por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar”.

28
El mismo autor señala que la manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos para su implementación en
las empresas, los cuales son los que se señalan en la figura 2.7.

1. Definir qué 2. Definir y hacer el

mapa del proceso 3. Crear flujo
agregar valor para continuo
el cliente

5. Esforzarse por la
4. Que el
excelencia y
consumidor "jale" lo
alcanzar la
que requiere
perfección

Figura 2.7: Pasos para la implementación de la Manufactura Esbelta

Fuente: Elaboración propia basado en Villaseñor, 2007

El autor (González Correa, 2007) proporciona el siguiente concepto de Lean, “Filosofía enfocada a la
reducción de desperdicios, además de señalar que Lean es un conjunto de herramientas que ayudan a la
identificación y eliminación de muda, a la mejora en la calidad y a la reducción de tiempos y del costo de la
producción”.
Por otro parte de acuerdo con la publicación de (Manotas D. y Rivera L., 2007), hay dos conceptos básicos
en el pensamiento Lean los cuales son eliminar los desperdicios y crear valor.
Según lo señalado por (Gutiérrez Pulido, 2010), “los conceptos de proceso esbelto están enfocados en el
flujo de los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo”.

Mientras que (Araújo, 2011) expone que Lean debe ser “un modelo de liderazgo y gestión auto evolutivo,
que motive a las personas a pensar y a resolver problemas creando valor”.

Otro autor que señala una definición de Lean Manufacturing es (Tejeda, 2011), la cual indica que “Lean
Manufacturing es un sistema socio-tecnológico de mejoramiento de procesos, cuyo objetivo principal es
eliminar desperdicios o actividades que no agregan valor al cliente”. Otra cosa que añade es que “Al
eliminar desperdicios la calidad aumenta, mientras que los tiempos y costos de producción disminuyen en
muy poco tiempo”:
Así como señala (Tejeda, 2011), “para Lean lo más importante es el cliente, de nada vale fabricar de la
manera más eficiente un producto que el cliente no quiera. Es por ésto por lo que las empresas deben
adaptarse a las demandas cambiantes de los clientes”.
También se pueden señalar los factores críticos para asegurar el éxito de la implementación de las
herramientas de Lean. De acuerdo con la traducción del artículo de (Ahmad & Pinedo-Cuenca, 2012),
algunos de estos factores de éxito son: Compromiso de la directiva; cambio en la cultura de la organización;
lideres efectivos; efectiva comunicación; determinar metas y objetivos, entre otros factores.

29
De lo anterior se puede decir que el concepto de Lean Manufacturing o Manufactura esbelta dependiendo
del autor, más que una técnica o herramienta de calidad corresponde a una filosofía, así como señala
(Villaseñor, 2007) y (González Correa, 2007), al igual que como complementa (Hernández, 2013), Lean es
una cultura que, si se pretende implementar en la empresa, se debe comenzar por hacer partícipes al
personal de la planta.
Además, como señala Tejeda y Gutiérrez, Lean tiene como objetivo principal la eliminación de desperdicios
y crear valor para el cliente. A diferencia de los demás autores, Tejeda agrega que en Lean lo más
importante son los clientes, mientras que autores como Gutiérrez y Villaseñor difieren señalando que Lean
se encuentra enfocado en los procesos y en su flujo, ya que al analizarlo se pueden identificar los
desperdicios y agregar valor al producto.
Para llevar a cabo la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing es necesario definir e
identificar la estructura de Lean, sus principios, los tipos de desechos existentes y como se pueden
identificar en la empresa, además de las herramientas existentes actualmente que apoyan la gestión
empresarial.

2.4.2. Estructura de Lean Manufacturing

Como indica (Hernández, 2013), debido a que Lean es un sistema con muchas dimensiones que inciden
en la eliminación de los desperdicios, de forma tradicional se diseñó para visualizar rápidamente la filosofía
Lean y las técnicas disponibles para su aplicación un esquema denominado “Casa del sistema de
Producción Toyota”, así como se muestra en la figura 2.8. En donde el techo de la casa está constituido
por las metas perseguidas identificadas por la empresa, las dos columnas que sustentan el sistema
corresponden a: JIT y Jidoka. En donde el JIT de acuerdo con el mismo autor “significa producir el artículo
indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta, mientras que Jidoka consiste en dar a las
máquinas y operadores la habilidad para determinar cuándo se produce una condición anormal e
inmediatamente detener el proceso”. La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los
procesos, a estos cimientos tradicionales se le han añadido el factor humano y por último el autor señala
que el correcto uso de las herramientas que se ven en la figura en los cimientos permite la construcción de
la casa y su estabilidad dentro de la empresa. (Hernández, 2013).

Cabe destacar que el mismo autor señala, “El esquema es una forma de trasladar al papel todas las facetas
del sistema. Cada empresa, en función de sus características, experiencia, mercado, personal y objetivos
debe confeccionar un plan de implantación con objetivos acotados, seleccionando e implantando paso a
paso las técnicas más adecuadas”.

30
Por lo que, de acuerdo con el autor anterior, la casa solo es un esquema que permite una primera
aproximación a los directivos de la empresa de la manera en que funciona Lean, pero depende de cada
empresa la mejor manera de implantarlo de acuerdo con sus recursos disponibles.

Figura 2.8: Adaptación actualizada de la Casa Toyota

Fuente: Hernández. C, 2013.

Otro autor que hace referencia a la casa de Toyota es (Toledano De Diego, Mañes Sierra, & Garcia, 2009),
el cual señala que “los cimientos dan estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo,
el corazón de la casa son las personas y equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a
través de la reducción del despilfarro. En los pilares se concentran las herramientas más conocidas de
Lean, y el tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad”.

Es importante saber cómo es la estructura de Lean, ya que es importante tener un primer acercamiento de
los diferentes niveles de implementación de esta herramienta en la empresa, con el fin de que los directivos
puedan determinar la manera más idónea de comenzar la introducción de Lean a la empresa y que ésta
sea la adecuada para la actividad realizada. Así como lo señala (Hernández, 2013), cada empresa en
función de sus características debe elaborar un plan de acción.

31
2.4.3. Principios de Lean Manufacturing

Para implementar Lean no solo es necesario poner en práctica unas cuantas técnicas, sino que comprende
un cambio en el pensamiento de toda la empresa.

En los orígenes de Lean para explicar este sistema se establecieron ciertos principios, los cuales varían
entre los distintos autores.
De acuerdo con (Hernández, 2013), los principios más frecuentes asociados al sistema, de acuerdo con el
punto de vista del factor humano y de la manera de trabajar, además de acuerdo con las medidas
operacionales y técnicas a usar, se señalan a continuación en la tabla 2.2:

Tabla 2.2: Principios de Lean Manufacturing

Factor humano y manera de trabajar Medidas operacionales y técnicas a usar

• Trabajar en planta y comprobar las cosas
in situ.
• Interiorizar la cultura de parar en línea.
• Formar líderes de equipo que asuman el
sistema y lo enseñen a otros.
• Identificar y eliminar funciones y procesos
que no son necesarios.
• Promover equipos y personas
multidiciplinares.
• Descentralizar la toma de decisiones
• Obtener el compromiso total de la
dirección con el modelo Lean.
• Crear un flujo de proceso continuo que
visualice los problemas a la superficie.
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar
las líneas de producción.
• Estandarizar las tareas para poder
implementar la mejora continua.
• Utilizar el control visual para la detección
de problemas.
• Conseguir la eliminación de defectos.

Fuente: Elaboración propia, basado en Hernández, 2013

Mientras que por otra parte (Womack & Jones, 2003) propusieron los siguientes principios en los que se
deben guiar para lograr la implementación exitosa de Lean:

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final: (Tejeda, 2011)
añade a este principio propuesto por Womack que “el valor es lo que satisface las necesidades de los
clientes, es por lo que están dispuestos a pagar, por lo que es fundamental entender los requisitos del
cliente. (Araújo, 2011), señala que una organización no solo sirve a los clientes externos, sino también a
todo su personal y administradores.
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio: consiste en estudiar todas las operaciones del
proceso productivo. (Araújo, 2011), añade que lo que antes era considerado desperdicio, ahora puede ser
visto como valor.

32
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso: (Tejeda, 2011) define
este principio como “hacer que el producto fluya sin interrupciones, es decir, que el material debe fluir a lo
largo del proceso de producción de forma continua de pequeñas cantidades de producción hasta lograr
fabricar y mover una pieza a la vez sin interrupciones”.
4. Organizar el proceso para que se produzca sólo cuando el cliente lo solicita: también llamado
sistema “pull”, (Tejeda, 2011) define este principio como “hacer que el sistema de producción trabaje bajo
los pedidos de los clientes o conforme va requiriendo la siguiente etapa del proceso”.
5. Buscar la perfección: es una actitud de continua revisión de los procesos buscando como continuar
eliminando desperdicios.

(Araújo, 2011) añade dos principios adicionales:

6. Incentivar el mejoramiento continuo: innovar constantemente en todos los niveles y escuchando a
todas las partes
7. Práctica del principio Just in time: nada debe ser producido, transportado o comprado antes del
momento adecuado.

De lo mencionado por cada autor se puede determinar que, en sus orígenes, se definieron cinco principios
básicos, los que son señalados por (Womack & Jones, 2003), los cuales son: Valor del producto para el
cliente, identificar el flujo de valor, Agregar valor al flujo, sistema pull y buscar la perfección. A estos
principios (Tejeda, 2011) añade ciertas definiciones adicionales, pero sigue manteniendo la misma cantidad
de principios y bases, mientras que (Araújo, 2011) añade dos principios adicionales, los cuales son el
incentivo al mejoramiento continuo y la práctica del Just in Time, los cuales incentivan a innovar
constantemente, mientras que el JIT incentiva a la implementación del sistema pull.

Mientras que (Hernández, 2013) a diferencia de estos autores separa los principios de Lean en dos
categorías, las asociadas al factor humano y los relacionadas a las operaciones, en donde se centra en la
manera en que deberían actuar las personas para implementar Lean y a lo que se debería realizar en los
procesos para obtener los resultados buscados.
Una parte importante dentro de Lean es la identificación de los desperdicios, esto con el fin de eliminar las
actividades que no generan valor y eliminar los defectos.
Es importante destacar que estos principios sirven de base para el inicio de la implementación de Lean
Manufacturing en la empresa, por lo que es necesario tenerlos en cuenta a la hora de comenzar un plan
de adaptación de la planta a este nuevo método de trabajo.

33
2.4.4. Tipos de desperdicios

Los desperdicios es la traducción de la palabra Muda del japonés, la cual es la original utilizada en los
procesos de Toyota.
Su definición dependiendo de los autores, como (Gutiérrez Pulido, 2010) señala que “se considera muda o
desperdicio cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto”.

Mientras que (Womack & Jones, 2003) afirma que “muda significa desperdicio, específicamente cualquier
actividad humana que ocupe recursos, pero no cree valor”.

En el siguiente cuadro 2.9 y 2.10 presentado por (Gutiérrez, 2010), se presentan los tipos de desperdicio,
síntomas, posibles causas e ideas y herramientas para eliminarlas.

Figura 2.9: Tipos de desperdicio

Fuente: Gutiérrez Humberto, 2010

34
 Figura 2.10: Continuación tipos de desperdicio

Fuente: Gutiérrez Humberto, 2010

De acuerdo con (Araújo, 2011), además de los desperdicios nombrados por (Hernández, 2013), los cuales
fueron en un principio señalados por (Ohno, 1988), se le añade un octavo desperdicio, el cual es:

- Desaprovechamiento del potencial de las personas, fallas de la información y burocracia: otro autor
añade a este octavo despilfarro que “es la creatividad de los empleados no utilizada”, en donde se considera
que es el conocimiento de los empleados no utilizado. (Toledano De Diego, Mañes Sierra, & Garcia, 2009).

Se puede decir de lo anterior, que los desperdicios son cualquier actividad que no genera valor, solo un
gasto para la empresa, así como señala (Gutiérrez y Womack, 2003), los cuales poseen definiciones
similares sobre este concepto, además que ambos señalan la existencia de 7 diferentes tipos de
desperdicios. Mientras que (Araújo, 2011) añade un octavo desperdicio, el desaprovechamiento del
potencial de las personal, en donde se considera los conocimientos no utilizados por la empresa.
La identificación de los desperdicios es una etapa vital en el proceso de implementación y el objetivo
primordial a la hora de la implementación de Lean Manufacturing, así como se señaló anteriormente, que
se debe buscar eliminar todas las fuentes de desperdicios de la empresa, con el fin de utilizar correctamente
los recursos empleados en cada área, además de fomentar un mejor clima laboral.

35
2.4.5. Lean Manufacturing en servicios

A diferencia de Lean aplicado en la manufactura, Lean en empresas de servicio no tiene un específico

modelo de herramientas o estándares, sino que es una combinación de prácticas que deben ser aplicadas
de acuerdo con la situación y lugar de la empresa que se intente mejorar.

Para (Leite & Vieira, 2013) la definición de Lean service es “un sistema estandarizado de operaciones de
servicio, compuesto sólo por actividades que generan valor para los clientes, centrándose en satisfacer las
expectativas de los clientes en cuanto a calidad y precio”. Este autor además añade “las operaciones de
Lean service deben ofrecer lo que el cliente quiere, donde él lo quiera”.

La principal diferencia entre el área de manufactura y el de servicio, es el factor humano de la operación,

en donde en el área de servicio se tiene un alto involucramiento de las personas.

De acuerdo con (Leite & Vieira, 2013) a diferencia de los principios del Lean Manufacturing, los principios
de Lean service deberían estar enfocados en:
- un bajo costo para el consumidor
- fácil proceso de estandarización
- co-producción y tecnología de la información aceptada por el cliente

Además, señalan que “mientras que en las operaciones de manufactura los costos y el enfoque se
encuentran en la materia prima y el equipamiento, en el área de servicios el poder humano es uno de los
más relevantes factores en el costo de hacer el trabajo”.
Otro autor que aborda el Lean en servicios es (Maleyeff, 2006), el cual aborda los servicios internos, él
explica que “el sistema de servicio interno posee muchas características estructurales, que incluyen el flujo
de información, el flujo del proceso a través de funciones, caracterización de actividades de despilfarro”. Él
provee información sobre la gestión de los sistemas de servicios internos desde la perspectiva de
administración.

De acuerdo con (Vignesh , Suresh, & Aramvalarthan, 2016) en su artículo señalan los tipos de desperdicios
que se pueden encontrar en los servicios, estos son señalados en la tabla 2.3:

36
 Tabla 2.3: Tipos de desperdicios en el servicio

N° Tipo de desperdicio Significancia

1 Diseño del servicio No responde a las necesidades de los clientes
resultando en un exceso de fallas.
2 Desperdicio en servicio Fallas en los procesos del servicio
3 Habilidad del servicio No se hace un completo uso de la capacidad del
servicio
4 Proceso del servicio Baja eficiencia en el trabajo
5 Retraso en el servicio Los clientes deben esperar por el servicio
Fuente: Vignesh, Suresh & Aramvalarthan, 2016

Según (Asnan , Nordin, & Othman, 2015) se pueden identificar siete tipos de desperdicios en los servicios:
- Sobreproducción: los servicios producidos exceden la necesidad actual.
- Espera: retraso en completar los servicios
- Movimiento: innecesarios movimientos de la gente en áreas de servicio debido a pobre Layout.
-Sobre procesamiento: agregar innecesarios procedimientos en los procesos de servicios.
- Inventarios: exceso de trabajo en proceso debido a solicitudes pendientes.
- Transporte: innecesario movimiento de material e información.
- Defecto/error: defecto en cualquier proceso del servicio debido a un error en la entrada de datos.

Otra definición de Lean aplicado a servicios la ofrece (Voelkl Peñaloza, Silva Rueda, Solano Venegas , &
Florillo Obando, 2014), en donde señalan que “esta filosofía se orienta al diseño y mejoramiento de los
procesos, enfocados a la satisfacción de las expectativas del cliente interno y externo, mediante el servicio
ofrecido”.

Lean aplicado en servicios, a diferencia de su uso en manufactura, se centra especialmente en los clientes,
en donde su enfoque es la satisfacción de los clientes tanto externos como internos, esto es señalado por
(Voelkl, Leite & Vieira, 2013) y (Maleyeff, 2006).
Además, se identifican diferentes desperdicios que, en la manufactura, los cuales difieren entre los autores,
ya que (Vignesh, 2016) señala cinco tipos de desperdicios, mientras que (Asnan, 2015) identifica siete tipos
de desperdicios, ambos están de acuerdo en la espera o retraso en el servicio y en los defectos, pero
difieren en cuanto a al desperdicio en diseño, habilidad y proceso.
Cabe señalar que el área de calidad está enfocada en prestar servicios internamente a las demás áreas
por lo que se rige por las especificaciones técnicas señaladas en esta sección, su enfoque es la satisfacción
de los clientes, es decir, presentar productos sin desperfectos y prevenir que estos ocurran. Por lo que se
debe adecuar las actuales herramientas de Lean, así como los desperdicios como señalan los autores
(Vignesh, 2016) y (Asnan, 2015), para que puedan ser aplicadas al área de servicios internos.

37
2.5. Herramientas del Lean Manufacturing

Las diferentes herramientas por presentar pueden implantarse en las empresas de manera independiente
o conjunta dependiendo de los recursos disponibles y la situación en la que se encuentra la empresa, por
lo que para determinar la herramienta más idónea a utilizar se necesita tener un conocimiento del modo de
trabajo de la organización.

2.5.1. Control visual

El control visual, se utiliza para una rápida detección de errores y defectos en un área de un alto valor
agregado.
(Hernández, 2013) Señala que “Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de
comunicación que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de producción
con especial hincapié en las anomalías y despilfarros”. Además, añade “el control visual se focaliza
exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el
sistema y las posibilidades de mejora”.

De acuerdo con (Araújo, 2011) la gestión visual “permite a todos saber el estado de las cosas, sin la
necesidad de preguntar a nadie o consultar una única computadora”. Este mismo autor añade “usualmente,
se intenta resumir la información necesaria sólo en la página A3”.

Esta herramienta resulta ser de gran utilidad para la identificación de errores y fallos de una manera rápida
y sencilla, así como lo señala (Hernández, 2013), en donde como indica (Araújo, 2011) se permite que
todos los trabajadores puedan identificar estos fallos e informen de dichos a los supervisores.

2.5.2. Kaizen

El Kaizen se le conoce con uno de los impulsores del éxito del sistema Lean en Japón, ya que más que
una herramienta, corresponde a una forma de pensamiento que es integrado por el personal de las
empresas, y los impulsa a mejorar.
Varios autores señalan conceptos de Kaizen, entre ellos (Hernández, 2013), señala que “Kaizen es el
cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades
de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito”.
Otra característica de Kaizen la indica (Tejeda, 2011), la cual señala “Kaizen les ofrece a los operarios la
oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras, a través de pequeños grupos, denominados
círculos de control de calidad”.

38
Según (Arrieta Posada, 2007) la teoría del Kaizen “establece que para buscar escenas se emplean
pequeños grupos de personas autónomos y voluntarios, ellos exploran todos los escenarios de la planta y
una vez las encuentren aplican sobre ellas las técnicas de mejoramiento continuo”.

2.5.3. Trabajo estandarizado

Crear estándares dentro de las organizaciones es uno de los pasos más importantes dentro del sistema
Lean y uno de los cimientos dentro de éste.

De acuerdo con (Hernández, 2013), “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan
a comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos
precisos sobre las máquinas, materiales métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer
productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”. Señala además que el estándar
utilizado en el sistema Lean es diferente al uso habitual de la palabra estándar, en donde se suele pensar
que son documentos que se mantienen guardados o sin un uso frecuente.
Otro autor que explica el trabajo estandarizado es (Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014), los cuales indican,
de acuerdo con la traducción al español que se realizó, que el trabajo estandarizado consiste en tres
elementos: Takt time, secuencia de trabajo estándar y estándar de trabajo en proceso.
El uso de esta herramienta permite:
- Establecer una rutina de tareas repetitivas
-Facilita la gestión de la asignación de recursos y la programación.
-Establece una relación entre una persona y su entorno
- Proporciona una base para la mejora, definiendo el proceso normal y destacando las áreas a mejorar.
-Prohíbe el retroceso o la recaída en malos hábitos anteriores.

2.5.4. Poka-Yoke

Esta herramienta es también llamada Sistema a prueba de error, busca crear mecanismos sencillos para
que las operaciones solo se hagan en forma correcta.
(Tejeda, 2011) Señala que este sistema posee diversas funciones como “seguridad personal, protección
de equipos, prevenir algún defecto o avisar algo incorrecto y de autoinfección o inspección del operador
anterior”.
Otro autor que analizó esta herramienta indica que “Poka-yoke son advertencias que señalan la existencia
de un problema o controles que detienen la producción hasta que se resuelva el problema. La diferencia
entre las dos es que los poka-yoke de advertencia indican solamente que se ha cometido un error, mientras
que los poka-yokes de control obligarán al operador a corregir el error antes de proceder”. (Chase &
Stewart, 1994)

39
En su origen Shigeo instauró esta herramienta para los procesos de manufactura, pero con el tiempo
también se ha ido probando en las empresas de servicio. (Chase & Stewart, 1994) En su artículo indica
que “los errores en los servicios pueden dividirse en errores de servidor y errores de cliente. Los errores
de servidor pueden ser clasificados como errores en la tarea, el tratamiento o los aspectos tangibles del
servicio, mientras que los errores del cliente pueden ser clasificados como errores en la preparación para
el encuentro o la resolución del encuentro”. Por lo que para evitar estos errores pueden plantear una serie
de poka-yokes que pueden ser utilizados para evitarlos.

De acuerdo con (Arrieta Posada, 2007), los sistemas Poka-Yoke significan “desarrollo de mecanismos y/o
dispositivos para la obtención de cero defectos en los productos que fabrican las empresas”.

De esta forma se entiende los Poka Yoke como dispositivos anti error, los cuales pueden prevenir la
ocurrencia de defectos como lo define Tejeda. Otra mirada de esta herramienta la tiene Chase & Stewart
(1994), los cuales definen los errores que pueden ocurrir en el área de servicio en donde puede ser
aplicable dispositivos Poka-Yoke para solucionarlos.

2.5.5. 5S

De acuerdo con lo señalado por (Hernández, 2013), la herramienta 5s corresponde a “la aplicación
sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo”.
Mientras que para (Gutiérrez Pulido, 2010), las 5S corresponde a “una metodología que permite organizar
los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y
seguros”, además añade que “el enfoque primordial de esta metodología es que para que haya calidad se
requiere ante todo orden, limpieza y disciplina”.
La descripción general de los pasos de las 5S se encuentra en la figura 2.11.
El acrónimo 5S corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen la herramienta,
las cuales son:
-Seiri (Eliminar lo innecesario): (Hernández, 2013) señala, “significa clasificar y eliminar del área de trabajo
todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realice”.
(Gutiérrez Pulido, 2010) Indica que, “el objetivo final es que los espacios están libres de piezas, documentos
o muebles, que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo obstruyen su flujo”:

-Seiton (ordenar): “Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se
encuentren con facilidad. Definir su lugar de ubicación, identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno
a su posición inicial”. (Hernández, 2013).

-Seiso (limpiar e inspeccionar): “significa limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir, anticiparse para prevenir defectos”. (Hernández, 2013).

40
Otros autores añaden a esta definición de Seiso, sus beneficios, los cuales consisten en identificar con
mayor facilidad algunas fallas, como por ejemplo las fugas de aceite o el olor a humo. (Gutiérrez Pulido,
2010)

-Seiketzu (estandarizar): “permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras “S”, porque
sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables”. (Hernández, 2013).
De acuerdo con (Gutiérrez Pulido, 2010), en esta etapa “es posible diseñar procedimientos y desarrollar
programas de sensibilización e involucramiento de las personas para que las primeras “S” sean parte de
los hábitos, acciones y actitudes diarias”.

-Shitzuke (Crear un hábito, disciplina): “su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos
estandarizados y aceptar la aplicación normalizada”. (Hernández, 2013).

Otra característica que añade (Borges Lopes, Freitas, & Sousa, 2015) es “aunque sea un sistema simple
de implementar, en la práctica no lo es, ya que su éxito depende en gran medida de la aceptación de los
empleados a la modificación de sus hábitos y actitudes, además del involucramiento y compromiso de la
alta dirección”.

Figura 2.11: Descripción general de los pasos de las 5s

Fuente: Hirano, 2009

La implementación de esta herramienta es uno de los primeros pasos para la ejecución de Lean dentro de
la empresa. De acuerdo con los autores (Hernández, 2013) y (Borges Lopes, Freitas, & Sousa, 2015), las
5S dependen en gran medida de la actitud del personal, ya que si se desea que perdure en el tiempo, se
debe instruir correctamente a los trabajadores sobre su utilidad y beneficios

41
 3. DISEÑO METODOLÓGICO

Para la metodología de trabajo, se establecieron los pasos que permitan mejorar la gestión del área de
Control de Calidad y Procesos, éstos sobre la base de lo descrito por autores como (Wildemuth Bárbara,
2009), en donde señalan los diferentes métodos de recopilación de información y su manera correcta de
realizarlos.

En la figura 3.1, se presenta un esquema de la estructura de la metodología propuesta con las etapas y
herramientas utilizadas en cada una de éstas.

42
 3.1 Esquema Metodología

Etapa 1: Analizar situación actual de la empresa en el Área de Control de Calidad mediante la revisión
de datos historicos y estudio del trabajo realizado por los inspectores del área.

Observación Estimación Realización de

Entrevista Revisión de Análisis de Identificar
sistematica de tiempos diagrama de
con datos manuales y actividades Determinar
de las áreas de flujo de las
supervisor e historicos de estándares realizadas puntos
de trabajo actividades inspecciones
inspectores rechazos y disponibles en el por los criticos en las áreas
de la en las áreas
del área rendimientos área inspectores críticas
empresa criticas

Etapa 2: Determinar las herramientas Lean a utilizar en base a los desperdicios detectados en
las actividades realizadas en el área de calidad

Reunión con el supervisor y los inspectores Realización de listado de Seleccionar herramientas Lean a
de calidad, con sugerencias de desperdicios desperdicios utilizar

Etapa 3: Desarrollar propuesta de mejora mediante el uso de las herramientas Lean seleccionadas

Presentar propuesta de
Diseñar propuesta de mejora ante los
mejora trabajadores del área de
Calidad
Rediseñar la propuesta de
mejora, luego del análisis
de las sugerencias de los Desarrollar propuesta de
mejora
trabajadores del área de
Calidad.

Etapa 4: Establecer una línea base con controles y estándares por proceso con el fin de
mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores

Diseñar estándares en las actividades intervenidas Presentar resultados ante personal del área de calidad

Figura 3.1: Esquema del diseño Metodológico

Fuente: Elaboración Propia

43
3.2 Etapa 1: Analizar el funcionamiento de las actividades realizadas en el área de Control de Calidad
y Procesos
Esta etapa pretende recolectar información del área de Calidad que permita entender su funcionamiento y
las actividades realizadas por los trabajadores del área, además de analizar la situación actual de la
empresa en cuanto a los indicadores disponibles y las variables críticas como son las unidades rechazadas
o los reprocesos llevados a cabo por problemas de calidad, entre otros factores.
3.2.1 Entrevista con supervisor e inspectores del área
Para iniciar el análisis del funcionamiento del área, se realizó una entrevista presencial semiestructurada
al supervisor del área de calidad Maikel Altamirano, ya que este tipo de entrevista le da al entrevistador la
libertad de ajustar las preguntas durante la entrevista, de acuerdo a lo expuesto por (Wildemuth Bárbara,
2009), la entrevista fue desarrollada en base a la guía de desarrollo presentada por la misma autora, en
donde se señala que se deben establecer los tópicos bases y objetivos del estudio, y en base a eso realizar
las preguntas, por lo que de acuerdo a lo señalado se establecieron tópicos para comenzar el desarrollo
de la entrevista, con el objetivo de determinar sus actividades y conocimientos generales del área, como
cantidad de empleados de ésta, sus horarios de trabajo, responsabilidades de su cargo y técnicas utilizadas
actualmente por el área para el control de la calidad de los productos.

Para la entrevista con los inspectores de calidad, se procedió a realizársela a los seis inspectores que
componen el departamento, lo cual corresponde al cien por ciento de los inspectores que trabajan en el
área, consistió en una entrevista semiestructurada, la cual contó con una técnica de línea de tiempo, para
la realización de preguntas más específicas como el modo de realización de las inspecciones, la cual según
(Wildemuth Bárbara, 2009), y de acuerdo a la traducción de su libro, “consiste en preguntarles a los
entrevistados que describan una particular situación de interés para el propósito del estudio. Una línea de
tiempo es establecida basada en la descripción de la situación de los participantes de la entrevista.” Esto
con el fin de establecer un conocimiento inicial sobre el modo de realizar las inspecciones por parte de los
trabajadores.

Además, luego de las entrevistas iniciales, se realizaron conversaciones y reuniones informales con los
inspectores y el supervisor del área.

3.2.2. Revisión de datos históricos

Tras la realización de las entrevistas, se procedió a la recopilación de fuentes históricas de resultados de

los meses de junio del 2016 hasta junio del 2017 (año calendario), área en cuanto a: Reclamos de clientes
externos e internos, Rechazos internos por problemas de calidad, cantidad de defectos detectados y motivo
del rechazo. Todos ellos de las áreas tanto de verde como seco, las cuales están compuestas por,

44
Aserradero, Reaserrío, Baño químico, Secado y Cepillado. Se seleccionó ese tiempo de análisis con el fin
de estudiar la existencia de un patrón anual o estacionalidad de los defectos encontrados.

Fueron cedidos registros históricos de distintos tipos, dentro de los que se estudiaron:

• Informe de rechazos internos: Es un informe que señala individualmente los rechazos detectados
en todas las áreas de la planta, los cuales incluyen información sobre la fecha de detección, el área
y la máquina en donde fue detectado, el motivo de rechazo, el mercado, la escuadría a la que
pertenece la madera rechazada y la cantidad de m 3 rechazados. Esta información es diariamente
actualizada por el personal del área al final de cada turno, es utilizada para que el supervisor genere
reportes semanales de la situación de la planta en cuanto a rechazos, para determinar cuáles son
las áreas más críticas y el rechazo que más se repite para dar una solución a éstas.

• Informe de rechazos de clientes tanto nacionales como extranjeros y rechazos en puerto: Es un

informe en donde se muestran los rechazos de los clientes, su fecha, el producto, su código SAP,
el volumen reclamado y el motivo de reclamo.

• Informe de rechazos por transferencias: Es un informe en donde se indican los m 3 rechazados en

Remanufactura debido a defectos en la calidad de la madera enviada por Aserradero.

3.2.3. Análisis de manuales y estándares disponibles

Tras el análisis de los registros históricos disponibles en el área de Calidad, se procedió a revisar los
manuales utilizados actualmente por los inspectores para realizar su labor:

• Manual de Normas de Calidad: Es un manual en donde son indicadas todas las características que
deben tener los productos de la empresa, además de señalar los parámetros de calidad que deben
cumplir. Indicando las medidas y límites permitidos a la hora de presentarse algún defecto en la
madera y si estos son aceptados o deben ser desechados.

• Manual de Procedimiento de Empaquetado y Pintado en Verde y Seco: Este manual señala el

modo de empaque y de pintado que debe tener el paquete a enviar al cliente de acuerdo con el
país de destino, ya que los paquetes pueden tener una distinta cantidad de separadores y una
distinta escritura de acuerdo con el destino, los cuales deben ser revisados por los inspectores de
calidad.

45
3.2.4. Observación sistemática de las áreas de trabajo

Según (Borda Pérez, 2013), “en la observación se emplea un procedimiento que exige la selección, la
vigilancia y el registro sistemático del comportamiento y de la característica del sujeto de observación.
Añade además “la observación constituye un registro visual de lo que sucede en una situación real, en la
que se clasifican y consignan los fenómenos que se registran, la manera como son y no como el
investigador los quiere ver”. En esta actividad se reunió información sobre el proceso productivo de la
planta, y de los lugares de realización de las inspecciones de calidad, con el objetivo de comprender la
manera de trabajar del personal y de retroalimentar la información obtenida en las entrevistas realizadas.

Según señala (Borda Pérez, 2013), existen distintos tipos de observación, de acuerdo con la interacción
que se establezca con el sujeto de investigación. En esta etapa se optó por realizar una observación no
cooperativa o no participante, la cual de acuerdo con el mismo autor es la cual en donde “el observador
vigila la situación, de forma abierta o escondida, pero no participa de ella.”

Además, se utilizó la observación directa, la cual de acuerdo con (Wildemuth Bárbara, 2009), permite
recolectar datos precisos sobre el tiempo, duración y/o frecuencia de un particular comportamiento como
también de su secuencia.

3.2.5. Identificar las actividades de los inspectores

Una vez concluyó la observación y las entrevistas del personal, se procedió a analizar la información
obtenida y a enumerar las actividades que son realizadas por los inspectores, separándolas por áreas,
turnos y personal dedicado a esta labor, con el fin de generar una diferenciación para medir los tiempos
requeridos en la finalización de cada actividad, su frecuencia de empleo y poder esquematizar un diagrama
de procesos del modo de realización de las actividades.

3.2.6. Determinar puntos críticos

Tras realizadas las actividades anteriormente nombradas, se procedió a efectuar un análisis de las áreas
más afectadas por problemas de calidad y en donde se detectan la mayor cantidad de defectos por parte
de los inspectores, con el fin de centrar los recursos en las áreas con más problemas y en la resolución de
los defectos más comunes.

Lo anterior se realizó mediante el análisis de los datos históricos utilizando el diagrama de Pareto, el cual
identifica los defectos que son más frecuentes y las áreas en los que son detectados. Con ésto se puede
generar un análisis causa-raíz con el fin de determinar la causa del defecto y buscar una solución a éste,
además de centrar los estudios e inspecciones de los trabajadores de Calidad en el área afectada.

46
Además, con la información entregada por los datos históricos de las causas de rechazo, se procedió a
utilizar el número de prioridad de riesgo (RPN) por sus siglas en inglés, señalado por (Cudney Elizabeth,
2014) en su libro, en donde se estima la prioridad de los problemas a tratar, en donde de acuerdo con la
traducción, se calcula multiplicando la gravedad, la ocurrencia y la detección.

• La gravedad se estima de acuerdo con la falla y se le asigna una calificación numérica en una
escala de 1 a 10, siendo 1 de baja gravedad y 10 de alta gravedad.
• La Ocurrencia recibe una calificación en una escala de 1 a 10, siendo 1 de baja probabilidad de
ocurrencia y 10 de alta probabilidad de ocurrencia.
• La escala de detección es invertida, en donde se da una calificación de 1 a 10, siendo 1 si la falla
se detecta fácilmente y 10 si el fallo es difícil de detectar.

Por lo que una vez realizada esta matriz, en las fallas que presenten los números con mayor valor, se
deben priorizar los esfuerzos para mejorar su inspección y añadir formas para la solución de éstas.

En la siguiente tabla se muestra la matriz utilizada para determinar el RPN.

Tabla 3.1: Matriz de determinación de RPN

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Fuente: Elaboración propia, basado en Cudney Elizabeth, 2014

Ambas técnicas serán comparadas y aquellas en donde concuerden serán los puntos críticos detectados
y utilizados para el estudio.

3.2.7. Estimación de tiempos de las actividades críticas

De acuerdo con (Palacios Acero, 2009), “el estudio de tiempos consiste en determinar el tiempo que
requiere un operario normal, calificado y entrenado, con las herramientas apropiadas, trabajando a marcha
normal, para desarrollar una tarea”. Por lo que en este paso se procedió a determinar el tiempo invertido
en la realización de las inspecciones de las áreas críticas, determinadas en el paso anterior, con el fin de
determinar si existen en ellas desperdicios no detectados por parte de los trabajadores, además de analizar
si el tiempo dedicado a la realización de éstas se pueden mejorar o realizar de otra manera, además de
determinar si las necesidades de equipo, mano de obra, materias primas son las adecuada, para la revisión
de la cantidad estimada de muestras actualmente.

47
Se procedió a realizar una observación de las actividades en las áreas críticas detectadas en el paso
anterior, la cual consistió en una observación directa, la cual de acuerdo con (Wildemuth Bárbara, 2009),
permite recolectar datos precisos sobre el tiempo, duración y/o frecuencia de un particular comportamiento
como también de su secuencia.

Además de utilizar un método para la estimación de tiempos, el cual corresponde al estudio de tiempos
con cronómetro, el cual de acuerdo con (Palacios Acero, 2009), “consiste en medir con cronómetro, el
tiempo empleado en la operación que un trabajador ejecuta, durante un cierto número de repeticiones
consecutivas”. Ya que las inspecciones no son actividades de repeticiones consecutivas, se midieron una
vez al día por una semana.

Debido a que las inspecciones son realizadas por más de un inspector, de acuerdo con el turno en que se
encuentren, se analizaron los diferentes modos de realización de las actividades por parte de los distintos
inspectores del área, luego se procedió a la realización de un diagrama de flujo de las actividades
observadas, con el fin de comparar la labor de los diferentes inspectores y determinar las mejores prácticas
dentro del área de Calidad.

Para la realización del procedimiento de estudio de tiempos se siguieron los siguientes pasos, propuestos
por (Palacios Acero, 2009):

• Se contactó con las personas involucradas en el estudio de tiempos (inspectores y supervisor)

• Verificar si el método, el método, el equipo, la calidad y las condiciones corresponden a las
especificaciones.
• Registrar toda la información concerniente a la operación, inspector, producto, método, equipo,
calidad y condiciones.
• Desglosar el ciclo de trabajo en sus distintos elementos.
• Recolectar los datos que se obtienen al medir los tiempos y calificar la actividad del operario.
• Procesar los datos.
• Calcular el tiempo Normal de la operación, el cual corresponde al tiempo promedio de la actividad
multiplicado la calificación dada al operador, donde 100% corresponde al operador calificado.

𝑇𝑁 = 𝑇𝑃 × 𝐶/100 (3.1)

• Aplicar a los tiempos los suplementos y tolerancias: estos corresponden a añadir un porcentaje de
tiempo a las actividades debido a factores externos, como son suplementos por necesidades
personales, por fatiga, o por retrasos involuntarios, en donde el porcentaje depende de acuerdo
con (Palacios Acero, 2009).
• Calcular el tiempo estándar de la actividad, el cual sigue la siguiente formula:
𝑇𝐸 = 𝑇𝑁 × (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) (3.2)

48
Para registrar los tiempos medidos, se realizó una plantilla Excel, en donde se identifica el nombre de la
inspección y del inspector que realiza la tarea, las actividades de la inspección, lugar de inspección y
herramientas utilizadas. En la figura 3.2 se observa el Excel utilizado para realizar las anotaciones de los
tiempos medidos en cada inspección.

Fecha: Nombre Inspector:

Nombre de la inspección: Lugar de Inspección:

Tiempo de la actividad
Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar

Tiempo estándar total de la inspección

Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales
Fatiga básica
Retrasos involuntarios
% de suplemento total
Observaciones:

Figura 3.2: Planilla de tiempos estimados

Fuente: Elaboración propia, basado en (Niebel B.W y Freivalds A., 2004)

3.2.8. Realización de diagrama de flujo de inspecciones

Luego de la estimación de tiempos, se procede a la realización de un diagrama de flujo de las inspecciones

en las áreas críticas, con el fin de entender de mejor manera el modo de realización de la actividad y con
esto separas las actividades de valor agregado con las que no lo tienen. Debido a que una misma actividad
puede ser realizada de distinta manera por los inspectores, se procedió a realizar un diagrama del inspector
que cuenta con mayor experiencia en la empresa y que puede realizar la actividad en un menor tiempo. El
diagrama de flujo fue realizado en el programa Bizagi. De acuerdo con (Palacios Acero, 2009), los
diagramas de flujo muestran el flujo de documentación, junto con algunas de acciones realizadas por las
personas en cada unidad administrativa, además añade que indica la trayectoria seguida por la actividad
que se estudia, indicando lo que sucede a la actividad a su paso por el proceso. Finaliza señalando que
este diagrama es útil para familiarizar de manera rápida y efectiva al ingeniero con el proceso completo y
el lugar en donde se desarrolla cada actividad, sirve para proyectar cambios, ahorrar tiempo y espacio y
utilizar las herramientas adecuadas.

Además, los autores (Espinoza y López, 2013), señalan que el uso de las nuevas tecnologías como es el
software Bizagi, hace parte de un nuevo paradigma para la aplicación de tecnologías de la información, las
que incluyen un conjunto de herramientas para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio.

49
De acuerdo con el Manual de usuario de Bizagi Process Modeler (Bizagi,2013), las actividades representan
trabajos o tareas llevadas a cabo por miembros de la organización, estas se pueden ejecutar de manera
manual o automática. Los símbolos utilizados en el programa se indican en la figura 3.3, los cuales son los
más utilizados.

Figura 3.3: Símbolos y significados utilizados en el programa

Fuente: Manual de usuario. Bizagi, 2013

50
3.3. Etapa 2: Determinar las herramientas Lean a utilizar

En esta etapa se determinó y seleccionó las herramientas Lean que son más aptas para ser aplicadas en
el área, de acuerdo con los desperdicios encontrados en la realización de las actividades de los inspectores,
las variables críticas detectadas en el diagnóstico, y el estudio del trabajo realizado en la etapa anterior,
con el fin de proponer alternativas de mejora para eliminar los desperdicios detectados.

3.3.1. Reunión con el supervisor y los inspectores con sugerencias de desperdicios

Luego de calcular los tiempos de las inspecciones en las áreas críticas detectadas con anterioridad, se
procedió a realizar una reunión con el personal de calidad con el fin de dar a conocer y explicar mediante
diagramas e imágenes, los desperdicios que se pueden presentar dentro del área de trabajo. Para con esto
realizar una lista con sugerencias presentadas por los trabajadores sobre los desperdicios que ellos han
detectado en sus actividades diarias y en las áreas de trabajo en donde desarrollan su labor.

3.3.2. Realizar listado de desperdicios

Luego de la reunión con el personal de calidad y de la observación y estimación de tiempos, se procedió a

la realización del listado de desperdicios detectados en el área, los cuales fueron detectados en la
observación y en el análisis de las sugerencias de desperdicios expuestos por los trabajadores. Los
desperdicios que fueron listados se encuentran enfocados tanto a la manufactura como al servicio. Los
cuales son señalados por (Hernández, 2013), en donde identifica a los desperdicios de acuerdo con sus
características y a sus posibles causas. Otro autor que añade características y modo de detectar los
desperdicios corresponde a (Gutiérrez Humberto, 2010), el cual además agrega las posibles herramientas
a utilizar. Además de estudiar también los desperdicios en el ámbito de los servicios, los cuales son
señalados por (Vignesh, Suresh & Aramvalarthan, 2016), que señala el tipo de desperdicio que se puede
encontrar en un área de servicio, como es Calidad, que corresponde a servicio interno.
En el listado de desperdicios se señaló además la descripción de éstos, sus posibles causas y se indicó el
tipo de desperdicio al que pertenece de acuerdo con los ocho tipos explicados por (Gutiérrez Humberto,
2010). En la tabla 3.2 se observa el Excel utilizado para determinar el tipo de desperdicio detectado.
Tabla 3.2: Listado de desperdicios

Fuente: Elaboración propia

51
3.3.3. Seleccionar herramientas Lean a utilizar

Para escoger las herramientas Lean a utilizar, se ordenaron los desperdicios detectados en una matriz, en
donde se señala con un 1 la herramienta que se puede utilizar para eliminar este desperdicio, de acuerdo
con lo señalado por los autores (Gutiérrez Humberto, 2010) y (Rajadell Manuel y Sánchez José Luis, 2010),
los cuales señalan las herramientas Lean más acordes para tratar cada tipo de desperdicio. La tabla
utilizada para el desarrollo de esta actividad corresponde a la observada en la tabla 3.3.

Tabla 3.3: Tabla de frecuencia de uso de herramientas Lean

Herramientas de Lean Manufacturing

Desperdicio
Control visual Kaizen T. Estandarizado Kanban Poka-Yoke VSM 5S SMED TPM Heijunka

Total
Fuente: Elaboración propia

En el caso que un desperdicio pueda ser tratado por más de una herramienta se aplicaron los siguientes
criterios para elegir la herramienta que mejor se adaptara a la realidad de la empresa:

-Frecuencia de selección: corresponde a la suma de las veces en que se sugiere utilizar una herramienta
Lean de acuerdo con el tipo de desperdicio detectado. Lo cual pudo obtenerse con la siguiente tabla.

- Impacto de la herramienta Lean en las metas del área: Este criterio corresponde al nivel de impacto o
importancia si se aplicara esta herramienta en el área, en cuanto a mejorar los KPIs del área y el uso de
los recursos. A cada herramienta se le asignará una calificación numérica en una escala de 1 a 10, siendo
el 1 de bajo impacto y 10 de alto impacto.

- Dificultad de implementación de la herramienta: Este criterio corresponde a la dificultad de

implementación de la herramienta en el área en cuanto al tiempo de implementación, nivel de compromiso
necesario por los trabajadores del área y conocimiento requerido. A cada herramienta se le asignará una
calificación de 1 a 10, siendo el 10 de fácil implementación y 1 de difícil implementación. Esta calificación
se calculará de acuerdo con lo que señalan (Gutiérrez Humberto, 2010) y (Rajadell Manuel y Sánchez José
Luis, 2010).

52
Se utilizó la siguiente tabla para seleccionar la herramienta Lean a utilizar:

Tabla 3.4: Tabla de selección Herramienta Lean

Fuente: Elaboración propia, basada en (Rajadell Manuel y Sánchez José Luis, 2010).

Por lo que la herramienta Lean que cuente con el mayor puntaje tendrá la preferencia, si ocurre el caso en
que se pueda utilizar dos herramientas para tratar un mismo desperdicio.

3.4. Etapa 3: Desarrollar propuesta de mejora mediante el uso de la herramienta Lean seleccionada
En esta etapa se procede a plantear la alternativa de mejora y desarrollarla mediante el uso de las
herramientas Lean seleccionadas en la etapa anterior, luego de reconocer los desperdicios del área a
eliminar, con el fin de aumentar el valor agregado de las inspecciones analizadas y optimizar los recursos
del área. De acuerdo con la herramienta seleccionada, se siguieron las guías de implementación de los
autores (Hernández, 2013), el cual plantea pasos y características de cada herramienta con el fin de
conseguir una correcta aplicación en el área. Además, se utilizó la guía de (Cudney Elizabeth, 2014), la
cual en su libro provee una guía para los practicantes de la metodología Lean, en donde señala paso a
paso la manera de aplicar la herramienta en la empresa, dando además casos de estudio a modo de
ejemplo.

3.4.1. Diseñar alternativa de mejora

Luego de haber definido las herramientas Lean a implementar, se elaboró la alternativa de mejora en base
a toda la información recopilada en los pasos anteriores, siguiendo los pasos propuestos por los autores
(Hernández, 2013), (Cudney Elizabeth, 2014) y (Sánchez José Luis y Rajadell Manuel, 2010), los cuales
señalan los pasos de implementación de las herramientas en las empresas, estás serán adaptadas para
su aplicación en el área debido a que son parte del área de servicios de la empresa y no de manufactura,

53
además de diseñar diagramas explicativos de ésta y de la situación inicial, para su mejor comprensión por
parte de los trabajadores del área una vez que fuera propuesta.

Dentro del diseño de la alternativa de mejora se agrega una carta Gantt con las fechas tentativas en las
cuales se planea implementar o coordinar la mejora y el tiempo pensado en lograr la actividad.

3.4.2. Presentación de propuesta de mejora

Una vez realizada la alternativa de mejora, se procedió a presentarla a los empleados del área de calidad,
los cuales la componen, los seis inspectores, el supervisor y el jefe de mejora continua. Se explicó mediante
diagramas la situación inicial del área y la propuesta diseñada, además de los KPI a medir propuestos por
(Sánchez José Luis y Rajadell Manuel, 2010) como son: el número de rechazo, porcentaje de cumplimiento
de ruta de inspección, número de reclamos, entre otros, y las metas a alcanzar. Luego se comentaron las
posibles modificaciones y las dudas sobre la propuesta.

3.4.3. Rediseñar la propuesta de mejora, luego del análisis de las sugerencias de los trabajadores
del área de Calidad
Luego de la presentación de la propuesta de mejora ante los trabajadores del área de calidad, se procedió
a analizar las sugerencias y comentarios que surgieron en la reunión. Para luego rediseñar la propuesta
de mejora planteada, cambiando o añadiendo la información analizada.

Al finalizar este procedimiento, se volvió a presentar la propuesta ante el jefe de calidad, el cual debe dar
la autorización para llevar a cabo las mejoras planteadas.

3.4.4. Desarrollar alternativa de mejora

Luego de haber planteado y presentado la alternativa de mejora, y de haber realizado las modificaciones
pertinentes en el paso anterior, se procede a desarrollarla, mediante el desarrollo de las herramientas Lean
propuestas, y las actividades de coordinación correspondientes dentro de la empresa, para llevar a cabo
la mejora.

54
3.5. Etapa 4: Establecer de una línea base con los controles y estándares por proceso con el fin de
mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores

En esta etapa se establecen los estándares para controlar la correcta ejecución de las mejoras planteadas
en la etapa anterior y que estás sean conservadas con el tiempo.

3.5.1. Diseñar estándares en las actividades intervenidas

Luego de haber implementado la alternativa de mejora, se procedió a establecer estándares, para con esto
controlar su funcionamiento y mejorar la ejecución de las medidas propuestas, y así cualquier trabajador
pueda realizar las inspecciones de la misma manera que los inspectores que ya cuentan con experiencia
previa y con esto homogenizar el modo de rechazar los productos dentro de la planta.

Para el diseño de estándares, se utilizaron los datos de las etapas anteriores, como es el tiempo de las
inspecciones, además de establecer estándares visuales a las actividades intervenidas.

Además, se establecieron los KPI que serán monitoreados constantemente en el área, su meta y
responsables de medirlos, estos fueron determinados de acuerdo con lo señalado por (Sánchez José Luis
y Rajadell Manuel, 2010), los cuales señalan los indicadores principales de acuerdo con las características
particulares del proceso y su manera de definirlos e identificarlos.

3.5.2. Presentación de resultados ante los trabajadores del área de Calidad

Basados en la ejecución de todas las etapas anteriores, se muestran los resultados obtenidos una vez
implantado la propuesta de mejora en las áreas en donde se intervino, con el fin de mostrar las diferencias
entre la situación inicial y final del área, además de presentar las diferencias en los KPI calculados al inicio
y al final de la implantación en la empresa.

Se presentaron a los 6 inspectores del área de calidad, al supervisor y al jefe de mejora continua, mediante
gráficos y diagramas en donde se pueda observar e interpretar el impacto obtenido luego de haber
utilizados las herramientas Lean.

Además, se presenta una Carta Gantt con las mejoras actualmente realizadas e implementadas y las que
se encuentren pendientes, debido al tiempo limitado de la realización del proyecto de tesis.

55
 4. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. Etapa 1: Analizar el funcionamiento de las actividades realizadas en el área de control de calidad
y procesos

4.1.1. Entrevista con supervisor e inspectores del área.

En primera instancia se realizó una entrevista presencial al supervisor del área de Control de Calidad y
Procesos, Maikel Altamirano y a los cinco inspectores que componen el Departamento de Control de
Calidad, en ésta se dio a conocer los objetivos de la tesis y su metodología a aplicar.

El objetivo de la entrevista al supervisor fue conocer el funcionamiento habitual del departamento de

Calidad. En esta entrevista, la cual se puede encontrar en los anexos la transcripción de las preguntas y
respuestas, se buscó obtener detalles de cómo se encuentra formada el área y de su sistema de trabajo,
además de los indicadores que se manejan en el departamento y actividades realizadas por el personal del
área y de su periodicidad.

➢ Entrevista supervisor Calidad

La entrevista al supervisor de Calidad contiene algunas preguntas que difieren de las realizadas a los
inspectores, por lo que los resultados serán expuestos por separado.

1 y 2. Cantidad de personas que trabajan en el departamento de calidad y sus horarios de trabajo.

El área de Calidad se encuentra formada por siete personas, el encargado de calidad (supervisor), el
coordinador de calidad y cinco inspectores de las cuales dos trabajan en turnos rotativos de las 00:00 a las
8:00 y 8:00 a las 16:00, en la tarde no hay inspectores, ellos trabajan de lunes a sábado. Los demás
inspectores trabajan en horario administrativo de 8:00 a 18:00 de lunes a viernes. El turno de tarde
corresponde a 16:00 a 00:00 en donde solo se realizan inspecciones hasta las 18:00.

3. ¿Qué labores debe realizar usted en su puesto?

En la entrevista el supervisor fue consultado sobre las actividades que generalmente realiza, en donde
explica que entre sus principales labores que debe ejecutar se encuentran:

-Generar y consolidar la información de indicadores de calidad y control de procesos de frecuencia semanal

y mensual.
-Llevar y controlar el indicador IGP de toda la planta y gestionar mejoras para disminuir la brecha.
-Crear estrategias de Control de calidad y Procesos para dar solución a las brechas detectadas
-Monitorear y supervisar la asignación y cumplimiento de tareas del personal del área
-Generar proyectos de mejora en las distintas áreas

56
-Gestionar la realización de capacitaciones a personal de la planta y externo en temas relativos a Control
de Procesos.
-Participar en reuniones semanales y mensuales de las áreas productivas de la planta
-Atender reclamos de clientes, realizando las inspecciones asociadas a éste.
-Administrar el presupuesto del área
-Asegurar el cumplimiento de las Herramientas Lean
-Fomentar un buen clima laboral.
4 y 5. ¿Se dispone de un sistema de gestión de reuniones del área y cuáles son las herramientas de
calidad actualmente usadas?

Dentro del área de calidad se realizan reuniones informales diarias en las mañanas y reuniones formales
mensuales con los jefes de área y supervisores de las otras áreas de la planta, en donde se conversan
temas de sobre resultados de los indicadores y problemas presentados en el mes. Las herramientas que
más se utilizan son los diagramas de Pareto, los 5 por qué y el A3.

6. ¿Qué indicadores son revisados en las reuniones mensuales de calidad?

Los indicadores de calidad actualmente utilizados y que deben presentarse en las reuniones mensuales
son:

-Porcentaje de rechazo en área seca y verde

- Cantidad de avisos de calidad por área
- Estado de equipos en área verde y seco
-Cumplimiento del operador del Check List
7 y 8. ¿Qué capacitaciones son realizadas actualmente por la empresa? ¿Conocen los inspectores los
indicadores de gestión?
Otro tema conversado fueron las capacitaciones con las que cuentan los inspectores, a lo cual responde
que la empresa da capacitaciones en temas de Excel, además de que los mismos inspectores de Calidad
deben impartir cursos de capacitación sobre normas y reclamos a las otras áreas. Sobre la pregunta si los
inspectores conocen los indicadores de gestión del área, el supervisor respondió afirmativamente.
9 y 10. ¿Se revisan los métodos de inspección a menudo? ¿Existe algún manual de entrenamiento a los
inspectores?
En la entrevista otro tema consultado fue si los inspectores cuentan con un manual de entrenamiento para
los trabajadores reemplazantes y nuevos, a lo que respondió que actualmente no se cuenta con un registro
formal o procedimiento de la manera de entrenar a los inspectores. Además de señalar que los métodos
de inspección se actualizan dependiendo de los cambios que son realizados en las normas de calidad de
la empresa.
11 y 13. ¿Se conoce el costo de la no calidad? ¿Existe conocimiento de planes a corto, mediano y largo
plazo?

57
Ante la consulta del conocimiento de los costes de la no calidad, este respondió que es desconocida, solo
se maneja en el área los m3 rechazados. Mientras que la respuesta a la segunda pregunta fue que se
plantean metas anuales de rechazos al principio del año.

12 y 14 ¿Se realizan acciones de formación, promoción y sensibilización respecto a la calidad en

las otras áreas?, ¿Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diario, semanal y las
urgencias?

A la primera pregunta respondió que se realizan mínimo dos capacitaciones sobre normas, reclamos de
clientes y temas contingentes de calidad. Además, se le consulta sobre si en el área se cuenta con un
tablero de gestión en donde se indiquen los niveles de gestión diarios, a lo cual el supervisor responde que
en el área de calidad no se cuenta con un tablero de gestión como en Aserradero o cepillado.

15. ¿Existen manuales de procedimientos utilizados por los inspectores para realizar las
inspecciones?

Ante la consulta sobre si existen manuales de procedimiento formales sobre el modo de realización de las
inspecciones, el supervisor afirma que actualmente no existe ningún documento formal, sino que cada
inspector realiza las inspecciones como a ellos les parezca más cómodo.

➢ Entrevista Inspectores de Calidad

Luego de la realización de la entrevista al supervisor se procedió a entrevistar a los cinco inspectores.
Las preguntas varían de las realizadas al supervisor.

1 y 2. ¿Qué tipo de actividades realiza en su turno? ¿Cómo las realiza?

Las primeras dos preguntas se enfocaban en las actividades realizadas por ellos y la manera en que éstas
son realizadas, con el fin de interiorizarse en las inspecciones realizadas por cada uno y el lugar en donde
son realizadas. Cada inspector realiza distintas inspecciones en áreas diferentes de la Planta. Hay un
inspector en el área verde y un inspector en el área seca, además de un inspector en descortezado,
mientras que los otros dos inspectores realizan inspectores en todas las áreas de la planta y rotan los
turnos.
Entre las actividades más relevantes realizadas por los inspectores se encuentran:
- Revisar productos terminados y en línea en las diferentes áreas de la empresa
- Realización de estudios dimensionales, caracterización y efectividad de clasificación de la madera
terminada.
- Realización de estudios de efectividad de máquinas, como Canteadora, RBS y Vislanda.
- Realización de capacitaciones a los clasificadores del área.

58
3, 4 y 5. ¿Qué dificultades encuentra al momento de realizar sus actividades diarias? ¿Detecta algún
problema en el área? ¿Cuál cree es el más importante? ¿De qué manera cree usted que se podría
dar solución a estos problemas?

Las siguientes tres preguntas, estuvieron enfocadas en los problemas y dificultades que identifican al
momento de realizar sus labores diarias y como se podría solucionar desde su punto de vista, los resultados
fueron los siguientes:
- Al realizar las inspecciones se debe verificar primero si hay capacidad de móvil para poder mover la linga
al área asignada de inspección, hay veces en que la espera puede ser hasta media hora.
-Al ingresar la información recopilada en las inspecciones a las bases de datos, hay que esperar a que los
computadores estén desocupados, ya que en la oficina sólo se encuentran dos a disposición del personal
siendo que son cuatro inspectores.
-Al momento de tener que realizar un aviso de calidad, se debe volver a la oficina para realizar el aviso, lo
que es un gran gasto de tiempo el tener que devolverse desde el lugar de inspección a la oficina.
-En las inspecciones realizadas en el sector de secado, no se encuentran siempre disponibles los sensores
de humedad, ya que éstos son compartidos con el personal de secado, además de contar con solo dos
unidades en condiciones y otras cuatro en mal estado. Además de que las herramientas de trabajo como
el pie de metro se encuentran en malas condiciones.

Además de detectar los siguientes problemas:

- Se deben estandarizar algunas inspecciones de control 4, ya que son las que presentan más variaciones
en cuanto a resultados.
-Se debe mejorar el control de humedad en línea, ya que el Brookhuis no detecta adecuadamente.
- Falta que en los diálogos de desempeño se presente personal que esté directamente relacionado con la
calidad, como los clasificadores.
-Falta un espacio de conversación en temas de calidad en los diálogos de desempeño de las otras áreas.
-Falta comprometer en temas de calidad al personal de operaciones.
Y entre las soluciones que propone se encuentran:
-Realizar reforzamiento de temas de calidad a los operadores y supervisores de las otras áreas de la
empresa.
-Reemplazar o reparar herramientas utilizadas en las inspecciones, con el fin de contar con las suficientes.
-Realizar un manual de procedimientos.
6, 7 y 8. ¿Cree que las inspecciones actuales son las adecuadas para controlar la calidad de los
productos? ¿Tiene conocimiento de los indicadores de gestión del área? La empresa le ofrece
capacitaciones. ¿Cuáles?

Las preguntas seis y siete se encuentran centradas en la opinión de los inspectores hacia las tareas de
inspección que deben realizar. En este punto se mencionaron los siguientes aspectos:

59
Al consultárseles sobre que opinaban de las inspecciones actuales, éstos respondieron en su mayoría que
eran las adecuadas, mientras que, al consultárseles sobre el conocimiento de los indicadores de gestión,
en su mayoría respondieron que se conocen, pero no son seguidos a diario. La siguiente pregunta se
encuentra enfocada en determinar si la empresa ofrece capacitaciones a sus empleados. Por lo que en la
octava pregunta la mayoría de los inspectores respondieron que antes la empresa impartía capacitaciones,
pero que últimamente no se han realizado.

9, 10 y 11. Se revisan los métodos o procedimientos de inspección. ¿Existe un manual de

entrenamiento de inspectores y clasificadores? Existe un estándar el grado de percepción visual
de las variables a controlar en el trabajo.

En las últimas tres preguntas, se les consultó cada cuanto tiempo son revisados los métodos de inspección,
a lo cual respondieron que se revisa su método de inspección cada cierto tiempo, cada vez que las normas
de la empresa son cambiadas o en el caso en que agreguen un producto nuevo.

Mientras que al ser consultados sobre la existencia de un manual de entrenamiento de inspectores nuevos
y de clasificadores, éstos indicaron que no existía un manual formal de entrenamiento, que solamente los
dos inspectores con más experiencia entrenaban a los nuevos trabajadores de acuerdo con su propio
criterio y a sus propios métodos, en donde el entrenamiento se basaba en enseñar a aplicar la Norma de
los productos en la práctica.

Y por último se les consultó acerca de la existencia de algún estándar enfocado en garantizar que las
variables visuales de las inspecciones sean iguales entre todos, a lo que se contestó en su mayoría a que
antes si existían, pero actualmente ya no se usan, además de estar poco actualizados, por lo que a veces
y en ciertos defectos surgen disyuntivas entre los inspectores, como en el caso de los rechazos por
desviaciones dimensionales.

4.1.2. Revisión de datos históricos

Una vez realizadas las entrevistas, se revisaron los datos históricos disponibles en los principales archivos
de información, con el fin de tener conocimiento de las áreas que presentan un mayor problema para
calidad, en cuanto a m3 de madera rechazada y la razón del rechazo, con el objetivo de centrar los
esfuerzos en esas áreas y mejorar las inspecciones, además de determinar las máquinas que presentan
la mayor cantidad de m 3 de madera rechazada debido a un mal funcionamiento o error humano, lo que
tiene como resultado que se deba reprocesar madera, y con esto se incurre en costos por mala calidad y
una pérdida de capacidad de la máquina, es decir que se pierde tiempo reprocesando madera que debería
haber producido bien.

60
Los registros que se revisaron fueron: Avisos de calidad de las áreas tanto de verde, que las componen
Aserradero y Reaserrío y de Seco, que está compuesto por Cepillado y Secado. Informe de rechazos de
exportación y de puerto, informe de reprocesos en Reaserrío, Cepillado y Secado.

Informe control de Calidad

Este informe es presentado por el supervisor del área de Calidad mensualmente, en donde es presentada
la situación hasta la fecha del área, con los indicadores por sección y rechazos más frecuentes. Se analizó
el informe de control de calidad de junio del 2017, el cual posee información de los rechazos desde junio
del 2016 hasta junio del 2017. Además de realizar una comparación de la situación presentada entre el año
2016 y el año 2017, entre los meses de enero a junio, con el fin de observar la variación de m 3 de madera
rechazada entre los años estudiados.

a. Porcentaje de rechazo General Planta

Consiste en el porcentaje de rechazo por cada mes durante un año, el cual es determinado por la proporción
de m3 de madera rechazada en la totalidad de la planta y los m 3 de madera producida en la planta. Cabe
destacar que la meta de la empresa impuesta es de un 1,0 por ciento de rechazos.

- En el informe se puede apreciar que el porcentaje de rechazo se encuentra en la mayoría de los meses
en un nivel por sobre la meta establecida, con un máximo de 2,2 por ciento en el mes de febrero del 2017
y con un mínimo de 0,9 por ciento en el mes de septiembre del 2016, lo que quiere decir que no se cumple
la meta planeada de mantener los rechazos en un 1,0 por ciento.

- En la figura 4.1 se aprecia un aumento del porcentaje de rechazos en los meses de enero a marzo del
2017, con un promedio de 1,96 por ciento, debido al aumento de las temperaturas y con esto una
proliferación de los hongos en la madera, los cuales ocasionan un defecto llamado mancha azul, el cual
puede ser causante de degradación o rechazo de una cantidad determinada de m3.

- El promedio mensual de m 3 de madera rechazada en la totalidad de la planta tienen un promedio de 1375

m3, en los meses analizados.

61
 Porcentaje de Rechazo General Planta
2,5% 2,2%
Porcentaje de Rechazo 2,0% 1,9%
2,0% 1,7% 1,8%
1,4%
1,5% 1,3% 1,2% 1,1% 1,2%
0,9% 0,9% 1,1%
1,0%

0,5%

0,0%

Figura 4.1:Porcentaje de rechazo mensual General en la Planta

Fuente: Informe control de Calidad junio 2017

b. Volumen de m3 rechazados en los años 2016 y 2017

En la figura 4.2 se aprecia la comparación del volumen de rechazo del 2016 con el 2017 en los meses de
enero a junio, en donde a pesar de la disminución del número de avisos de calidad en el año 2017, los m3
de madera rechazada han aumentado un 26 por ciento si se comparan los meses de enero a junio, en los
anexos se puede apreciar con detalle los m 3 rechazados.
-Los meses de enero a marzo son los que presentan una mayor variación entre los años analizados.

Vol. m3 de rechazo por avisos de calidad

2500
Volumen en m3

2000

1500
2016
1000 2017

500

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Figura 4.2: Comparación de Volumen en m 3 de madera rechazada en planta entre los años 2016 y 2017

Fuente: Elaboración Propia

62
c. Porcentaje de participación de cada área en los rechazos

En esta Figura se muestra el porcentaje de participación en los rechazos de las áreas seca y verde, en
donde se puede apreciar en que área se concentran los rechazos para con esto prestar más atención a las
inspecciones en esa área. En la figura 4.3 se aprecia que el área verde presenta el mayor porcentaje de
participación con un 58 por ciento.

Vol. m3 de rechazo por área

Seco
Verde 42%
58%

Figura 4.3: Participación de cada área en los rechazos de la planta

Fuente: Elaboración Propia

d. Porcentaje de Rechazo área Verde

Consiste en el porcentaje de rechazo por cada mes durante un año, los cuales corresponden a junio del
2016 hasta junio del 2017, este porcentaje es determinado por la proporción de m 3 de madera rechazada
en el área verde y los m3 producidos en el área verde. La meta para esta área corresponde a un 1,0 por
ciento de rechazos.

- En la figura 4.4, se aprecia que el porcentaje de rechazo se encuentra en cinco meses por sobre la meta
propuesta, con un porcentaje máximo de 2,8 por ciento en el mes de enero del 2017 y un mínimo en el mes
de junio del 2017.

- En la figura además se aprecia un aumento del porcentaje de rechazo entre los meses de enero del 2017
y marzo del 2017, en donde el peak se encuentra en el mes de enero, esto puede ser debido al aumento
de la temperatura y como resultado un aumento del defecto de mancha azul.

- El promedio del porcentaje de rechazo mensual corresponde a un 1,4 por ciento, con una cantidad
promedio de m3 de madera rechazada de 820.

63
 Evolución porcentaje de rechazo área verde
2,8%
3,0%
Porcentaje de rechazo
2,5% 2,1%
2,0% 1,7% 1,6%
1,4% 1,5% 1,4%
1,5% 1,0% 1,2% 1,0% 1,0%
1,0% 0,7% 0,6%
0,5%
0,0%

% Rechazo Área Verde Meta

Figura 4.4: Porcentaje de Rechazo mensual en Área Verde

Fuente: Informe Control de Calidad junio 2017

e. Comparación volumen de rechazo año 2016 y 2017 área verde

Se analizó el porcentaje de variación del volumen de rechazo entre los años 2016 y 2017 con la suma de
los m3 de madera rechazada, en donde se observó un aumento del 31 por ciento de volumen rechazado
en el 2017.
En la tabla 4.1 se señalan los volúmenes en m 3 de madera rechazada en los años 2016 y 2017, teniendo
en cuenta que el año 2016 sólo están incluidos los meses de enero a junio.

Tabla 4.1: Comparación volumen de rechazo año 2016 y 2017

2016 2017 Diferencia

4800,5 6287,1 31,0%

Fuente: Elaboración Propia

f. Porcentaje de Rechazo área Seca

Consiste en el porcentaje de rechazo por cada mes durante un año, los cuales corresponden a junio del
2016 hasta junio del 2017, este porcentaje es determinado por la proporción de m 3 de madera rechazada
en el área seca y los m3 producidos en el área. La meta para esta área corresponde a un 1,0 por ciento de
rechazos. Esta área se encuentra compuesta por Secado y Cepillado.

-En la figura 4.5 se aprecia que solo en un 31 por ciento de los meses se encuentra dentro de la meta, con
un máximo de 2,9 por ciento en el mes de junio del 2016 y un mínimo de 0,6 por ciento en el mes de
diciembre del 2016.

64
- Se observa una disminución de los metros rechazados en los meses de noviembre a enero y un posterior
aumento en los meses de febrero y marzo.
- El promedio de rechazos mensual del área seca es de 1,9 por ciento.

Porcentaje de rechazo área seca

3,5%
2,9%
3,0% 2,5%
2,2%
Porcentaje de rechazo

2,5% 2,0% 2,0%

1,8%
2,0% 1,4% 1,5%
1,5% 1,1%
0,8% 0,8% 0,8%
1,0% 0,6%
0,5%
0,0%
Junio Julio Agosto Sept Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

% Rechazo Área Seco Meta

Figura 4.5: Evolución del porcentaje de rechazo en el área seca

Fuente: Elaboración Propia

g. Comparación volumen de rechazo 2016 y 2017 en el área seca

Se realizó una comparación de los volúmenes rechazados en el área seca entre los meses de enero a junio
de los años 2016 y 2017, en donde se observó un aumento del 9,6 por ciento en los volúmenes del año
2017 en comparación con el año anterior.
En la tabla 4.2 se indica el volumen en m 3 de madera rechazada en el área seca en el año 2016 y 2017,
teniendo en cuenta que el año 2016 solo se cuentan los meses de enero a junio.

Tabla 4.2: Comparación volumen de rechazo 2016 y 2017 en el área seca

2016 2017 Diferencia

3316 3635 9,6%

Fuente: Elaboración propia

Informe reclamos clientes externos

a. Volumen de reclamos por clientes externos

Se procedió a analizar el volumen de madera rechazada por reclamos de clientes externos, este tipo de
reclamos es el más costoso para la empresa, ya que además del costo de reproceso de la madera, se debe
agregar la compensación económica al cliente, además de la pérdida de confianza.

65
Por lo que minimizar este indicador es una de las prioridades de la empresa.
En la figura 4.6 se observa la evolución del porcentaje de madera reclamada en cuanto a la cantidad de
madera exportada entre los meses junio 2016 a junio 2017.
-Se observa que el porcentaje de rechazo no alcanza el 0.1% del volumen exportado, pero cabe destacar
que no se está tomando en cuenta el dinero que deben dar como indemnización a los clientes afectados.
- El mes de marzo del 2017 presenta el mayor porcentaje de reclamos.

% de reclamos en planta
0,10% 0,09%
0,08%
0,08%
0,06% 0,06%
0,06%
0,04% 0,04%
0,03% 0,03%
0,04%
0,02% 0,02%
0,02% 0,01%
0,00%
0,00%
0,00%
jun-16 jul-16 ago-16 sept-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17

Figura 4.6: Evolución del porcentaje de madera reclamada por clientes externos

Fuente: Elaboración propia

Informe rechazos por transferencias

a. Evolución del volumen en m3 de rechazos por transferencia

Los rechazos por transferencia corresponden al área de Remanufactura de la planta, en donde se le da un

valor agregado a la madera aserrada proveniente del aserradero de la planta.
En la figura 4.7 se observa la evolución de los metros rechazados de madera en donde el mes de abril del
2017 presentó el mayor volumen de rechazo.
- La figura muestra un aumento de los rechazos en los últimos tres meses analizados.
- Al realizar una comparación entre los años 2016 y 2017, en los meses de enero a junio, se determinó un
aumento del 142 por ciento de volumen de madera rechazada por Remanufactura, cuyo principal motivo
son por problemas dimensionales y humedad en la madera.

66
 Vol. Rechazo m3 por transferencia
100,0 81,3
Volumen en M3 72,3
80,0
59,1
52,0
60,0 39,8
38,4
27,9 31,3
40,0
11,4 13,6 8,0
20,0 3,9
0,0
jul-16 ago-16 sept-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17

Figura 4.7: Evolución de volumen en m 3 de rechazo por transferencia

Fuente: Elaboración Propia

Se puede concluir que en el año 2017 han aumentado los m 3 de madera rechazada por avisos de calidad
y de transferencia, los que corresponden a clientes internos, siendo el área verde la que presenta un mayor
porcentaje de aumento en comparación al año anterior. En donde se puede ver un aumento de los rechazos
en los meses de enero a marzo, tanto en el área verde como en la seca.

4.1.3. Análisis de manuales y estándares disponibles

a. Normas de Calidad de Arauco

Estas normas son determinadas por la empresa Arauco en un documento en donde se especifica las
características de cada producto comercializado por Arauco, los grados en los que puede presentarse, un
resumen de sus especificaciones técnicas, los defectos que acepta bajo cierto criterio y los que no pueden
presentarse dentro de la madera.

Además, se detalla cada defecto que pude presentarse en los productos, en donde se definen, explican
mediante una imagen en algunos casos y detallan los límites permitidos por los productos.

En la figura 4.8 se muestra un ejemplo de la norma aplicada a la materia prima, en este caso a los rollizos
que son entregados a la planta desde la forestal Arauco, los cuales igual deben ser inspeccionados por
calidad, ya que deben cumplir ciertos estándares señalados en la norma, de otra forma no son procesados.

En la figura 4.9 se muestra un ejemplo de la norma, en donde se señala la madera tipo Factory AV, y los
distintos productos resultantes de ésta de acuerdo con la calidad presentada en la madera, los inspectores
de calidad deben verificar que se cumplan con las normas de acuerdo con el producto, y a la vez que éstos
sean bien clasificados dentro de la planta.

Estas normas deben ser aprendidas por los inspectores de calidad y aplicadas en los estudios realizados
y revisiones, con el fin de rechazar o aceptar un lote de producción.

67
 Figura 4.8: Norma de calidad de Arauco Rollizos

Fuente: Arauco, 2009

Figura 4.9: Norma de calidad madera tipo Factory AV

Fuente: Arauco, 2015

En los anexos A, B, C, D, se puede encontrar una tabla resumen y un diagrama conceptual de todas las
normas de Calidad con la que cuenta Arauco y los productos asociadas a ella, con una breve descripción
y características señaladas que deben controlarse.

b. Manual de Procedimientos de Empaquetado y Pintado en verde y Seco

En estos manuales se explica la manera correcta de empaquetar la madera, el número de separadores y

tacos necesarios de acuerdo con los distintos clientes que posee la empresa, el modo de timbrar los
separadores y tacos y el modo de pintar el paquete terminado, con las letras y la figura adecuada que debe
pintarse de acuerdo con el país de destino.

68
Este manual se separa en verde y Seco, ya que de acuerdo del área en donde sea terminado el producto
se pintará y empaquetará de una manera distinta.
Los inspectores de calidad deben aprender este manual, ya que otra de sus tareas es inspeccionar que los
paquetes terminados estén empaquetados y pintados de manera adecuada, de acuerdo con el cliente.
Entre otros factores a medir como son: dimensiones de tacos y separadores, timbre legible y en buen
estado, correcta separación de cuerpos en el paquete, entre otros factores.
En la figura 4.10 se observa un ejemplo del modo de embalar de acuerdo con la norma, y según el mercado,
que en este caso es Japón.

Figura 4.10: Ejemplo procedimiento de empaquetado y pintado mercado Asia-Japón.

Fuente: Arauco, 2016

En los anexos se puede encontrar una tabla resumen y un diagrama conceptual de todas las normas de
empaquetado y pintado con las que cuenta actualmente la empresa Arauco, y los mercados asociadas a
ellas.

Ambas normas de calidad son la base de las inspecciones en la Planta, ya que indican las tolerancias
permitidas ante los defectos presentes en la madera, de otro modo se pueden producir rechazos de clientes
o daños en las máquinas.
Al igual que con las normas de empaque, se debe tener cuidado de que todas las características se
encuentren dentro de la norma, ya que de otro modo puede que la carga no llegue al destino establecido o
que la empresa pueda ser multada por el SAG, ya que la madera puede no estar certificada por una calidad
del timbre o una mala posición de los separadores y/o tacos.

69
4.1.4. Observación sistemática de las áreas de trabajo

Se procedió a observar las áreas en donde son realizadas las inspecciones y estudios por parte de los
inspectores, además de los procesos de la planta.

En primera instancia, los trabajadores facilitaron un plano aéreo de la planta en donde se pueden observar
las diferentes áreas que componen la planta de La Mariquina, las cuales son presentadas en la figura 4.11.
Los inspectores de calidad deben realizar inspecciones tanto a los productos terminados, como a los
productos en línea, cada inspector tiene un área de especialización en donde realizar sus tareas, con
excepción de control 4, el cual está formado por dos inspectores, los cuales trabajan por turnos, los cuales
deben realizar ciertas inspecciones en todas las áreas de la empresa.

El área verde está compuesta por: Aserradero, Reaserrío y Baño químico.

El área seca está compuesta por: Secado y Cepillado.

Figura 4.11: Vista Aérea Planta Valdivia

Fuente: Maderas Arauco

La oficina de Control Calidad se puede observar en la figura 4.12, se ubica a un costado de la entrada de
Aserradero.

70
 Figura 4.12: Oficina Control Calidad

Fuente: Elaboración Propia

La calle control Calidad, corresponde al lugar designado para realizar las inspecciones a los productos
terminados del área verde, allí se realizan análisis dimensionales, caracterizaciones de rechazos, control
de cobertura e inspección de matrices. En la figura 4.13 se puede observar más cerca el lugar.

Figura 4.13: Vista calle control procesos área verde

Fuente: Elaboración Propia

Mientras que, en el área seca, también se cuenta con un espacio en donde los trabajadores realizan las
inspecciones a los productos terminados, en donde se realizan análisis dimensionales, caracterización y
determinación de humedad en la madera. En la figura 4.14 se observa el lugar de inspección dentro del
galpón de secado/cepillado.

71
 Figura 4.14: Vista calle control procesos área seca

Fuente: Elaboración Propia

Además de las inspecciones de productos terminados, otras se deben realizar en línea como la que se
puede observar en la figura 4.15, la cual corresponde a la inspección dimensional de RBS, en donde se
aseguran de que la máquina se encuentre realizando cortes de acuerdo con la programación, o si de lo
contrario, presenta algún desperfecto en su funcionamiento.

Figura 4.15: Vista de lugar de inspección en línea de RBS

Fuente: Elaboración Propia

Otro lugar de inspección en línea se puede observar en la figura 4.16, en donde se realiza la inspección
dimensional de Vislanda, cuya finalidad es determinar la eficacia en el corte realizado por la máquina.

72
 Figura 4.16: Vista de lugar de inspección en línea de Vislanda

Fuente: Elaboración propia

El siguiente lugar de inspección corresponde al baño químico, en donde se realizan inspecciones de

concentración y nivel de la tina, como se puede apreciar en la figura 4.17, corresponde al lugar en donde
se realiza la inspección, la cual consiste en sacar una muestra de la tina y someterla a productos químicos,
con el fin de determinar la concentración del químico utilizado para bañar la madera en la muestra.

Figura 4.17: Vista del baño químico

Fuente: Elaboración Propia

Una nueva zona en donde se realizan inspecciones corresponde a BPT seca, en donde se realizan los
embalajes de los productos terminados, allí se ejecutan inspecciones de productos terminados y
principalmente se revisa el modo de empaquetado, la cantidad de tacos y separadores y si éstos cuentan
con los timbres de certificación adecuados y visibles, entre otras características descritas en las normas de
empaque y pintado. Este lugar se puede observar en la figura 4.18.

73
 Figura 4.18: Vista BPT

Fuente: Elaboración propia

Otra área en donde se realizan inspecciones de calidad es en Descortezado, en donde se inspecciona la

materia prima que ingresa a aserradero desde, principalmente, Forestal Arauco, pero también desde
terceros. En la figura 4.19 y 4.20 se aprecia el patio de descortezado y la máquina descortezadora en
donde se realizan las inspecciones.

Figura 4.19: Vista Patio de descortezado

Fuente: Elaboración Propia

74
 Figura 4.20: Vista Descortezadora

Fuente: Elaboración Propia

4.1.5. Identificar actividades realizadas por los inspectores

Una vez finalizada la observación se procedió a listar las actividades de los inspectores, en donde hay un
inspector para el área verde y uno para el área seco, con horario administrativo, un inspector en
descortezado con horario por turno y dos inspectores de turno.

- Actividades realizadas por Inspector de Calidad Descortezado Julio Poo Turno día de lunes
a sábado. (8:00 – 16:00)

En la tabla 4.3, se detallan las inspecciones que realiza, los lugares en donde se realizan y la periodicidad
de éstos.
Tabla 4.3: Actividades y periodicidad inspector descortezado

Inspección Periodicidad
Cancha de Trozos
1. Inspecciones Cargas de Rollizos Diaria
2. Calidad de Rollizos Podados Semanal
Descortezado
3.Control en línea efectividad descortezado Diaria
4. Control dimensional rollizos Semanal
5. Efectividad de Largo Semanal
6. Asistencia al dialogo de desempeño descortezado Semanal
Aserradero y Secado
7.Apoyo en revisión de lingas verdes y secas Diario
Aserradero
8. Control factor de ancho lingas verdes Semanal
9. Inspección BPT Semanal
Fuente: Elaboración Propia

75
 - Actividades realizadas por inspector de Calidad área verde Zenen Pinto. Horario
Administrativo. (8:00 – 18:00)

En la tabla 4.4 se indican las inspecciones, las áreas en donde son aplicadas y la periodicidad de su
realización, en este caso este inspector solo realiza labores en el área verde y en el turno de horario
administrativo de lunes a viernes.

Tabla 4.4: Actividades y periodicidad inspector área verde

Inspección Periodicidad
Baño Químico
1. Control Concentración Diaria
2. Control Cobertura 3 veces por semana
3. Asistencia al diálogo de desempeño Diaria
Reaserrío
4. Control dimensional y efectividad de Clasificación Twines Diaria
5. Rendimiento en línea matrices por mercado 3 veces por semana
6. Caracterización de rechazos de exportación verde Diaria
7. Control plano Mancha patio verde (septiembre a mayo) 2 veces por semana
8. Inspección externa productos terminados Diaria
9. Reportar avisos de Calidad Diaria
10.Capacitación a clasificadores Reaserrío Semanal
11. Recopilar y auditar autocontroles dimensionales Twines Diaria
Aserradero
12. Revisión efectividad de clasificación y control dimensional a lingas Diaria
13. Capacitación a clasificadores y evaluación por escrito Semanal
Otros
14. Ingreso resultado de inspecciones a planillas Excel Diario
15. Preparar informe y presentación para la jefatura Semanal
Fuente: Elaboración Propia

76
 - Actividades realizadas por inspector de Calidad área Seca Bernardo Paz. Horario
Administrativo (8:00 – 18:00).

En la tabla 4.5 se indican las inspecciones, las áreas de realización y la periodicidad de las inspecciones
realizadas por el inspector del área Seco, el cual trabaja en horario administrativo de lunes a viernes.

Tabla 4.5: Actividades y periodicidad inspector área seca

Inspección Periodicidad
Seco- Cepillado
1. Control plano mancha lingas verdes (septiembre a mayo) 2 veces por Semana
2. Control Buzón Húmedo cepillado/ Clasificado 2 veces por semana
3. Control Rendimiento en línea Diario
4. Control Despunte Diario
5. Caracterización Productos terminados Diario
6. Control dimensional Cepillado/Rough Diario
7. Control humedad Cepillado/Rough Diario
8. Control clasificación de palillos cepillado Semanal
9. Control Fabricación de palillos Semanal
10. Generación avisos de Calidad Diario
11. Generación informes Reunión Semanal
12. Charlas capacitación Semanal
13. Asistencia diálogo secado y cepillado Diario
Secado
14. Chequeo de cámaras en andenes secos 2 veces por semana
15. Chequeo de preparación de carga andenes verdes 3 veces por semana
16. Controles en conjunto personal Remanufactura Esporádico
Fuente: Elaboración Propia

- Actividades realizadas por inspector de calidad de turno Mauricio Saavedra y Danilo

Riquelme. Turno rotativo día y noche. (8:00 – 16:00) y (00:00 – 8:00)

En la tabla 4.6 se indican las inspecciones, lugares de inspección y periodicidad de la actividad, se debe
tener en cuenta que los inspectores trabajan en turnos rotativos, por lo que tienen inspecciones que deben
realizar sólo de noche y otras sólo de día. Trabajan de lunes a sábado, en los turnos de noche y día, en el
turno de la tarde no hay inspectores

77
 Tabla 4.6: Actividades y Periodicidad inspectores de Turno

Inspección Periodicidad
Aserradero
1. Control dimensional RBS Diario
2. Control dimensional Vislanda Diario
3. Verticalidad del empalillado Semanal
4. Auditorias autocontroles operadores Diario
5. Asistencia a diálogos Diario
6. Control alineamiento Semanal
Reaserrío
7. Control dimensional Twin 1 Turno Noche
8. Control dimensional Twin 2 Turno Noche
9. Concentración baño anti Mancha Turno Noche
10. Verticalidad Empalillado Semanal
11. Auditorias autocontroles operadores empalillado Diario
Cepillado
12. Control dimensional Cepillado Turno noche
13. Control de humedad Cepillado Turno noche
14. Auditorias autocontroles operadores Diario
15. Asistencia a diálogos Diario
Estudios
16.Estudio MOF 1 veces por semana
17. Estudio control de giro de trozos 2 veces por semana
18. Estudio control de retorno Newnes 1 veces por semana
19. Estudio optimización Canteadora 1 veces por semana
20. Estudio control de despunte 1 veces por semana
Zona de resguardo
21. Auditoria autocontroles zona de resguardo Turno Noche
Secado
22. Preparación de carga Turno Noche
23. Auditoria producto terminado Turno Noche
Fuente: Elaboración Propia

78
4.1.6. Determinar puntos críticos

Para determinar los puntos críticos en los cuales se deben enfocar las inspecciones, se procedió a la
realización de diagramas de Pareto en la planta en general, y luego por áreas, en donde se buscaron los
principales defectos que son detectados por los inspectores y los que provocan el mayor gasto en cuanto
a reprocesos que deben realizarse luego que la madera es rechazada.

- Diagrama Pareto Planta General

En la figura 4.21 se observa las principales causas de rechazo en la Planta, esto es la suma de todas las
áreas, con el fin de determinar el defecto más común, los datos analizados corresponden a junio 2016 a
junio 2017, en donde se sumaron los m3 de madera rechazada informada en los avisos de Calidad del área.
En la figura se aprecian las causas que acumulan el 81 por ciento de volumen de madera rechazada, en
donde la mala clasificación, el espesor variable, la humedad y los problemas de despunte son los
principales problemas por tratar.

En los anexos se puede encontrar la tabla con todos los defectos detectados en la planta y sus volúmenes.

Figura 4.21: Diagrama de Pareto Causas de Rechazo Planta junio 2016- Junio2017

Fuente: Elaboración propia basada en avisos de Calidad

Mientras que en la figura 4.22 y 4.23 se observan las principales máquinas implicadas en los defectos, en
donde se deben analizar las inspecciones que ya se realizan ahí, con el fin de determinar si se están
aplicando adecuadamente, si es necesario implementar nuevos estudios e inspecciones o aumentar la
periodicidad de éstas.

79
En el primer gráfico se puede concluir que el principal responsable de la mala clasificación detectada
corresponde a la clasificación cepillado, por lo que se deberá analizar los porqués de este problema en ese
lugar.
Mientras que en el siguiente gráfico indica que la principal máquina responsable de los rechazos por
espesor variable corresponde a la Vislanda en aserradero, por lo que se debe determinar la causa raíz de
este rechazo y si es posible de reducir, modificando o implementando nuevos controles.

Figura 4.22: Gráfico de principales áreas responsables del rechazo por mala clasificación

Fuente: Elaboración propia basada en los avisos de calidad

.
Figura 4.23: Gráfico de principales áreas responsables del rechazo por espesor variable

Fuente: Elaboración propia basada en los avisos de calidad

80
 - Diagrama Pareto área verde

En la figura 4.24 se observan las principales causas de rechazo en el área verde, que corresponde a
Aserradero, Reaserrío y el baño químico. En donde se señalan las nueve causas que tienen una
participación de 82.2 por ciento en el total de madera rechazada en esa área. Las principales son: Espesor
variable, problemas de despunte y exceso de canto muerto, en donde se comenzarán a analizar las
máquinas que los originan, con el fin de optimizar las inspecciones o crear nuevas. Los datos analizados
corresponden a junio 2016 a junio 2017.
En los anexos se puede encontrar la tabla con todos los rechazos del área verde y el volumen de m 3 de
madera rechazada de cada defecto hallado.

Figura 4.24: Diagrama de Pareto área verde

Fuente: Elaboración Propia basado en los avisos de calidad

En la figura 4.25 y 4.26 se observan las principales máquinas causantes de los rechazos por problemas de
despunte y exceso de canto muerto, en donde en ambos casos la máquina Newnes es la principal causante
de los defectos encontrados, por lo que es necesario analizar las actuales inspecciones realizadas a esta
máquina y proponer nuevas si es necesario.

81
Figura 4.25: Gráfico de principales máquinas causantes de rechazos por problemas de despunte

Fuente: Elaboración Propia basada en los avisos de calidad

Figura 4.26: Gráfico de principales máquinas causantes de rechazos por exceso de canto muerto

Fuente: Elaboración propia basada en los avisos de calidad

- Diagrama Pareto área seca

En la figura 4.27 se observan las principales causas de rechazo del área seca, la cual es comprendida
por Secado y Cepillado. Los datos analizados corresponden a junio 2016 a junio 2017. Como se puede
apreciar las principales causas son ocho, las cuales abarcan el 81.3 por ciento de participación en el
volumen total de m 3 de madera rechazada. Hay dos causas que sobresalen por cantidad de madera
rechazada, las cuales son: mala clasificación y humedad.
En los anexos se encuentra la tabla con todas las causas de rechazo en el área seca y los volúmenes
en m3.

82
 Figura 4.27: Diagrama de Pareto de las causas de rechazo en área seca

Fuente: Elaboración propia basado en los avisos de calidad

En la figura 4.28 y 4.29 se señalan las principales máquinas involucradas en los defectos de mala
clasificación y humedad, en donde en el primer gráfico se observa que la principal involucrada en los
defectos por mala clasificación corresponden a los clasificadores cepillado, los cuales son capacitados por
los inspectores para marcar la madera de acuerdo a las calidades de la madera, por lo cual es necesario
de realizar un análisis causa raíz para determinar las razones de estos rechazos y si se puede hacer algo
para disminuirlos.
Mientras que en la figura 4.29 se observa que la principal causante de la humedad corresponde a las
cámaras de secado, las cuales pueden que tengan problemas con los sensores de humedad por lo que es
necesario analizar sus causas.

Figura 4.28: Gráfico de principales máquinas causantes de mala clasificación

Fuente: Elaboración propia basado en los avisos de calidad de Arauco

83
 Figura 4.29: Gráfico de principales máquinas causantes de humedad en el área seca

Fuente: Elaboración Propia, basada en los avisos de calidad de Arauco

- Diagrama de Pareto de los reclamos de los clientes

En la figura 4.30 se observan las principales causas de reclamos por parte de los clientes de la empresa,
los datos analizados corresponden a junio del 2016 a junio del 2017.
En donde se señala que la principal causa de reclamos corresponde a Grietas y Alabeos, pero cabe
destacar que en lo que va del año 2017 no se ha presentado esta causa de rechazo.
Le siguen como causas de reclamo el moho y la sobre-sub dimensión. Estas causas abarcan el 80.35 por
ciento del volumen reclamado en el tramo temporal analizado.

Figura 4.30: Diagrama de Pareto de las causas de los reclamos de clientes externos

Fuente: Elaboración propia, basada en los avisos de calidad de Arauco

84
 - Diagrama de Pareto de los reclamos por transferencias

En la figura 4.31 se observan las principales causas de reclamos por transferencia, esto quiere decir, que
son los reclamos de los clientes internos del Aserradero, que corresponden a Remanufactura.
Se señalaron las causas que juntas tienen una participación del 85.4 por ciento en cuanto al volumen en
m3 de madera rechazada. La principal causa es por exceso de humedad, la cual por si sola tiene una
participación del 57.7 por ciento, le sigue la Grieta, el sobre ancho y el sobre espesor.
En el anexo se puede encontrar la tabla con todas las causas de reclamos por transferencias.

Figura 4.31: Diagrama de Pareto de las causas de reclamos por transferencia

Fuente: Elaboración propia basada en los avisos de calidad de Remanufactura.

- Matriz de prioridad de riesgo (RPN) de la planta

Con el fin de comprobar si las causas de rechazo a centrarse son las adecuadas, se utilizó la matriz de
prioridad de riesgo, la cual utiliza los criterios de Gravedad, ocurrencia y detección para calcular un número
de prioridad, el cual indicará la falla en donde se debe centrar el estudio de las inspecciones, esta será
comparada con los resultados del diagrama de Pareto, con el fin de buscar un equilibrio en los resultados.
Para determinar la gravedad de la falla, se tomó en cuenta si está es posible revertirse al aplicársele un
reproceso o es de inmediato rechazo, además de cuanta es su tolerancia con respecto a lo que permiten
los mercados.
Mientras que la ocurrencia es determinada por el número de avisos de calidad que indican como causa de
rechazo la falla señalada.
Y para determinar el número de detección, se tomó en cuenta la dificultad de detectar la falla, es decir si
es posible detectarla a simple vista o es necesario instrumentos especializados para su control.
En la tabla 4.7 se observan las primeras diez causas de rechazo que deberían ser prioridad si se toma en
cuenta la planta en general. Como se puede observar en nueve de los diez coinciden los resultados con el
diagrama de Pareto, pero variando en orden, ya que la mala clasificación se encuentra en el segundo

85
puesto de prioridad mientras que la primera es el espesor variable, le sigue la humedad y el ancho variable.
Mientras que en el diagrama de Pareto el primer puesto lo obtenía la mala clasificación, seguido por el
espesor variable, la humedad y los problemas de despunte.
La tabla completa puede ser encontrada en los anexos.
Tabla 4.7: Matriz de prioridad de riesgo de la planta

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Espesor variable 7 9 7 441
Mala Clasificación 6 9 8 432
Humedad 7 9 6 378
Ancho variable 7 7 7 343
Mancha Azul de patio 9 6 6 324
Problema de despunte 7 9 5 315
Exceso de canto muerto 7 7 5 245
Mancha Azul de trozo 9 4 6 216
Mal timbraje 9 6 4 216
Madera Mojada 7 5 6 210
Fuente: Elaboración propia

- Matriz de prioridad de riesgo (RPN) del área verde

En la tabla 4.8 se observa las primeras diez causas de rechazo de acuerdo con la Matriz de prioridad de
riesgo, los puntajes de los criterios fueron determinados de la misma manera que en la tabla 4.7, la variación
en la ocurrencia se debe a que en cada área varía el número de avisos informados por los inspectores. En
este caso siete de las diez causas concuerdan con el diagrama de Pareto, mostrando variación desde la
segunda causa de prioridad en donde de acuerdo con el diagrama de Pareto, sería los problemas de
despunte, en la matriz corresponde al ancho variable, le sigue la mala clasificación y la mancha azul de
patio. Mientras que en el diagrama de Pareto se indica como tercera causa el exceso de canto muerto y le
sigue la mancha azul de patio.
Tabla 4.8: Matriz de prioridad de riesgo del área verde

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Espesor variable 7 9 7 441
Ancho variable 7 8 7 392
Mala Clasificación 6 8 8 384
Mancha Azul de patio 9 7 6 378
Mancha Azul de trozo 9 7 6 378
Problema de despunte 7 8 5 280
Exceso de canto muerto 7 8 5 280
Mal timbraje 9 7 4 252
Mezcla de Productos 7 5 7 245
Mala Cobertura 8 6 5 240
Fuente: Elaboración Propia

86
 - Matriz de prioridad de riesgo (RPN) del área seca
En la tabla 4.9 se observan las diez primeras causas de rechazo en el área seca, en donde la prioridad
número uno la tiene la mala clasificación, esto coincide con lo obtenido en el diagrama de Pareto.
Los puntajes fueron determinados de la misma manera que en el área verde.
Las primeras cuatro prioridades son: mala clasificación, le sigue la humedad, el espesor variable, y la
madera mojada, mientras que, en el diagrama de Pareto, los resultados mostraron una prioridad hacia la
mala clasificación, seguido por la humedad, la madera mojada y luego la mancha azul de patio. Por lo que
coinciden en tres de las causas prioritarias.
De las diez causas observadas en la tabla 4.9, seis coinciden con las obtenidas en el diagrama de Pareto.
Tabla 4.9: Matriz de prioridad de riesgo área seca

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Mala Clasificación 6 8 8 384
Humedad 7 9 6 378
Espesor variable 7 6 7 294
Madera Mojada 7 7 6 294
Mancha Azul de patio 9 5 6 270
Mal timbraje 9 7 4 252
Ancho variable 7 5 7 245
Problema de despunte 7 7 5 245
Exceso de canto muerto 7 6 5 210
Problema embalaje 6 7 5 210
Fuente: Elaboración Propia

- Matriz de prioridad de riesgo (RPN) de los reclamos de los clientes

En la tabla 4.10 se observan las nueve causas de reclamos de los clientes, en donde la prioridad de riesgo
número uno corresponde a el Moho y la mancha azul, con igual prioridad, ya que ambas causas tienen una
gran similitud de gravedad, ocurrencia y capacidad de detección.
La gravedad de las causas fue determinada por la posibilidad de reparar la madera rechazada, si ésta tiene
reparación es de menor gravedad, mientras que, si se debe devolver la madera en su totalidad, es la mayor
gravedad. La ocurrencia se determina por la cantidad de veces que se repite la aparición de este reclamo
en el tramo temporal estudiado. Y finalmente la detección se determinó por la facilidad o dificultad de
detectar la causa a simple vista o si es necesario utilizar un instrumento determinado para detectar el
problema.
Las primeras cuatro prioridades corresponden a: Moho, mancha azul, grietas y Alabeos y sobre dimensión.
Al comparar esta matriz con el diagrama de Pareto, se observan grandes similitudes, por lo que se
centraran los esfuerzos en las inspecciones que detecten la mancha azul y las grietas y Alabeos.

87
 Tabla 4.10: Matriz de prioridad de riesgo de los reclamos de los clientes

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Moho 9 8 7 504
Mancha Azul y Moho 9 8 7 504
Grietas y Alabeos 8 7 6 336
Sobredimensión espesor 8 5 8 320
Mal Facturado 6 4 8 192
Error cubicación de lotes 7 5 5 175
Corte de sierra 7 5 5 175
Mal Tarjeteado 6 7 3 126
Arribo paquete no solicitado 6 3 3 54
Fuente: Elaboración propia

- Matriz de prioridad de riesgo (RPN) de los reclamos por transferencia

En la tabla 4.11 se observan las once causas de reclamos por parte de Remanufactura hacia Aserradero,
en donde la prioridad de riesgo número uno corresponde a la Grieta, y al exceso de humedad, con igual
prioridad de riesgo.
La gravedad de las causas fue determinada por la posibilidad de reprocesar la madera rechazada, y si su
reproceso es de un gran costo o más simple, mientras que, si la madera no tiene reproceso indica una alta
gravedad. La ocurrencia es la frecuencia con que estas causas son las que ocasionan los rechazos, y la
detección es la facilidad de detectar estos defectos.
Las prioridades la tienen en primer lugar, la Grieta y el exceso de humedad, luego se encontraría el sobre
ancho.
Al comparar los resultados de esta matriz con los del diagrama de Pareto, se encontraron los mismos
resultados, con las mismas prioridades, por lo que se dará enfoque a las inspecciones que ayuden a
detectar los defectos anteriormente nombrados.
Tabla 4.11: Matriz de prioridad de riesgo de los reclamos por transferencia

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Grieta 9 6 8 432
Exceso humedad 8 9 6 432
Sobre Ancho 8 7 7 392
Mezcla de anchos 7 4 8 224
Bajo Espesor 8 4 7 224
Mezcla de espesor 7 4 7 196
Sobre Espesor 8 3 7 168
Médula 5 5 5 125
Diferencia de volumen 5 4 6 120
Producto erróneo 5 3 7 105
Mal capturado 4 5 5 100
Fuente: Elaboración propia

88
 - Conclusiones
Por lo que comparando lo obtenido en los diagramas de Pareto con los resultados de la matriz de prioridad
de riesgo se concluyó que los puntos críticos a estudiar son los señalados en la tabla 4.12.

Tabla 4.12: Puntos Críticos a analizar

Lugar Puntos críticos

Espesor Variable
Problemas de despunte
Planta
General Mala Clasificación
Humedad
Mancha azul de Patio
Espesor Variable
Mancha azul de Patio
Área Verde
Ancho Variable
Problemas de despunte
Mala Clasificación
Humedad
Área Seca
Espesor Variable
Madera Mojada
Fuente: Elaboración Propia
Cabe destacar que a pesar de que en el área verde y seca se repiten algunas causas, estás varían en el
lugar de origen y máquina causante del problema, lugares en donde son realizadas algunas inspecciones
con el fin de detectar temprano estos defectos, como son las dimensiones, como el espesor y el ancho
variable.
Si se analizan las inspecciones en las áreas de producción de la madera como son las áreas verde y seca,
se puede controlar los defectos que ocasionan los reclamos por parte de los clientes internos y externos,
como es el exceso de humedad, el espesor variable y las grietas en los productos.
Por lo que intervenir en estos puntos críticos con una mejora en la inspección y la aplicación de
herramientas Lean, apoyará la disminución del uso de recursos del área y mejorará la gestión del área, con
el fin de detectar tempranamente la posible ocurrencia de los defectos.

89
4.1.7. Estimación de tiempos de las actividades críticas

Con el fin de identificar los desperdicios de las inspecciones realizadas por los inspectores, los problemas
presentes en su realización y las buenas prácticas que algunos de los inspectores puedan tener en su
realización, se tomaron los tiempos de ejecución de las actividades, en donde se determinó los tiempos
estándares de cada una de ellas, teniendo en cuenta una muestra de tres inspecciones debido a que estas
son realizadas una sola vez al día, y algunas una vez a la semana.
Además, para la determinación de los tiempos estándares se tomaron en cuenta la calificación de los
inspectores, basados en los años de experiencia que cada uno posee, y los % de suplementos ya sea por
desgaste físico, necesidades personales o retrasos involuntarios, como la espera de los móviles.

En la siguiente tabla 4.13 se muestra el tiempo estándar resultante de cada actividad y los porcentajes de
ese tiempo dedicados a movilidad, escritura, digitación e inspección propiamente tal. Esta división se realizó
con el fin de dar una ayuda visual a los desperdicios que pueden ser tratados en cada inspección y cuánto
tiempo se está perdiendo en la realización de actividades sin valor agregado.
Tabla 4.13: Resultados estudios de tiempos inspecciones

Tiempo % % % %
Actividad
(min) movilización escribiendo digitilización inspección
Efectividad descortezado 47:18 32,5% 2,9% 17,9% 46,7%
Inspecciones cargas de rollizos 37:46 37,8% 5,9% 20,7% 35,5%
Control diametrico rollizos 35:31 30,3% 69,7%
Control efectividad de largo 34:42 19,8% 21,5% 58,7%
Control concentración baño quimico 24:48 19,1% 7,7% 19,7% 53,5%
Efectividad clasificación verde 19:56 10,0% 5,3% 41,1% 43,7%
Control cobertura 23:41 13,4% 5,5% 17,5% 63,7%
Control dimensional verde 31:04 6,3% 13,9% 21,0% 58,9%
Caracterización rechazos verde 31:51 24,7% 5,8% 12,0% 57,4%
Inspeccion externa productos terminados verde 37:24 13,9% 11,6% 15,4% 59,1%
Control dimensional vislanda julio poo 31:50 6,4% 13,1% 80,5%
Control dimensional RBS julio poo 33:30 6,2% 8,7% 14,5% 70,5%
Control dimensional vislanda Danilo Riquelme 26:46 7,2% 16,4% 76,5%
Control dimensional RBS Danilo Riquelme 26:16 8,6% 11,7% 18,4% 61,4%
Inspección canto muerto 31:06 21,2% 6,0% 12,5% 60,3%
Control dimensional Twin 33:40 9,2% 5,3% 22,2% 63,3%
Verticalidad de empalillado 68:41 9,2% 4,8% 23,5% 62,5%
Caracterización prod. Terminado cepillado 41:11 15,2% 3,6% 12,0% 48,4%
Control humedad cepillado 14:58 4,5% 38,3% 57,2%
Control dimensional cepillado 32:30 18,2% 4,6% 30,7% 46,5%
Control producto terminado seco 14:49 25,3% 7,3% 17,3% 50,1%
Chequeo camaras seco 31:40 28,8% 5,1% 23,7% 42,4%
Caracterización prod. Terminado cepillado 36:56 14,1% 4,3% 20,2% 61,4%
Clasificación palillo cepillado 20:55 25,4% 13,1% 27,9% 33,6%
Estudio MOF 80:01 7,1% 29,2% 63,7%
Promedio 17,1% 7,6% 21,7% 57,0%

Fuente: Elaboración Propia

90
En el Anexo L se puede encontrar las actividades desglosadas por las tareas realizadas en cada una y su
tiempo estándar, al igual que los suplementos agregados y la calificación de los inspectores.

Según la anterior tabla, se puede apreciar que la digitalización y el transporte a las áreas de realización de
los controles abarcan un gran porcentaje del tiempo, el cual corresponde al 39.1 por ciento, el cual es
posible reducir mediante la implementación de mejoras tecnológicas y de planificación.

Dentro de los estudios de tiempo, además se pudo observar el modo de realización de las mismas
inspecciones por distintas personas, con lo cual se puede determinar el mejor modo de ejecución de la
actividad o si se pueden mezclar con el fin de una realización más rápida y fácil.

4.1.8. Realización de diagrama de flujo de inspecciones

Una vez medidos los tiempos de las actividades, se procedió a realizar un diagrama de flujo de las
actividades en donde está incluido de qué manera actuar en caso de encontrar un defecto, ya que los
tiempos estándares consisten en el tiempo en realizar la inspección y digitar la información en las planillas,
debido a que los avisos de calidad no son realizados siempre que se realiza la inspección.

En las siguientes figuras 4.32 se observa un ejemplo del diagrama de flujo de la inspección de control de
concentración en baño químico.

91
 Figura 4.32: Diagrama de flujo de la inspección de control de concentración en baño químico

Fuente: Elaboración Propia

En el anterior diagrama se describe las tolerancias y las tareas que se deben realizar en caso de que se
detecte una anomalía en la concentración del baño químico. Además de las actividades a ejecutar para la
realización de la inspección.

92
La correcta realización de esta inspección es vital para evitar la formación de mancha azul debido a la mala
cobertura del producto, lo cual puede ocasionar su posterior rechazo en etapas posteriores del proceso de
producción o también puede ocasionar reclamos externos de clientes.
Si se desea ver los otros diagramas de flujo de las inspecciones se encuentran en el Anexo M.

4.2. Etapa 2: Determinar las herramientas Lean a utilizar

4.2.1. Reunión con el supervisor y los inspectores con sugerencias de desperdicios

Luego de la realización de los diagramas de flujo de las actividades, se procedió a realizar una reunión con
los trabajadores del área de calidad, para explicarles lo que son los desperdicios y darles algunos ejemplos
de cuáles son los que pueden estar presentes en las empresas. Éstas fueron mostradas mediante una
presentación de Power Point, con diagramas y una lista en donde se les pidieron sugerencias de
desperdicios que ellos hayan detectado en las inspecciones que se realizan a diario.

En la figura 4.33 se muestra la lista de sugerencias surgida luego de la presentación, la cual se pude ver
el los Anexos N.

Figura 4.33: Diapositiva de lista de desperdicios sugeridos por los trabajadores

Fuente: Elaboración Propia

93
4.2.2. Realizar listado de desperdicios

Luego de la realización de la reunión y de analizar las sugerencias sugeridas por los trabajadores del área,
se realizó un listado con los desperdicios detectados y sus posibles causas, en donde además se señala
el tipo de desperdicio al que pertenece.

En la tabla 4.14 se aprecia que los principales tipos de desperdicios detectados corresponden a retrabajo,
desaprovechamiento del potencial del personal y los movimientos innecesarios. Dichos desperdicios son
los que serán tratados más adelante mediante la utilización de las herramientas Lean.

Tabla 4.14: Lista de desperdicios

Tipo de desperdicio
Lugar del Sobrepro Retrabajo Desaprovechamiento
Descripción Posibles causas Espera Transporte Sobreproceso Inventario Movimiento
desperdicio ducción /defecto Potencial del personal
Uso de diferentes reactivos en
un orden definido, ya que de
Dificultad de realización del control de
Baño químico
concentración del baño químico
otra manera el resultado puede X
salir erroneo y se debe realizar
denuevo
Desorden en el almacenamiento de
Falta de implementos de
implementos de realización de
Baño químico
inspecciones como los tubos de
almacenamiento de tubos de x
titulación
titulación
Mesa de realización de inspección en Daño causado por el acido
Baño químico
mal estado utilizado para realizar el control
x
Dificultad y sobreesfuerzo en la
Falta de herramientas que
Embalaje seco realización del control de productos
faciliten las inspecciones
x
terminados
Dificultad en la realización de Falta de un manual de
Área calidad inspecciones por personal nuevo o de procedimientos para enseñar a x
reemplazo los inspectores reemplazantes
Dificultad en la identificación de los
Área calidad
diferentes grados de los defectos
Gran variedad de defectos x

Falta de un área en la oficina de calidad

Área calidad para exponer y actualizar los Falta de espacio y tiempo x
indicadores de calidad
Falta de dispositivos
Perdida de tiempo en movilizarse a los electronicos que disminuyan los
Área calidad
lugares de inspección movimientos entre lugares de
x
inspección y oficina de calidad
Total 0 0 0 0 0 2 3 3

Fuente: Elaboración Propia

4.2.3. Seleccionar herramienta Lean a utilizar

Luego de la realización del listado de desperdicios se procedió a identificar la herramienta Lean a utilizar
de acuerdo con el tipo de desperdicio al que pertenecen. Las herramientas Lean que se pueden utilizar
puede ser más de uno por desperdicio, y luego se eligen cuales usar de acuerdo con los criterios aplicados.

En la tabla 4.15 se muestra las herramientas Lean que se pueden utilizar para tratar cada desperdicio
señalado anteriormente.

94
 Tabla 4.15: Tabla de herramientas de Lean Manufacturing por desperdicios

Herramientas de Lean Manufacturing

Desperdicio
Control visual Kaizen T. Estandarizado Kanban Poka-Yoke VSM 5S SMED TPM Heijunka
Dificultad de realización del control de concentración
1 1
del baño químico
Desorden en el almacenamiento de implementos de
realización de inspecciones como los tubos de 1
titulación
Mesa de realización de inspección en mal estado 1
Dificultad y sobreesfuerzo en la realización del control
1 1
de productos terminados
Dificultad en la realización de inspecciones por
1
personal nuevo o de reemplazo
Dificultad en la identificación de los diferentes grados 1 1
de los defectos
Falta de un área en la oficina de calidad para exponer
1 1
y actualizar los indicadores de calidad
Perdida de tiempo en movilizarse a los lugares de
1
inspección
Total 3 0 3 0 2 0 4 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia

Debido a que algunos desperdicios pueden ser tratados por más de una herramienta se utilizaron criterios
para elegir cual sería la más adecuada de acuerdo con la dificultad de implementación y al impacto que
ésta tendría en el lugar de implementación. En la tabla 4.16 se observan los resultados, en donde la
frecuencia de selección corresponde a los resultados de la tabla 4.15, el impacto de la herramienta fue
determinado de acuerdo con cuan conocidas son estas herramientas por los trabajadores y las con mayor
puntaje son las que son ya utilizadas ampliamente en la empresa en otras áreas. Mientras que la dificultad
de implementación corresponde a la cantidad de medios que se deben mover para implementar la
herramienta y cuanto será la inversión.

Tabla 4.16: Tabla de selección de herramientas Lean de acuerdo con criterios

Impacto de
Frecuencia de Dificultad de
Herramientas Lean la Total
selección implementación
herramient
Control Visual 3 7 8 18
Kaizen 0 0 0 0
T. Estandarizado 3 8 5 16
Kanban 0 0 0 0
Poka-Yoke 2 5 7 14
VSM 0 0 0 0
5S 4 8 7 19
SMED 0 0 0 0
TPM 0 0 0 0
Heijunka 0 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia

95
Como se puede observar en la tabla 4.17, la herramienta Lean con el mayor puntaje corresponde a 5S,
luego le sigue control visual, luego el trabajo estandarizado y el poka-yoke.

Por lo que las herramientas Lean a utilizar son las señaladas en la tabla 4.16, las que corresponden a 5s,
Control visual y trabajo estandarizado para los desperdicios detectados.

Tabla 4.17: Herramientas Lean seleccionadas de acuerdo con los desperdicios a tratar

Desperdicio Herramienta Lean a utilizar

Desorden en el almacenamiento de implementos de realización 5S
de inspecciones como los tubos de titulación
Mesa de realización de inspección en mal estado 5S
Pérdida de tiempo en movilizarse a los lugares de inspección 5S

Dificultad de realización del control de concentración del baño Control Visual

químico
Dificultad y sobreesfuerzo en la realización del control de 5S
productos terminados
Dificultad en la identificación de los diferentes grados de los Control Visual
defectos
Falta de un área en la oficina de calidad para exponer y Control Visual
actualizar los indicadores de calidad
Dificultad en la realización de inspecciones por personal nuevo Trabajo Estandarizado
o de reemplazo
Fuente: Elaboración Propia

96
4.3. Etapa 3: Desarrollar propuesta de mejora mediante el uso de las herramientas Lean
seleccionadas

4.3.1. Diseñar alternativa de mejora

a. 5S

Para aplicar la 5S se analizó las áreas de trabajo donde se realizan las inspecciones y se detectó falta de
organización dentro de los espacios de la inspección, esto es dentro del baño químico y a la hora de
trasladarse entre las áreas de inspección. Por lo que se decidió utilizar la herramienta 5S para tratar estos
desperdicios y eliminarlos y con eso proporcionar un mejor ambiente de inspección y disminuir el tiempo y
posible contaminación de los resultados.

1. Eliminar (Seiri)

Al momento de observar la realización de las distintas inspecciones se identificaron principalmente tres

focos a tratar y eliminar. Los cuales son:

- Mesa de titulación en mal estado: Al momento de realizarse el control de concentración del baño
químico, el lugar de inspección se encuentra en mal estado, lo que puede ocasionar contaminación
de materiales o peligro de derrame debido al desnivel presentado, lo cual es un peligro para la
integridad del personal, ya que se trabaja con químicos corrosivos para la piel. En la figura 4.34 se
observa la mesa de titulación presente en la estación de trabajo. Por lo cual se decidió proponer
eliminar y reemplazar la mesa por una nueva con cubierta de vidrio, con el fin de prevenir su
deterioro por el uso de ácido.
- Exceso de tiempo en traslado debido a la distancia entre la oficina y los lugares de
inspección, además de exceso de documentos en papel resultado de los diferentes
estudios: Al momento de realizar las inspecciones se deben trasladar de la oficina al lugar de
inspección y luego volver en caso de detectar algún defecto, además de generar una gran cantidad
de documentos como resultado de las inspecciones. Para lo cual se propuso eliminar el uso de
documentos físicos y reducir los tiempos de traslado mediante la implementación de tablets para
la realización de inspecciones y mandar correos en el momento de detectar una situación fuera de
norma desde cualquier lugar en donde se encuentre el inspector.

97
 Figura 4.34: Mesa de titulación baño químico

Fuente: Elaboración Propia

2. Ordenar (Seiton)

Al momento de determinar los lugares a ordenar se identificaron los siguientes sitios fuera de estándar:

- Desorden en el almacenamiento de los tubos de titulación: Esto debido a la falta de una gradilla
o soporte de los tubos que permita su correcto orden y almacenamiento una vez que éstos sean
utilizados y limpiados en la inspección. El mal almacenamiento de los tubos puede ocasionar
contaminación en la muestra de concentración, lo cual ocasionaría diferencias en los resultados.
Se propuso la fabricación de una gradilla de madera para los tubos de titulación. En la figura 4.35
se muestra el lugar actual en donde se almacenan los tubos de titulación.
- Sobreesfuerzo en la realización de la inspección de los productos terminados: Se observó
que, al realizar esta actividad, el trabajador se debía arrodillar para observar los defectos en los
tacos y separadores cercanos al suelo, lo cual puede ocasionar molestias a la espalda del
inspector. Por lo que se propuso la compra de un espejo de inspección con luces LED. En la figura
4.36 se muestra la forma de realización actual de la inspección.

Figura 4.35: Almacenamiento de los tubos de titulación

Fuente: Elaboración Propia

98
 Figura 4.36: Inspección de los productos terminados

Fuente: Elaboración Propia

3. Limpiar (Seiso)
Al realizar la limpieza, ya que se ésta aplicando las 5S al procedimiento de inspecciones, corresponde al
orden luego de la realización de cada inspección, como es el orden de los caballetes utilizados en las calles
de control verde y seco, la limpieza de los suelos una vez concluidas las inspecciones y el correcto
almacenamiento de las herramientas e instrumentos de control de calidad.

4. Estandarizar (Seiketzu)

La manera para estandarizar los cambios propuestos consiste:

- Realización de carteles para recordar el almacenamiento en los tubos de titulación en las Gradillas
correspondientes.
- Establecer el orden de los lugares luego de la inspección, como parte de los manuales de
procedimiento del área, con responsabilidad de los inspectores encargados de la actividad,
mediante un manual visual de lugares de almacenamiento de los caballetes.
- Realización de carteles en la mesa de titulación que indique su limpieza luego de cada uso, con
responsabilidad en el personal que la utilice.

5. Disciplina (Shitzuke)

Para trabajar en la disciplina de las inspecciones se trabajó con los operadores de las áreas intervenidas y
los inspectores de calidad, en donde se planteó la realización de charlas y capacitaciones para mantener
el orden de los lugares de trabajo. Las cuales serían auditadas por los inspectores de calidad mediante un
manual visual.

99
 b. Control Visual

En la etapa anterior se obtuvo que tres de los desperdicios detectados deben ser tratados mediante el
control visual, las cuales consisten en medidas para la rápida captación de los mensajes y su fácil difusión.
A continuación, se explicarán las propuestas para tratar cada desperdicio, mediante el uso de técnicas de
control visual.

- Dificultad de realización del control de concentración de baño químico por parte de

inspectores reemplazante y operadores de baño químico.

Para la realización del control de concentración, se debe aplicar a la muestra de la tina ciertos químicos
en un orden establecido para determinar correctamente la concentración de Nexgen. En el caso de
confundir los reactivos, los resultados no serán los adecuados y puede ocasionar un rechazo injustificado
por parte de los inspectores, lo cual ocasionaría una pérdida de tiempo, ya que se deberá realizar una
segunda muestra.

Por lo que se plantea una ayuda visual mediante la utilización de números puestos en las botellas de
reactivos, que indiquen el orden en que deben utilizarse al momento de realizar la inspección, esos
números serán acompañados de los colores representativos de cada botella.

- Dificultad en la identificación de los diferentes defectos y grados de la madera, y diferencias

de criterio en el momento de rechazar la madera

Para la realización de las inspecciones de caracterización es de vital importancia que todos los inspectores
tengan los mismos criterios en el momento de rechazar la madera, con el fin de que no se generen dudas
al momento de rechazar la madera. Además, en la época de verano en donde se generan la mayor cantidad
de rechazos, se encuentra personal reemplazando realizando las labores de inspección, los cuales deben
tener los mismos criterios que el personal de planta. Por lo que para tratar esta situación se propuso la
creación de un manual de apoyo visual con todos los defectos que se puedan encontrar en la madera y
sus diferentes tipos. Como por ejemplo la mancha café, la cual se puede encontrar en grado leve, medio y
grave, además de compatibilizar los criterios de los inspectores en cuanto a cuando un defecto es
considerado grave o medio.

- Falta de un área en la oficina de calidad para exponer y actualizar los indicadores de calidad

El área de Calidad no cuenta con un tablero de control, así como las otras áreas de la planta, en donde se
muestren los hechos importantes en el turno, los indicadores del área y su evolución en las semanas, por
lo que se propone la creación de un tablero de gestión de indicadores con el fin de mantener a todos los
trabajadores del área informados de lo que ocurre actualmente, además de dar una instancia en donde
puedan surgir ideas y sugerencias de mejora.

100
En la figura 4.37 se observa la propuesta del tablero de gestión, en donde se señalan los indicadores a
manejar y su distribución dentro del tablero.

Figura 4.37: Propuesta tablero de gestión

Fuente: Elaboración Propia

c. Trabajo Estandarizado

En la etapa anterior se detectó que uno de los desperdicios detectados se puede tratar mediante la
aplicación de un método de estandarización de labores, el cual corresponde a la dificultad en la realización
de las inspecciones del personal nuevo o de reemplazo, ya que algunas inspecciones son realizadas por
más de un inspector, en donde cada uno las realizaba con un método distinto.

Los pasos seguidos para proponer una alternativa de mejora, utilizando este método fueron:

1. Observar los métodos de realización actuales de las inspecciones por parte de cada uno de los
inspectores.
2. Fotografiar los métodos de revisión, como ayuda visual a la hora de poder explicar los métodos de
medición utilizados en las inspecciones.
3. Determinación de los materiales y elementos de seguridad a tener presente a la hora de realizar
las inspecciones.
4. Los tiempos estándar de realización de las inspecciones, los cuales fueron determinados con
anterioridad.
5. Conversación con los inspectores sobre los métodos utilizados actualmente y los criterios de
rechazo manejados por cada uno, con el fin de llegar a un acuerdo sobre el criterio más idóneo
para la labor realizada.

101
Además, se tienen en cuenta los cuatro principios que debe tener la estandarización, de acuerdo con lo
señalado por (Hernández, 2013).

1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas: Se planeó descripciones
cortas y con imágenes explicativas, para agilizar el aprendizaje del personal.

2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles en cada caso: esto
se llevó a cabo luego de la conversación con los inspectores, en donde se coordinó los criterios a utilizar
en cada inspección por todos.

3. Garantizar su cumplimiento: se propone incluir los manuales en las capacitaciones iniciales de los nuevos
empleados.

4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores: se propone que, para futuras
mejoras, se mejoren los manuales y actualice la versión de éste.

Una vez realizados los pasos anteriores, se planteó la alternativa de mejora, la cual consistió en la
elaboración de un manual de procedimiento en donde serían explicados de manera visual, los pasos a
seguir para la correcta medición y realización de las inspecciones, además de los pasos a seguir en el caso
de encontrar algún rechazo.

El modelo de los instructivos de trabajo seguro se observa en la figura 4.38, en donde es señalada la
estructura que se propone para éstos.

Figura 4.38: Propuesta de instructivo de trabajo seguro

Fuente: Elaboración propia

102
Para llevar una guía del tiempo necesario para el desarrollo de las diferentes propuestas de desarrollo, se
creó una carta Gantt con los tiempos estimados de realización de las mejoras planteadas.
En la figura 4.39 se muestra la Carta Gantt creada, en donde se señalan las actividades a realizar.
Cronograma Sept. Octubre Noviembre Diciembre Enero
Tiempo
Tareas y/o actividades 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
Rediseño de la propuesta de mejora de Panificado
acuerdo a sugerencias Real
Panificado
Realización Mesa de titulación
Real
Planificación compra de tablets e Panificado
instalación porticos de internet Real
Realización gradilla de soporte tubos de Panificado
titulación Real
Panificado
Compra y envio de espejo de inspección
Real
Panificado
Realización de carteles en Baño Químico
Real
Instalación de números guia, para el
Panificado
apoyo a la realización de inspecciones en
Baño Químico. Real
Realización de manual de defectos en la Panificado
madera Real
Panificado
Realización de tablero de Gestión
Real
Realización de instructivos de trabajo Panificado
seguro analizados Real
Planificado
Presentación de resultados
Real

Figura 4.39: Carta Gantt propuesta de mejora

Fuente: Elaboración Propia

4.3.2. Presentación de propuesta de mejora

En esta etapa fueron presentadas las propuestas de mejora, señaladas en la etapa anterior, ante los
trabajadores del área de calidad, los cuales corresponden a los seis inspectores, el coordinador del área,
el supervisor y jefe de área de mejora continua, además como invitados, fueron los jefes de calidad de
Remanufactura y el auditor de control procesos de Remanufactura.

En esta presentación se comenzó mostrando mediante gráficos la situación inicial del área de calidad de
Aserradero, la cual fue determinada en los diagnósticos. En la figura 4.40 se observa una de las diapositivas
presentadas para explicar la situación inicial. Para luego seguir con las propuestas de mejora realizadas,
en donde, se presentaron señalando el problema detectado, la descripción de la solución y el beneficio de
su implementación. En la figura 4.41 se muestra una de las diapositivas presentadas, con la estructura de
la propuesta de mejora.

Luego de la presentación, se dialogó sobre su posible mejora e implementación, en donde los jefes de área
dieron el visto bueno, para continuar con su implementación.

En el anexo O se encuentran las otras diapositivas presentadas ante los trabajadores del área.

103
 Figura 4.40: Diapositiva presentación situación inicial

Fuente: Elaboración Propia

Figura 4.41: Diapositiva presentación Propuestas de mejora

Fuente: Elaboración Propia

104
4.3.3. Rediseñar la propuesta de mejora, luego del análisis de las sugerencias de los trabajadores
del área de Calidad.
En esta etapa se rediseñó la propuesta presentada de acuerdo con las sugerencias surgidas en la etapa
anterior.
La única sugerencia que fue dada en la reunión fue la realización de Instructivos de trabajo seguro en vez
de manuales de procedimiento, los cuales poseen diferente estructura, ya que en ellos se agregan pasos
de seguridad para tener en cuenta en el momento de la realización de la inspección.
Esta sugerencia fue tomada en cuenta, por lo que se realizarán instructivos de trabajo seguro de acuerdo
con la estructura dada por la empresa.

4.3.4. Desarrollar alternativa de mejora

En esta etapa se desarrollan las propuestas presentadas y aprobadas por los jefes del área.

a. 5S

Se presentará el desarrollo de la propuesta establecida anteriormente, con los resultados obtenidos, en los
casos en los que fue posible su pronta implementación.

1. Eliminar (Seiri)

- Mesa de titulación: La propuesta era reemplazar la mesa de titulación actual, por una nueva de
madera con un vidrio en la cubierta, esto con el fin de que el ácido no corroyera la superficie de la
mesa, que fue lo que hizo con la anterior. Por lo que, para su realización, luego de ser aprobada,
se procedió a contactarse con el carpintero de la planta, al cual se le fue dada la medida de la mesa
a construir, luego de finalizada, se trasladó hasta el baño químico en donde fue reemplazada la
anterior por la construida. En la figura 4.42 se observa la mesa nueva en el lugar en que se
encontraba la anterior.

Figura 4.42: Nueva mesa de titulación

Fuente: Elaboración Propia

105
 - Exceso de tiempo en traslado debido a la distancia entre la oficina y los lugares de
inspección, además de exceso de documentos en papel resultado de los diferentes
estudios:
La propuesta era la compra de tablets, con el fin de reducir los tiempos de traslado y digitalización en
las inspecciones, si bien se aceptó la propuesta, la compra de éstas aún debe pasar por la aprobación
del Gerente, para que sea puesto en práctica, por lo que los resultados no pueden ser presentados en
la actual tesis.

2. Ordenar (Seiton)

- Desorden en el almacenamiento de los tubos de titulación:

La propuesta para tratar este desperdicio detectado fue la elaboración de una gradilla de soporte para
los tubos de titulación, lugar en donde deben ser puestos éstos luego de su utilización en el control de
concentración.

Por lo que, para su realización, se contó con el apoyo del carpintero de la empresa, al cual se le dio un
modelo de lo que se solicitaba, además de las medidas e instrucciones de cómo debía ser la gradilla,
junto a una muestra de un tubo para que pudiera guiarse de mejor manera.

En la figura 4.43 se observa la gradilla de manera terminada e instalada en el baño químico, para su
utilización.

Figura 4.43: Gradilla de soporte de tubos de titulación

Fuente: Elaboración Propia

- Sobreesfuerzo en la realización de la inspección de los productos terminados

La propuesta para que la inspección se realice de una manera más adecuada, que la que actualmente
utilizada correspondió a la compra de un espejo de inspección con luces LED, con el fin de facilitar la
revisión de los lugares con difícil acceso, como son los tacos que se encuentran cerca del suelo.

106
Por lo que el primer paso para su implementación fue la búsqueda y cotización del espejo en Ferreterías
del país. Obteniendo como resultado la más conveniente y cercana, la cual corresponde a Ferreterías
FERAM, con la que actualmente Arauco ya trabaja y compra algunos de los insumos.

En la figura 4.44 se muestra la cotización del espejo, el cual fue entregado al jefe de área, para tramitar su
posterior compra.

Luego de su compra, el espejo de inspección fue probado en la zona de embalaje seco, en donde se
revisaron los timbres que se encuentran en los tacos cercanos al suelo, en donde se obtuvo buen resultado,
ya que al utilizar el nuevo instrumento se puede evitar el desgaste físico del personal, en cuanto a dolores
de rodillas o espalda. En la figura 4.45 se observa la utilización del espejo de inspección en una linga.

Figura 4.44: Cotización espejo de inspección. .

Fuente: Elaboración Propia

Figura 4.45: Prueba de espejo de inspección

Fuente: Elaboración Propia

107
 3. Limpiar (Seiso)
En esta etapa se propuso establecer los lugares a limpiar y su modo de limpieza, por lo que se identificaron,
mediante la observación de las inspecciones y se plantearon los modos de limpieza.

En la tabla 4.18 se muestran los lugares que se deben limpiar cada vez que se realizan las inspecciones y
su modo de realizarlo.

Tabla 4.18: Lugares y modo de limpieza

Limpieza luego de la
inspección
Almacenamiento de
Calle control proceso
caballetes luego de
utilizarlos en los controles
Limpieza de tubos de
titulación ocupados en
control concentración
Almacenamiento de los
tubos de titulación en
gradilla
Eliminación de guantes de
Latex en contenedor
indicado
Almacenamiento de
herramientas de control de
humedad (espadas Wagner)
Limpieza calle de control si Calle control proceso
es necesaria
Lugar Modo de limpieza
Ordenar los caballetes utilizados al finalizar
las inspecciones al costado de la calle de
verde/seco
control proceso.
Se debe vaciar el contenido de la muestra
luego de finalizado el control, en el lavabo
Baño químico dispuesto dentro de la oficina del
operador, luego lavar con agua y dejar
estilar en la gradilla de madera
Luego de labados los tubos, se almacenan
Baño químico
en la gradilla de madera
Finalizado el controly el lavado del frasco,
Baño químico se debe eliminar los guantes en el
contenedor de plasticos
Una vez utilizadas las espadas para el
control de las cámaras de secado, se debe
Secado
devolver la herramienta a la oficina de
secado
Si la calle se encuentra con exceso de
Aserrin, se debe buscar escobillon en
seco
embalaje seco y limpiar la calle

Fuente: Elaboración Propia

4. Estandarizar (Seiketzu)

Se propuso la creación de un cartel en la oficina del operador de Baño químico, además de establecer en
los manuales de procedimiento los lugares a ordenar luego de la realización de las inspecciones.

Por lo que se realizó un boceto en primera instancia del cartel a fabricar, el cual se observa en la figura
4.46.

108
 Figura 4.46: Cartel baño químico

Fuente: Elaboración Propia

La estandarización en los manuales de procedimiento se observa en la figura 4.47, en donde se muestra
que el orden y la limpieza del lugar forman parte de los pasos que se deben cumplir para la correcta
realización de las inspecciones. En esta figura se muestra los pasos en el manual del control de
concentración en el baño químico.

Figura 4.47: Estandarización de la limpieza y orden del lugar de inspección

Fuente: Elaboración Propia

5. Disciplina (Shitzuke)

En esta etapa se propuso que en las capacitaciones del personal nuevo y de reemplazo sea tema de
enseñanza, el modo de limpieza y los lugares de almacenaje de las herramientas a utilizar en las
inspecciones.

Como aun no es época de reemplazos, no se ha podido llevar a la práctica estas capacitaciones.

109
 b. Control Visual

En esta etapa se llevaron a cabo las propuestas presentadas en la etapa anterior

- Dificultad de realización del control de concentración de baño químico por parte de

inspectores reemplazante y operadores de baño químico.

Se propuso una ayuda visual mediante la utilización de números puestos en las botellas de reactivos, esto
con el fin de evitar confusiones en el orden de uso de los reactivos y con esto una mala lectura de la
concentración de la tina.

Por lo que se realizaron números en cartón de color de las cintas de los reactivos y se pegaron en las tapas
de los envases, con el fin de ayudar en el orden de uso de los reactivos. En la figura 4.48 se observa el
resultado de la implementación de esta mejora.

Figura 4.48: Mejora orden reactivos en Baño Químico

Fuente: Elaboración Propia

- Dificultad en la identificación de los diferentes defectos y grados de la madera, y diferencias

de criterio en el momento de rechazar la madera

Se propuso la realización de un manual con ayuda visual en donde se identificarán los defectos que se
pueden presentar y sus grados, esto con el fin de apoyar en el aprendizaje de inspectores nuevos y
clasificadores, los cuales también deben tener conocimientos de éstos para poder clasificar la madera en
los diferentes productos que fabrica la empresa.

En la figura 4.49 se observa una de las páginas del manual, en donde se explica el objetivo de éste y se
dividen los defectos en materia prima y de proceso. Las demás páginas se pueden encontrar en el Anexo
P.

110
 Figura 4.49: Manual de defectos de la madera

Fuente: Elaboración Propia

- Falta de un área en la oficina de calidad para exponer y actualizar los indicadores de calidad

El control visual propuesto fue la realización de un tablero de gestión, en donde sean visibles los indicadores
del área, además de diseñar un lugar para el análisis de los defectos más importantes detectados en la
semana y definir su causa raíz, además de establecer compromisos y responsables de la acción para
solucionar el problema detectado.

Para la realización de éste, el primer paso fue conseguir en bodega una pizarra blanca, en donde poder
dibujar y escribir los gráficos e indicadores a controlar. Luego se procedió a realizar el tablero de manera
manual. En la figura 4.50 se observa el tablero de gestión completado, el cual se encuentra dividido por
áreas a tratar.

1. Seguridad: En donde se conversarán temas sobre las condiciones inseguras detectadas y la acción
a tomar.
2. El control de la realización de los estudios y la asistencia a los diálogos de desempeño de las áreas
de la empresa: aquí se deberá colocar un visto bueno si el inspector realizó la inspección y si asistió
a los diálogos que le corresponden.
3. Estado de turno: En donde se tocan los temas importantes surgidos en los turnos diarios de los
inspectores y que necesiten ser tratados.

111
 4. Indicadores de calidad y su comportamiento: En esta sección se deben mantener actualizados los
indicadores del área semanalmente, y al final de mes se deben marcar en los gráficos el porcentaje
en que cerró el mes de acuerdo con el área.
5. Diagrama de Pareto: En esta sección se realizarán los análisis semanales de los defectos que
presentan el mayor volumen de rechazo en la empresa.
6. 5 por qué y compromisos: se analizarán las causas raíz que ocasionan los defectos más
importantes, además de establecer la acción a tomar y los responsables de hacerla cumplir,
además de la fecha tope de realización de la acción.

Figura 4.50: Tablero de gestión área de calidad

Fuente: Elaboración Propia

C. Trabajo Estandarizado

En esta etapa se propuso la realización de un instructivo de trabajo seguro de las inspecciones realizadas
por los inspectores, con el fin de establecer un estándar de pasos para la realización de los controles y que
estos sean los mismos para cada inspector, además de establecer un criterio de rechazo igual para todos
los inspectores. Esto con el fin de no producir confusiones a la hora del rechazo de cargas por falta de
calidad del producto. Además de dar un apoyo al personal nuevo o reemplazante del área, los cuales son
contratados en la época de vacaciones del personal, en donde de acuerdo con el diagnóstico, la cantidad
de rechazos aumenta considerablemente.

Por lo que, para la realización de este manual, se procedió a:

112
 1. Observar el método de realización de las inspecciones, anotando paso a paso las tareas a realizar
en ellas.
2. Fotografiar modo de realización de las inspecciones.
3. Conversar con los inspectores para establecer criterios de rechazo en cada inspección y las
tolerancias a la norma.

En la figura 4.51, 4.52 y 4.53 se observa el instructivo de trabajo seguro, ya que se realizaron 21 de ellos,
uno para cada inspección trabajada.
La estructura de los manuales corresponde a:
- Descripción de la actividad a realizar: que es lo que se va a regular en el manual
- Alcance: Personal al que va dirigido el manual
- Objetivo: motivo de realización.
- Riesgos y daños potenciales identificados: peligros y tipo de daños potenciales
- Elementos de protección personal: se enumeran los tipos de elementos de protección
- Materiales: Herramientas a utilizar en la inspección
- Tolerancia: Cantidad de piezas máxima que se puede presentar fuera de norma para no rechazar
el lote.
- Tiempo estándar: tiempo de realización de la inspección
- Procedimiento de trabajo: Pasos a seguir para la realización de la inspección
- SOP: procedimiento operativo estándar, en donde se muestra un diagrama del proceso de
realización de la inspección.

La realización de los instructivos de trabajo seguro fue con el fin de estandarizar porcentajes de rechazo y
criterios de inspección, además de establecer las medidas de seguridad pertinente para la realización de
cada inspección y con eso la eficiencia de enseñanza a los nuevos inspectores o los reemplazantes en
época estival.

Los otros manuales se pueden encontrar en el Anexo Q

113
 Figura 4.51: Instructivo de trabajo seguro

Fuente: Elaboración Propia

Figura 4.52: Continuación I del Instructivo de trabajo Seguro

Fuente: Elaboración Propia

114
Figura 4.53: Continuación II del Instructivo de trabajo seguro

Fuente: Elaboración propia

115
4.4. Etapa 4: Establecer de una línea base con los controles y estándares por proceso con el fin de
mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores.

4.4.1. Diseñar estándares en las actividades intervenidas

En esta etapa se diseñaron estándares para controlar las actividades intervenidas, cabe señalar, que éstos
fueron realizados en conjunto con el jefe del área de calidad.

Los estándares desarrollados fueron:

- Porcentaje de cumplimiento de capacitaciones semanales: Corresponde al porcentaje de veces

que se realizan las capacitaciones al personal nuevo o reemplazante y a los clasificadores contra
las que se deberían realizar teóricamente. Este indicador permite ver si se están realizando las
correspondientes capacitaciones, las cuales son necesarias para una correcta clasificación y
realización de inspecciones. La meta de este indicador se fijó en 98%, el responsable de medirlos
es el coordinador del área de calidad.

- Porcentaje de cumplimiento de realización de estudios: Corresponde al porcentaje de veces que

se realizan realmente los estudios contra la cantidad de veces que se deben realizar de acuerdo
con el programa del área (Mínimo 1 vez a la semana). La meta de este indicador se fijó en 98%, el
responsable de medirlos es el coordinador del área de calidad.

- Porcentaje de rechazos por transferencias: Corresponde al porcentaje del volumen rechazada

debido a reclamos de Remanufactura contra el volumen total de producción de Aserradero. Este
indicador se encuentra además en el tablero de Gestión. La meta de este indicador corresponde a
0.5%, el responsable de medirlos es el coordinador del área de calidad.

Otros indicadores que actualmente existen, pero no se tiene un control semanal corresponden a:

- Porcentaje de rechazos por reclamos de clientes: Corresponde a la cantidad de volumen reclamado

por los clientes contra el porcentaje total del volumen producido en Aserradero. La meta de este
indicador es 1% y el responsable de medirlos es el coordinador del área. Si bien actualmente existía
este indicador, no se llevaba registro cada semana, lo cual se deberá realizar ahora de acuerdo
con el tablero de gestión.
- Porcentaje de rechazos en área verde y seca: Corresponde al volumen de rechazos en cada área,
contra el volumen total de producción. Su meta es 1% y el responsable de medirlo es el
coordinador.

116
 Cabe señalar que estos indicadores deberán ser controlados semanalmente en cada reunión del área,
al momento de analizar los resultados del tablero de gestión.

Tabla 4.19: Cuadro resumen de nuevos estándares del área de Calidad

Nombre del estándar Formula Meta

Porcentaje de cumplimiento
x 100 98%
de capacitaciones semanales

Porcentaje de cumplimiento 𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢 𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖 𝑎 𝑜𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢 𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑜𝑟 𝑒 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜 𝑟𝑎𝑚𝑎
× 100 98%
de realización de estudios

Porcentaje de rechazos por 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑟𝑒𝑐 𝑎 𝑎 𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑚𝑎𝑛𝑢 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎

× 100 0,50%
transferencias 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑒 𝑝𝑟𝑜 𝑢𝑐𝑐𝑖 𝑛 𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑒𝑟𝑜

Porcentaje de rechazos por 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎 𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠

× 100 1%
reclamos de clientes 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑒 𝑝𝑟𝑜 𝑢𝑐𝑐𝑖 𝑛 𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑒𝑟𝑜

Porcentaje de rechazos en 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑟𝑒𝑐 𝑎 𝑎 𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑎 𝑒𝑟 𝑒 𝑜 𝑠𝑒𝑐𝑎

× 100 1%
área verde y seca 𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑚 𝑝𝑟𝑜 𝑢𝑐𝑖 𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑒𝑟𝑜

Fuente: Elaboración Propia

4.4.2. Presentación de resultados ante los trabajadores del área de Calidad

Tras realizar y concluir las etapas anteriores de desarrollo de propuestas de mejora, se realizó la
presentación de los resultados obtenidos frente al equipo de calidad, el cual contaba con los seis
inspectores, el coordinador y el jefe del área, además del jefe del área de Mejora Continua.
En dicha presentación fue mostrado el antes y el después de los lugares en donde se realizaron las mejoras
y los beneficios adquiridos con la implementación, como es en el baño químico disminuir la posibilidad de
errores en la realización de la inspección, el mayor involucramiento del personal con el tablero de gestión
y la reducción del tiempo de inducción de empleados nuevos por medio de los instructivos de trabajo.

Además, se mostraron los instructivos de trabajo seguro, se señaló su objetivo y estructura, además de su
labor en cuanto a la ayuda para el mejor y más rápido aprendizaje del trabajador reemplazante o nuevo.
Se indicaron las inspecciones que contaban con un instructivo y aquellas que aún faltan, debido a que no
fueron tomados los tiempos de esas inspecciones, por lo que se planteó la finalización de éstos por parte
del coordinador del área.
Durante la presentación se fueron aclarando las dudas con respecto al modo de realización de los
manuales y los estándares que se medirían en el tablero de gestión, realizando un feedback entre los
participantes de la reunión.
Otra cosa presentada fue la carta Gantt con las mejoras realizadas y el tiempo utilizado para su
implementación, además de señalar las actividades ya ejecutadas, las que faltan por realizar y los plazos

117
en que se plantea su realización por parte de los trabajadores del área. En la figura 4.54 se muestra la
Carta Gantt señalada, las actividades que falta concretar son:
- Proyecto de compra de tablets e instalación de pórticos de internet: la cual tiene como objetivo
disminuir los tiempos de traslado y digitalización.
- Compra y envío del espejo de inspección vehicular: se concretó la entrega y el contacto con la
empresa proveedora del artículo, pero aún falta el visto bueno por parte de bodega, los cuales son
los encargados de la compra de las herramientas.
- Realización de instructivos de trabajo seguro faltantes: estos instructivos son aquellas inspecciones
que no fueron analizados, debido a que no representaban inspecciones en los puntos críticos, por
lo que se fijó un plazo y un responsable de su realización, el cual sería, el coordinador del área de
calidad.
Cronograma Sept. Octubre Noviembre Diciembre Enero
Tiempo
Tareas y/o actividades 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
Rediseño de la propuesta de Panificado
mejora de acuerdo a sugerencias Real
Panificado
Realización Mesa de titulación
Real
Planificación compra de tablets e Panificado
instalación porticos de internet Real
Realización gradilla de soporte Panificado
tubos de titulación Real
Compra y envio de espejo de Panificado
inspección Real
Realización de carteles en Baño Panificado
Químico Real
Instalación de números guia, Panificado
para el apoyo a la realización de Real
Realización de manual de Panificado
defectos en la madera Real
Panificado
Realización de tablero de Gestión
Real
Realización de instructivos de Panificado
trabajo seguro analizados Real
Realización de Instructivos de Panificado
trabajo seguro faltantes a realizar Real
Planificado
Presentación de resultados
Real

Figura 4.54: Carta Gantt de actividades de mejora realizadas

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente se dieron a conocer los plazos futuros para el término de la implementación de las mejoras y
los responsables de llevarlas a cabo.

118
5.CONCLUSIÓN

El Aserradero Arauco se encuentra actualmente aún en la implementación de Lean Manufacturing, por lo

que el Jefe de Mejora Continua ha mostrado un marcado interés en la implementación de las propuestas
de mejora planteadas en la presente tesis. Esto es sumamente importante para lograr generar cambios en
los trabajadores y que se mantenga en el tiempo desarrollando una disciplina de mejora continua en el
personal de la planta, lo cual es una de las bases de Lean Manufacturing, en donde se busca la
participación de los trabajadores en cuanto a la detección y mejora de los desperdicios en el área de trabajo.

Al desarrollar e implementar las mejoras planteadas en el presente proyecto se ha llegado a las siguientes
conclusiones, las cuales permiten dan respuesta a los objetivos planteados:

- Al analizar la situación actual del área de calidad se observó que se cuenta con una baja
estandarización de los procesos internos del área, sólo cuenta con el manual de normas de cada
producto.

- Respecto al análisis de los datos del área, éste mostró que el porcentaje de rechazos de la planta
aumenta en promedio un 1 por ciento en los meses de enero, febrero y marzo, lo cual coincide con
la época de vacaciones de los trabajadores de planta y el comienzo de los reemplazos. Además
de que el volumen de madera rechazada en planta ha aumentado un 26 por ciento en el 2017 en
comparación con el año anterior, en los mismos periodos analizados (Enero-Junio). En tanto que
el área que presenta un mayor aumento de rechazos en la planta corresponde al área verde.
Mientras que en los rechazos por transferencia muestran un aumento del 142 por ciento en
comparación con el año 2016.

- Al observar las causas de rechazo más importantes dentro de la planta, se concluyó que entre los
principales problemas se encuentran: la mala clasificación, el espesor variable, la humedad, los
problemas de despunte y la mancha azul de patio. Mientras que la causa principal de rechazo por
transferencias corresponde a la madera húmeda.

- En cuanto a la estimación de tiempos realizada para las inspecciones de calidad, se encuentra un

importante porcentaje del tiempo destinado a la movilización y a la digitalización posterior a la
inspección, en promedio de 17.1 por ciento y 21.7 por ciento respectivamente. Además, al
momento de observar el modo de realización de las inspecciones, se encontraron desperdicios
enfocados en el almacenamiento de las herramientas utilizadas en las inspecciones, provocando
problemas al momento de la ejecución de la actividad.

119
- Al momento de determinar las herramientas Lean a utilizar, se detectaron los desperdicios y
clasificaron de acuerdo con sus diferentes tipos, para luego relacionar con el tipo de herramienta
Lean que sería la más adecuada de acuerdo con el tipo de desperdicio correspondiente, en donde
se pudo determinar las herramientas a usar, las cuales son: 5S, Control Visual y trabajo
estandarizado.

- La propuesta de mejora fue realizada de acuerdo con las herramientas seleccionadas y luego
fueron expuestas ante el personal de calidad, en donde fue aprobada con sugerencias menores,
las cuales fueron aceptadas y añadidas a la propuesta original.

- Las propuestas implementadas con la herramienta 5S corresponden a: reemplazar la mesa de

titulación utilizada en el baño químico, debido a su mal estado de conservación. Utilización de
tablets para la digitalización de la información en el momento de la inspección, con el fin de
disminuir los tiempos de traslado del personal. Implementación de gradilla de soporte para los tubos
de titulación, para ordenar el lugar de realización de la inspección de concentración. Compra de un
espejo de inspección para poder reducir el desgaste físico de los inspectores al realizar la revisión
de los productos terminados.

- Las propuestas implementadas con la herramienta de Control visual fueron: Implementación de

números en las botellas de reactivos en el baño químico, con el fin de reducir la posibilidad de
confundir el orden de utilización de los reactivos en la inspección. Realización de manual de
defectos de la madera, en donde de manera visual se representan los diversos defectos que son
posibles encontrar en la madera. Realización de un tablero de Gestión, cuyo objetivo fue dar un
lugar al área en donde se analicen los indicadores semanales.

- La propuesta implementada con la herramienta de trabajo Estandarizado correspondió a la

realización de un instructivo de trabajo seguro, con el fin de establecer un estándar de los pasos a
seguir para la realización de las inspecciones del área y con eso ofrecer una ayuda para los
trabajadores nuevos o reemplazantes del área.

- La implementación del control visual tuvo un positivo impacto en los operadores de Baño químico,
los cuales anteriormente habían presentado confusiones en la realización del control de
concentración. Por otra parte, el desarrollo del manual de defectos de la madera fue aceptado por
los trabajadores del área como un elemento de alta utilidad para el aprendizaje de nuevos
inspectores. Además del tablero de gestión fue establecido en la oficina de calidad en donde es
utilizado en las reuniones semanales realizadas entre los trabajadores del área.

120
 - Mientras que la estandarización de las inspecciones mediante la realización de los instructivos de
trabajo seguro presenta una ayuda a los nuevos inspectores y reemplazantes, el cual, de acuerdo
con lo que indican los inspectores será de ayuda en las capacitaciones que actualmente realizan y
serán impresos para mantenerlos en forma física en la oficina para servir de ayuda en caso de ser
necesarios.

- Finalmente, el establecimiento de KPIs y estándares permitirán llevar un mejor control del área y
aumentar la participación de los inspectores, ya que estos deberán ser llevados semanalmente por
el jefe del área y presentados en el tablero de gestión. Por ejemplo, el porcentaje de rechazo de
las áreas verde y seco en el mes de Junio del 2017 se encontró en 0.6 y 1.8 por ciento
respectivamente, por lo que se puede observar que el área seca se encuentra por sobre la meta
del 1 por ciento. En este caso el área de calidad debe analizar más a fondo el porqué de este
porcentaje y aplicar las medidas correctivas correspondientes.

- Actualmente el porcentaje de cumplimiento de la carta Gantt es de un 95%, ya que aún falta por
parte de los trabajadores del área de calidad, finalizar el resto de los instructivos de trabajo seguro,
que corresponden a 5 más.

Por lo anterior expuesto el compromiso de los trabajadores del área será de vital importancia para el
mantenimiento de los estándares fijados y el uso de las ayudas creadas.

121
 6. RECOMENDACIONES

A modo de recomendación se insta a realizar los instructivos de trabajo seguro faltantes, ya que éstos
presentan una ayuda a los nuevos inspectores, los cuales pueden olvidar el modo de realizar cierta
actividad o presentar confusiones al momento de realización.

También se recomienda aumentar la cantidad de capacitaciones en Excel que son ofrecidas por parte de
la empresa, ya que es una de las herramientas más utilizadas en el área de calidad, y en donde no todos
los inspectores lo manejan muy bien.

Además, se recomienda que se creen instancias en donde los trabajadores del área puedan presentar sus
ideas de mejora, ya que se está desperdiciando cierto potencial al no haber estas opciones.

La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing implican una constante búsqueda por la mejora
continua del área en donde fueron ejecutadas, por lo que se recomienda que a mediano plazo las
herramientas ya aplicadas puedan reutilizarse en el área, con el fin de poder dar a solución a nuevos
problemas o desperdicios que se puedan detectar.

Para finalizar se recomienda que se realicen capacitaciones a los inspectores sobre el funcionamiento de
las máquinas y los procesos que se encuentran inspeccionando, ya que actualmente si bien conocen las
normas de calidad y los defectos que puede presentar la madera, no manejan los problemas que pueden
presentar las máquinas para provocar el defecto, o los parámetros que si son alterados pueden afectar a
la calidad de la madera, por lo que no pueden realizar una inspección preventiva al proceso.

122
 7. BIBLIOGRAFÍA
AHMAD,A. y PINEDO-CUENCA,D. 2012. Critical Successful Factors (CSFs) for Successful Implementation
of Lean Tools and ERP Systems. Proceedings of the World Congress on Engineering Vol. III.

ARAUCO. 2011. Arauco Saw Timber. Arauco. Chile

ARAUCO. 2016. Memoria Anual. Arauco. Chile

ARAÚJO , P. 2011. Universidades Lean: Contribución para la reflexión. Revista de la educación superior,
vol. XL (4): 135-154.

ARRIETA, J. G. 2007. Interacción y conexiones entre las técnicas 5s, SMED y Poka Yoke en procesos de
mejoramiento continuo. Tecnura. Vol.10 (20): 139-148.

ASNAN , R., NORDIN, N., y OTHMAN , S. N. 2015. Managing Change on Lean Implementation in Service
Sector. Procedia - Social and Behavioral Sciences (211): 313-319.

BORDA PÉREZ, MARIELA. 2013. El proceso de investigación. Visión general de su desarrollo.

Barranquilla. Universidad del Norte.

BORGES, R., FREITAS, F., y SOUSA, I. 2015. Application of Lean Manufactoring Tools in the Food and
Beverage Industries. Journal of Technology Management & Innovation, Vol.10 (3): 120-130.

CHAN MARTÍN, M., ARAUJO , O., y AZUETA GARCIA , M. 2002. Los defectos naturales de la madera
aserrada. Ingenieria Vol.6 (1), 29-38.

CHASE, R., y STEWART, D. 1994. Make your service Fail-Safe. MITSloan.

CORPORACIÓN CHILENA DE LA MADERA. 2013. Manual de Construcción de viviendas en madera.

Vol.1. Chile: Corporación Chilena de la madera.

CROSBY, P. 1987. La Calidad no Cuesta. Mexico, McGraw Hill.

CRUELLES RUIZ, JOSÉ AGUSTÍN. 2012. Despilfarro Cero: la mejora continua a partir de la medición y la
reducción del despilfarro. Barcelona. Marcombo.

CUDNEY, E., FURTERER, S., y DIETRICH , D. 2014. Lean Systems: Applications and Case Studies in
Manufactoring, Service, and Healthcare. New York, CRC PRESS. 135-136p.

EVANS, J., y LINDSAY, W. 2008. Administración y control de calidad 7ª ed. Santa Fe, Cengage
Learning.714p

GARCÍA CRIOLLO, ROBERTO. 2005. Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo.
2 ª edición, México, McGraw-Hill.

GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS. 2007. Por Cesár

Camisón. "et al". Madrid, Pearson Education S.A.

123
GUTIÉRREZ PULIDO, H. 2010. Calidad total y productividad. 3 ª ed, Mexico D.F, McGraw-Hill.

HERNÁNDEZ, J. C. 2013. Lean Manufactoring. Conceptos, tecnicas e implantación. Madrid, Fundación

EOI.

ISHIKAWA, K. 1994. Introducción al control de la calidad. Madrid, Díaz de Santos.

JAMES, P. 1997. Gestión de la calidad total: un texto introductorio. Madrid, Pearson.

KANAWATY, G. 1996. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición. Ginebra, Oficina Internacional
del Trabajo.

LÓPEZ , O., GARCÍA MUÑOZ, J., MONTER, I., & COBAS , M. 2015. La mejora continua: objetivo
determinante para alcanzar la excelencia en instituciones de educación superior. EDUMECENTRO
7(4), 196-215.

MALEYEFF, J. 2006. Exploration of internal service systems using lean principles . Management decision,
674-689.

MARIN-GARCIA, J., PARDO DEL VAL, M., y BONAVIA, T. 2008. Aanálisis de programas de mejora
continua. Un estudio longitudinal en una empresa industrial. Gestión y Producción, 433-447.

MORENO-LUZÓN, M., PERIS, F., y GONZÁLEZ , T. 2001. Gestión de la Calidad y diseño de

Organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid, Prentice Hall.

NIEBEL, B.W, y FREIVALDS, A. 2004. Ingeniería Industrial, Métodos estándares y diseño del trabajo. 11
ª edición, México. Editorial Alfaomega.

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA. 2016.

Evaluación de los recursos forestales mundiales. 2015. ¿Como están cambiando los bosques del mundo?,
Roma, Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.2017.

Datos y Cifras globales de productos forestales. Roma.Organización de las Naciones Unidas para
la Alimentación y la Agricultura.

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN. 2015. Norma Internacional ISO 9000. Ginebra,

Suiza, organización internacional de Normalización.

PALACIOS ACERO, LUIS CARLO. 2009. Ingeniería de métodos, movimientos y tiempos. Bogotá. Ecoe
Ediciones.

SÁNCHEZ JOSÉ LUIS y RAJADELL MANUEL. 2010. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad.
Madrid. Ediciones Díaz de Santos.

TARÍ GUILLÓ , J. 2000. Calidad total: Fuente de ventaja competitiva. Alicante, Publicaciones de la
Universidad de Alicante.

124
TEJEDA, A. S. 2011. Mejoras de Lean Manufactoring en los sistemas productivos. Revista Ciencia y
Sociedad (2), 276-310.

TOLEDANO DE DIEGO, A., MAÑES SIERRA, N., y GARCIA, S. J. 2009. Las claves del exito de Toyota-
Lean, más que un conjunto de herramientas y técnicas. Cuadernos de Gestión, vol. 9, 113-122.

VARGAS QUIÑONES, M., y ALDANA DE VEGA, L. 2011. Calidad y servicio: Conceptos y herramientas.
Bogotá, Ecoe Ediciones: Universidad de La Sabana .

VIGNESH , V., SURESH, M., & ARAMVALARTHAN, S. 2016. Lean in service industries: A literature review.
IOP Conferences Series.

VOELKL PEÑALOZA, J. R., SILVA RUEDA, J., SOLANO VENEGAS , C., y FLORILLO OBANDO, G. R.
2014. Propuesta metodológica para la identificación del valor agregado como input de Lean Service
en instituciones de educación superior . Revista Ingenieria Industrial (32), 91-115.

WILDEMUTH, BARBARA. 2009. Applications of Social research methods to questions in information and
library science. Westport, Libraries Unlimited.

WOMACK, J. P., y JONES, D. T. 2003. Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation.
New York, FREE PRESS.

125
 8. LINKOGRAFÍA

CORPORACION CHILENA DE LA MADERA. ¿Quiénes somos?. [en linea]. Chile.<http://www.corma.cl>.

[Consulta: 18 mayo 2017].

DURAN GONZALO y KREMERMAN MARCO. 2007. Informe Industria Forestal [en línea]
<http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno-4-Industria-Forestal.pdf f> [consulta:
18 Mayo 2017]

126
Anexos

Anexo A: Tabla Resumen Normas de Calidad

Nombre de Descripción Características delimitadas Productos

la Norma involucrados
Norma Aplicable a rollizos dimensionados en 1.Astillamientos, daños y malformaciones en el contorno del trozo. 1. Podados y
Rollizos diámetro y largo comercial. Cada trozo 2.Acuñaduras, partiduras y daños en los extremos. Semipodados.
debe cumplir con las características 3.Mal desrrame - Grado 1 y 2
definidas para cada uno de los grados. 4.Doble curvatura 2. Regulares.
5.N° verticilos y nudos máximos. - Grado 1 y 2
6.Pecas con pérdida de material.
7. Contrafuerte y protuberancias máximas.
8. Curvatura.
9.Diámetro JAS.
Normas Define las variables, atributos y grados, 1.Tolerancia - Moulding &
Factory en los que la madera de forma natural 2.Dimensiones: espesor, ancho y largo Better.
“Ancho mantiene una variación, la cual no debe 3.Calidad en cortes de clasificación. -A.V. Banda
Variable” superar los límites especificados en el 4.Aciculas y pecas Clear.
diseño de los productos, en los 5.Alabeos -Shop 1/Shop 2/
productos señalados. Las piezas dentro 6.Bolsillos de resina Shop 3
de esta norma pueden tener ancho 7.Contenido de humedad -P.99
variable dentro de cada paquete y su 8.Canto muerto -Shop N.C
grado depende del rendimiento de la 9.Cepillado: mal cepillado y quemaduras de Cepillo
pieza. 10.Compresión
11.Cortes de sierra

127
 12.Degradación de la madera, grietas cerradas y hendiduras
13.Mancha azul, café, aceite, barro, entre otras.
14.Médula, nudo vivo, nudo fijo y nudo muerto.
15.Pérdida de Ancho y resina.
Normas Define las variables, atributos y grados, 1.Tolerancia - Rip 1
Factory en los que la madera de forma natural 2.Dimensiones: Espesor, ancho y largo - A.F. Banda Clear
“Ancho mantiene una variación, la cual no debe 3.Calidad en cortes de clasificación. - Rip 2
Fijo” superar los límites especificados en el 4.Aciculas y pecas - Rip Industrial
diseño de los productos, en los 5.Alabeos - Rip N.C
productos señalados. Las piezas deben 6.Bolsillos de resina
tener un ancho fijo dentro del paquete y 7.Contenido de humedad
sus grados varían de acuerdo con el 8.Canto muerto
rendimiento de la pieza y los defectos 9.Cepillado: mal cepillado y quemaduras de Cepillo
presentes. 10.Compresión
11.Cortes de sierra
12.Degradación de la madera, grietas cerradas y hendiduras
13.Mancha azul, café, aceite, barro, entre otras.
14.Médula, nudo vivo, nudo fijo y nudo muerto.
15.Pérdida de Ancho y resina.
Normas Los productos con apariencia Clear Mismas Características que en las normas Factory, pero con otras - ACC
Productos representan a aquellos que cuentan delimitaciones. - APP
“Apariencia con mínimo una cara cepillada. En la - APE
Clear” norma se especifican los límites y - APE 2
tolerancias de las características que -Moulding APM
puede poseer la madera.

128
Normas Los productos en esta norma son 1. Dimensionales: Ancho, espesor y largo. -Grado FG2
Grados de utilizados para exportación en la 2.Acículas, pecas, Alabeos y bolsillos de resina. -MSD Exportación
Selección fabricación de muebles. En ella se 3. Contenido de Humedad - Grado FG4
especifican las tolerancias de las 4. Canto y canto muerto - Grado FG5
características que pueden presentarse 5. Cepillado: saltos de cepillo, fibra suelta, mordida de máquina,
en la madera. desgarro, marcas de cuchillo, quemadura.
6. Madera de Compresión
7.Cortes de sierra
8. Descomposición de la madera
9.Grieta natural o de secado
10.Manchas
11.Médula, nudo vivo, muerto o fijo

Normas En esta norma se especifican la 1. Dimensionales: ancho, espesor y largo. -Board

Grado tolerancia ante las características que
Board pueden presentarse en la madera. Los
Verde Board Verde corresponden a la madera
multipropósito, los cuales se clasifican
por apariencia y resistencia.
2. Astillamiento dimensionado
3.Bolsillo de resina y corteza -Board Estándar
4.Calidad de acabado: desgarro, mordida de máquina, surco sierra -Board Mill Run
5.Canto y canto muerto
6.Grietas naturales y madera de compresión
7. Mancha azul y otras
8.Médula, nudos vivos, muertos y fijos
9.Pecas, acículas, perforaciones.
10.Resina

129
Normas En esta norma se especifican la 1. Dimensionales: Ancho, espesor y largo -Board Mill Run
Grado tolerancia ante las características que 2. Alabeo y Astillamiento Rough S2S
Board Seco pueden presentarse en la madera. Los 3.Bolsillos de resina y corteza -Board Mill Run
Board Seco son maderas 4.Calidad de acabado: marcas de cuchillo, mordida máquina, Rough S4S
multipropósito tipo Mill Run Rough sin desgarro. (Mercado México,
cepillar, cepillada S2S o S4S 5.Canto y canto muerto EU/MO, Otros)
6.Grietas naturales y de secado -Mill-Run Millwork
7.Madera de compresión
8.Mancha azul, café o cualquier mancha de oxidación
9.Médula, nudos vivos, fijo, muerto, rodeados con corteza y
podridos.
10.Pecas, acículas y resina
Norma Corresponde a madera con canto 1. Dimensionales: ancho, espesor y largo - CM Banda Clear
Lateral muerto utilizada en Remanufactura, el 2. Astillamiento y cortes de sierra Simple
Canto canto muerto debe estar en un solo 3.Bolsillo de resina y corteza - CM Banda Clear
Muerto canto y se limita su ancho y su espesor 4. Grietas Naturales Doble
en cada pieza. 5. Mancha azul - CM Rip
6. Pecas, acículas y ojos de pájaro
Norma Grado usado para la fabricación de 1.Dimensionales: ancho, espesor y largo -Grado COL
Grado COL muebles, en la norma se especifica la 2. Acículas y Alabeos
tolerancia de las características 3.Bolsillos de resina y/o corteza
presentes en la madera. 4. Contenido de humedad
5.Cantos y canto muerto
6.Cepillado: fibra, marca de astillas, desgarro de máquina, marca
de cuchillo.
7.Madera de compresión

130
 8.Cortes de sierra
9.Descomposición de la madera
10. Grietas naturales, de secado, por rodillos del cepillo
11. Gusanos
12. Mancha azul, café, grasa, aceite y barro
13. Médulas, nudos vivos, fijos y sueltos.
14. Agujero de insectos y pecas
15. Partiduras, quebraduras alrededor del nudo, quebraduras en la
madera normal.
16.Resina y venas de resina

Normas Madera multipropósito. Producto 1. Dimensionales: ancho, espesor y largo - Mill Run Verde
Grado Mill dimensionado de aserradero de 2.Alabeo y Astillamiento
Run Verde acuerdo con su clasificación y/o 3. Bolsillo de resina y/o corteza
dimensión. Clasifican por apariencia y 4. Mordida de máquina, desplazamiento de máquina y surco sierra
resistencia. En esta norma se delimita 5. Canto y canto muerto
que la variación natural o por proceso 6. Grietas naturales
no supere en ningún caso los límites 7. Madera de compresión y madera podrida
especificados en el diseño del producto 8. Mancha azul, café, aceite, otras
9. Médula, nudos vivos, fijos y muertos
10.Pecas, acículas y ojos de pájaro.
11. Orificios de insecto
12. Partiduras en los extremos
13.Resina

131
Anexo B: Diagrama Conceptual normas de Calidad

Normas de calidad

Materia
Prima
Productos

Norma FaĐtory "Ancho Factory Apariencia Grados de Laterales MILLRUN

Board Verde Board Seco Grado COL
Rollizos Variable" "Ancho Fijo" Clear Selección Canto Muerto verde

Rollizo Moulding & Board Board CM Banda

Podado Better RIP 1 ACC FG2 Dimension MILLRUN Clear
Grado 1 y 2 ado Rough S2S Simple

Rollizo A.V. Clear

MSD Board
Regular Board CM Banda
A.F. Clear APP Exportació MILLRUN
Grado 1 y 2 Estándar Clear Doble
Shop 1/ Shop n Rough S4S
2/ Shop 3

Board MILLRUN
RIP 2 APE FG4 CM RIP
P99 MILLRUN Millwork

Shop NC RIP
APE 2 FG5
Industrial

Moulding
RIP NC
APM

132
Anexo C: Tabla resumen Normas Procedimiento Empaquetado y Pintado seco y verde

Nombre de la Descripción Características delimitadas Mercados

Norma
Pintado y Esta norma define las características de - Zuncho: cantidad y posición Japón
empaquetado empaque y pintado para las maderas en estado -Separador: Cantidad, tamaño y posición Corea
Mercado Asia verde que Arauco despacha y/o recepciona -Taco: Cantidad, tamaño y posición Taiwán
-Modo de empaque Indonesia
-Pintado: letras y números Tailandia

Pintado y Esta norma estandariza el empaquetado y - Pintado: Letras y números, Código productor, - Medio
empaquetado pintado de la madera aserrada que se exporta al logo de la empresa. Oriente
Mercados Medio mercado Medio oriente ya sea verde o seca. -Implementos: zunchos, tacos y separadores. -Norte de
Oriente y Norte de Las instrucciones de empaquetado varían de Cantidad, tamaño y posición África.
África acuerdo con los puertos de destino. -Número de piezas por paquete
Pintado y Esta norma define las características de Empaque - Implementos: Zuncho, interventores, Tacos. - México
empaquetado y Pintado para las maderas en estado Cantidad, tamaño y posición. - Centro
mercado Mill Run VERDE Rough, que Aserraderos Arauco S.A. -Modo de empaque: cantidad de palillos y América
Verde despacha y/o recepciona para este mercado. disposición. - China
-Pintado: modo de pintado,
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Implementos: zunchos, interventores y tacos. - Corea
empaquetado y Pintado para las Cantidad, tamaño y posición.
Mercado Corea DV maderas en estado verde que Aserraderos Arauco -Modo de empaque
S.A. despacha y/o recepciona. -Pitado: Letras y números. códigos, logo y
puerto de destino

133
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Implementos: zunchos, interventores y tacos. - México
Empaquetado y Pintado para las Cantidad, tamaño y posición.
México Mill Run HT maderas en estado verde que Aserraderos Arauco -Modo de empaque: empaque HT
S.A. despacha y/o recepciona. -Pitado: Letras y números. códigos, logo,
puerto de destino, grado de la madera y letra
HT

Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Empaquetado: nylon, zuncho, interventores, - Mercado
Empaquetado y Pintado para las maderas en Tacos. Cantidad, tamaño y posición Ancho variable
mercado Ancho estado seco Rough y S2S que Aserraderos Arauco - Etiquetas: código de barra, etiqueta Lumber,
Variable S.A. despacha y/o recepciona para este etiqueta Zebra.
mercado. -Pintado: modo de pintado, logo.
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Empaquetado: nylon, zuncho, interventores, - España
Empaquetado y Pintado para las maderas en Tacos. Cantidad, tamaño y posición
mercado apariencia estado seco Rough que Aserraderos Arauco S.A. - Etiquetas: código de barra, etiqueta Lumber,
España despacha y/o recepciona para este mercado. etiqueta Zebra.
-Pintado: modo de pintado, logo.
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Empaquetado: nylon, zuncho, interventores, - México
Empaquetado y Pintado para las maderas en Tacos. Cantidad, tamaño y posición - Centro
mercado apariencia estado seco Rough, S2S y S4S que Aserraderos - Etiquetas: código de barra, etiqueta Lumber, América
Mueble Arauco S.A. despacha y/o recepciona para este etiqueta Zebra.
mercado. -Pintado: modo de pintado, logo, puerto de
destino, pintar Grado
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Empaquetado: nylon, zuncho, interventores, - China
Empaquetado y Pintado para las maderas en Tacos. Cantidad, tamaño y posición
Mercado China

134
 estado seco Rough y S2S que Paneles Arauco - Etiquetas: código de barra, etiqueta Lumber,
S.A. despacha y/o recepciona para este etiqueta Zebra.
mercado.
Pintado y Esta norma define las características de Empaque -Empaquetado: nylon, zuncho, interventores, - México
Empaquetado y Pintado para las maderas en estado Tacos. Cantidad, tamaño y posición - Perú
Mercado Mill Run seco Rough, S2S y S4S que Aserraderos Arauco - Etiquetas: código de barra, etiqueta Lumber, - Centro
Seco S.A. despacha y/o recepciona para este mercado. etiqueta Zebra. América
-Pintado: modo de pintado, logo.
Pintado y Esta norma tiene por objeto estandarizar el - Pintura: Letras y Números, logo, color de la -Arabia
Empaquetado empaquetado y pintado de la marca. Saudita
Mercado Medio madera aserrada que se exporta al mercado de -Empaquetado: Zunchos, interventores, nylon, - Kuwait
Oriente Seco Medio Oriente Seco. tacos. Cantidad, tamaño y posición. - Omán
Las instrucciones en el empaquetado varían de - Cantidad de piezas en el paquete. - Emiratos
acuerdo con los puertos de destino Árabes
existentes en la región. - Qatar
- Yemen

135
Anexo D: Diagrama Conceptual normas de Empaquetado y Pintado seco y verde

Manual de Procedimientos
Empaquetado y Pintado

Verde Seco

Mercados Mercados

Medio Oriente y México

Asia MILLRUN Verde Corea DV Ancho Variable
Norte de Africa MILLRUN HT
Apariencia
Japón Arabia Saudita Mexico
España
Apariencia Mueble
Corea Kuwait Centro America
(México)
Eminatos Medio Oriente
Taiwan China
Arabes Seco

Indonesia Quatar China

Tailandia Egipto MILLRUN Seco

MSD y MSD
Marruecos
estructural Exportación
Nacional
Tunez

Argelia

136
Anexo E: Tabla de causas de madera rechazada en la planta de junio 2016 – junio 2017

Causa Raíz Vol. M3 % Participación % Acumulado

Mala Clasificación 2413,0 13,0% 13,0%
Espesor variable 2352,1 12,7% 25,7%
Humedad 1917,4 10,3% 36,0%
Problema de despunte 1895,2 10,2% 46,2%
Mancha Azul de patio 1661,8 9,0% 55,2%
Exceso de canto muerto 1352,6 7,3% 62,5%
Ancho variable 997,3 5,4% 67,9%
Mal timbraje 779,4 4,2% 72,1%
Madera Mojada 721,0 3,9% 76,0%
Corteza 542,2 2,9% 78,9%
mancha de aceite 390,0 2,1% 81,0%
mal empalillado 327,6 1,8% 82,8%
Problema embalaje 326,7 1,8% 84,5%
Mancha de Hollín 264,3 1,4% 85,9%
Desgarro 263,4 1,4% 87,4%
Mezcla de Productos 248,7 1,3% 88,7%
Raya Huincha 221,1 1,2% 89,9%
Mala preparación de carga 198,9 1,1% 91,0%
Acanaladura 144,4 0,8% 91,7%
Mal tarjeteado 135,9 0,7% 92,5%
exceso canto muerto 132,3 0,7% 93,2%
Aserrín 115,3 0,6% 93,8%
marca rodillo 105,8 0,6% 94,4%
Falta de palillos 105,2 0,6% 95,0%
Astillamiento Horquilla 98,5 0,5% 95,5%
Mancha de barro 98,1 0,5% 96,0%
Mancha Azul de trozo 94,9 0,5% 96,5%
mancha de quemadura 92,8 0,5% 97,0%
problema de embalaje 84,6 0,5% 97,5%
Mal cepillado 84,6 0,5% 97,9%
Astillamiento extremo 83,0 0,4% 98,4%
Mancha café 43,0 0,2% 98,6%
Problemas fitosanitarios 42,4 0,2% 98,8%
Falta tarjeta de liberación 32,5 0,2% 99,0%
desplazamiento maquina 32,4 0,2% 99,2%
acopios sin tableros de protección 24,8 0,1% 99,3%
entrada sierra 24,8 0,1% 99,5%
Mala Cobertura 24,0 0,1% 99,6%
Descuadre 15,7 0,1% 99,7%
mordedura chipper 15,1 0,1% 99,8%
Desgarro 13,7 0,1% 99,8%
Madera con baño expuesta a la lluvia 10,4 0,1% 99,9%
Piezas en voladizo 9,7 0,1% 99,9%
Palillos con sobre espesor 4,5 0,0% 100,0%

137
largo variable 4,0 0,0% 100,0%
separadores largos 3,3 0,0% 100,0%
Total general 18548,2

Anexo F: Tabla de causas de rechazo en el área verde

Causa Raíz Vol. M3 % participación % Acum.

Espesor variable 2186,1 20,4% 20,4%
Problema de despunte 1709,6 16,0% 36,4%
Exceso de canto muerto 1352,6 12,6% 49,0%
Mancha Azul de patio 1039,0 9,7% 58,7%
Ancho variable 890,4 8,3% 67,1%
Mal timbraje 517,4 4,8% 71,9%
Mala Clasificación 448,1 4,2% 76,1%
mancha de aceite 390,0 3,6% 79,7%
Mancha de Hollín 264,3 2,5% 82,2%
Desgarro 263,4 2,5% 84,7%
Mezcla de Productos 248,7 2,3% 87,0%
mal empalillado 247,1 2,3% 89,3%
Raya Huincha 221,1 2,1% 91,4%
Corteza 130,5 1,2% 92,6%
FALTA DE PALILLOS 105,2 1,0% 93,6%
Astillamiento Horquilla 98,5 0,9% 94,5%
Mancha de barro 98,1 0,9% 95,4%
Mancha Azul de trozo 94,9 0,9% 96,3%
problema de embalaje 84,6 0,8% 97,1%
Aserrín 78,5 0,7% 97,8%
Problema embalaje 42,8 0,4% 98,2%
Mal tarjeteado 29,2 0,3% 98,5%
acopios sin tableros de protección 24,8 0,2% 98,7%
entrada sierra 24,8 0,2% 98,9%
Mala Cobertura 24,0 0,2% 99,2%
Descuadre 15,7 0,1% 99,3%
mordedura chipper 15,1 0,1% 99,5%
DESGARRO 13,7 0,1% 99,6%
Astillamiento extremo 12,2 0,1% 99,7%
Madera con baño expuesta a la lluvia 10,4 0,1% 99,8%
Piezas en voladizo 9,7 0,1% 99,9%
PALILLOS CON SOBREESPESOR 4,5 0,0% 99,9%
largo variable 4,0 0,0% 100,0%
separadores largos 3,3 0,0% 100,0%
Total general 10702,2

138
Anexo G: Tabla de causas de rechazo del área seca

%
Causa raíz Vol. M3 % participación
Acumulado
Mala Clasificación 1964,9 25,0% 25,0%
Humedad 1917,4 24,4% 49,5%
Madera Mojada 721,0 9,2% 58,7%
Mancha Azul de patio 622,7 7,9% 66,6%
Corteza 411,7 5,2% 71,9%
Problema embalaje 283,9 3,6% 75,5%
Mal timbraje 262,0 3,3% 78,8%
Mala preparación de carga 198,9 2,5% 81,3%
Problema de despunte 185,6 2,4% 83,7%
Espesor variable 166,0 2,1% 85,8%
ACANALADURA 144,4 1,8% 87,7%
exceso canto muerto 132,3 1,7% 89,4%
Ancho variable 106,8 1,4% 90,7%
Mal tarjeteado 106,7 1,4% 92,1%
marca rodillo 105,8 1,3% 93,4%
mancha de quemadura 92,8 1,2% 94,6%
Mal cepillado 84,6 1,1% 95,7%
mal empalillado 80,5 1,0% 96,7%
Astillamiento extremo 70,8 0,9% 97,6%
Mancha café 43,0 0,5% 98,2%
PROBLEMAS FITOSANITARIOS 42,4 0,5% 98,7%
Aserrín 36,8 0,5% 99,2%
FALTA TARJETA DE LIBERACIÓN 32,5 0,4% 99,6%
desplazamiento maquina 32,4 0,4% 100,0%
Total 7845,9

Anexo H: Tabla de causas de reclamos por transferencias

Causa Vol.M3 % participación % Acum.

Exceso humedad 311,126 57,7% 57,7%
Grieta 63,828 11,8% 69,6%
Sobre Ancho 50,625 9,4% 78,9%
Sobre Espesor 34,87 6,5% 85,4%
Mezcla de anchos 28,126 5,2% 90,6%
Diferencia de volumen 14,225 2,6% 93,3%
Médula 12,59 2,3% 95,6%
Mal capturado 11,457 2,1% 97,7%
Bajo Espesor 6,856 1,3% 99,0%
Producto erróneo 3,1 0,6% 99,6%
Mezcla de espesor 2,271 0,4% 100,0%
Total 539,1

139
Anexo I: Matriz de prioridad de riesgo (RPN) de la Planta

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Espesor variable 7 9 7 441
Mala Clasificación 6 9 8 432
Humedad 7 9 6 378
Ancho variable 7 7 7 343
Mancha Azul de patio 9 6 6 324
Problema de despunte 7 9 5 315
Exceso de canto muerto 7 7 5 245
Mancha Azul de trozo 9 4 6 216
Mal timbraje 9 6 4 216
Madera Mojada 7 5 6 210
Mala Cobertura 8 5 5 200
Corteza 5 8 5 200
Mezcla de Productos 7 4 7 196
Problema embalaje 6 6 5 180
entrada sierra 7 4 6 168
Descuadre 7 4 6 168
Mal tarjeteado 5 5 6 150
Astillamiento Horquilla 6 6 4 144
Mal cepillado 6 4 6 144
largo variable 7 4 5 140
Raya Huincha 6 4 5 120
Mancha de Hollín 4 5 5 100
mancha de aceite 6 4 4 96
marca rodillo 4 4 6 96
Problemas fitosanitarios 9 2 5 90
mal empalillado 4 5 4 80
Acanaladura 4 4 5 80
Falta de palillos 5 4 4 80
problema de embalaje 4 4 5 80
Mancha café 5 3 5 75
Desgarro 6 3 4 72
Mala preparación de carga 4 6 3 72
Madera con baño expuesta a
6 4 3 72
la lluvia
mordedura chipper 5 2 7 70
Astillamiento extremo 4 4 4 64
Mancha de barro 4 5 3 60
mancha de quemadura 5 2 6 60
Palillos con sobre espesor 4 2 6 48
desplazamiento maquina 5 2 4 40
separadores largos 4 2 5 40

140
Falta tarjeta de liberación 3 2 6 36
acopios sin tableros de
3 3 3 27
protección
Piezas en voladizo 4 2 3 24
Aserrín 1 5 3 15

Anexo J: Matriz de prioridad de riesgo del área verde

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Espesor variable 7 9 7 441
Ancho variable 7 8 7 392
Mala Clasificación 6 8 8 384
Mancha Azul de patio 9 7 6 378
Mancha Azul de trozo 9 7 6 378
Problema de despunte 7 8 5 280
Exceso de canto muerto 7 8 5 280
Mal timbraje 9 7 4 252
Mezcla de Productos 7 5 7 245
Mala Cobertura 8 6 5 240
Corteza 5 8 5 200
Descuadre 7 4 6 168
Astillamiento Horquilla 6 7 4 168
Mal tarjeteado 5 5 6 150
Mancha de Hollín 4 7 5 140
entrada sierra 7 3 6 126
mancha de aceite 6 5 4 120
Desgarro 6 5 4 120
largo variable 7 3 5 105
mal empalillado 4 6 4 96
Problema embalaje 6 3 5 90
Raya Huincha 6 3 5 90
FALTA DE PALILLOS 5 4 4 80
problema de embalaje 4 4 5 80
Mancha de barro 4 6 3 72
mordedura chipper 5 2 7 70
Astillamiento extremo 4 4 4 64
Madera con baño expuesta a
la lluvia 6 3 3 54
PALILLOS CON
SOBREESPESOR 4 2 6 48
separadores largos 4 2 5 40
Piezas en voladizo 4 2 3 24
acopios sin tableros de
protección 3 2 3 18
Aserrín 1 3 3 9

141
Anexo K: Matriz de prioridad de riesgo del área seca

Falla Gravedad Ocurrencia Detección RPN

Mala Clasificación 6 8 8 384
Humedad 7 9 6 378
Espesor variable 7 6 7 294
Madera Mojada 7 7 6 294
Mancha Azul de patio 9 5 6 270
Mal timbraje 9 7 4 252
Ancho variable 7 5 7 245
Problema de despunte 7 7 5 245
Exceso de canto muerto 7 6 5 210
Problema embalaje 6 7 5 210
Corteza 5 8 5 200
Mal tarjeteado 5 6 6 180
Mal cepillado 6 4 6 144
Mala preparación de carga 4 8 3 96
PROBLEMAS FITOSANITARIOS 9 2 5 90
marca rodillo 4 3 6 72
mal empalillado 4 4 4 64
ACANALADURA 4 3 5 60
mancha de quemadura 5 2 6 60
Mancha café 5 2 5 50
desplazamiento maquina 5 2 4 40
FALTA TARJETA DE LIBERACIÓN 3 2 6 36
Astillamiento extremo 4 2 4 32
Aserrín 1 6 3 18

142
Anexo L: Calculo de tiempos estándar

1. Control efectividad descortezado

2. Inspección carga rollizos

143
 3. Control diametrico Rollizos
Fecha: 03-10-2017 Nombre Inspección: Julio Poo
Nombre de la inspección: Control diametrico rollizos Lugar de Inspección: Cancha de trozos

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedioCalificación Tiempo normal% de suplemento Tiempo estándar
Tiempo (min)
1. Traslado de oficina control
7,8 9,20 7,98 8,33 95 7,91 0 7,91 7:55
calidad a oficina descortezado
2. Pedir operador calles con
los largos de diametros de los 2,05 2,95 2,72 2,57 95 2,44 0 2,44 2:27
rollizos
3. Traslado cancha de trozos 2,13 1,75 1,90 1,93 95 1,83 0 1,83 1:50
4. Medir espesores de 50
trozos del mismo diametro
13,07 10,27 13,90 12,41 95 11,79 0 11,79 11:47
con la hincha, a la vez que son
anotados en el cuaderno
5. Traslado a calle de otro
1,23 1,03 1,00 1,09 95 1,03 0 1,03 1:02
espesor
6. Medir espesor de 50 trozos
de otra dimensión que el 10,23 12,03 10,90 11,06 95 10,50 0 10,50 10:30
anterior
Tiempo estándar total de la inspección 35,51 35:31
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Inspección visual a rollizos en cancha descortezado
Fatiga básica Normas de calidad de materia Prima
Retrasos involuntarios
% de suplemento total 0%
Observaciones:

Resultado
% tiempo en movilización: 30,3%
% tiempo escribiendo
% tiempo en digitilización
% de inspección 69,7%

4. Efectividad de Largo

144
 5. Control concentración baño químico
Fecha: 11-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Control concentración baño quimico Lugar de Inspección: Baño Quimico

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad a baño quimico 2,23 2,00 3,63 2,62 95 2,49 0 2,49 2:30
2. Dirigirse a la oficina del operador y tomar los
0,67 0,92 1,08 0,89 95 0,84 0 0,84 00:51
guantes y kit de reactivos
3. Tomar muestra de la tina del baño quimico 0,72 0,50 1,08 0,77 95 0,73 0 0,73 00:44
4. Con la jeringa sacar 1mL de muestra del vaso y
1,13 0,92 1,42 1,16 95 1,10 0 1,10 1:06
colocar en el tubo de titulación
5. Con la jeringa de cinta amarilla agregar 3,0 mL de
1,03 0,78 0,97 0,93 95 0,88 0 0,88 00:53
hidroxido de sodio (amarillo), y agite para mezclar.
6. Con la jeringa de cinta morada agrege 1 mL de
0,92 1,17 1,53 1,21 95 1,15 0 1,15 1:09
nitrato de plata y agitar.
7. Con la jeringa de cinta roja agregar 1,0 mL de acido
1,15 1,93 1,07 1,38 95 1,31 0 1,31 1:19
nitrico y luego agite la mezcla.
8. Agregar 8 gotas de Sulfato Férrico, tape el tubo de
0,92 0,72 1,12 0,92 95 0,87 0 0,87 00:52
titulación y agitar muestra.

9. Llene la jeringa con la cinta de color azul con 1,0 mL

con Tiocinato de Amonio (azul), luego agregar 2 a 3
4,62 3,28 4,47 4,12 95 3,92 0 3,92 3:55
gotas por vez y agite, ir repitiendo el proceso hasta que
la muestra cambie de color aun tono anaranjado
pardoso y que se mantenga por al menos 10 segundos.
10. Medir la concentración de NEXGEN en la tabla de
concentración dispuesta en zona de muestreo. La
concentración se determina por el resto de producto 0,67 0,80 0,53 0,67 95 0,63 0 0,63 00:38
que queda en la jeringa cuando la muestra cambie de
color.
11. Medir el contenido de Fierro de la mezcla con el
Iron Test o Eisen-Test y comparar con el color del 0,63 1,15 0,80 0,86 95 0,82 0 0,82 00:49
envase.
12. Una vez a la semana medir el pH de la mezcla,
1,25 0,90 1,07 1,07 95 1,02 0 1,02 1:01
mediante las tiras reactivas de pH
13. Anotar en la pizarra los resultados de la
0,55 1,15 0,62 0,77 95 0,73 0 0,73 00:44
concentración, análisis de Fierro y pH
14. Anotar en el cuaderno el producto que se está
1,15 1,32 1,25 1,24 95 1,18 0 1,18 1:11
bañando y el código
15. Traslado baño quimico a oficina control calidad 2,13 2,30 2,63 2,36 95 2,24 0 2,24 2:14
16. Ingresar resultados en planilla excel concentración
4,23 5,77 5,47 5,16 95 4,90 0 4,90 4:54
B.Quimico
Tiempo estándar total de la inspección 24,81 24:48
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes de goma
Fatiga básica Kit de reactivos
Retrasos involuntarios Iron Test
% de suplemento total 0% Tiras reactivas de pH
Observaciones: Tabla de concentraciones
Tubos de Titulación

Comentarios: Si en la primera muestra sale con baja concentración, se debe tomar una segunda muestra, si esta muestra sale denuevo con baja concetración,
se debe buscar los reactivos en la oficina de control calidad y realizar nuevamente la prueba.
Si esta muestra sale con baja concentración, se debe avisar al operador y realizar un aviso de calidad rechazando todos los lotes bañados.

Resultado
% tiempo en movilización: 19,1%
% tiempo escribiendo 7,7%
% tiempo en digitilización 19,7%
% de inspección 53,5%

145
 6. Revisión de efectividad clasificación verde
Fecha: 12-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Revisión de efectividad de clasificación Lugar de Inspección: Calle control procesos verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado de oficina control calidad a calle
2 2,1 1,6 1,90 95 1,81 0,1 1,99
control procesos verde 01:59
2. Instalar caballetes 0,58 0,45 0,48 0,51 95 0,48 0,1 0,53 00:32

3. Anotar en el cuaderno el código del paquete, 0,95 0,8 1,3 1,01 95 0,96 0,1 1,05
su fecha de elaboración, turno y producto 01:03
4. Analizar grados de 30 piezas del paquete 7,37 8,2 7,9 7,83 95 7,44 0,1 8,19 08:11
8. Transcribir los datos al excel creado 7,12 8,5 7,7 7,76 95 7,37 0,1 8,11 08:07
Tiempo estándar total de la inspección 19,86 19:52
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Implementos basicos de seguridad
Fatiga básica 10% Antiparras
Retrasos involuntarios
% de suplemento total 10%
Observaciones:

Resultado
% tiempo en movilización: 10,0%
% tiempo escribiendo 5,3%
% tiempo en digitilización 40,8%
% de inspección 43,9%

7. Control Cobertura
Fecha: 12-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Control Cobertura Lugar de Inspección: Calle control procesos verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad
a calle control procesos en área 3,50 3,1 2,5 3,03 95 2,88 0,1 3,16 03:10
verde
2. Instalar caballetes 0,58 0,4 0,6 0,52 95 0,50 0,1 0,55 00:33
3. Anotar codigo del producto,
fecha de baño, fecha de 1,03 1,2 1,5 1,24 95 1,18 0,1 1,30 01:18
producción y producto
4. Mover la mitad del paquete
observando si existe partes de la 14,95 12,7 14,0 13,91 95 13,21 0,1 14,53 14:32
tabla sin baño
6. Transcribir los datos al excel
3,47 5,2 3,2 3,97 95 3,77 0,1 4,15 04:09
creado
Tiempo estándar total de la inspección 23,69 23:41
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Zapatos de seguridad
Fatiga básica 5% guantes
Retrasos involuntarios 5% Implementos de seguridad
% de suplemento total 10%
Observaciones:
Se observa una fatiga debido al
movimiento manual de piezas de
madera de gran tamaño
Los retrasos consisten en la falta
de movil para mover el paquete a
examinar

Resultado
% tiempo en movilización: 13,4%
% tiempo escribiendo 5,5%
% tiempo en digitilización 17,5%
% de inspección 63,7%

146
 8. Control dimensional Lingas verde
Fecha: 10-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Control dimensional Lingas Lugar de Inspección: Calle control procesos verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Ajustar la máquina wireless de acuerdo al
espesor del producto analizado, para el 1,02 0,8 1,2 1,02 95 0,97 0,15 1,11 01:07
registro de las medidas a tomar
2. Medir largo de 5 piezas con la huincha 2,23 3,03 2,9 2,72 95 2,59 0,15 2,97 02:58
3. Medir espesor de los laterales por ambos
lados de 10 piezas en cuatro puntos con el pie 5,25 6,0 4,9 5,36 95 5,09 0,15 5,86 05:51
de metro.
4. Medir ancho de 10 piezas con el pie de
3,07 2,2 3,45 2,91 95 2,76 0,15 3,17 03:11
metro
5. Anotar en el cuaderno desviación estandar,
promedio, minumo y maximo de las medidas 2,90 4,7 4,27 3,96 95 3,76 0,15 4,32 04:19
tomadas
4. Reordenar paquete analizado 4,97 4,0 5,2 4,73 95 4,49 0,15 5,17 05:10
5. Traslado de regreso a la oficina 1,43 1,8 2,1 1,78 95 1,69 0,15 1,94 01:57
6. Transcribir los datos al excel creado 5,47 5,2 7,2 5,97 95 5,67 0,15 6,52 06:31
Tiempo estándar total de la inspección 31,06 31:04
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Pie de metro digital
Fatiga básica 10% Wireless
Retrasos involuntarios 5% zapatos de seguridad
% de suplemento total 15% guantes
Observaciones:
Se observa una fatiga debido al movimiento
manual de piezas de madera de gran tamaño
Los retrasos consisten en la falta de movil
para mover el paquete a examinar

Resultado
% tiempo en movilización: 6,3%
% tiempo escribiendo 13,9%
% tiempo en digitilización 21,0%
% de inspección 58,9%

147
 9. Caracterización rechazos verde
Fecha: 25-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Caracterización de rechazos exportación verde Lugar de Inspección: Calle control proceso verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad a
4,03 3,3 3,8 3,71 95 3,52 0,1 3,87 03:52
calle control proceso verde
2. Coordinar moviles 2,30 3,3 3,9 3,16 95 3,00 0,1 3,30 03:18
3. Instalar caballetes 0,75 1,0 0,5 0,75 95 0,71 0,1 0,78 00:47
4. Anotar en el cuaderno detalles del
1,23 1,6 2,5 1,78 95 1,69 0,1 1,86 01:52
producto a analizar, codigo, turno.
5. Identificar defectos causantes de
13,08 13,6 14,1 13,59 95 12,91 0,1 14,20 14:12
la desclasificación (50 piezas).
6. Traslado calle control proceso
4,47 3,63 3,4 3,84 95 3,65 0,1 4,01 04:01
verde a oficina control calidad
7. Transcribir datos obtenidos a
3,42 4,9 3,8 4,03 95 3,83 0,1 3,83 03:50
planilla excel
Tiempo estándar total de la inspección 31,86 31:51
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios 5% Zapatos de seguridad
% de suplemento total 10%
Observaciones:
Se observa Fatiga al momento de
mover las piezas hacia el caballete
Existen retrasos a la hora de esperar
los moviles

Resultado
% tiempo en movilización: 24,7%
% tiempo escribiendo 5,8%
% tiempo en digitilización 12,0%
% de inspección 57,4%

148
 10. Inspección externa producto terminado verde
Fecha: 28-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Inspección externa producto terminado verde Lugar de Inspección: Calle control procesos verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)

1. Traslado oficina control calidad a 3,10 2,5 3,3 2,94 95 2,79 0,1 3,07 03:04
calle control proceso verde
2. Revisar forma de empaque.
(Zunchos, tacos, separadores 4,45 4,97 3,1 4,17 95 3,96 0,1 4,36 04:22
alineados)
3. Ajustar la máquina wireless de
acuerdo al espesor del producto
0,75 0,8 1,0 0,83 95 0,79 0,1 0,87 00:52
analizado, para el registro de las
medidas a tomar
4. Medir largo de 5 piezas con la
1,40 2,53 2,92 2,28 95 2,17 0,1 2,39 02:23
huincha
5. Medir espesor por ambos lados de
10 piezas en cuatro puntos con el pie 6,25 7,0 3,9 5,69 95 5,41 0,1 5,95 05:57
de metro.
6. Medir ancho de 10 piezas con el
3,67 3,2 2,45 3,11 95 2,95 0,1 3,25 03:15
pie de metro
7. Anotar en el cuaderno la
desviación estandar, el minimo y 4,08 3,98 4,42 4,16 95 3,95 0,1 4,35 04:21
maximo del espesor y ancho
8. Reordenar paquete analizado 5,97 5,0 4,2 5,06 95 4,81 0,1 5,29 05:17
9. Traslado de regreso a la oficina 2,08 1,8 2,3 2,03 95 1,93 0,1 2,12 02:07
10. Transcribir los datos al excel
5,25 5,0 6,2 5,51 95 5,23 0,1 5,75 05:45
creado
Tiempo estándar total de la inspección 37,39 37:24
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Pie de metro digital
Fatiga básica 5% Wireless
Retrasos involuntarios 5% zapatos de seguridad
% de suplemento total 10% guantes
Observaciones: Huincha
Se observa una fatiga debido al
movimiento manual de piezas de
madera de gran tamaño
Los retrasos consisten en la falta de
movil para mover el paquete a
examinar

Resultado
% tiempo en movilización: 13,9%
% tiempo escribiendo 11,6%
% tiempo en digitilización 15,4%
% de inspección 59,1%

149
 11. Control dimensional Vislanda Julio Poo
Fecha: 20/21-09-2017 Nombre Inspector Julio Poo
Nombre de la inspección: Control dimensional Vislanda Lugar de Inspección: Clasificación Aserradero

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad al
2,45 2,1 2,26 90 2,03 0,00 2,03 02:02
área de clasificación Aserradero
2. Posicionar Caballetes 0,38 0,6 0,48 90 0,43 0,05 0,45 00:27
3. Sacar 15 piezas. 5 laterales derechos
7,17 6,5 6,82 90 6,14 0,05 6,44 06:27
y 5 laterales izquierdos

4. Medir en 4 puntos a lo largo de la

pieza el ancho con el pie de metro. 7,25 6,5 6,86 90 6,17 0,00 6,17 06:10
Devolver piezas a la linea de proceso,
cada vez que termine la medición

5.Determinar con la Wireless el

promedio, desviación estándar, min y 1,32 1,3 1,28 90 1,16 0,00 1,16 01:09
máx, además del Bin medido y anotar
en el cuaderno los datos obtenidos.
6. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del lateral
derecho por ambos lados. Devolver las 6,50 7,2 6,85 90 6,17 0,05 6,17 06:10
piezas a la línea cada vez que termine
la medición.
7. Determinar con la Wireless el
promedio, DS, min y máx. y anotarlo 1,73 1,3 1,51 90 1,36 0,05 1,36 01:22
en el cuaderno
8. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del lateral
izquierdo por ambos lados. Devolver 7,33 6,9 7,12 90 6,41 0,05 6,41 06:24
las piezas a la línea cada vez que
termine la madeición
9. Determinar con la Wireless el
promedio, la DS, el min y máx, además
2,07 1,6 1,84 90 1,66 0,05 1,66 01:40
del Bin medido. Anotar en el cuaderno
los resultados.
Tiempo estándar total de la inspección 31,84 31:50
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes Wireless
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% Pie de metro
Observaciones: Huincha
Fatiga al momento de sacar y devolver Guantes
las piezas de gran tamaño a la línea

Resultado
% tiempo en movilización: 6,4%
% tiempo escribiendo 13,1%
% tiempo en digitilización
% de inspección 80,5%

150
 12. Control dimensional RBS Julio Poo
Fecha: 20-09-2017 Nombre Inspector Julio Poo
Nombre de la inspección: Control dimensional RBS Lugar de Inspección: Clasificación Aserradero

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándarTiempo (min)
1. Realizar auditoria dimensional 1,42 1,72 1,57 90 1,41 0,05 1,48 01:29
2. Sacar 10 piezas. 5 laterales
4,45 5,6 5,01 90 4,51 0,05 4,73 04:44
derechos y 5 laterales izquierdos
3. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del
lateral derecho por ambos lados. 10,65 10,9 10,78 90 9,70 0,05 9,70 09:42
Devolver las piezas a la línea cada
vez que termine la medición.
4. Determinar con la Wireless el
promedio, DS, min y máx. y 1,40 1,8 1,58 90 1,43 0,05 1,43 01:26
anotarlo en el cuaderno
5. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del
lateral izquierdo por ambos lados. 8,02 9,1 8,57 90 7,71 0,05 7,71 07:43
Devolver las piezas a la línea cada
vez que termine la madeición
6. Determinar con la Wireless el
promedio, la DS, el min y máx,
1,75 1,6 1,66 90 1,49 0,05 1,49 01:30
además del Bin medido. Anotar en
el cuaderno los resultados.
7. Traslado área de clasificadores
de Aserradero a oficina control 2,40 2,2 2,32 90 2,09 0,05 2,09 02:05
calidad
8. Transcribir resultados a planilla
5,03 5,8 5,41 90 4,87 0,05 4,87 04:52
excel
Tiempo estándar total de la inspección 33,49 33:29
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% Pie de metro
Observaciones: Huincha
Fatiga al momento de sacar y Guantes
devolver las piezas de gran tamaño
a la línea

Resultado
% tiempo en movilización: 6,2%
% tiempo escribiendo 8,7%
% tiempo en digitilización 14,5%
% de inspección 70,5%

151
 13. Control dimensional Vislanda Danilo Riquelme
Fecha: 23/24-09-2017 Nombre Inspector Danilo Riquelme
Nombre de la inspección: Control dimensional Vislanda Lugar de Inspección: Clasificación Aserradero

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad al
2,23 1,8 2,03 90 1,82 0,05 1,91 01:55
área de clasificación Aserradero
2. Posicionar Caballetes 0,38 0,6 0,48 90 0,43 0,05 0,45 00:27
3. Revisar autocontrol 2,35 3,0 2,69 90 2,42 0,05 2,54 02:33
4. Sacar 10 piezas. 5 laterales
4,45 5,6 5,01 90 4,51 0,05 4,73 04:44
derechos y 5 laterales izquierdos

5. Medir en 4 puntos a lo largo de la

pieza el ancho con el pie de metro. 2,25 3,5 2,86 90 2,57 0,05 2,70 02:42
Devolver piezas a la linea de proceso,
cada vez que termine la medición

6.Determinar con la Wireless el

promedio, desviación estándar, min y 1,32 1,3 1,28 90 1,16 0,05 1,21 01:13
máx, además del Bin medido y anotar
en el cuaderno los datos obtenidos.
7. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del
lateral derecho por ambos lados. 5,67 5,5 5,57 90 5,01 0,05 5,26 05:16
Devolver las piezas a la línea cada vez
que termine la medición.
8. Determinar con la Wireless el
promedio, DS, min y máx. y anotarlo 1,73 1,3 1,51 90 1,36 0,05 1,43 01:26
en el cuaderno
9. Medir en 4 puntos a lo largo el
espesor con el pie de metro del
lateral izquierdo por ambos lados. 5,22 4,9 5,06 90 4,55 0,05 4,78 04:47
Devolver las piezas a la línea cada vez
que termine la medición
10. Determinar con la Wireless el
promedio, la DS, el min y máx,
2,07 1,6 1,84 90 1,66 0,05 1,74 01:44
además del Bin medido. Anotar en el
cuaderno los resultados.
Tiempo estándar total de la inspección 26,76 26:46
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes Wireless
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% Pie de metro
Observaciones: Huincha
Fatiga al momento de sacar y Guantes
devolver las piezas de gran tamaño a
la línea

Resultado
% tiempo en movilización: 7,2%
% tiempo escribiendo 16,4%
% tiempo en digitilización
% de inspección 76,5%

152
 14. Control dimensional RBS Danilo Riquelme
Fecha: 23/24-09-17 Nombre Inspector: Danilo Riquelme
Nombre de la inspección: Control dimensional RBS Lugar de Inspección: Clasificación Aserradero

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Posicionar Caballetes 0,63 0,5 0,55 90 0,50 0,05 0,52 00:31
2. Revisar autocontrol RBS 2,97 2,5 2,74 90 2,47 0,05 2,59 02:35
3. Sacar 10 piezas: 5 laterales derechos y
4,45 5,6 5,01 90 4,51 0,05 4,73 04:44
5 laterales izquierdos

4. Medir en 4 puntos a lo largo el espesor

con el pie de metro del lateral derecho 4,65 4,9 4,78 90 4,30 0,05 4,51 04:31
por ambos lados. Devolver las piezas a la
línea cada vez que termine la medición.
5. Determinar con la Wireless el
promedio, DS, min y máx. y anotarlo en el 1,40 1,8 1,58 90 1,43 0,05 1,50 01:30
cuaderno

6. Medir en 4 puntos a lo largo el espesor

con el pie de metro del lateral izquierdo 4,02 4,0 3,98 90 3,59 0,05 3,76 03:46
por ambos lados. Devolver las piezas a la
línea cada vez que termine la medición
7. Determinar con la Wireless el
promedio, la DS, el min y máx, además del
1,75 1,6 1,66 90 1,49 0,05 1,57 01:34
Bin medido. Anotar en el cuaderno los
resultados.
8. Traslado área de clasificadores de
2,53 2,2 2,38 90 2,15 0,05 2,25 02:15
Aserradero a oficina control calidad

5,78 5,0 5,38 90 4,84 0,00 4,84 04:50

9. Transcribir resultados a planilla excel
Tiempo estándar total de la inspección 26,27 26:16
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% Pie de metro
Observaciones: Huincha
Fatiga al momento de sacar y devolver las Guantes
piezas de gran tamaño a la línea

Resultado
% tiempo en movilización: 8,6%
% tiempo escribiendo 11,7%
% tiempo en digitilización 18,4%
% de inspección 61,4%

153
 15. Inspección canto muerto verde
Fecha: 01-09-2017 Nombre Inspector Zenen Pinto
Nombre de la inspección: Inspección canto muerto Lugar de Inspección: Calle control proceso verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad a
3,58 3,4 3,7 3,56 95 3,38 0,1 3,72 03:43
calle control proceso verde
2. Instalar caballetes 0,33 0,6 0,7 0,53 95 0,51 0,1 0,56 00:33
3. Anotar en el cuaderno detalles del
producto a analizar, fecha de
producción, dimensiones, codigo,
1,23 1,6 2,5 1,78 95 1,69 0,1 1,86 01:52
turno, lugar de procedencia, motivo
de rechazo, porcentaje de canto
muerto
4. Revisar y anotar 30 piezas con su
12,25 13,5 12,8 12,83 95 12,19 0,1 13,41 13:25
porcentaje de canto muerto.
6. Reordenar las piezas 5,42 4,68 5,1 5,05 95 4,80 0,1 4,80 04:48
7. Traslado oficina control calidad 3,12 2,90 3,0 3,02 95 2,87 0,1 2,87 02:52
8. Transcribir datos obtenidos a
3,58 3,9 4,8 4,09 95 3,88 0,1 3,88 03:53
planilla excel
Tiempo estándar total de la inspección 31,10 31:06
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios 5% Zapatos de seguridad
% de suplemento total 10% pie de metro
Observaciones:
Se observa Fatiga al momento de
mover las piezas hacia el caballete
Existen retrasos a la hora de esperar
los moviles

Resultado
% tiempo en movilización: 21,2%
% tiempo escribiendo 6,0%
% tiempo en digitilización 12,5%
% de inspección 60,3%

16. Control dimensional y efectividad de clasificación Twines

Fecha: 28-09-2010 Nombre Inspector Zenen Pinto
Control dimensional y efectividad de
Área clasificación Twin
Nombre de la inspección: clasificación Twines Lugar de Inspección:

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad
1,33 1,6 1,4 1,44 95 1,37 0,05 1,44 01:26
al área de clasificación de la Twin
2. Medir espesor o el ancho de 10
5,23 7,03 6,9 6,39 95 6,07 0,05 6,37 06:22
piezas en línea
3. Determinar con el Wireless la
1,03 1,4 0,9 1,11 95 1,06 0,05 1,11 01:06
desvviación estándar

2,87 2,23 3,95 3,02 95 2,87 0,05 3,01 03:01

4. Medir el largo de las 10 piezas
5. Anotar en el cuaderno el turno,
máquina y los resultados de la 1,25 1,9 2,2 1,77 95 1,68 0,05 1,77 01:46
inspección
6. Realizar caracterización de 200
piezas en línea, mientras se anota 10,50 11,2 10,9 10,87 95 10,32 0,05 10,84 10:50
en el cuaderno
7. Traslado área clasificación a
1,37 2,2 1,5 1,68 95 1,60 0,05 1,68 01:41
oficina control calidad
8. Transcribir resultados a planilla
8,82 6,2 7,4 7,48 95 7,10 0,05 7,46 07:28
excel
Tiempo estándar total de la inspección 33,67 33:40
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Pie de metro digital
Fatiga básica Wireless
Retrasos involuntarios 5% zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% guantes
Observaciones: Huincha
Puede ocurrir que la máquina se
detenga por problemas mécanicos

Resultado
% tiempo en movilización: 9,2%
% tiempo escribiendo 5,3%
% tiempo en digitilización 22,2%
% de inspección 63,3%

154
 17. Control verticalidad de empalillado verde
Fecha: 28-09-2017 Nombre Inspector Mauricio Saavedra
Nombre de la inspección: Verticalidad de empalillado Lugar de Inspección: patio verde

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad a calle de
2,05 2,4 3,2 2,54 95 2,42 0,0 2,42 02:25
revisión de lingas
2. Anotar datos de la linga a inspeccionar,
2,13 1,7 2,6 2,14 95 2,04 0,0 2,04 02:02
codigo, turno, lugar de procedencia
3. Contar número de palillos totales de la
linga. Debe tener palillos dispuestos cada 30
1,23 1,6 2,5 1,78 95 1,69 0,0 1,69 01:41
cm, o cada 60 cm en caso de grandes
espesores

3. Alinear el peso de plomo (aparato utilizado

para ver la verticalidad del empalillado), en el
lugar donde se encuentren más cantidad de 7,90 6,2 7,7 7,24 95 6,88 0,0 6,88 06:53
palillos alineados. Y Contar los palillos que se
encuentren fuera de la linea que se forma y
anotarlos en la primera pieza
5. Anotar los resultados del estudio en la
1,10 1,23 1,6 1,30 95 1,24 0,0 1,24 01:14
planilla
6. Repetir procedimiento hasta completar 3
muestras en Reaserrio y 4 muestras de 39,50 30,75 38,33 36,19 95 34,38 0,0 34,38 34:23
Aserradero
7. Traslado de calle revisión lingas a oficina
3,58 3,9 4,8 4,09 95 3,88 0,0 3,88 03:53
control calidad

8. Transcribir planilla a excel, si los resultados

arrojan más de un 5% de palillos desalineados 15,60 17,4 18,0 17,02 95 16,17 0,0 16,17 16:10
en Reaserrio y más de un 10% en Aserradero,
se puede realizar un aviso de calidad
Tiempo estándar total de la inspección 68,69 68:41
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 0% Peso de plomo
Observaciones:

Resultado
% tiempo en movilización: 9,2%
% tiempo escribiendo 4,8%
% tiempo en digitilización 23,5%
% de inspección 62,5%

155
 18. Caracterización productos terminados seco
Fecha: 20-09-2017 Nombre Inspector Bernardo Paz
Nombre de la inspección: Caracterización Productos terminados Lugar de Inspección: Cepillado

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo(min)
1. Traslado oficina control calidad hasta calle control
5,00 5,52 6,62 5,71 95 5,43 0,15 6,24 06:14
procesos área seca
2. Contactar al movil para tender el paquete a muestrear
5,25 3,40 3,35 4,00 95 3,80 0,15 4,37 04:22
en la calle control procesos
3. Posicionar caballete en su lugar adecuado 0,25 0,40 0,63 0,43 95 0,41 0,15 0,47 00:28
4. Revisar externamente en los cabezales del paquete,
anotar las piezas con canto muerto, astillamiento y 7,23 8,97 7,42 7,87 95 7,48 0,15 8,60 08:36
médula
5. Caracterizar la madera por tipo de defecto presente,
ya sea grieta, mancha azul, mal cepillado, entre otros
15,65 12,83 12,93 13,81 95 13,12 0,15 15,08 15:05
defectos ya sean de materia prima como se proceso. (40
piezas por paquete) y grado de la madera
6. Registrar en el cuaderno de control calidad los datos
0,67 1,13 2,23 1,34 95 1,28 0,15 1,47 01:28
obtenidos.

7. Una vez en la oficina de control de calidad, luego de la

4,40 3,62 5,57 4,53 95 4,30 0,15 4,95 04:57
realización de los controles de humedad y dimensional,
se Registra la información recopilada en planilla excel
Tiempo estándar total de la inspección 41,18 41:11
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Inspección visual de las piezas
Fatiga básica 5% Normas de calidad que se aplican a la inspección
Retrasos involuntarios 10% de acuerdo al producto muestreado
% de suplemento total 15%
Observaciones:

Fatiga debido a mover madera de gran peso solamente con una persona
Retraso debido a la espera por movil, para disponer de los paquetes a muestrear

Resultado
% tiempo en movilización: 15,2%
% tiempo escribiendo 3,6%
% tiempo en digitilización 12,0%
% de inspección 48,4%

19. Control humedad Cepillado

Fecha: 20-09-2017 Nombre Inspector: Bernardo Paz
Nombre de la inspección: Control humedad Cepillado/Rough Lugar de Inspección: Cepillado

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Medir humedad con el Wagner a las piezas
previamente caracterizadas en el control de
5,50 9,58 10,65 8,58 95 8,15 0,05 8,56 08:33
producto terminado. (Medir en 3 puntos de la
pieza)
2. Registrar datos en el cuaderno del inspector,
0,83 0,42 0,78 0,68 95 0,64 0,05 0,68 00:41
fecha producción, turno.
3. Una vez en la oficina, luego de la realización
del control dimensional, se registran los
5,47 5,00 6,77 5,74 95 5,46 0,05 5,73 05:44
resultados en las planillas excel disponibles en el
área
Tiempo estándar total de la inspección 14,96 14:58
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Instrumento de medición de Humedad. (Wagner)
Fatiga básica 5% Implementaria de seguridad (casco, guantes, antiparras)
Retrasos involuntarios
% de suplemento total 5%
Observaciones:
Fatiga debido a tener que levantar grandes piezas de madera
con solo una persona

Resultado
% tiempo en movilización:
% tiempo escribiendo 4,5%
% tiempo en digitilización 38,3%
% de inspección 57,2%

156
 20. Control dimensional Cepillado/Rough
Fecha: 20-09-2017 Nombre Inspector Bernardo Paz
Nombre de la inspección: Control dimensional Cepillado/Rough Lugar de Inspección: Cepillado

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Programar el instrumento con los diametros de
madera que se esta inspeccionando para guardar los 0,83 0,50 1,00 0,78 95 0,74 0,05 0,78 00:47
resultados de la medición
2. De las piezas apartadas en la caracterización, se
mide el espesor de los lados de las piezas en cuatro 10,00 11,80 5,88 9,23 95 8,77 0,05 9,20 09:12
puntos a lo largo, en 10 piezas
3. Reordenar las piezas muestreadas 4,83 3,80 4,42 4,35 95 4,13 0 4,13 04:08
4. Quitar caballete 0,42 0,75 0,17 0,44 95 0,42 0 0,42 00:25
5. En el Wireless, determinar la desviación de las piezas
0,67 0,25 1,17 0,69 95 0,66 0,05 0,69 00:42
y el promedio.
6. Registrar en el cuaderno producto y codigo del
1,00 1,42 2,08 1,50 95 1,43 0,05 1,50 01:30
paquete muestreado y los resultados
7. Traslado de calle de control proceso calidad a
5,23 5,78 6,92 5,98 95 5,68 0,05 5,96 05:58
oficina control calidad

8. Exportar la insformación de la máquina Wireless al 5,77 7,97 6,90 6,88 95 6,53 0,05 6,86 06:52
computador y programar los gráficos resultantes
9. Transcribir los resultados a la planilla excel dispuesta
2,23 2,97 4,33 3,18 95 3,02 0,05 3,17 03:10
en el área de calidad
Tiempo estándar total de la inspección 32,72 32:43
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Piedemetro digital
Fatiga básica 5% Máquina size Wireless
Retrasos involuntarios Implementos de seguridad (guantes, casco, antiparras)
% de suplemento total 5%
Observaciones:
Fatiga debido a levantar grandes maderos

Resultado
% tiempo en movilización: 18,2%
% tiempo escribiendo 4,6%
% tiempo en digitilización 30,7%
% de inspección 46,5%

157
 21. Chequeo de cámaras andenes secos
Fecha: 14-09-2017 Nombre Inspector Bernardo Paz
Nombre de la inspección: Chequeo de cámaras andenes secos Lugar de Inspección: Cámaras de secado

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado oficina control calidad a los
4,23 4,6 3,7 4,19 95 3,98 0,05 4,18 04:11
andenes secos
2. Pedir espadas Wagner en oficina secado 3,67 1,1 1,3 2,03 95 1,93 0,05 2,02 02:01
3. Medir la humedad con las espadas Wagner
en 60 puntos por lado de una carga de las 6,45 7,2 6,6 6,73 95 6,39 0,05 6,71 06:43
cámaras de secado.

4. Anotar en el cuaderno número de cámara,

1,60 1,4 1,9 1,62 95 1,54 0,05 1,61 01:37
producto, código y resultados obtenidos en el
muestreo. (promedio, desviación, min y máx)
5. Traslado desde cámaras de secado a
2,32 1,9 1,8 2,00 95 1,90 0,05 1,90 01:54
oficicna de secado
6. Descargar información del Wagner en el
computador por medio del programa StatPack,
1,20 1,4 1,9 1,49 95 1,41 0,05 1,41 01:25
seleccionar el grupo de los datos guardados y
abrirlo
7. Buscar en SAP con el número de lote el
producto y anotar el ciclo, si no se encuentra 1,25 1,6 1,7 1,51 95 1,43 0,05 1,43 01:26
en SAP, revisar el control ingreso de cámaras.

8. Buscar en el computador archivo "Repollo

2017" y buscar por ciclo el producto medido y 1,53 1,9 2,4 1,95 95 1,85 0,05 1,85 01:51
comparar los resultados del inspector con los
del operador
9.Traslado oficina secado hacia oficina control
3,42 2,9 3,3 3,20 95 3,04 0,05 3,04 03:02
calidad
10. Transcribir resultados a planilla excel 7,17 7,6 9,0 7,89 95 7,50 0,05 7,50 07:30
Tiempo estándar total de la inspección 31,66 31:40
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5% Espadas Wagner
Observaciones: Wagner
La Fatiga se puede dar debido al esfuerzo en sacar las
espadas, debido a que en ocasiones estas se quedan
atoradas dentro de la linga

Resultado
% tiempo en movilización: 28,8%
% tiempo escribiendo 5,1%
% tiempo en digitilización 23,7%
% de inspección 42,4%

158
 22. Control clasificación de palillos cepillado
Fecha: 22-09-2017 Nombre Inspector Bernardo Paz
Control de clasificación de palillos
Cepilladora
Nombre de la inspección: cepillado Lugar de Inspección:

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)
1. Traslado calle control proceso seco hasta
1,00 1,1 0,7 0,92 95 0,88 0 0,88 00:53
cepilladora
2. Inspeccionar en el Stacker clasificación de
gabillas de palillos, estos deben tener el largo 2,78 3,20 3,08 3,02 95 2,87 0 2,87 02:52
minimo, no estar quebradas, ni curvas.
3. Anotar en el cuaderno, número de palillos
1,57 1,25 1,70 1,51 95 1,43 0 1,43 01:26
con las caracteristicas antes mencionadas
4. Revisar Bin de rechazos de palillos, se debe
inspeccionar 30 palillos al azar, los Bin no 3,23 5,7 4,2 4,38 95 4,16 0 4,16 04:10
deben contener palillos buenos
5. Anotar en el cuaderno, número de palillos
1,40 1,2 1,6 1,39 95 1,32 0 1,32 01:19
buenos encontrados
6. Translado de stacker a oficina control
4,75 5,1 4,2 4,67 95 4,43 0 4,43 04:26
calidad
7. Transcribir resultados a planilla excel 5,57 6,4 6,5 6,14 95 5,83 0 5,83 05:50
Tiempo estándar total de la inspección 20,92 20:55
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales zapatos de seguridad
Fatiga básica guantes
Retrasos involuntarios Implementos de seguridad
% de suplemento total 0%
Observaciones:

Resultado
% tiempo en movilización: 25,4%
% tiempo escribiendo 13,1%
% tiempo en digitilización 27,9%
% de inspección 33,6%

159
 23. Estudio MOF
Fecha: 24-09-2017 Nombre Inspector Danilo Riquelme
Nombre de la inspección: Estudio MOF Lugar de Inspección: Aserradero

Tiempo de la actividad (min)

Actividad 1 2 3 Tiempo promedio Calificación Tiempo normal % de suplemento Tiempo estándar Tiempo (min)

1. Coordinar estudio con supervisor, 4,58 3,8 3,6 3,99 95 3,79 0,1 3,98 03:59
operadores y clasificador

2. Traslado oficina control calidad a 1,50 1,6 1,9 1,68 95 1,59 0,1 1,67 01:40
sala de operaciones máquina principal
3. pedir a operador marcar laterales.
5 laterales derechas y 5 laterales 4,38 5,0 5,0 4,80 95 4,56 0,1 4,79 04:47
izquierdas
4. Pedir a operador máquina principal
u operador experto, imprimir en el
1,23 1,6 2,5 1,78 95 1,69 0,1 1,77 01:46
MPM esquema de corte de piezas
marcadas
5. Traslado de sala de operaciones
máquina principal al área de 1,00 1,3 1,4 1,22 95 1,16 0,1 1,21 01:13
clasificación
6. Sacar piezas marcadas en zona de
15,98 13,6 14,1 14,56 95 13,83 0,1 14,52 14:31
clasificación
7. Marcar cada lateral a los 20, 100,
6,47 7,97 6,4 6,95 95 6,60 0,1 6,93 06:56
180, 260 y 340 cm

8. Medir ancho de cada pieza y anotar

medida en la hoja de dimensiones 18,42 19,9 18,8 19,03 95 18,08 0,1 18,99 18:59
entregada por el MPM, para luego
devolverla a la línea
9. Transporte zona de clasificación a
2,23 2,9 3,2 2,77 95 2,63 0,1 2,76 02:46
oficina control calidad
10. Traspasar información obtenida a
planilla excel Control MOF.
18,90 20,4 19,8 19,71 95 18,73 0,1 19,66 19:40
Actualizado 2016-2017 en pestaña
mediciones MOF

11. Enviar gráfico de resultados del

esutdio MOF, en donde se presentan 3,03 4,5 3,7 3,74 95 3,55 0,1 3,73 03:44
la comparación de las dimensiones
reales vs las que muestra el MPM
Tiempo estándar total de la inspección 80,02 80:01
Resumen Suplementos: Herramientas utilizadas para la inspección:
Actividad Tiempo
Necesidades personales Guantes
Fatiga básica 5% Antiparras
Retrasos involuntarios Zapatos de seguridad
% de suplemento total 5%
Observaciones:
Fatiga al tener que recoger las piezas
marcadas

Resultado
% tiempo en movilización: 7,1%
% tiempo escribiendo
% tiempo en digitilización 29,2%
% de inspección 63,7%

160
Anexo M: Diagramas de Flujo de las actividades

1. Efectividad de descortezado

2. Inspección cargas

161
3. Control diametrico rollizos

4. Efectividad de largo

162
5. Control concentración Baño Químico

163
6. Efectividad de clasificación verde

164
7. Control Cobertura

165
8. Control dimensional verde

9. Caracterización rechazos verde

166
10. Inspección externa producto terminado verde

167
11. Control dimensional Vislanda

12. Control dimensional RBS

168
13. Inspección canto muerto

14. Control dimensional Twin

169
15. Control verticalidad de empalillado

170
16. Caracterización producto terminado cepillado

171
17. Control humedad Cepillado

172
18. Control dimensional cepillado

19. Control producto terminado seco

173
20. Chequeo cámaras secado

174
21. Control clasificación palillos

175
22. Estudio MOF

176
Anexo N: Diapositivas presentación desperdicios

177
Anexo O: Diapositivas presentación propuesta de mejora y diagnóstico.

178
179
180
181
Anexo P: Manual de defectos de la madera

182
183
184
185
186
187
Anexo Q: Instructivos de Trabajo seguro

1. Efectividad de descortezado

188
2. Inspección Cargas Rollizos

189
3. Control Diametrico rollizos y efectividad de largo

190
191
4. Caracterización rechazos de exportación verde

192
5. Control Cobertura

193
194
6. Control Concentración NEXGEN Baño Químico

195
196
7. Control Verticalidad de Empalillado

197
198
8. Control dimensional RBS

199
9. Control dimensional Vislanda

200
201
10. Control dimensional Verde

202
203
11. Control dimensional y efectividad de clasificado Twines

204
12. Inspección Canto muerto

205
206
13. Inspección externa producto terminado verde

207
208
14. Revisión de efectividad de Clasificación Aserradero/Reaserrío

209
15. Estudio MOF

210
211
16. Caracterización Productos terminados

212
17. Chequeo Cámaras Seco

213
214
215
18. Control Clasificación Palillos

216
19. Control de humedad Cepillado/Rough

217
20. Control dimensional Cepillado/Rough

218
219
21. Control Producto terminado Seco

220
221