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Análisis Del Desarrollo Y Tendencia De La Gestión Humana A Nivel Teórico E

Investigativo De Orden Internacional, Nacional Regional

Presentado por:

Lizeth Carolina Pérez Gèlvez

Julián Fernando González Plazas

Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo - UNICIENCIA, Bucaramanga

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Administración de Empresas

Bucaramanga, 2019
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Análisis Del Desarrollo Y Tendencia De La Gestión Humana A Nivel Teórico E

Investigativo De Orden Internacional, Nacional Regional

Trabajo de grado para optar el título de Administradores de Empresas

Presentado por:
Lizeth Carolina Pérez Gèlvez

Julián Fernando González Plazas

Director:
Carlos Mario Guatibonza

Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo - UNICIENCIA, Bucaramanga

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Administración de Empresas
Bucaramanga, 2019
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Análisis Del Desarrollo Y Tendencia De La Gestión Humana A Nivel Teórico E

Investigativo De Orden Internacional, Nacional Regional

Lizeth Carolina Pérez Gèlvez y Julián Fernando González Plazas

Resumen

Este trabajo surgió como una necesidad de realizar un Estado del Arte definido como un
marco teórico para utilizar en el tratamiento de un problema de investigación; una revisión
documental para reseñar las investigaciones y sustentar la acción frente a problemas y
fenómenos específicos”). López (1997) de la Medición de la Gestión del Talento Humano.

La presente investigación tiene como principal propósito analizar el desarrollo y

tendencia de la gestión humana a nivel teórico e investigativo de orden internacional, nacional y
regional; para ello se plantearon tres objetivos específicos que buscaban la consecución de la
meta general, los cuales son: revisar el desarrollo de la evolución de las teorías de la gestión
humana internacional, nacional e internacional, caracterizar los desarrollos de los grupos de
investigación en su desarrollo en la línea de gestión humana de orden regional, nacional e
internacional y por ultimo establecer los aportes y retos para el desarrollo de futuras
investigaciones para el grupo GECAC de Uniciencia. Para ello se trabajó con una metodología
de tipo Cualitativo, bajo el enfoque o diseño descriptivo y tiene como principal técnica el análisis
bibliográfico.

En este proyecto se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana
que se han presentado en el mundo a lo largo de la historia y que, a su manera, pretenden
optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e
incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un Estado del
Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye
que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden
"rescatar" al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los
procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales.

En el proyecto se determinan las principales teorías que han servido de sustento a las
investigaciones en el campo disciplinar, se perfilan las tendencias tanto para la práctica como
para el debate académico en la gerencia de recursos humanos y se destacan los hallazgos sobre la
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importancia de las personas para construir una ventaja competitiva sostenida y del área de
gestión humana para obtener capacidades organizativas; así como los aportes y retos que quedan
abiertos para los diferentes grupos de investigación, especialmente el GECAC que pertenece al
programa de Administración de Empresas de la Uniciencia.

Palabras clave. Capital Humano, Factores Críticos De Éxito, Competencias, Indicador,

Índice De Gestión, Inductores, Gestión del talento Humano, Productividad, Productividad De
Los Empleados, Retención.

Abstract

This work arose as a need to realize a State of the Art defined as a theoretical frame to
use in the treatment of a problem of investigation; a documentary review to outline the
investigations and to sustain the action opposite to problems and specific phenomena "). López
(1997) of the Measurement of the Management of the Human Talent.

The present investigation has as principal intention analyze the development and trend of
the management humanizes to theoretical level and investigativo of international, national and
regional order; for it there appeared three specific aims that were looking for the attainment of
the general goal, which are: to check the development of the evolution of the theories of the
human international, national and international management, to characterize the developments of
the groups of investigation in his development in the line of human management of regional,
national and international order and finally to establish the contributions and challenges for the
development of future investigations for the group Uniciencia's GECAC. For it one worked with
a methodology of Qualitative type, under the approach or descriptive design and it has like the
bibliographical analysis principal technical.

In this project one refers to the trends and the perspectives of management humanizes that
have appeared in the world along the history and that, to his way, try to optimize the
administration of the personnel of the organization and to contribute to the development and
increase of the productivity and the competitiveness. By means of the accomplishment of a State
of the Art they are achieved to determine some of the most relevant trends at present and one
concludes that, every time with major force, the above mentioned trends are sustained in
speeches that try "to "rescue" the human being inside the organization, which not necessarily is
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translated in the processes of human management that are realized in the national and
international organizations.

In the project there decide the principal theories that have used as sustenance to the
investigations in the field to discipline, the trends are outlined both for the practice and for the
academic debate in the management of human resources and the findings are outlined on the
importance of the persons to construct a competitive supported advantage and of the area of
human management to obtain organizational capacities; as well as the contributions and
challenges that remain opened for the different groups of investigation, specially the GECAC
that belongs to the program of Administration of Companies of the Uniciencia.

Key words. The Human capital, Critical Factors Of Success, Competitions, Indicator,
Index Of Management, Instigadors, Management of the Human talent, Productivity, Productivity
Of The Employees, Retention.

Glosario

Capital Humano: combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidades de

los empleados, para el logro de los objetivos organizacionales. Edvinson (1997)

Factores Críticos De Éxito –Fce-: son los puntos de apoyo o signos vitales de una
organización, fundamentales para el logro de unos resultados exitosos. Villegas (1997)

Competencias: “son las combinaciones de tres vectores: el saber (conjunto de

conocimientos técnicos y de gestión), el ser (conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo
grupal) y el hacer (conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje)”
Bommensath (1987)

Balanced Scorecard –Bsc- O Cuadro De Mando Integral –CMI-: es una herramienta

de gestión que traduce la visión y la estrategia en un conjunto claro y coherente de objetivos e
indicadores, en cuatro perspectivas (financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y
crecimiento), logrando equilibrio entre el corto y el largo plazo y las medidas financieras y las no
financieras. Kaplan & Norton (1997).

Indicador: “son relaciones entre variables que suministran información para tomar
decisiones”. Torres (2001)
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Índice De Gestión: “unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de

una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia”.
Serna (1998)

Inductores: “son los caminos causales de los resultados”. Kaplan & Norton (1997)

Prácticas De La G.T.H: conjunto de actividades realizadas por la G.T.H, y encaminadas

a generar valor a los empleados, clientes y accionistas. Al realizar el análisis se evidenció en
varios autores falta de claridad en la diferenciación de conceptos tales como prácticas, dominios
y funciones. En este trabajo las prácticas no se diferencian de las funciones.

Productividad: “consiste en un conjunto de indicadores o medidas de la producción de

un individuo, grupo o empresa, en relación con los factores o recursos que se están utilizando”.
Dolan (1997)

Productividad De Los Empleados: “es un indicador del resultado del impacto global de
haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados, así como la innovación y
mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. Su objetivo es relacionar el
resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese
resultado”. Kaplan & Norton (1997).

Retención: “indicador clave de los empleados. Representa fielmente el objetivo de que

permanezcan aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. Esta
retención de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotación de
personal clave”. Kaplan & Norton (1997)
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Agradecimientos

A Dios, por darnos la sabiduría y la fortaleza en los momentos de dificultad,

para no desistir en el camino y lograr una nueva meta en nuestras vidas.

A nuestras familias, por su apoyo incondicional, colaboración,

paciencia y dedicación en este recorrido académico.

A los docentes, quienes, con su aporte y conocimiento, fueron grandes

orientadores para la culminación exitosa de nuestra carrera

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Dedicatoria

A Dios, por su inspiración y sabiduría; a nuestros padres, por la vida, educación, valores
y principios, ejes fundamentales en el quehacer diario como personas y como profesionales; a
nuestras familias, por su tolerancia y comprensión en los momentos de ausentismo; a nuestros
amigos, por sus palabras de aliento y motivación; A nuestros compañeros, por su camaradería; a
nuestros docentes, porque con sus enseñanzas ampliaron nuestra visión; y, a todas aquellas
personas que han pasado por nuestras vidas, dejando su huella inconfundible
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Tabla de Contenido

Lista de ilustraciones ........................................................................................................................

Lista de tablas ...................................................................................................................................

Introducción .................................................................................................................................. 11

Planteamiento del problema de investigación .............................................................................. 13

Descripción del problema.......................................................................................................... 13

Formulación de la pregunta problema ....................................................................................... 14

Justificación .................................................................................................................................. 15

Objetivos ....................................................................................................................................... 16

Objetivo General ....................................................................................................................... 16

Objetivos Específicos ................................................................................................................ 16

Marco Referencial……………………………………………………………………………….17

Marco Teórico……….……………….…………………………………………………..........17

Estado del Arte .......................................................................................................................... 23

Marco Conceptual ..................................................................................................................... 30

Marco Legal . ............................................................................................................................ 31

Metodologia Proyecto de Investigaciòn ...................................................................................... 32

Analisis de Resultados .................................................................................................................. 35

Desarrollo de la Evolución de las teorías de la Gestión Humana Internacional y Nacional….35

Estado del arte a nivel internacional.………………………………….………………………39

Estado del arte a nivel nacional……………………………………………………………….46

Caracterización de los grupos de investigación en su desarrollo en la línea de gestión humana

de orden regional, nacional e internacional….………………………………………………...52

Aportes y retos para el desarrollo de futuras investigaciones para el grupo GECAC de

Uniciencia…………………………………………………………………………………..…63
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Conclusiones ................................................................................................................................. 74

Recomendaciones ......................................................................................................................... 76

Referencias ................................................................................................................................... 78

Lista de figuras

Figura 1. Retóricas en Gestión de Recursos Humanos…………………………………..……..36

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Introducción

Históricamente ha sido relevante entender cómo se puede lograr que los sujetos
trabajadores y las organizaciones puedan interactuar entre si de una manera en que los dos
puedan evolucionar en dicha correlación. Las organizaciones socialmente responsables se
sostienen y evolucionar conjuntamente con sus grupos de interés, entre los que se cuentan los
clientes, los proveedores, los directivos, y especialmente los trabajadores. A partir de aquí, surge
la pregunta por la gestión que se requiere para propiciar la coevolución de la organización y los
sujetos trabajadores en el contexto laboral y hacia la competitividad. Esta pregunta debe tener
respuesta principalmente en al ámbito de la gestión del talento humano. Por ello, este documento
presenta el resultado de un ejercicio de investigación inspirado en la relación entre estos dos
sistemas.

El ejercicio investigativo realizado aborda la problemática de la relación entre sujetos

trabajadores y sistemas organizacionales desde la perspectiva de la teoría de sistemas de Niklas
Luhmann respecto a la forma de concebir ambos sistemas como capaces de desplegar sus
operaciones y sus elementos al servicio de la evolución conjunta en contextos laborales,
alcanzada por la interconexión entre ellos. El resultado de la investigación se concibe como una
forma novedosa para ampliar el conocimiento sobre la Gerencia del Talento Humano al
focalizarse en el acoplamiento entre los sujetos y las organizaciones, que deriva en una propuesta
aplicable a las organizaciones para la gestión de la comunicación de los sistemas en contextos
organizacionales, hacia la competitividad, el cambio organizacional y la coevolución.

En éste sentido, se plantea un modelo de gestión que aporta una mirada transversal en
todos los momentos que un sistema debe atravesar para evolucionar, al propiciar que su entorno
evolucione conjuntamente por el condicionamiento mutuo entre sistemas.

La gestión humana se ha posicionado como foco de interés de la actividad laboral y la

investigación. Toda vez que la naturaleza mercantil de una empresa es generar unos beneficios, y
que su sostenibilidad depende directamente de ello, los desarrollos que últimamente ha tenido la
gestión humana han revelado el valor de los recursos intangibles como el conocimiento, la
innovación, y otras habilidades específicas, como bienes de alto valor que son deseables para el
logro de altos niveles de competitividad.
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El área de Gestión Humana tiene como objetivo garantizar los procesos administrativos
que guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas, desde la concepción de los
perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus interacciones, pasando por su desarrollo en
conocimientos, habilidades, bienestar y salud hasta su adecuado cese de actividades.

Las funciones del área de Gestión Humana se dividen en cuatro áreas importantes:

Desarrollo Estratégico: Procura la actualización de las políticas y procedimientos de la

organización que faciliten una adecuada alineación de la estrategia organizacional, implementa
los procesos que se requieran para contribuir en un ambiente laboral adecuado, el desarrollo de
una cultura organizacional, regulación de la política salarial y fomento de relaciones laborales
adecuadas.

Selección y Desarrollo: Brinda acompañamiento a las áreas en el proceso de definición

de perfiles de cargo, selecciona, evalúa y contrata personas de cumplan con el perfil esperado y
que aportan al desarrollo de los procesos organizacionales. Contribuye en una adecuada
adaptación a la cultura y coordina los procesos de capacitación alineado a los objetivos
organizacionales.

Dirección Administración de Personal: Realiza la operación necesaria para garantizar

que cada uno de los funcionarios de la organización reciba su compensación en salario y
beneficios, a manera de retribución por su labor, para la cual han sido contratados. Igualmente,
garantiza el cumplimiento de leyes, reglas y normas, de acuerdo al marco jurídico de nuestro
país, Colombia.

Bienestar, Seguridad y Salud en el Trabajo: Promueve puestos de trabajo con bienestar y

seguridad, minimizando el potencial de riesgo, la optimización de los procesos, fortalecimiento
del clima laboral y la búsqueda del sentido de pertenencia institucional.
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Planteamiento del Problema de Investigación

Descripción del Problema

La gestión humana impacta en el desarrollo empresarial del mundo y las regiones, es

importante conocer y documentar la evolución que nos lleva desde los primeros inicios en la
industrialización a nuestros días en entornos globales.

A lo largo del tiempo se presentan diferentes teorías administrativas que prometen

impactar en el crecimiento de las organizaciones con una adecuada administración de los recursos.
Pueden parecer moda o procesos que requieren ser implementados por sus bondades y es claro que
la adopción de estos procesos inciden en la gestión del recurso humano, que va desde la selección
hasta la administración, por ello se hace importante estudiar la evolución de los orígenes y
evolución en tendencias de estas teorías que permitan conocer de manera analítica las tendencias
en la gestión del recurso humano

Con esto se quiere llegar a conocer en el contexto internacional y nacional ¿Cuál ha sido
el desarrollo y tendencias de la gestión humana en las organizaciones, desde el nivel teórico e
investigativo, en el ámbito internacional y nacional

Se realizará un estado de arte que consiste en analizar diferentes autores que ayuden a
observar y analizar, desde el punto de vista teórico, y práctico, las fortalezas y oportunidades de
mejora que se presenta en el manejo del capital humano y la dinámica organizacional de la
empresa, buscando así, involucrar la academia con los procesos de emprendimiento y
empresariales que se vienen ejecutando en el área de influencia de la universidad.

Este estado del arte se abarca desde el fortalecimiento del recurso humano, pasando por
liderazgo hasta llegar a la seguridad laborar, puesto que, en el día a día se requiere personas
idóneas, comprometidas que den lo mejor de sí, pero también, se requieren empresas
comprometidas con el bienestar y la capacitación de sus clientes internos, pues ellos son la base
fundamental de su funcionamiento

Para lograr esto, es necesario recolectar información de estudios previos, y de cómo estos
se pueden adaptar a las necesidades del mercado local, pues, aunque ya se tengan resultados en
otras zonas, es importante conocer la idiosincrasia del empresario de la región, y por supuesto de
sus trabajadores.
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El desarrollar el estado del arte, permite elaborar nuevas compresiones sobre las
explicaciones e interpretaciones que los teóricos han construido, al realizar la investigación sobre
la gestión del Capital Humano y Dinámica Organizacional se busca identificar tendencias y
vacíos en los temas a investigar.

Formulación de la Pregunta Problema

¿Cuál ha sido el desarrollo y tendencia de la gestión humana a nivel teórico e

investigativo?
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Justificación

Con los cambios que se están presentando día a día en la economía mundial, la llegada de
modelos de negocios que funcionan fuera de lo tradicional (Uber, Airbnb, aliexpress), es
necesario observar el comportamiento de los individuos frente a estos cambios, y como, desde el
mismo interior de la empresa, esto afecta positiva, y negativamente el crecimiento de las mismas.

La Gestión de Recurso Humano - GRH en el mundo globalizado cobra mayor

importancia como factor competitivo para las organizaciones y existen modelos diferenciados y
casos de éxitos en el mundo sobre cómo la gestión del recurso o talento humano ha permitido el
crecimiento y diferenciación de las mismas.

Por eso, en este estado del arte, se analizarán desde el punto de vista teórico, y como se
pueden aplicar mejoras, que puedan contribuir desde la academia, al mejoramiento de los
procesos, y al crecimiento, no solo de los empleados, sino también de la empresa

Para esto, se verificarán estudios previos que se hayan realizado a nivel región, país, e
internacionalmente, con el fin de obtener las bases suficientes que permitan obtener resultados y
material ejecutable en el mediano plazo.
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Objetivos

Objetivo General

Analizar el desarrollo y tendencia de la gestión humana a nivel teórico e investigativo de

orden internacional, nacional y regional.

Objetivos Específicos

 Revisar el desarrollo de la evolución de las teorías de la gestión humana

internacional, nacional e internacional.
 Caracterizar los desarrollos de los grupos de investigación en su desarrollo en la

línea de gestión humana de orden regional, nacional e internacional.

 Establecer los aportes y retos para el desarrollo de futuras investigaciones para el

grupo GECAC de Uniciencia.

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Marco Referencial

El proyecto se desarrolla en Bucaramanga y tiene un alcance de estudio nacional e

internacional.

Mediante la revisión y análisis bibliográficos de las teorías administrativas se presentan la

evolución en la tendencia de la Gestión Humana

Así mismo se identifican y se documenta las líneas trabajadas en los diferentes grupos de
investigación del nivel nacional y regional sobre Gestión humana determinando la línea base
sobre información en Gestión Humana de estos grupos.

Marco Teórico

La gestión humana tiene sus fundamentos en diferentes teorías planteadas por pensadores
a lo largo de la historia, estas se relacionan con modelos administrativos que buscan incrementar
la productividad de las empresas con la menor inversión de recursos y que inciden directamente
en cómo gestionar el recurso humano.

Entre los principales teóricos de la sociología y la administración encontramos a

Frederick Taylor, Henri Fayol, Peter Drucker, William Newman, Max Weber, Harry Abravanel,
Idalberto Chiavenato, Michael Porter, entre otros, quienes han documentado sus visiones para
comprender las estructuras organizaciones y la relación que se da entre sus áreas.

En la teoría clásica encontramos a Frederick Taylor, quien según Briceño & Godoy:
“despertó el interés por las personas (principios de la gerencia 6 estratégica), preparando el
desarrollo del comportamiento organizacional” (p. 2). Siendo uno de los primeros interesados en
comprender el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización, entendió que los
trabajadores se mueven por remuneración y los compara con máquinas para labores específicas.

En esta misma línea Fayol comparte que la especialización y división del trabajo
funcionan como método para crear unidad de mando, generar responsabilidad en los mandos de
poder y lograr maximizar los intereses generales sobre los particulares.

Peter Drucker y William Newman, de la teoría neoclásica, cambian la perspectiva y le

abren campo a los trabajadores a través de la administración, el primero esboza que los objetivos
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organización y los objetivos de los empleados serían claves para el éxito de la empresa. El
conocimiento de los trabajadores puede aportar en la organización puede estar por encima, en el
orden de importancia, que las máquinas.

Newman se ocupan de la especialización dentro de las organizaciones, profundizando en

el tema de la departamentalización, como agrupación adecuada de las actividades de la
organización en departamentos específicos” (p. 9), la departamentalización y la especificación de
las labores ya estaba dada por los pilares clásicos de la administración, sin embargo, para la era
neoclásica la flexibilidad sería uno de los factores más relevantes y a su vez, permitiría a cada
uno de los departamentos dentro de las organizaciones actuar con autonomía, algo que no ocurría
en tiempos anteriores.

Weber pensó que el siglo XX sería el siglo de las burocracias, las cuales aparecen
conjuntamente con el nacimiento del régimen capitalista. El modelo teórico de burocracia surge
de la necesidad que prevalecía tanto en las organizaciones del siglo XIX y XX así como de los
trabajadores. Las primeras requerían de contar con alguna guía teórica que les permitiera superar
el desorden y la carencia de métodos y los segundos exigían un trato justo, lo que significaba
reducir o evitar dentro de las organizaciones prácticas administrativas inhumanas e injustas en
donde prevalecía la crueldad, el nepotismo y la parcialidad, situaciones que son vigentes en una
gran parte de las instituciones del siglo XXI.

Por su parte Harry Abrava Abravanel profundiza en la cultura organizacional es resultado

del aprendizaje humano, es la manera que tiene la gente de potenciar sus experiencias concretas
en un mundo fenomenal o conceptual. (1992:202)

Chiavenato se acerca a la gestión humana y la define como: "El conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
"personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño". Siendo uno de los teóricos contemporáneos que más aportes ha
realizado a la estructuración de la gestión Humana

Michael Porter pone en juego en la administración empresarial las 5 fuerzas que

determinan el poder competitivo de las organizaciones, y esta nueva mirada también genera
modelos que involucran la gestión el recurso humano como generador de valor en la estrategia
de crecimiento de las compañías.
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A nivel nacional también encontramos valiosos aportes en teóricos como Calderón,

álvarez y Naranjo (2006) quienes contribuyen en cuanto a los retos, tendencias y perspectivas de
investigación en la gestión humana y determinan que, aunque la visión de la gestión humana
sigue considerándose como reduccionista y se centra en las prácticas y sus resultados en la
organización, ésta va más allá de la instrumentalización y cosificación del ser humano.

Estos mismos autores (2007) abordan las relaciones entre la modernización empresarial y
la gestión humana en el país, y describen las características de las áreas de gestión humana, de
las prácticas de recursos humanos, del mercado laboral y las relaciones laborales en
concordancia con la gestión de los recursos humanos, y abordan la generación de conocimiento
en Colombia, considerando las tres perspectivas más sobresalientes: la sociológica, la
humanística y la estratégica, siendo desde esta última de donde se vincula el área de gestión
humana y sus prácticas al logro de objetivos y metas estratégicas de la organización, en
consideración de sus activos intangibles como fuente de ventaja competitiva sostenible.
Concluyendo, entre otros aspectos, que los escasos estudios sobre las prácticas de gestión
humana en Colombia dan cuenta de una mayor integración entre las prácticas de recursos
humanos y la estrategia empresarial en las empresas grandes y las medianas.

Desde esta misma perspectiva, Marín (2006) rescata la necesidad de realizar una gestión
humana y administrativa conducente a atenuar la naturaleza instrumental que, a lo largo de los
años, ha acompañado a la Administración y que comprenda al hombre desde una visión
multiforme y compleja, donde se reconozca al sujeto humano dentro de la organización, y la
gestión humana no sea la aplicación de contenidos vacíos de sentido y significado, sino una real
comprensión del papel del ser humano en la organización. Estos postulados cobran sentido
también para Aktouf (1998) cuando afirma que la Administración debe dejar de ser tan
mecanicista como lo ha sido y de considerar al ser humano como una máquina, pues el ser
humano por su naturaleza misma, tiene siempre presente la necesidad de sentirse involucrado e
implicado en lo que hace. Esto es, el ser humano es siempre un ser que necesita establecer un
lazo psicológico con la actividad que desempeña, necesita ser reconocido y valorado como un ser
integral y no simplemente como un engranaje más dentro del proceso de producción.

Estas y otras concepciones de la gestión humana y del ser humano en la organización,

determinan las tendencias, perspectivas y acciones que se implementan cotidianamente en todas
 20

las empresas para realizar la administración efectiva y eficiente del personal. Todas ellas
contienen en su interior "directrices" para administrar los procesos organizacionales en virtud de
lograr la competitividad.

A pesar de la gran influencia de corrientes teóricas modernas, en Colombia las teorías

clásicas tienen mayor impacto en la gestión del recurso humano, esto se puede observar pues en
las empresas nacionales y en la región, se preocupan más por los resultados que por capacitar,
motivar, y preparar el capital humano. Posteriormente debido a la influencia de la escuela de
relaciones humanas y con modelos participativos provenientes de otros países principalmente
Japón, en Colombia se empieza a dar prioridad a planes de mejoramiento círculos de
participación o de calidprogramas de desarrollo organizacional (Calderón, Naranjo, Álvarez,
2007, pág.44) influencia que se ha visto reflejada en pequeños cambios, uno de estos, los
nombres de los departamentos, pues ahora ya se habla cada día más de personal, y recursos
humanos. Así es como las empresas comienzan a enfatizar en el desarrollo de habilidades, y la
mejora continua del capital humano, pues si sus clientes internos, tienen formación que los ayude
a ser más competitivos en el entorno globalizado que vivimos, ellos lograrán mejor
posicionamiento.

Las reformas laborales, las crisis sociales y económicas, ha impactado duramente estos
procesos, pues, en el afán de reducir costos, obtener mayores ganancias, se han realizado
fusiones, se han trasladado producciones a países donde es más económica la mano de obra
(como china), esto ha ocasionado, que en la mayoría de los casos, se deje a un lado el talento
humano local, y peor aún, no se sigan generando mejoras en el mismo, dejando atrás la mejora
continua.

Es menester de las empresas, a través de la gestión humana, generar procesos

innovadores y permitir su personal participe en ellos, buscando mejorar las relaciones labores, a
esto, sumar un componente de motivación, y liderazgo que permita retener el capital humano de
mayor calidad y el más competente. Paralelamente se pretende prestar mayor atención a la
evaluación del desempeño y la capacitación a los trabajadores para el cumplimiento de
responsabilidades. Las organizaciones empiezan a implementar de forma teórica y práctica la
gestión del conocimiento y la gestión de competencias que se observa en este momento que “se
constituyen en las tendencias más importantes que se vienen dando actualmente, generando
 21

estrategias para su implementación” (Saldarriaga J. G., 2008) “Para autores como Louffat (2005)
ambas tendencias son un soporte para la Administración moderna. Este autor afirma que ambas
tendencias o modelos son esenciales en la nueva filosofía empresarial basada en la valorización
de las personas y como fuente de generación de valor competitivo en el actual contexto de los
negocios.”(Saldarriaga ,2008) Si bien las empresas colombianas están adoptando este tipo de
teorías y enfoques encaminados a la formación de competencias y gestión del conocimiento en
su estructura y dinámica, en la práctica se evidencia una falta de coherencia importante respecto
a lo que se plantean y las acciones que llevan a cabo para supuestamente lograrlos. Algunos de
ellos como recortes de presupuesto para la gestión humana, políticas de administración de
personal poco claras e incluso mal formuladas, procesos de selección de personal con base en
competencias y el poco desarrollo de esta en la organización (Saldarriaga ,2008)

Para la nueva perspectiva económica se retoman conceptos como el de competencias

laborales, basados en los postulados del psicólogo Goleman con sus afirmaciones sobre la
inteligencia emocional que ya hace sus atisbos en la Gestión del Talento Humano en Colombia.
Estos cambios hacen necesario que las funciones de dirección no solamente se centren en la
planificación, el liderazgo, la organización y el control, más bien exige un sistema de gestión
global. Empiezan a parecer nuevos términos dentro de la Gestión del Talento Humano como:
capital intelectual y potencial humano. Se cambian las anteriores definiciones de Recurso
Humano ya que se considera al hombre como un sustituible, y se cataloga a la persona como un
instrumento, por lo cual se considera más adecuado el usar el término de Talento Humano de esta
forma los trabajadores pueden ser vistos como el activo más importante y de ventaja estratégica
de la organización.

Como administradores de empresas es importante resaltar los aportes de Henry Fayol,

Frederick Taylor, pues ellos dieron grandes aportes, los cuales se desglosarán a continuación.

Frederick Taylor, uso el método científico aplicado a la administración, para él, esta área
debe tener 4 principios básicos:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del
método.
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Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Henry Fayol, fundador de la escuela clásica, menciono las seis funciones básicas de la
empresa, definió las funciones de la administración, y los principios generales de la
administración, los cuales se muestran a continuación:

Seis funciones básicas de la empresa.

▪ Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).

▪ Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

▪ Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).

▪ Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).

▪ Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).

▪ Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están

siempre por encima de ellas.

Concepto de Administración.

▪ Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

▪ Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.

▪ Dirigir: guiar y orientar al personal.

▪ Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

▪ Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.

Los principios generales de la administración-

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• División del trabajo

• Autoridad y responsabilidad

• Disciplina

• Unidad de mando

• Unidad de dirección

• Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales

• Remuneración del personal

• Centralización

• Jerarquía o cadena escalar

• Orden

• Equidad

• Estabilidad del personal

• Iniciativa

• Espíritu de equipo

Estado del arte

Si se quiere observar la evolución del talento humano dentro de las organizaciones,

debemos mirar los inicios de la industrialización y la aparición de la ciencia de administración
de empresas, los cuales fueron fuertemente influenciados por el desarrollo industrial de América
y Europa; durante este periodo, mientras nuevas empresas se posaban sobre el mapa, se hacía
cada vez más importante la necesidad de obtener principios técnicos y científicos que
permitieran estudiar de manera más precisa a las organizaciones, y el talento humano. A medida
se avanzaba desde la administración de empresas varios teóricos iniciaron una serie de aportes,
los cuales fueron desde ideas, experimentos, hipótesis, leyes, teorías, innovaciones, y
aplicaciones; todos ellos enfocados en el funcionamiento de la empresa, sus departamentos y por
supuesto, muchas de estas se han ido perfeccionando a través de los años y fusionando con las
políticas de alta gerencia, permitiendo así que influyan en el funcionamiento de la organización
en general.
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Gracias a la revolución industrial, y sus avances en Europa y Norteamérica, se comienza

a dar importancia a la participación de hombres, mujeres e incluso niños dentro de las empresas
en formación, estos todos participaban en la producción de la época, según Hobsbawm (2004) la
revolución industrial fue la causa de este movimiento laboral, “La revolución industrial fue el
estímulo para la creación de una fuerza de trabajo” (p. 99).

Durante este proceso, los empresarios nacientes no tenían las suficientes herramientas que
les permitieran administrar de manera eficiente y eficaz el recurso humano, la mayor parte de
este se manejaba de forma empírica, lo cual trajo varios inconvenientes pues en su mayoría era
arbitraria y dictatorial.

Los economistas clásicos, realizaron estudios relacionados con la administración del

talento humano, los cuales se centraron en el aspecto ontológico, y no como un factor de
producción, iniciando el siglo XX, psicólogos alemanes enfocaron sus estudios en la relación
humana con el trabajo, quien dio el primer paso en estas teorías fue Hugo Munsterberg, quien
enfocó sus estudios en la psicología humana, en varios de sus escritos muestra gran interés por
la industria norteamericana y en especial, por las ideas planteadas sobre la administración
científica que dejaban de lado el factor humano y se concentraban en la parte estructural y de
producción. Munsterberg (1911) centra su inquietud investigativa, a partir de un seguimiento que
hace a las teorías científicas de la administración que se estaban gestando en la escuela de la
administración científica, al mencionar que se debía discutir algunos casos antes de entrar a
realizar una investigación experimental del talento humano. Estos estudios, se puede decir, son el
comienzo de otros más que, más tarde, ayudaran a que se de toda una investigación alrededor del
factor humano, siendo este el más importante para las empresas, de este grupo de investigadores,
y sus desarrollos se acotará el término: “teoría de las relaciones humanas”.

Siguiendo con las líneas investigativas, durante la década de 1920, se llevó a cabo un
experimento científico de alto calibre, este se realizó en la Western Electric Company, recibió
como nombre HAWTHORNE, George Elton Mayo, fue quien dirigió este, por petición de los
directivos de la empresa, él tomó dirigió el experimento de la siguiente manera:

Como relata Marín (1992), en su libro Sociología de la Empresa, la primera parte de esta
investigación se llevó a cabo así: Aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a
montar relés , de forma que pudieran controlarse las variables físicas (luz, temperatura, humedad,
 25

), sometiendo al grupo de trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas

de salarios, pausas de descanso, duración de jornada.) (p. 59).

La investigación llevada a cabo por Mayo, se dio gracias a sus preocupaciones por el
carácter mecanicista que tenía el talento humano en la época como menciona Klisberg (citado en
Saldarriaga, 2008), Se mira al hombre dentro de la organización desde una óptica puramente
mecanicista y lo ubica solamente como un medio o una herramienta que sirve a los fines
productivos de la organización y que puede ser descartado en cualquier momento. El hombre es
sólo y únicamente un recurso para la producción (p. 143).

Este estudio es considerado como el comienzo científico de las relaciones industriales, y

es la base de investigaciones que se realizarán a lo largo del siglo XX. Santos (2013) menciona
que la siguiente esfera del conocimiento fue indagar la parte cognitiva del ser humano, como un
nuevo campo de exploración.

Gracias a estos estudios, surgieron muchos interrogantes entre los teóricos los cuales
estaban enfocados en el ser humano, su comportamiento y percepción fuera y dentro de la
organización, todo esto dio origen a la teoría del comportamiento organizacional, la cual tuvo
dos grandes exponentes que fueron: Kurt Lewin y León Festinger (p. 7).Santos (2013), al citar a
Idalberto Chiavenato (2003): Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de
dos factores fundamentales:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes

en determinada situación. Las personas se comportan frente a una situación total (Gestalt)
involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.

2. Estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en

donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para influir o
dejarse influenciar por ellos. Este campo dinámico produce el denominado campo psicológico de
cada persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo, que adapta su manera de
ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea (p. 64).

Para Lewin, el “campo dinámico” lo cual es el campo psicológico del ser humano, y el
entorno social, o “ambiente psicológico”, en la unión de estas dos, es cuando se ve las
 26

percepciones del individuo, y como esas el mismo las lleva a la empresa, y a su vida diaria,
afectado (positiva o negativamente) su productividad, funciones y operaciones racionales.

Durante el periodo de los años 30 a los años 40, investigadores comienzan a consolidar
la teoría del talento humano, y se comienza a ver luces sobre la importancia del liderazgo y la
relación de este con el ambiente interno y externo de la organización, cabe resaltar que Taylor y
Fayol no incluyeron en sus postulados científicos de la administración, el concepto de liderazgo,
Urwick y Mooney como seguidores de la administración científica, trataron el tema levemente,
porque en su momento no era importante para los niveles medios y operativos de la
organización.

Como reseña María Teresa Palomo (2010), el liderazgo no es un tema académico de

nuestros días, constituye un tema administrativo ampliamente desarrollado en los últimos 70
años:

La curiosidad por el tema del liderazgo no es algo propio de nuestros días, sino que ha
sido ampliamente estudiado, y en especial desde el campo de la psicología social, así como de la
psicología del trabajo y de las organizaciones y de ciencias afines. De hecho en 1940, Kurt
Lewin y sus colaboradores empiezan a trabajar sistemáticamente en el tema (p. 21). Palomo
(2010) al citar a Benis, quien hace una reveladora afirmación, a finales de los años cincuenta,
respecto del tema del liderazgo, dice: De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología
social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente,
probablemente sea el liderazgo más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema que
más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce (p.21).

Durante los inicios de estos estudios, teóricos de la psicología social, basaron su

planteamiento argumentando que el liderazgo era algo inherente al ser humano, que el líder
nacía, no se hacía, y si durante su desarrollo no se conocían estas características, definitivamente
este individuo no era considerado un líder.

A esto, los investigadores lo llamaron: “La teoría del gran hombre”, como lo explican las
especialistas Marie Dalton, Dawn G. Hoyle y Marie W. Wattz (2007) :

La teoría del gran hombre, la primera de estas ideas en surgir, se basaba en la suposición
de que hay quienes nacen para ser líderes y que asumirán ese papel en el momento oportuno.
 27

Esta teoría establece lo siguiente, esos individuos adquieren cierto tipo de personalidad por
supuesto, educación o por el simple contacto con líderes prominentes (p. 291).

Se desarrollaron otras teorías sobre liderazgo las cuales fueron adelantadas por Thomas
Carlyle a la que llamó teoría de los rasgos de la personalidad, White y Lippitt hablaron sobre los
estilos de liderazgo y por último la Teoría situacional de liderazgo por el Brasileño Bavelas.

Respecto a la teoría de los rasgos de personalidad, las académicas Marie Dalton, Hoyle y
Wattz (2007) comentan:Los investigadores empezaron preguntándose si los líderes poseen
determinados rasgos comunes; después estudian los rasgos físicos, de personalidad e inteligencia
de algunos líderes destacados en el mundo empresarial, en la milicia, en la medicina y en otros
campos. Examinaron la talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados
concluyentes (p. 291).

Santos (2013) afirma: La administración y la psicología junto con otras ciencias han
aportado al desarrollo y consolidación de la teoría administrativa, como es el caso de la
antropología, psicología y la filosofía, entre otras, que han permitido que el tema del liderazgo
sea materia de estudio permanente, sobre todo en las organizaciones de orden mundial, en
Colombia particularmente Avianca, Coltejer, Grupo Nutresa, Bavaria, entre otras han trabajado
concienzudamente en el tema de liderazgo, porque ponen su confianza en los trabajadores y
empleados como factor de desarrollo empresarial (p. 10).

Durante los años 60, en Norteamérica, nace una nueva inquietud relativa al factor
humano, esta es la motivación, ¿cómo el individuo se ve afectado tanto positiva como
negativamente de acuerdo a su entorno?, este entorno abarca tanto su tanto el laboral, como el
social, estas variables fueron analizadas por Abraham Maslow, en la teoría motivacional, Santos
(2013) comenta: Nuestra primera proposición afirma que el individuo es un todo integrado y
organizado. Debemos tener en cuenta esta realidad experimental y teórica para hacer posible una
teoría y experimentación consistentes de la motivación. En esta teoría dicha proposición
significa muchas cosas concretas. Por ejemplo, significa que todo el individuo está motivado y
no solo una parte de él (p. 13).

Maslow (1991) basó su interés en las necesidades fisiológicas sobre este tema señala:
 28

En cierto sentido, cualquier estado organísmico que se plantee – sea el que sea –es ya de
por sí un estado motivador. Las actuales concepciones de la motivación parecen asumir que un
estado motivacional es un estado especial, peculiar, claramente diferenciado de otros
acontecimientos del organismo (p. 8).

Maslow (1991). Dio a conocer su teoría en la famosa pirámide, y explica así:

La dinámica de la jerarquía de las necesidades. En seguida surgen otras (y superiores)

necesidades y estas dominan el organismo más que el hambre fisiológica. Y cuando estas a su
vez están satisfechas, de nuevo surgen otras necesidades (todavía más superiores) y así,
sucesivamente. Esto es lo que queremos decir cuando afirmamos que las necesidades humanas
básicas están organizadas dentro de una jerarquía de relativa prepotencia o predominio (p.25).

Santos (2013) explica las cinco partes de la pirámide elaborada por Abraham Maslow, de
la siguiente manera:

De las fisiológicas se refiere a la alimentación, hace referencia al hambre, la sed, sueño,

reposo, abrigo, hasta el deseo sexual, estas necesidades son básicas toda vez que un individuo a
pesar de ser un ente holístico, si no tiene cubierta estas necesidades primarias así sea
parcialmente, difícilmente, es una persona productiva o motivada; las de seguridad: relativas a la
seguridad física del individuo, a una estabilidad emocional familiar y social, protección para él y
su familia, ausencia de miedo, necesidad de una estructura de orden y de ley (político, las
instituciones del estado); de las sociales: es la necesidad que tiene todo individuo de pertenecer a
un grupo social, llámese agremiación, asociación, participar activamente en ellos, elegir y ser
elegido como líder, en esta clasificación también está la aceptación que hagan los demás de un
individuo, el amor fraternal; de las de autoestima: estas hacen referencia a cómo se ve a sí mismo
el individuo, la auto percepción, el estatus, el prestigio y la consideración; de las de
autorrealización: estas necesidades tienen que ver con el propio potencial de un individuo, para
desarrollar como ser, y abarca las esferas de la producción musical, poética, literaria, en general,
las artes, la estética, la filosofía, entre otras (p. 14).

Durante la época que Maslow llevaba a cabo sus estudios, nace la teoría del
comportamiento organizacional (CO) , Stephen P. Robbins (2009) presenta los resultados como
consultor e investigador empresarial, relativas al comportamiento organizacional:
 29

Cuando pido a los gerentes que me expliquen sus problemas más frecuentes o molestos,
las respuestas que me dan tienden a mostrar un tema común: casi siempre hablan de problemas
con la gente. Se refieren a las pocas dotes para la comunicación de sus jefes, la falta de
motivación de los subordinados, los conflictos entre los empleados de su departamento, la
necesidad de superar la resistencia de los trabajadores, la reorganización del departamento y a
otras preocupaciones similares (p.3).

A esta teoría, se le adhieren en el tiempo otras ciencias, especialmente las humanas.

Eduardo Amorós (2007) da una luz al respecto:

Una forma común de comprender el Comportamiento Organizacional consiste en

analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y
unidades esenciales de análisis. De acuerdo a esto se podría concluir que el Comportamiento
Organizacional se ha adjudicado ideas, conceptos, métodos y conclusiones de otras disciplinas,
especialmente de la Economía, la Psicología y la Sociología, la Administración, la Política
Social, las Relaciones Industriales, las Internacionales, y de la Ciencia de la Computación (p.
16).

Los estudiosos del comportamiento organizacional coinciden en afirmar, que los

postulados y aplicaciones de esta teoría tardaron mucho en ser incorporados a los currículos de
administración, desde su aparición, tal como lo menciona Robbins y Judge (2009):

Hasta finales de la década de 1980, la currícula de las escuelas de negocios hacía énfasis
en los aspectos técnicos de la administración, y se centraban en específico en la economía,
contabilidad, finanzas y las técnicas cuantitativas.

Los cursos sobre el comportamiento humano y las aptitudes de las personas recibían
atención mínima en relación con los aspectos técnicos de la administración (p. 4).

Los gerentes empiezan a comprender mejor esta teoría, cuando, en sus prácticas empiezan
a dejar atrás conceptos y aplicaciones de las teorías clásicas, e incorporan nuevos elementos
relacionados con la integración del factor humano y las máquinas, denominada teoría
behaviorista y desarrollada por Herbert Simón en un comienzo, hoy encontramos nuevos
elementos que aportan a esta ciencia como: el trabajo en grupo, las neuronas espejo, los
 30

individuos pegamento, trabajos flexibles, entre otras, las cuales le permiten a los gerentes ser
más competitivos

Marco Conceptual

Existen algunos Conceptos fundamentales o claves en el presente proyecto de

investigación que es importante y necesario identificarlos y definirlos para contar con los
soportes teóricos que en adelante serán necesarios al momento de comprender e interpretar los
resultados que se presentarán en la investigación.

Clima organizacional: el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Así mismo
menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación,
que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología,
las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales). Chiavenato, (1992).

Compensación salarial: En la administración moderna, la compensación incluye el

campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
laborales y la productividad. (http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html)

Comunicación organizacional: "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan
información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella" (Kreps,
Gary 1995)

Cultura organizacional: La cultura de una organización comprende un conjunto

dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una
organización, que regulan su actuación. Se distingue la cultura formal e informal, se exponen sus
elementos, los factores internos y externos que influyen en ella; así como el cambio de cultura y
los elementos que son necesarios incentivar y contrarrestar en la búsqueda de una cultura
orientada al conocimiento. (http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_3_07/aci08907.html)
 31

Liderazgo: “La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”
(Chiavenato Idalberto)

Recurso humano: “El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH.,
y también conocido como capital humano) se originó en el área de economía política y ciencias
sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también
conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se
consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable. El concepto moderno de
recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor.
Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que
comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización,
más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo
cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel
importante en el éxito de la organización

Marco Legal

En Colombia, por medio de normas, y decretos de ley, se ha venido interviniendo el

manejo del recurso humano, a continuación, se mencionan las más importantes, que se tendrán
en cuenta y desglosaran en el desarrollo de la investigación.

1. Código Sustantivo del Trabajo el cual fue modificado mediante la Ley 1468 de
2011

2. Modificación al sistema de Riesgos laborales ley 1562 de 2012

3. Afiliación al Sistema General de Riesgos Laborales de las personas vinculadas a

través de un contrato formal de prestación de servicios decreto 0723 de 2013

4. Salario mínimo legal vigente Ministerio del Trabajo Decreto 2209 30-12-2016

5. Salud Ocupacional Decreto 614 de 1984: bases para la administración de la salud

ocupacional en el País.
 32

Metodología del Proyecto Investigativo

A continuación, se explicita el camino recorrido en la realización del proceso de

investigación iniciando por el tipo, diseño o enfoque investigativo propio de esta, avanzando por
las técnicas e instrumentos utilizados en la recolección de la información, y el respectivo proceso
de recolección, registro y análisis de la información pertinente con el tema objeto de estudio.

Diseño Metodológico de la Investigación

El estado del arte se puede definir como una modalidad de la investigación documental la
cual se atribuye a su metodología; que para Uribe (2002, citado por Guevara, 2016) la
investigación documental tiene cuatro características: 1. Es una estrategia que sirve a un
propósito bien definido: la construcción de nuevo conocimiento. 2. Es una técnica que consiste
en revisar qué se ha escrito y publicado sobre el tema o área de la investigación. 3. Es un
procedimiento riguroso que se formula lógicamente y que implica el análisis crítico de
información relevante, documentación escrita y sus contenidos. 4. Es una actividad científica y,
como tal, obedece a procesos inductivos (recolección y sistematización de los datos) y
deductivos (interpretación y nueva construcción) enmarcados bajo principios epistemológicos y
metodológicos.

Al Referirse a la construcción de un Estado del Arte para estudiar un tema, para este
proyecto la Gestión humana, remonta a un trabajo, inicialmente heurístico y, posteriormente,
hermenéutico; Es decir, el proceso consta de dos momentos:

a) La heurística, del griego heuriskein, significa descubrir, encontrar e indagar en

documentos o fuentes históricas, la información necesaria para procesos
investigativos y la resolución de problemas en diversos ámbitos científicos, con el fin
de describir procedimientos sin rigurosidad o no formales que se llevan a cabo con el
propósito de resolver una dificultad o solucionar una determinada cuestión. Se
compone de una suma de procedimientos que pueden aplicarse con el mismo éxito,
tanto para demostrar una aseveración como para refutarla, al calificar una hipótesis
provisional o una actitud epistemológica, como principio rector de una investigación
(Polanyi, 1994).
b) La hermenéutica, del griego hermeneutiké tejne, es la capacidad para explicar,
traducir, interpretar y explicar las relaciones existentes entre un hecho y el contexto
 33

en el que acontece. El ejercicio de interpretar busca determinar la expresión y

representación del pensamiento. Puede decirse que el término tiene dos dimensiones:
por un lado, es la reflexión filosófica sobre la estructura y condiciones del
‘comprender’ (forma única de conocimiento, que aprehende la existencia como
realización de sentido, de valor y de posibilidades [poder-ser]). Por otro lado, es la
teoría-práctica de un método que incluye orientaciones para comprender e interpretar
la realidad. Explica Gadamer (1977) que el lenguaje es su medio universal, pues lo
que se busca es la comprensión de textos y, a su vez, comprender significa interpretar.

Proceso de recolección de la información

En términos generales, para elaborar un Estado del Arte es recopilar la mayor

información posible y pertinente sobre el tema de la Gestión Humana y consignar esta
información en fichas, lo que permite estudiar la bibliografía seleccionada para tener una mayor
comprensión del tema que se estudió. Se llevó a cabo en el proceso los siguientes pasos:

1. Contextualización: dentro de esta metodología, se tuvieron en cuenta aspectos como el

planteamiento del problema de estudio, los límites del mismo, el material documental que se
utilizó en la investigación y los recursos documentales y los criterios de búsqueda de
información.

2. Clasificación: en esta fase se determinaron los parámetros a tener en cuenta para la

sistematización de la información, la clase de documentos a estudiar, así como aspectos
cronológicos, objetivos de los estudios, las disciplinas que enmarcan los trabajos, las líneas de
investigación, el nivel conclusivo y el alcance de los mismos. La información se clasifico de
acuerdo a cada uno de los objetivos específicos planteados al inicio de la investigación.

3. Categorización: para esta fase se tuvo en cuenta la jerarquización y generación de

clases para el tratamiento de la información. La categorización puede hacerse dentro de dos
categorías: internas y externas. Las primeras se derivan directamente del estudio de la
documentación bajo el enfoque de las temáticas, metodologías, hallazgos, teorías, estudios
prospectivos o retrospectivos. Las segundas que a través de la conexión entre temáticas
investigativas permiten determinar el tipo de contribución socio-cultural que ofrece el estado del
arte al área de la investigación en la que se desarrolla. Para la presente investigación se utilizó la
interna por su pertinencia con los objetivos planteados.
 34

Técnicas e instrumentos Utilizados

Es de recordar que la principal técnica de investigación que se utilizó en el presente

proyecto fue el del análisis o revisión Bibliográfica que está constituida por la revisión de
archivos, documentos, libros, etc., de diferentes o determinados autores que aborden el tema de
la gestión humana en las empresas, así como las investigaciones realizadas, lo que permitirá
conocer de mejor manera, como se ha abordado el tema anteriormente, las hipótesis generadas,
entre otros.

El motor de búsqueda Google, sirvió como soporte para la búsqueda de investigaciones y

teorías con términos o palabras claves relacionadas con la Gestión humana. Las base de datos
que se consultaron para abordar el tema de estudio fueron: Latindex, Redalyc, EBSCO, SAGE,
ERIC, MEDLINE, aunque se escogió principalmente Redalyc pos sus investigaciones
pertinentes y por contar con el mayor respaldo en otras investigaciones. Una vez se eligió la base
de datos que mejor se procedió a consultar el “catálogo de temas, conceptos y términos
(thesaurus)” respectivo, el cual contiene un diccionario donde se halló un listado de palabras para
realizar la búsqueda. Cabe mencionar que Google tiene uno de los mejores sistemas de búsqueda
avanzada (Google Búsqueda avanzada). Se accedió a las diferentes páginas web, y bibliotecas de
las diferentes universidades y link relacionados con los grupos de investigación existentes de
acuerdo a sus líneas de investigación, así como a la página del Colciencias y sus respectivas
bases de datos relacionadas con los GrupLac.
 35

Análisis de Resultados

Antes de presentar los resultados relacionados con cada uno de los objetivos específicos
presentados inicialmente, es de tener en cuenta que adicional a la información presentada en la
metodología en lo que tiene que ver con la selección de la información, se hace necesario
establecer algunos criterios que se tuvieron en cuenta al momento de elegir los autores o teóricos
más representativos o base para la elección de sus respectivos libros, textos, artículos o
documentos, estos criterios fueron: En el proceso de búsqueda bibliográfica, se encontró que son
pocos los estudiosos de este tema. Sus planteamientos fueron la base para la realización del
proyecto, además es importante mencionar que en sus publicaciones, se citan entre sí. Estos son:
Fitz-Enz: considerado el padre de la medición, su mayor aporte está dado por la medición en
cada una de las funciones y prácticas de la G.T.H; Kaplan & Norton; Yeung & Berman, Huselid,
Phillips, Ulrich, Wintermantel & Mattimore, Pfeffer; Es también importante reconocer que
aunque son pocos los estudiosos en esta área y la mayoría son extranjeros, en Colombia, también
se tienen personas que están estudiando y haciendo aportes al respecto, entre ellos: Torres y
Serna; y en que la gran mayoría de estos autores resaltan el papel de la Gestión humana a la
productividad y eficacia de las diferentes Organizaciones, incluyendo la satisfacción del Cliente.

Desarrollo de la Evolución de las teorías de la Gestión Humana Internacional y

Nacional.

La intencionalidad de este aparte es suministrar determinadas bases teóricas relacionadas

con la gestión humana, o del recurso humano, que van desde las investigaciones o procesos de
investigación desarrollados a nivel internacional y nacional; pero para ello resulta necesario
definir en qué consiste primero que todo el recurso o la gestión del recurso humano.

El término Recursos Humanos ("Human Resources") fue acuñado por Drucker en 1954
en su obra ya clásica "The Practice of Management". Este autor describió la Gestión de los
Recursos Humanos (Human Resources Management o HRM) como una de las funciones clave
de la Administración de Empresas (Marciano, 1995).

La Gestión de los Recursos Humanos es un mecanismo organizacional mediante el cual

se promueve la consecución de metas y la supervivencia empresarial. Su objetivo es conseguir
que la organización esté más ordenada e integrada (Townley, 1993).
 36

A lo largo del siglo XX se han sucedido cinco retóricas sobre la gestión de los empleados,
entendiendo por retórica la definición aportada por Barley y Kunda (1992): una retórica es un
discurso hablado y escrito que justifica el uso de un conjunto de técnicas para dirigir una
organización o a sus empleados.

Éstas son: Bienestar en el Trabajo (Welfare Work), Dirección Científica del Trabajo
(Scientific Management), Escuela de las Relaciones Humanas (Human Relations and Personnel
Management), Escuela Sistémica de la Administración (Systems Rationalism) y Cultura
Organizativa y Calidad (Organizational Culture and Quality) (Abrahamson, 1997).

Figura 1. Retóricas en Gestión de Recursos Humanos

Figura 1. Retóricas. Fuente: Abrahamson, 1997

 37

El Bienestar en el Trabajo o Mejoramiento Industrial fue definido por el Bureau of

Labor Statistics de los Estados Unidos como el conjunto de técnicas que buscan el confort y el
desarrollo intelectual o social de los empleados, más allá del salario, que no sea necesario para la
producción o una obligación legal (Bureau of Labor Statistics, 1919). Sus raíces se hunden en el
pensamiento religioso y filantrópico del siglo XIX, emergiendo con fuerza en dicho siglo debido
a ser una época de marcado malestar e inquietud laboral (Jacoby, 1985). Este punto de vista
sobre los trabajadores se centraba en que los propios trabajadores eran directamente responsables
del malestar laboral y social. Estaba enfocado en el trabajador fuera de su puesto de trabajo.
Entre sus recomendaciones a las empresas figuraban crear escuelas, iglesias, revistas o construir
viviendas. Esta forma de entender los recursos humanos preconizaba dos tipos de técnicas
(Bernstein, 2010). Una de ellas buscaba dar forma a los valores, ética laboral y capacidades
intelectuales de los trabajadores. Las técnicas del segundo tipo estaban diseñadas para promover
el bienestar físico de los trabajadores y así incrementar el bienestar, la satisfacción, la lealtad
organizacional y, en última estancia, la productividad.

La segunda retórica, originada a partir de la Dirección Científica del Trabajo, se

enfocaba hacia la racionalización de procesos productivos, que por aquel entonces eran, en
general, inconsistentes y creados específicamente para cada caso concreto. Propugnaba por ello
la necesidad de un soporte administrativo centralizado a la producción (Ogilvie y Stork, 2003).
En lo relativo a los trabajadores, esta escuela preconizaba el concepto Homo Economicus
(Hombre Económico), puesto en solfa en la actualidad, pero aún empleado (Thaler, 2000). Según
dicho concepto, las personas estarían motivadas por recompensas materiales o económicas,
básicamente salariales (Taylor, 1911). Como parte de la disciplina científica, se empezó a
analizar el trabajo humano con el fin de buscar sobrecostes que pudieran ser eliminados. Así, se
procedió al estudio de los costes de la salida de empleados (turnover), los procesos de
contratación, formación o sistemas de pago. Su objetivo era la mejora tanto de las organizaciones
como de los trabajadores.

La tercera retórica tiene su origen en la Escuela de las Relaciones Humanas. Ésta

escuela surgió a partir de una serie de estudios realizados en la Western Electric Company, entre
1924 y 1933, por Elton Mayo, conocidos como los "Estudios Hawthorne". Este autor
complementó la idea del hombre económico aportada por la Dirección Científica del Trabajo con
la del Hombre Social (Mayo, 1930). Desde este nuevo punto de vista, el hombre se movía por
 38

necesidades sociales, deseando obtener relaciones gratificantes en el trabajo, dependiendo su

conducta más del grupo al que pertenece que de las decisiones de los administradores de la
empresa.

La cuarta retórica sobre los recursos humanos en las organizaciones tiene su origen en
la Escuela Sistémica de la Administración. Ésta escuela, basada en la Teoría General de
Sistemas, incluye la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, la Teoría de las
Contingencias y la Teoría de Sistemas en sí misma. Se basa en el concepto de sistemas socio-
técnicos formulado originalmente en el Instituto Tavistock de las Relaciones Humanas y
desarrollado entre los años 50 y 70 del siglo XX (Trist, 1981). Esta escuela analiza la
organización como un sistema, reconociendo la importancia de las relaciones entre todas las
partes con el fin de lograr los objetivos (Ortigueira, 1984). Las organizaciones son sistemas
sociales, siendo un organismo social vivo y cambiante (Chiavenato et al., 1983). Los
investigadores que siguen esta corriente "visualizan una organización como formada por factores
interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal,
interacciones, objetivos, estatus y autoridad" (Robbins, 2005, p. 35). Según el Instituto Tavistock
la organización es un sistema socio-técnico conformado por dos subsistemas, el técnico y el
social (Pasmore, 2006). El primero incluye la tecnología, el territorio y el tiempo, siendo
responsable de la eficiencia potencial en la organización, en tanto que el social transforma dicha
eficiencia potencial en una realidad, comprendiendo en su seno a los individuos, sus
características físicas y psicológicas, sus relaciones sociales y exigencias formales e informales a
la organización. El análisis socio-técnico se desarrolla en tres niveles: el sistema de trabajo
primario, la organización como un todo y el fenómeno macrosocial (Trist, 1981). El nivel del
sistema de trabajo primario se centra en temas como diseño y análisis del trabajo o el trabajo en
grupos autónomos; el segundo nivel, en el desarrollo de la organización como sistema y su
relación con el entorno; y el tercero en la existencia de sistemas superiores a la organización
(sistemas macrosociales).

Por último, el discurso sobre la Cultura Organizativa y la Calidad surgió en los años 70,
siendo acuñada esta expresión por Barley y Kunda (1992). Este enfoque propone el uso de
técnicas para construir la cultura corporativa mediante una amplia diversidad de técnicas bajo el
paraguas de la calidad total (Barley et al., 1988). Este discurso propone que la labor de los
directivos es canalizar la energía motivacional de los trabajadores, modelando sus pensamientos
 39

y lealtades a través de una visión clara y de la cultura organizacional. Los investigadores

adscritos a esta corriente tratan temas como los perfiles cognitivos y psicológicos de los
empleados, enriquecimiento del trabajo o el liderazgo visionario.

ESTADO DEL ARTE A NIVEL INTERNACIONAL

Este trabajo surgió como una necesidad de realizar un Estado del Arte definido como un
marco teórico para utilizar en el tratamiento de determinados problemas de investigación; una
revisión documental para reseñar las investigaciones y sustentar la acción frente a problemas y
fenómenos específicos”). López (1997) de la Medición de la Gestión del Talento Humano, con la
finalidad de establecer un marco teórico y unos antecedentes investigativos para el trabajo futuro
de los semilleros de investigación y de los proyectos de grado de la Corporación Universitaria de
Ciencia y Desarrollo UNICIENCIA y para otras universidades que adelanten estudios y
proyectos.

En el proceso de búsqueda bibliográfica, se encontró que son pocos los estudiosos de este
tema. Sus planteamientos fueron la base para la realización del trabajo, además es importante
mencionar que en sus publicaciones, se citan entre sí. Estos son:

FITZ-ENZ: considerado el padre de la medición, su mayor aporte está dado por la

medición en cada una de las funciones y prácticas de la G.T.H.

Para Fitz-enz la G.T.H. aporta valor a:

La misión de la G.T.H, enfocada a la efectividad organizacional y al mejoramiento de la

productividad y eficacia de la organización. Fitz-enz (1994).

El desarrollo organizacional, en el que presenta resultados de corto plazo (productividad,

calidad y servicio), de mediano plazo (adaptabilidad y desarrollo) y de largo plazo
(supervivencia). Fitz-enz (1999).

La satisfacción del cliente, como el resultado más importante debido a que todas las
empresas dependen de él. Fitz-enz (1999).
 40

KAPLAN & NORTON: son los pioneros del Balanced Scorecard –BSC- o Cuadro de
Mando Integral –CMI-, estructura que ha sido uno de los mayores aportes para el éxito de las
nuevas organizaciones, además de integrar medidas financieras y no financieras.

Kaplan & Norton (1997) consideran unos resultados genéricos a partir de 4 perspectivas,
sobre los cuales debe contribuir la G.T.H.:

Finanzas: el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de rendimientos

financieros para los inversores. Este objetivo debe estar vinculado a todas las estrategias y
programas de la compañía. Los resultados genéricos en esta perspectiva son: rendimiento sobre
las inversiones y valor económico agregado.

Clientes: Esta perspectiva tiene como resultados la cuota de mercado, retención de los
clientes, incremento de los clientes, satisfacción de los clientes y rentabilidad de éstos. A los
clientes se les agrega valor mediante los atributos de los productos y servicios (funcionalidad,
calidad, precio y tiempo), las relaciones interpersonales y la imagen y prestigio de la empresa.

Aprendizaje y crecimiento: los resultados de esta perspectiva están dirigidos a los

empleados y corresponden a su satisfacción, retención y productividad.

Procesos internos: sus resultados se centran en eficiencia, eficacia y productividad. Se

identifican los procesos críticos en los que la empresa debe ser excelente, de modo que pueda
agregar valor a los clientes y a los accionistas, ya que la actuación del proceso interno se deriva
de las expectativas de éstos.

YEUNG & BERMAN: su aporte fundamental es el modelo integrativo, en el que

consideran las prácticas de la G.T.H. como la clave para construir capacidades organizacionales,
las cuales son las inductoras de la satisfacción de los empleados, siendo ésta última la inductora
de la satisfacción de los clientes y de los accionistas.

Yeung & Berman (1997) reconocen que para los negocios ser exitosos deben satisfacer
las necesidades de los accionistas, los clientes y los empleados. Estos tres están muy
relacionados: la actitud y conducta de los empleados impacta en el nivel de satisfacción de los
clientes; la actitud y la conducta del cliente impacta en la satisfacción de los accionistas y la
 41

satisfacción del accionista impacta en la satisfacción del empleado a través de bonificaciones,

inversiones en el crecimiento y desarrollo del empleado.

En Eastman Kodak se pasó de un enfoque centrado en el cliente, a un enfoque basado en

el empleado, siendo la satisfacción de éste el conductor o causa principal del éxito de la
organización. Al cambiar de enfoque se compararon el comportamiento de las variables valor de
mercado y satisfacción del empleado, las cuales se incrementaron en un 90% y un 80%
respectivamente

HUSELID: presenta una clasificación de las prácticas de trabajo de alto desempeño

relacionándolas con niveles de resultado de corto y de largo plazo.

Huselid (1995) afirma que las Prácticas de Alto Desempeño de la G.T.H. se relacionan
con dos niveles de resultado:

Resultados de corto plazo: las prácticas afectan directamente los resultados intermedios
como rotación y productividad.

Resultados de largo plazo: si el rendimiento sobre la inversión en las prácticas de alto

desempeño excede el costo real, el crecimiento de la productividad termina por incrementar el
desarrollo financiero.

PHILLIPS: reconoce la importancia de la medición del Retorno sobre la Inversión –

ROI- de Entrenamiento y la necesidad de continuar profundizando en dicho tema.

ULRICH: identifica 4 resultados genéricos de la organización: ejecución de la estrategia,

eficiencia administrativa, aporte de los empleados y capacidad de cambio, además hace énfasis
en las capacidades soft de la organización considerándolas como fuente de competitividad.

Según Ulrich (1997), la G.T.H. debe contribuir a la organización, mediante cuatro

resultados genéricos:

Ejecución de la estrategia: la G.T.H. para la consecución de este resultado asume el rol

de Socio Estratégico. El principal desafío al que se enfrenta es a aportar valor a los accionistas
 42

(valor económico agregado –EVA-, rentabilidad, crecimiento y flujos de caja), a los clientes
(valor agregado al cliente –CVA-, retención, satisfacción y compromiso) y a las personas de la
organización (valor agregado a las personas –PVA-, moral, compromiso, competencia y
retención).

Eficiencia administrativa: el rol que enfrenta la G.T.H. para el logro de este resultado es
el de Experto Administrativo. Este resultado se logra mejorando la eficiencia y haciendo bien el
trabajo.

Aporte de los empleados: en la consecución de este resultado la G.T.H. asume el rol de

Adalid de los empleados. La contribución de los empleados se da cuando éstos están
comprometidos, lo cual es necesario para incrementar la eficiencia y la calidad y para disminuir
los costos.

Capacidad de cambio: la G.T.H. para el logro de este resultado toma el rol de Agente de
Cambio. La capacidad de cambio le permite a la empresa mejorar el diseño y la implementación
de las iniciativas que emprende y además reducir el tiempo de ciclo en todas las actividades, con
la finalidad de lograr competitividad global.

WINTERMANTEL & MATTIMORE: plantean que las medidas deben alinearse

estrechamente con la misión de la G.T.H, la cual debe comercializar o vender sus servicios como
una manera de difundir su valor agregado.

Wintermantel & Mattimore (1997) afirman que la G.T.H. aporta soluciones que ayudan a
la construcción de la ventaja competitiva y a que la Organización crezca con éxito para lograr las
metas de productividad y crear capacidad de cambio.

1. Camejo Armando J. -Responsabilidad social: Factor clave de la gestión de los

recursos humanos en las organizaciones del siglo xxi. - Madrid, España -2009 – Redalyc. El
ensayo tiene como objetivo reflexionar sobre la Responsabilidad Social en las organizaciones y
su papel en el marco de la Gestión de los Recursos Humanos. Desde esta perspectiva , se hará un
abordaje desde cuatro contextos: El primero traza un recorrido sobre avance de la Gestión de los
Recursos Humanos y su incidencia en las organizaciones del siglo XXI, el segundo supone un
 43

abordaje de la Gestión de los Recursos Humanos desde su praxis en la acción gerencial, el tercer
contexto apunta a la descripción teórica de la Responsabilidad Social en las organizaciones y la
cuarto pretende estudiar la pertinencia y relevancia que tiene la Gestión de los Recursos
Humanos desde el enfoque de la Responsabilidad Social. Finalmente se señala que todo proceso
de transformación y cambio de orden gerencial supone un andamiaje cargado de una nueva
perspectiva paradigmática la cual define las tendencias futuras.

En este caso, la Responsabilidad Social se admite como un factor estratégico clave para el
desarrollo y la competitividad en las organizaciones del siglo XXI. De manera que es necesario
crear cada vez más un marco conceptual y teórico que garantice la aplicación de modelos
gerenciales exitosos desde la perspectiva de la Responsabilidad Social. Por lo tanto es
inexcusable para la gerencia de hoy hacer una revisión de los mecanismos tales como:
planeación de los Recursos Humanos, Elementos culturales, las prácticas de integración y la
socialización entre y para las personas que laboran en la empresa, las prácticas retributivas, la
evaluación del desempeño, las políticas de formación y desarrollo de personas, los alcances de
una mejor y mayor participación de los empleados y de la propia gerencia entre otras.

2. Garcés González, Roberto. -La composición del capital intelectual. Una valoración
sociológica. -Guanajuato, México -2011 Redalyc. El concepto capital intelectual encierra en sí
complejidades que le son inherentes; pero que se emplean de manera profusa. Conocer la
naturaleza y la composición del capital intelectual es importante para concebir estrategias
exitosas de gestión del conocimiento. En muchos discursos teóricos sobre este tema aparece el
uso de capital social o capital humano como si fueran categorías aisladas y hasta suelen
confundirse empleándose para definir contenidos similares. El capital humano solo no resuelve
el problema, está comprobado que el conocimiento y el no saber pueden cohabitar sin que aquel
determine la exclusión de este. Los ríos existen porque tienen cauces y el conocimiento genera
desarrollo cuando se hace pertinente. El capital intelectual como concepto define la unidad
dialéctica entre el capital humano, el capital social o relacional y el capital estructural.

Conocer la composición y las características intrínsecas del capital intelectual en cada

caso específico permite determinar la correlación entre sus componentes que es muy importante
para tomar decisiones en una organización y direccionar con éxito cualquier intento de gestión
del conocimiento. Este elemento es fundamental para elaborar estrategias exitosas. La
 44

integración de todo el conocimiento con el fin último de crear valor, y por tanto, convertirlo en
ganancias lleva, en cada caso, a diseñar una estrategia de gestión del conocimiento que provoque
que el capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital
estructural y capital relacional).

3. Vásquez de Parra Raysa -Vásquez Xiomara. -Gestión humana y liderazgo

transformacional en los nuevos tiempos. - Caracas, Venezuela. Este ensayo, presenta algunas
consideraciones sobre Gestión Humana y Liderazgo Transformacional con una visión de cara al
siglo XXI, las cuales condicionan el devenir del siglo, pues esta primera década, representa
prácticamente la puerta del tercer milenio. Se declaran como intenciones destacar tendencias
sobre Gestión Humana en las organizaciones y su relación con el Aprendizaje Organizacional,
así como definir una nueva concepción epistemológica de Gestión "con" Personas orientada al
Liderazgo Estratégico. Actualmente, los sectores empresarial y gubernamental deben orientar
esfuerzos para reflexionar acerca del Hombre como el valor más importante que poseen; de las
Tecnologías, que no tienen sentido sin las personas y que la clave de toda gestión está en la gente
que pertenece a ellas; la productividad, el éxito de cualquier emprendimiento y la ventaja
competitiva radica en la flexibilidad y la capacidad de innovación que tienen las personas.
Repensar, el concepto de "Dirección de Personal" y afines, constituye un desafío que determina y
está determinado por factores ético-políticos, económicos y socio-culturales ubicados en un
contexto histórico, nacional y mundial; la clave está en que la praxis gerencial debe responder a
exigencias de una sociedad cambiante que demanda de sus organizaciones, respuestas para
enfrentar el reto de la diversidad, la globalización, las tecnologías, entre otras. Esto conlleva un
proceso de reflexión-acción que permita comprender la trascendencia de desaprender formas
convencionales de gestión, por enfoques emergentes de desarrollo humano, De allí la necesidad
de fortalecer estas capacidades, valorizando las competencias integrales del ser, como ventaja
competitiva sustentable en el tiempo.

4. Sánchez Martínez Julio. (2010)-La gestión del talento en las organizaciones. –

Santiago Chile -INCAE Business Review. Afirmar que los recursos humanos de una
organización constituyen su principal activo devino en un lugar común en la literatura
organizacional y la gerencia del talento se posicionó como tema prioritario en la agenda ejecutiva
 45

y en la de los directivos de recursos humanos.La gestión del talento abarca la atracción,

reclutamiento e incorporación, desempeño, evaluación, compensación y desarrollo de los
empleados portadores de dicho talento. Como toda estrategia funcional, las estrategias de
recursos humanos deben alinearse con la estrategia empresarial para asegurar su correcto
despliegue, el logro de los objetivos procurados y de la Competitividad sostenible de la
organización Para gestionar el talento en este ámbito, se partió de la identificación de las
competencias críticas y otras importantes para el desempeño en el mismo. Se procedió entonces
a la evaluación de las competencias de los directivos y gerentes para establecer estrategias y
programas de desarrollo de las mismas, empleando actividades de auto-desarrollo,
acompañamiento personalizado y coaching, aprendizaje experiencial grupal y programas de
formación. Al plantearse cualquier iniciativa o programa de gestión de talento, como de gestión
de recursos humanos en general, debemos preguntarnos insistente y concienzudamente: -¿Qué
requerimientos hace la estrategia organizacional en términos de recursos humanos? ¿Cuál es la
situación deseada según la visión organizacional?

5. Liquidano Rodríguez María del Carmen. (2006)-El Administrador de recursos

humanos como gestor de talento humano. Sus competencias y la relación de las prácticas de
administración de recursos humanos. Distrito Federal. México. Redalyc El objetivo general de
este estudio fue identificar si el actual administrador de recursos humanos es un gestor del
talento; asimismo, identificar las competencias y rasgos personales de su perfil, así como
conocer si existe relación entre sus competencias cognitivas, conductuales y técnicas, y rasgos
personales predominantes con las prácticas que aplica de la administración de recursos humanos;
para llevar a cabo lo anterior, se analizan 28 prácticas. Este trabajo aporta al conocimiento la
identificación de una mayor correlación significativa entre nueve competencias técnicas y ocho
competencias cognitivas del perfil del administrador de recursos humanos, así como la
identificación de empresas en sus formas de administrar y en sus prácticas de administración de
recursos humanos desde la fase administrativa, de gestión, de desarrollo, estratégica, por
competencias hasta la gestión del conocimiento del talento humano, aunque esta última en forma
muy incipiente. En los hallazgos que se encontraron se identifica el gestor administrativo, el
gestor de recursos humanos y sólo en sus formas de concebir al hombre y de percibir al personal
se observa como gestor del talento humano. El estudio se realizó con un análisis descriptivo y
 46

correlacionar que se aplicó a 219 ejecutivos o personas que realizan la función de recursos
humanos en empresas de Aguascalientes.

ESTADO DEL ARTE A NIVEL NACIONAL

En los estudios de la G.T.H. descritos en este trabajo, se observa que las prácticas más
estudiadas han sido:

1) clima organizacional en su gran mayoría, a través del estudio del uso de diferentes
estilos administrativos como por ejemplo, de sistemas de administración más flexibles, con
mayor cooperación y autocontrol,

2) nivel de compensación e incentivos y

3) entrenamiento y evaluación del desempeño en igual proporción.

Es también importante reconocer que aunque son pocos los estudiosos en esta área y la
mayoría son extranjeros, en Colombia, también se tienen personas que están estudiando y
haciendo aportes al respecto, entre ellos:

TORRES: recalca fundamentalmente en la necesidad de realizar la medición de la

G.T.H. de acuerdo con las prioridades estratégicas de la empresa y medir la contribución de la
G.T.H. centrándose en resultados. Además sugiere un proceso de clarificación estratégica de la
G.T.H.

Torres (2001) afirma que la G.T.H. debe aportar a los resultados del negocio, los cuales
se enfocan en la estrategia de la empresa: si la estrategia competitiva de la empresa es la
diferenciación por calidad, los resultados pueden ser disminución de errores, de desperdicios,
rechazos, quejas o reclamos de clientes.

Valora la contribución de las prácticas de la G.T.H. a los requerimientos estratégicos de

la empresa, es decir, la medición de la G.T.H. facilita determinar si las políticas, programas y
prácticas que se aplican a la empresa, están apoyando o por el contrario dificultan la consecución
de sus objetivos estratégicos.
 47

Anima a los directores a que examinen el sistema de G.T.H. en su conjunto para observar
cómo funcionan los componentes individuales y cómo se integran entre sí para formar una
unidad coherente.

Fomenta la idea de que todos los gerentes son directores de Talento Humano: un
adecuado sistema de medición de la G.T.H. determinará si los gerentes de línea que son los
directos responsables de la mayor parte de las actividades relacionadas con el personal, están
desempañando bien su papel de directores de Talento Humano.

Sitúa al departamento de G.T.H. en la perspectiva de suministrador de servicios y de

socio de la empresa, permitiendo ver a la G.T.H. como un componente valioso del sistema mayor
(la empresa).

Considera importante programar revisiones regulares de las prácticas o procedimientos

que se vayan creando con el fin de determinar si siguen teniendo razón de ser y si realmente
están agregando valor.

Estimula el cambio, permitiendo comparar los niveles de rendimiento reales con los
planeados, así como hacer ajustes si hay algún desfase considerable entre ambos.

SERNA: sostiene que el producto final de la G.T.H. es el capital intelectual, con un valor
igual o superior al capital físico y al financiero.

Según Serna (1998) “el producto final de la G.T.H. es el capital intelectual, con un valor
igual o superior al capital físico y al financiero. Argumenta que por ello, empresas como la
Xerox lo incorporan como parte de sus balances.

Serna (1998) sostiene que la obtención de índices que permitan adquirir los niveles de
aprendizaje organizacional, ayudan a identificar las competencias que se requieren incorporar
para lograr un mejoramiento continuo.

Es de tener en cuenta que Torres y Serna han sido pioneros a nivel nacional sobre
investigaciones relacionadas con la Gestión Humana, pero existen otras investigaciones que se
presentaran a continuación:
 48

1. Castillo Parra Leidy Eugenia. (2006) Indicadores de gestión en el área de gestión

humana, y su importancia en las organizaciones.-Medellín-Colombia. La gestión de personal
tradicionalmente ha estado muy enfocada en la actividad sobre todo de tipo operativo como
contratar, administrar, coordinar programas y suministrar servicios; se requiere entonces un
cambio de paradigma: pasar de la gestión centrada en la actividad a la centrada en los
RESULTADOS. Esto significa concentrarse menos en lo que se hace y más en lo que se aporta.
Más que desarrollar programas se trata de mejorar el desempeño de las personas y resultados en
el trabajo. Más que reducir costos se requiere agregar valor, más que mostrar el esfuerzo
involucrado, se trata de lograr los resultados logrados. La sola medición de avance y
cumplimiento de las acciones, ejecución presupuestal, cobertura y satisfacción de los
participantes no es suficiente, es necesario medir los aportes de la Gestión del Talento Humano
GTH a los resultados de la empresa, su contribución al mejoramiento de la calidad,
productividad y valor agregado, de acuerdo con sus prioridades estratégicas competitivas. El
presente artículo permite acercarse al concepto de medición en las áreas de gestión del talento
humano, a través de indicadores de gestión.

2. Saldarriaga Ríos Juan Guillermo. (2008). Gestión humana: tendencias y

perspectivas.-Medellín-Colombia. En este artículo se hace referencia a las tendencias y las
perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera,
pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e
incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un Estado del
Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye
que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden
“rescatar” al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los
procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales.

3. Gómez Jairo Alberto. (2006) -Modelo de productividad basado en prácticas de

gestión humana. - Medellín-Colombia. Los fracasos en la adopción de prácticas para mejorar la
competitividad de las empresas generalmente están relacionados con el comportamiento del
factor humano; la necesidad de adoptar tales prácticas es vital para las empresas en las
 49

condiciones reales de la economía mundial; en consecuencia, la búsqueda de métodos para

superar las barreras de adopción constituye una necesidad.

Se presentan los resultados de una búsqueda de información sobre la importancia del

factor humano en el desempeño de las empresas, se propone una hipótesis para mejorar la
efectividad en la adopción de tecnologías en busca de competitividad y se propone un modelo
para la construcción de paradigmas apropiados a cada empresa, con el cual se busca demostrar la
validez de la hipótesis y dotar a las empresas de una herramienta de planeación y gestión de
cambio en la cual el factor humano es pieza central.

4. García Gabriel. (2003) -Un modelo de desarrollo organizacional para el talento

humano. - Bogotá, Colombia. Redalyc. El propósito principal de este estudio consistió en
comprender cómo los procesos de capacitación y de desarrollo de competencias se convierten en
factores clave para la transformación organizacional en un grupo empresas de la ciudad de
Bogotá, desde la visión de los líderes de Gestión Humana. La metodología se basa en un estudio
de tipo exploratorio - descriptivo con un alcance correlacional ya que pretende entender mejor
aún el fenómeno que se está estudiando. Para tal fin se realizó el diseño y aplicación de
entrevista semiestructurada y encuesta como instrumentos para la recolección de la información,
mediante los cuales se obtuvieron resultados de una muestra intencional por conveniencia de 81
empresas de Bogotá que han implementado modelos de desarrollo de personal. El resultado
esperado es identificar cómo estos programas se han constituido en un factor clave para el
desarrollo organizacional.

5. Jaramillo Naranjo Olga Lucia. -Gestión del talento humano en el micro, pequeña y
mediana empresa vinculada al programa de EXPOPIME de la Universidad del Norte en los
sectores de confecciones y alimentos. –Barranquilla. El propósito de esta investigación fue
conocer ¿cuál es la situación actual registrada inicialmente en 48 Mipymes de los sectores
alimentos y confecciones de la ciudad de Barranquilla (Colombia) vinculadas al programa
Expopyme de la Universidad del Norte, en materia de reclutamiento y selección, descripción de
cargos, orientación del empleado, entrenamiento y formación, evaluación del desempeño,
administración de la compensación, salud ocupacional y bienestar social?, ¿cuáles son las
 50

características predominantes de sus empleados?, ¿cómo se llevan dichos procesos a la práctica?,

¿quién es el encargado de la gestión del talento humano?

Los hallazgos ratifican las difíciles condiciones por las que atraviesan las Mipymes en
materia de gestión humana, dado que su capacidad financiera, cultura y estructura no les permite
contar con un área específica que atienda la totalidad de requerimientos de las personas que las
componen. El dueño, gerente o administrador debe hacer acopio de todas sus capacidades y
competencias para actuar como facilitador y conductor de las personas de la empresa. Los
procesos críticos son inducción, formación y entrenamiento, salud ocupacional y bienestar, lo
que las hace poco competitivas frente al entorno globalizado del siglo XXI.

6. Calderón Hernández Gregorio y Naranjo Valencia Julia Clemencia. –

Competencias laborales de los gerentes de talento humano. - Bogotá, Colombia. -2004 –
Redalyc. El reconocimiento de la importancia de las personas en el desarrollo de las
organizaciones, especialmente por la posibilidad de construir ventaja competitiva fundamentada
en el talento humano, está demandando de quienes lideran el área de recursos humanos el
desarrollo de competencias que respondan a los nuevos retos. La revisión de investigaciones
realizadas sobre el tema en otras latitudes permite concluir que existen diferentes tipologías de
competencias para los profesionales del área de recursos humanos, que no existen estudios
específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un modelo de
competencias a través de análisis cualitativos. Estas consideraciones motivaron la presente
investigación, que contó con el apoyo de la Asociación Colombiana de Gestión Humana
(ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéutica mediante la aplicación de entrevistas de
eventos conductuales y de mapa funcional. Los resultados se reflejan en un modelo que
comprende cuatro categorías y 18 competencias, además de los valores de los gerentes de talento
humano y el diccionario de competencias.

7. Montoya Monsalve Juan Nicolás, Santiago Gutiérrez Broncano y Moncada Niño

Álvaro. - Las prácticas de alto rendimiento influencia de la autoridad no formal en la
administración del talento humano y su impacto en los resultados empresariales.-2012- Global
Conference on Business and Finance roceedings. El objetivo principal de este trabajo, es analizar
 51

la repercusión que tiene una disminución del uso de la autoridad formal en las prácticas de alto
rendimiento en recursos humanos. De esta manera, se estudia la relación e influencia que la
dirección tiene en la selección de sus prácticas. Para conseguirlo, se analizan los cambios que
conlleva en una organización una disminución del uso de la autoridad formal, y se determinan
cuáles son las repercusiones que estos cambios provocan en su gestión en general y en particular
en las prácticas de alto rendimiento. Para introducirnos en un campo de estudio poco explorado
como es éste y proponer la elaboración de esta investigación, hemos elegido el método del caso
con el fin de profundizar en determinados conceptos y relaciones que la literatura en algunos
casos pasa por alto, con el objetivo de poder determinar una serie de proposiciones que se
puedan corroborar en investigaciones futuras en las que participen un número de empresas
mayor.

8. Calderón Hernández Gregorio, Álvarez Giraldo Claudia milena, Naranjo

Valencia Julia Clemencia. -Papel de gestión humana en el cumplimiento de la responsabilidad
social empresarial. – Barranquilla Bogotá, Cali, Cartagena, Ibagué, Manizales, Neiva y Pereira.
-2011 – Redalyc. La gestión humana está trascendiendo su papel instrumental para convertirse en
apoyo para la competitividad de las organizaciones y uno de los aspectos en que tiene que apoyar
a la empresa es en el cumplimiento de su responsabilidad social. La presente investigación
apunta a encontrar esa relación desde la perspectiva teórica y a contrastarla en un conjunto de
empresas colombianas. Para esto, se realizó una triangulación de métodos cuantitativos y
cualitativos con el objetivo de recolectar la información y luego se analizó la validez y
confiabilidad de la misma. A continuación, se llevó a cabo un análisis que incluyó técnicas de
clúster y técnicas descriptivas y cualitativas, como el análisis de discurso.

9. Restrepo de Ocampo Luz Stella; Estrada Mejía Sandra; López Duque María
Esperanza.-Los seres humanos en la transformación organizacional. -Pereira, Colombia 2009-
Redalyc. El artículo presenta una propuesta de transcendencia de las empresas tradicionales a
organizaciones cambiantes fundamentada en la potencialización del ser humano al interior de la
empresa. Se toman como pilares fundamentales la dirección, la gestión humana y las
competencias del ser que trabajadas por medio de diversos elementos permitan trasmitir,
 52

entender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, en cualquier medio, generando el

desarrollo individual que por medio de la sinergia permita la transformación empresarial.

10. Tejada Zabaleta Alonso -Los modelos actuales de gestión en las organizaciones.
Gestión del talento, gestión del conocimiento y gestión por competencias. -Barranquilla,
Colombia -2003 – Redalyc. Se presenta un análisis de las tres estrategias o modelos de gestión
que actualmente tienen un significado histórico y contextual en el ámbito de las organizaciones:
la gestión del talento humano, la gestión del conocimiento y la gestión por competencias. Se
hace énfasis en esta última estrategia.
El propósito es señalar que estos modelos de gestión están claramente relacionados e
integrados entre sí y que se deben estudiar como una unidad. También se pretende llamar la
atención sobre las dificultades de su implementación y sobre la importancia de que se aborden de
manera rigurosa, sistemática y científica. De allí que se intenta realizar un análisis de los
diferentes niveles y variables que constituyen estos modelos.

Caracterización de los grupos de investigación en su desarrollo en la línea de gestión

humana de orden regional, nacional e internacional. (Colciencias, 2018)

Teniendo en cuenta la base de datos de los grupos de investigación certificados y aprobados

por Colciencias que aparecen en el Gruplac se pudieron identificar varios grupos que se describen
que cumplen con los criterios seleccionados en el segundo objetivo específico y es el de tener
como línea de investigación el tema de la gestión humana; a continuación y que contienen
elementos tales como: el nombre del grupo, la universidad o Institución educativa, el nombre de
la línea de investigación, los objetivos de dicha línea, los logros o principales resultados alcanzados
por el grupo y sus efectos.

1. Grupo denominado. “Cultura Organizacional Y Gestión Humana” de la

Universidad Nacional de Colombia, que trabaja el área de Ciencias Sociales, en el área de
Conocimiento Economía y Negocios; la línea se llama Gerencia estratégica de talento humano y
su objetivo es el de caracterizar la Gerencia Estratégica del Talento Humano en la empresa
colombiana; La pregunta central del grupo es ¿Cómo contribuye la Gestión Humana al logro de
 53

los objetivos organizacionales y al desarrollo de las personas que integran las organizaciones?.
En la línea se inscriben estudios sobre: relaciones entre prácticas de Gestión Humana, Estrategia
Organizacional y competitividad y Validación de técnicas de Gestión Humana en el contexto
Colombiano, entre otros. Los logros de la línea de investigación han sido la caracterización de
las áreas de gestión humana en las pequeñas empresas Manizaleñas, la Identificación de las
competencias laborales de los gerentes de talento humano en las empresas caldenses, y ha
producido una tesis doctoral, en procesos de culminación, Una tesis de Maestría en proceso
actualmente y alrededor de 7 monografías de pregrado.

2. El grupo Comportamiento Humano Organizacional –COMPHOR, de la

Universidad De Antioquia – Udea, de la línea de Investigación Dirección estratégica y prácticas
de gestión humana, el principal objetivo de la línea es el Enfoque estratégico de la gerencia del
talento humano, que atiende al conjunto de decisiones y acciones estratégicas que afectan la
naturaleza de las relaciones entre la organización y las personas, partiendo de una concepción
filosófica y ética del hombre y su papel en la empresa actual, entendida como organización social
integrada por individuos, grupos y equipos que han de hacer posible el desarrollo humano y los
objetivos organizacionales. La línea incluye las siguientes temáticas: ¿Estrategia organizacional;
¿Procesos de Gestión del Talento Humano (Análisis y descripción de cargos y perfiles,
reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, gestión por competencias, retribución e
incentivos, auditoria del talento humano), ¿Gestión de PYMEs, empresa familiar y
emprendimiento empresarial."

3. Grupo de investigación denominado: Estudios Empresariales de la Universidad

Pontificia Bolivariana con Sede en Medellín, el nombre de la línea de Investigación es
Responsabilidad Social Y Gestión Humana, y su principal objetivo es el de Analizar los diversos
modelos y enfoques de la responsabilidad social y de la gestión humana desde su convergencia
en el desarrollo humano, con el propósito de avanzar en la comprensión y expansión de la base
conceptual del desarrollo humano y social y sus alternativas de aplicabilidad en el ejercicio
empresarial. Los logros que ha obtenido esta línea de investigación han sido:
 54

1- Análisis crítico de los diversos enfoques y modelos de responsabilidad social y de

gestión humana socialmente responsable.
2- Elaboración de perspectivas analíticas y de elementos conceptuales alternativos a los
tradicionales de la gestión humana y de la responsabilidad social empresarial.
3- Elaboración de instrumentos de medición de tanto de gestión humana como de
responsabilidad social, ambos desde el enfoque del desarrollo humano.
4- Participación en eventos a nivel tanto local como nacional e internacional sobre el
tema de responsabilidad social así como en el de gestión humana.
5- Publicación de varios artículos sobre ambos temas.
6- Desarrollo de proyectos de investigación en ambos temas en acuerdo con entidades
privadas tanto como públicas.
7- Propuesta de un programa de especialización en Responsabilidad social empresarial.
Esta propuesta se hizo a la Escuela de Ciencias Estratégicas de la UPB.
8- Realización de dos eventos sobre responsabilidad social a cargo de la Escuela de
Ciencias Estratégicas de la UPB.
En el tema de los efectos o logros que ha tenido la línea de investigación, se puede
evidenciar que en los diferentes campos han sido:
Académicos: Definir el alcance de los elementos teóricos involucrados en la gestión
humana y en la responsabilidad social de las empresas, desde el enfoque del Desarrollo humano
bajo el enfoque propuesto por Amartya Sen.
 Elaboración del enfoque de las externalidades para analizar el tipo y alcance de los
compromisos socialmente responsables en las organizaciones empresariales.
 Incorporar el enfoque de las libertades como desarrollo a la gestión humana y a la
responsabilidad social en las organizaciones.
Institucionales: Crear una identidad filosófica y académica a la Escuela de Ciencias
Estratégicas de la UPB en lo que respecta a la gestión humana y a la responsabilidad social desde
el desarrollo humano. Aspecto éste en línea con la filosofía institucional de la Universidad.
 Proyectar a la Universidad Pontificia Bolivariana y a la Escuela de Ciencias Estratégicas
en el medio empresarial y social con una identidad propia y diferenciada en el frente de la
gestión humana y de la responsabilidad social.
 55

Empresariales: Proporciona a las empresas una alternativa teórica y práctica para el

enfoque y el ejercicio de la gerencia de su recurso humano y de su responsabilidad social.
 Permite la convergencia de dos ramas del saber empresarial, como lo son la gestión
humana y la responsabilidad social, en un mismo frente compartido desde el desarrollo humano.
 Orienta a las empresas en su ejercicio gerencial para el mejor aprovechamiento de
gestión de lo humano en las organizaciones así como para el direccionamiento de los recursos y
compromisos socialmente responsables.
 Posibilita a las organizaciones respaldos conceptuales diferentes para avanzar y
reorientar en la optimización de su ejercicio gerencial en lo humano y en lo social, según los
requerimientos históricos de las organizaciones actuales."

4. Grupo de Investigación Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle –

Univalle, cuya línea de investigación llamada Perspectiva Humana de las Organizaciones, tiene
como objetivo el estudio del ser humano dentro de la organización y su aporte al desarrollo de
las mismas. A través del estudio de las teorías de la administración, las relaciones humanas y el
comportamiento organizacional, sus estrategias, dinámicas, mecanismos y factores a través de
los cuales las personas aportan al desarrollo y crecimiento de la organización y la contribución
de la organización a las personas que la componen. Su propósito es lograr a través de la
investigación una visión de conjunto sobre la teoría y la práctica del ser humano dentro de la
organización. Los temas trabajados en el grupo de investigación han sido: Gestión Humana,
Clima Organizacional, Comportamiento Organizacional, Liderazgo, Cultura Organizacional,
Calidad de Vida Laboral. Los logros obtenidos por la línea de investigación han sido: la
realización de estudios de caso en grandes empresas colombianas los cuales identifican
modalidades, estilos, dinámicas y mecanismos de Gestión Humana, el fortalecimiento de las
relaciones Universidad - Empresa, la Identificación de interlocutores en el sector Empresarial
para la validación de resultados de investigación, la Actualización del conocimiento de teorías y
prácticas de gestión Humana en el empresariado colombiano y el enriquecimiento y
actualización de los contenidos curriculares a nivel de pregrado y posgrado en las asignaturas
relacionadas con el tema de Gestión Humana.
 56

5. Grupo de Investigación llamado La gerencia en Colombia de la Universidad Eafit

Ciencias Sociales, cuya línea de investigación tiene como tema fundamental la Gestión Humana;
el objetivo principal de la línea es contribuir al fortalecimiento teórico y metodológico del área de
estudio en Gestión Humana desde una perspectiva transdisciplinaria. Esta línea ha tenido los
siguientes logros: la producción de 7 artículos para revistas indexadas. Además de ponencias
internacionales y varias investigaciones en curso; y los principales resultados de la línea ha sido el
que ha permitido el reconocimiento y posicionamiento del tema de gestión humana en los
programas de pregrado y, línea de énfasis, Especialización en Gerencia del Desarrollo Humano y
el MBA.

6. El grupo llamado: Tendencias en Gestión e Innovación perteneciente a la

Universidad EAN, cuyo tema principal de su línea de investigación es precisamente la Gestión
Humana, línea que se plantea como principal objetivo el explorar los diversos factores que afectan
los procesos de gestión de personas en las organizaciones y los mecanismos para asegurar la
satisfacción del factor humano en el ámbito laboral y el principal logro del grupo ha sido alcanzar
la Integración a la red Humanistic Management Network, la publicación de un libro con la red y
dos ponencias internacionales.

7. Grupo de investigación denominado Gestión Organizacional, que pertenece a la

Universidad Externado de Colombia, cuya línea de investigación hace énfasis en la Gestión
Humana y las Organizaciones, tiene como principal objetivo de su línea el analizar la empresa
como una organización social, como un sistema vivo en el que la estructura, la estrategia y la
cultura determinan la perdurabilidad, y en el que la gestión del área de recursos humanos se
constituye un instrumento de apoyo importante; los principales resultados o logros obtenidos han
sido algunas publicaciones, el ejercicio de la docencia y algunas Consultorías.

8. Gestión, Administración y Organizaciones es el grupo de investigación de la

Universidad De La Salle – Unisalle, el nombre de la línea es la Gestión Humana en las Pymes y
sus objetivos principales son: el de adelantar proyectos de investigación en los campos de la
 57

gerencia, desarrollo del personal, evaluación del desempeño, compensaciones, salud ocupacional,
motivación y demás actividades conexas y complementarias a la Administración y Contaduría.

9. Organización Y Gerencia, es otro de los grupos de investigación en Colombia que

aborda el tema de la Gestión Humana, pertenece a la Fundación Universitaria Ceipa, cuyos
objetivos principales de la línea de investigación propuesta son los de dinamizar de forma
permanente los contenidos temáticos de los núcleos pertinentes al área; lograr identificar
tendencias y prácticas gerenciales, que posibiliten comprender la realidad actual de las
organizaciones; construir proyectos de investigación que den respuesta a inquietudes propias de la
temática; desarrollar productos que dinamizen la manera de ejecutar los procesos de Gestión
Humana; lograr una visibilidad académica, como referente temático. Dentro de los logros o
principales resultados de la línea de investigación se tienen 4 Proyectos de investigación; se ha
desarrollado material didáctico para AVA`S como acción de mediación pedagógica para los
programas de pregrado y posgrado; Se han presentado 4 Ponencias Internacionales, como
productos de investigación; se ha generado conocimiento en el tema de R.S.E a través del
desarrollo de proyectos de investigación y el desarrollo de una tesis doctoral.

Con la línea de investigación de Gestión Humana se espera lograr indagar sobre aquellas
preguntas propias del área, posibilitando que el programa de administración se fortalezca en la
temática y se logre además vincular al estudiante con el entorno real, a través de los resultados de
investigación y así tener un currículo más dinámico y actual, donde se logre hacer sinergia entre
el conocimiento y la realidad empresarial.

10. Grupo de investigación denominado Gestión Social y Competitividad,

perteneciente a la Universidad La Gran Colombia, su línea de investigación se denomina
Responsabilidad Humana y tiene como principal objetivo de su línea el Trabajar una estrategia de
responsabilidad social, económica, política y ambiental que conlleve a forjar desarrollo y
competitividad, a través del reconocimiento de las realidades territoriales y poblacionales de ALC.
 58

11. El grupo de investigación GIA, perteneciente a la Universidad Pontificia

Bolivariana seccional Bucaramanga cuya línea de investigación trabaja los temas relacionados
con la Cultura de la Organización y el talento humano; sus principal objetivo es el de evaluar la
cultura organizacional de la micro, pequeña y mediana empresa y su influencia en el
comportamiento y las prácticas de las personas dentro de la organización, tiene como logros y7o
producción proyectos de Investigación en cultura organizacional, ponencias y artículos de
investigación en Congresos internacionales; y se ha venido encaminando en establecer estrategias
que permitan adaptar la cultura organizacional cuando las empresas lo requieran.

12. Grupo Gestión Organizacional de la Universidad Libre, seccional Cali, tiene una
línea de investigación relacionada con la Gerencia Del Talento Humano y mantiene como meta
principal el generar herramientas en Gestión del Talento Humano identificando relaciones entre la
forma de pensar, decir y actuar del personal y la situación actual de su administración, generando
debate y polémica sobre la manera como se gerencian y se estructuran las organizaciones
colombianas sobre la creación y fortalecimiento de la cultura en investigación formativa en gestión
humana. Algunos de los principales logros alcanzados por el grupo en materia de Gestión humana
han sido: la Estructuración de portafolio de servicios; la conformación del equipo de trabajo, el
direccionamiento estratégico y el desarrollo de un nuevo pensamiento administrativo en lo que se
refiere a la gestión humana en las organizaciones colombianas, haciendo énfasis en el humanismo
radical.

13. El grupo Administración y Gerencia del Talento Humano que pertenece a la

Universidad De Manizales – Umanizales y cuya línea de Investigación se llama Gerencia Del
Talento Humano, esta línea tiene como principales objetivos los siguientes: Generar un espacio de
reflexión y discusión sobre los avances teóricos y las prácticas en el campo de la gestión humana
y la cultura organizacional en el mundo y en especial en Colombia; Contextualizar las Prácticas
emergentes de Gerencia del Talento Humano que están desarrollando las empresas actualmente
para potencializar a su personal; Analizar el papel de las áreas de gestión humana en el logro de
ventajas competitivas sostenibles a partir de procesos de investigación en el contexto empresarial;
Comprender el comportamiento organizacional desde una perspectiva humanista y Generar
 59

conocimiento en el campo de la gestión humana pertinente al contexto latinoamericano. Dentro de

los principales logros obtenidos por el grupo se tienen: la construcción del estado del arte, Creación
de la línea de investigación Gerencia del Talento Humano en el mundo del trabajo para la maestría
en gerencia del Talento Humano; el soporte de la investigación en la maestría en Gerencia del
talento humano, el soporte de la investigación en el área de gestión humana en el doctorado en
Administración de la Universidad de Manizales y la motivación, sensibilización y vinculación de
estudiantes de pregrado en administración de empresas, Maestría en gerencia del Talento Humano
y futuro estudiantes del doctorado en Administración.

14. Dirección de Personas en las Organizaciones de la Universidad de la Sabana –

Unisabana es el nombre del grupo de investigación cuya línea gira en torno a la Innovación en
Colombia: Posición del capital humano. Este grupo pretende profundizar en el desarrollo de
nuevos conceptos, formas, estructuras y actividades que permitan entender y aplicar la innovación,
así como reconocer las características de su gestión exitosa y la participación del capital humano
en sus procesos y resultados. Esta línea incluye proyectos relacionados con la observación de las
causas, recursos, gestión e impacto de la innovación en la empresa, con el fin de contribuir al
debate y reconocimiento del cómo de los procesos y acciones innovadoras.

15. La Universidad Pedagógica Y Tecnológica De Colombia tiene un grupo de

investigación llamado MANAGEMENT UPTC, este grupo tiene como línea de investigación la
Gestión del talento humano, clima, cultura organizacional, motivación y liderazgo. Los objetivos
que se proponen alcanzar son: * indagar acerca de las teorías modernas de las diferentes gestiones
funcionales de las organizaciones y el desarrollo de estructuras, concebidas desde el punto de vista
del diseño y la forma de operar, el clima, la cultura organizacional, liderazgo y nivel de satisfacción
del recurso humano en las posiciones jerárquicas y en los puestos de trabajo; y diagnosticar los
diferentes comportamientos organizacionales encadenados a la posición jerárquica y a los cuadros
operativos presentes en las organizaciones. Entre los logros obtenidos por el grupo se tienen: la
presentación de ponencias internacionales y nacionales referentes al objeto misional de la línea de
investigación; y la presentación de ponencias en eventos internacionales referentes a satisfacción
de los puestos de trabajo.
 60

Dentro de los efectos alcanzados por la línea de investigación en el grupo se tienen algunos
tales como: realizar investigaciones referentes al comportamiento organizacional y aprendizaje
organizacional, el diseño de una estructura orgánica para la UPTC, el generar una nueva cultura
empresarial que tenga en cuenta al trabajador y el propender por investigar las diferentes áreas del
saber humanístico y sus aplicaciones a nivel investigativo, académico y empresarial.

16. El grupo de investigación llamado: Organización y Empresa de la Universidad

del Magdalena, Unimagdalena, este grupo trabaja en torno a la línea de investigación
Competencias Generales y Especificas del Capital Humano, los objetivos que se ha planteado el
grupo como criterios de trabajo e investigación, han sido por un lado, identificar la situación actual
en la Gestión del Talento Humano en las Organizaciones Colombianas y por el otro Lograr
formular un modelo de Gerencia para el área de Talento Humano en las Organizaciones
Colombianas que garantice su competitividad.

17. La Universidad Nacional De Colombia, tiene un grupo de Investigación llamado

GRIEGO (Grupo Investigación en Gestión y Organizaciones), (multidisciplinar e
interinstitucional) con el cual han adelantado algunos proyectos y replicas en investigación
empresarial, este grupo busca profundizar en la regulación de la actividad desarrollada al interior
de las organizaciones en función de sus interrelaciones con su propio entorno, fundamentada en el
evolucionismo managerial y prospectiva organizacional. Sus líneas de investigación están
relacionadas con temas tales como: Control Gestión; Estrategia y Organizaciones; Estudios de la
Ciencia, Tecnología e Innovación; Marketing; prospectiva, Vigilancia Tecnológica e inteligencia
Competitiva y Sistema de Información Organizacionales

Dentro de los logros alcanzados por el grupo, se tienen: 4 Investigadores Senior, 6 líneas
de Investigación, 93 Integrantes, 77 Artículos publicados, 24 Libros, 8 Capítulos de Libros, 69
Working Paper, 21 Publicaciones Divulgativas, 16 Libros Pedagógicos / Manuales, 12 Informes
Técnicos, 9 Productos Tecnológicos, 12 Productos de software, 12 Manuales Técnicos, 36 Cursos
Cortos, 42 proyectos de extensión / responsabilidad social, 131 Trabajos Dirigidos Finalizados (3
tesis doctorales, 91 tesis o trabajos finales de maestría), 21% de los estudiantes de la Maestría en
 61

Administración son dirigidos por los profesores del Gupo Griego y el 35% de los graduados en los
convenios de la Maestría en Administración fueron dirigidos por el Grupo Griego.

18. GIGA - Grupo de Investigación en Gestión Empresarial y Administración de la

Universidad de la Amazonia, cuya línea de investigación está centrada en el Talento Humano,
este grupo se plantea los siguientes objetivos de investigación dentro de su trabajo: Crear, descubrir
y/o implementar procesos que mejoren el ambiente psicosocial del trabajador, diseñar
instrumentos válidos y confiables para mejorar la selección del Talento Humano y evaluar su
desempeño, descubrir y demostrar factores motivacionales al trabajo bajo la visión post ¿ moderna
de las organizaciones, redefinir el liderazgo empresarial bajo el paradigma bioético, incrementar
las condiciones o aspectos de relación sistémica entre el talento humano y el desarrollo
organizacional de las empresas de la región, Crear procesos de Salud Ocupacional que estén
contextualizados con los programas de Promoción de la Salud y Prevención de la Enfermedad del
Sistema Integral de Seguridad Social en Colombia y ambientalizar la creación de empresas, la
descripción de cargos y los procedimientos administrativos teniendo como eje conceptual al
talento humano. Como uno de sus principales logros está el apoyo en el proceso de creación y
puesta en marcha del Programa de Especialización en Gerencia del Talento Humano.

19. La Corporación Universitaria Autonoma de Nariño promueve un grupo de

investigación llamado GIACEF, este grupo trabaja en torno a la línea: Gestión del Talento
Humano en las organizaciones y se propone como principal objetivo el gerenciar procesos
organizacionales y productivos con base en la asignación, manejo y optimización del potencial
humano, acorde con las exigencias de competitividad del entorno regional, nacional e
internacional.

20. El grupo denominado Desarrollo Empresarial de Cundinamarca, de la

Universidad De Cundinamarca, trabaja en torno a la linea: desarrollo humano y organizaciones:
gestión y crecimiento humano, el objetivo que se traza como mapa de ruta este grupo es el de
 62

plantear y desarrollar proyectos relacionados con el crecimiento del ser humano a partir de su
capacidad de gestión.

21. La Universidad Autónoma De Colombia, posee un grupo de investigación

llamado: Observatorio sobre Desarrollo Humano, bajo la línea de investigación Crecimiento
Económico y Desarrollo Humano, este grupo se plantea el siguiente objetivo principal y es el de
desarrollar proyectos de investigación de las diferentes áreas del conocimiento que conforman la
Universidad, es decir, no sólo de la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y
Contables, sino también de las facultades de Derecho e Ingenierías y de los departamentos de
Humanidades y Ciencias Naturales y Exactas; a partir de la concepción integral de desarrollo
humano, que más que interdisciplinaria es transdisciplinaria. Los logros obtenidos hasta la fecha
han sido: Formación de jóvenes investigadores desde la concepción del desarrollo humano integral
que va más allá del crecimiento económico, aportes teóricos a la discusión sobre el desarrollo y el
bienestar de la humanidad y la construcción de una marco teórico sobre desarrollo humano,
felicidad, medición del desarrollo humano.

22. La Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo, Bucaramanga posee un

grupo de Investigación, denominado: Grupo de Estudio de las Ciencias Administrativas y
Contables – GECAC. Cuyo principal objetivo es el de fortalecer la participación en la red de
observatorios regionales de mercado de trabajo Ormet a partir del observatorio laboral,
desarrollando alianzas nacionales e internacionales para realizar actividades académicas con
proyectos de investigación, tanto con otros grupos de investigación como con empresas públicas
o privadas. Ha trabajado en torno a las siguientes líneas de investigación: Gestión capital
humano y dinámica organizacional, Administración estratégica emprendimiento e innovación,
Gestión mercadeo estratégico, Sostenibilidad y responsabilidad social, Información financiera y
aseguramiento, Fiscalidad y Gestión financiera, dentro de sus principales logros se evidencian
participaciones en foros y coloquios a nivel internacional, ponencias a nivel nacional,
publicaciones y artículos en algunas revistas indexadas, la categoría de grupo reconocido por
Colciencias, ideas y proyectos de pregrado anexos a las líneas de investigación del grupo, entre
otros.
 63

Aportes y retos para el desarrollo de futuras investigaciones para el grupo GECAC

de UNICIENCIA.

Aportes

En los estudios de la Gestión Humana descritos en este trabajo, se observa que las
prácticas más estudiadas han sido en orden descendente 1) clima organizacional en su gran
mayoría, a través del estudio del uso de diferentes estilos administrativos como por ejemplo, de
sistemas de administración más flexibles, con mayor cooperación y autocontrol, 2) nivel de
compensación e incentivos y 3) entrenamiento y evaluación del desempeño en igual proporción.

La construcción de las capacidades organizacionales ha sido identificada como el factor

clave de éxito que más predomina en los planteamientos de los diferentes autores citados en las
diferentes investigaciones del presente estado del arte. Una organización que aprende, “es una
organización que se transforma y que sigue vigente a pesar de la turbulencia del entorno”.
Aprender implica desaprender, innovar, cambiar. Las capacidades organizacionales incluyen
infraestructuras eficientes (de procesos, sistemas de información), innovación y desarrollo, y
formación de competencias (recualificación del personal para satisfacer necesidades actuales y
futuras) donde los sistemas de información de personal y los datos generados en las mediciones,
son una herramienta básica que sirve de insumo en la identificación de dichas necesidades.

La productividad es uno de los factores de desempeño más relevantes, ya que ella induce
a la competitividad y a la supervivencia. Aunque algunos autores la incluyen dentro de sus
propuestas, se observa que algunos la conciben de forma diferente. Por ejemplo, Fitz-enz y
Huselid la consideran como un indicador de corto plazo, mientras que Dolan y Ulrich la sitúan
como un indicador de largo plazo. Esto se debe quizá a los diferentes métodos existentes para
medir la productividad, ya que puede utilizarse tanto en la parte operativa como en la estratégica,
bien sea midiendo la productividad del proceso o la productividad de los resultados estratégicos.

La satisfacción de los clientes y de los accionistas es inducida por la satisfacción de los

empleados y ésta a su vez se logra mediante el uso de las prácticas que además de construir
capacidades organizacionales los motiven y desarrollen. El conocimiento tanto de las
necesidades como de las motivaciones de las personas son un insumo importante para la Gestión
Humana orientar las prácticas y las medidas que se derivan de ellas.
 64

En general cuando se habla de indicadores de gestión, los términos obligados a tratar son:
eficiencia, eficacia, efectividad y productividad. Llama la atención ver cómo algunos de los
autores estudiados difieren en el significado de éstos. Por ejemplo: la efectividad ha sido
tradicionalmente definida como: eficiencia más eficacia; sin embargo la utilización de estos
términos por parte de los autores, es diferente: Ulrich plantea que al interior de la Gestión
Humana. Las medidas son de eficiencia y efectividad y al exterior las medidas son de impacto,
relacionadas con los resultados de la empresa; Fitz-enz & Dolan plantean que la gestión directiva
se mide por la eficiencia y la eficacia y que ésta puede centrarse en metas, objetivos, actividades,
resultados o funciones.

En el proceso de investigación que da origen a este proyecto, se abordan algunas

tendencias de gestión humana que, tanto a nivel teórico como a nivel de la práctica cotidiana, se
consideran importantes en los contextos nacional e internacional, ellas son: cambio
organizacional, desarrollo humano, gestión del conocimiento, gestión por competencias,
tercerización (outsourcing), plan de carrera, plan de sucesión, gerencia por procesos, cultura
organizacional, marketing relacional y gestión internacional del talento humano, temáticas
importantes para seguir profundizando desde los diferentes proyectos e ideas de investigación.

En la época actual, dos de las tendencias con mayor aceptación empresarial y mayor
abordaje académico son la gestión por competencias y la gestión del conocimiento. Ambas
tendencias son aplicadas cotidianamente en las organizaciones y empresas, y aunque parece que
alrededor de dicha aplicación se da una fundamental ausencia de reflexión, algunas de las
investigaciones realizadas coinciden en que la asociación positiva entre ambas tendencias
conduce al desarrollo de la organización y al reconocimiento del ser humano en la organización.
Según la reflexión académica y la investigación en gestión humana, uno de los principales
objetivos del debate académico y de la práctica administrativa es centrar la gestión en el ser
humano, reconociendo en éste sus particularidades y potencialidades y no sólo en su tratamiento
como un recurso descartable y enfocado solamente en la producción. Ello contribuye de manera
decisiva a que, desde las empresas, se den procesos serios de aplicación de las tendencias de
gestión humana de forma integrada e integral, en consonancia con los objetivos del negocio y en
la vía del desarrollo humano.
 65

Es importante y a la vez resulta necesario que el grupo GECAC se introduzca en la línea

que tiene que ver con que: en países como Colombia las tendencias de gestión humana son
básicamente las mismas que se dan en el mundo, lo que de una u otra manera difiere son las
estrategias que se utilizan para implementarlas. En este sentido, desde el análisis documental,
puede observarse que en todos los países se dan tres perspectivas: la primera de ellas es la
aplicación de las tendencias de gestión humana sin una reflexión clara en torno a ellas, la
segunda es la aplicación de dichas tendencias de una manera crítica y reflexiva, y la tercera, y
quizá más exitosa, es la asunción de la gestión humana como estrategia, lo que hace posible
ubicar al ser humano en el centro del acontecer organizacional. En la actualidad las perspectivas
de la gestión humana ofrecen la posibilidad de encontrar al ser humano que está inmerso en la
organización y trabajar con base en él, en sus potencialidades, capacidades, sentimientos y
emociones, generando un valor agregado y un aspecto diferenciador de cada organización que la
haga más productiva y competitiva.

Los resultados de esta investigación resultan valiosos para los profesionales y directivos
delas áreas de gestión humana, pues el modelo puede servirles para formulación de planes de
mejoramiento y de evaluación de sus respectivas áreas.

Contrastando el análisis realizado por Pfeffer, con las tendencias más marcadas en la
G.T.H. y su medición, se puede concluir que el incremento del valor de las personas dentro de la
organización, tal vez pueda deberse fundamentalmente al hallazgo de que son ellas las inductoras
de la satisfacción del cliente, que a su vez induce a la satisfacción del accionista. Por lo tanto esto
podría plantearse de dos maneras: como una tendencia más humana, en la que los objetivos de
los empleados y de los accionistas son muy importantes y en la que no se trata de crecer o
sobrevivir a costa del otro y de una manera más fría donde lo verdaderamente importante es la
satisfacción del accionista, mientras que la satisfacción de los empleados y de los clientes son el
medio para lograr el objetivo básico de utilidad. Dicho objetivo es necesario para que los
proyectos produzcan desarrollo y para que las empresas crezcan y sobrevivan. De no ser así no
habría inversionistas dispuestos a permanecer allí y por consiguiente no sería posible tener
empleados ni satisfechos, ni medianamente satisfechos, ni siquiera empleados insatisfechos.

Cuando se habla de la medición de la Gestión Humana parecen surgir algunos “temas

obligatorios” debido a que forman parte de los fundamentos teóricos en los cuales se sustentan
 66

las diferentes propuestas. Estos son: La necesidad de un plan estratégico como insumo básico de
un sistema de gestión y de medición de la Gestión Humana:

 La alineación de la Gestión Human a la estrategia organizacional.

 La medición tanto de inductores como de resultados.
 El enfoque sistémico, como un requisito fundamental, ya que la Gestión Humana
es un subsistema de la Organización que contribuye a sus resultados.

Una vez planteada en forma sintética una perspectiva de la evolución de la gestión

humana, se pretende presentar una visión de hacia dónde se orienta dicha gestión a partir de la
literatura revisada. Para ello, en primer lugar, se analizan los factores generadores de cambio y,
posteriormente, se muestran las principales tendencias. Los cambios en los diversos ámbitos
económico, social y político han afectado las organizaciones y, dentro de éstas, unas áreas más
que a otras. La dirección de recursos humanos, sin duda, es una de las más afectadas (Ulrich,
Losey y Lake, 1998), por ello para entender las tendencias actuales es pertinente conocer cuáles
han sido los factores generadores del cambio (se plantean cinco factores determinantes, aunque
no sean los únicos) en relación con la gestión humana en las empresas:

1. El primer factor, y tal vez uno de los cambios más significativos, fue reconocer
que las fuentes de éxito tradicionales, centradas exclusivamente en las ventajas país o ventajas
industria, como la tecnología de producto y de procesos, los mercados protegidos o regulados, el
acceso a recursos financieros y las economías de escala, habían perdido peso relativo (Pfeffer,
1996), y aceptar que existían unas ventajas empresa que, sin desconocer la importancia de las ya
mencionadas, podrían explicar también el éxito organizacional. Al tiempo surge una teoría
emergente que trata de explicar la competitividad de la empresa a partir de una visión basada en
los recursos y las capacidades, con factores como la innovación, la adaptabilidad, la rapidez y la
eficiencia, que se convierten en elementos clave de la nueva ventaja competitiva lo que a su vez
demanda una estrategia fundamentada en la calidad de los productos y servicios, el servicio al
cliente y la excelencia operativa.

2. Un segundo factor que está motivando el cambio en la gestión humana, es la

globalización y sus efectos en la apertura de mercados, el incremento de la competencia, los
mayores impactos de la tecnología de la información, la eliminación de barreras sociales y
políticas (Brockbank, 1998), entre otros, y que están ejerciendo una presión inusual sobre los
 67

costos de las empresas y las reestructuraciones internas, que se reflejan en procesos que
normalmente afectan las plantas de personal con todos sus efectos sobre motivación y
compromiso de las personas.

3. Un tercer factor que puede mencionarse es el rediseño de las organizaciones,

incluida la reducción, la externalización de procesos e incluso de negocios completos, la fusión o
compra, el trabajo en red, el trabajo por procesos, la integración vertical y lateral que se reflejan
en diversos tipos de contratos (temporales o a media jornada), sitios alternativos de trabajo
(SAT), equipos autónomos, cambios en la concepción de supervisión, que hacen que las
prácticas tradicionales de gestión humana se vuelvan obsoletas e ineficientes (Mohrman y
Lawler III, 1998).

4. El cuarto factor es el cambio del concepto de empleo por el de empleabilidad, que

derrumba el contrato psicológico tradicional basado en el empleo de por vida, que permitía
construir las relaciones de confianza y lealtad en doble vía, base a su vez del compromiso de las
personas con la empresa. Otros efectos de este cambio se observan en los planes de carrera, que
pierden sentido en los términos en que habían sido tratados tradicionalmente, y en el concepto de
oficio, que se sustituye por el de asignaciones laborales temporales (Mohrman y Lawler III,
1998).

5. El último factor tiene relación con una reconceptualización de las organizaciones

y su responsabilidad social, pues se cuestiona y, al menos parcialmente, se ha superado la
formulación friedmaniana de que la única responsabilidad social de la empresa era generar
ganancia para el accionista, e incluso se podría ir más allá del planteamiento de la
responsabilidad frente a los grupos de interés afectados (stakeholders) para llegar a lo que
Lozano (1999) denomina responsabilidad social, y Gómez y Calvo (2004), actuación social de la
empresa; “son necesarios de consolidar un conjunto de principios que, más allá de la aceptación
de la responsabilidad social de la empresa, promuevan su actuación permanente y proactiva en
sintonía con los intereses y exigencias de la sociedad”.
 68

Retos.

Son varios los retos y a la vez obstáculos que se presentan al grupo Gecac al momento de
adelantar investigaciones sobre el tema de la Gestión Humana, uno y quizás es más el
generalizado es la mentalidad económica y social de algunos empresarios que ven en teoría el
Recurso humano como un elemento indispensable para potencializar y hacer crecer las empresas,
pero en la práctica, solo como un eslabón más de la cadena productiva que debe cumplir una
tarea ahorrando el mayor número de recursos, lo cual generaría una mayor ganancia para las
empresas: En una investigación reciente, Calderón (2004) constató la falta de congruencia entre
las estrategias de negocios y las estrategias de recursos humanos de las medianas empresas. Por
su parte, Malaver (1998) señala la necesidad de desarrollar mecanismos que permitan definir de
manera clara, explícita y pública, los criterios y las competencias básicas de las que debe estar
dotado el recurso humano para enfrentar el reto de la competitividad.

Por otro lado, revisando el estado del arte planteado en la presente investigación, aparece
otro desafío para el grupo de investigación y es el que aunque los estudios evidencian que las
políticas de recursos humanos aumentan la implicación del trabajador en la empresa, y que la
efectividad de la organización es superior cuando la empresa considera a los trabajadores como
recursos estratégicos resulta difícil desarrollar las medidas adecuadas para demostrar que crean
valor añadido y además convencer a la gerencia de la importancia de los recursos humanos como
factor clave de la estrategia; se ve el recurso humano en muchas ocasiones como un medio para
maximizar la producción o los servicios, mas no como un medio que necesita de atención,
motivación y rescatar su papel protagónico en las empresas.

Queda abierta la necesidad de profundizar sobre perspectivas sobre la gestión humana, no

solo centrarse en el punto de vista de una instancia de las empresas, sino tenerla en cuenta a todas,
es decir, la concepción tanto de las directivas, como de los trabajadores,

Hay que entender que no siempre por utilizar el término Gestión humana, se está buscando
rescatar el sentido e importancia que tiene la persona en los procesos de las empresas, en algunas
ocasiones se termina considerando lo contrario es buscar como el ser humano, el trabajador se
convierte en un recurso propio casi en igualdad de condiciones a la materia prima o a la maquinaria,
por eso se hace necesario y urgente que desde la investigación que se puede generar desde el grupo
Gecac se profundice en el discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la
 69

organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se

realizan en las organizaciones nacionales e internacionales, esto puede ser constatado no sólo en
la gran diversidad de tendencias que se yuxtaponen en las prácticas administrativas, sino en la
ausencia de reflexión en su aplicación y los efectos que tienen en el personal de la organización.

Es paradójico el hecho de que aunque se reconoce la gestión Humana como la clave del
éxito de las organizaciones, en la mayoría de ellas no se le preste la atención que éste merece, lo
que se evidencia en los continuos recortes de presupuesto para el departamento de la Gestión
Humana, concluyéndose así que a nivel organizacional continúa prestándosele mayor importancia
a las tecnologías duras y menos a las tecnologías blandas y es en estas últimas donde precisamente
se ubica el objeto de estudio del presente proyecto.

Por otra parte se observa confusión en el uso de los términos productividad y efectividad,
ya que en algunos casos son definidos de la misma manera; por lo anterior se plantea: La
importancia de conocer la vigencia de los conceptos tradicionales de eficiencia, eficacia,
efectividad y productividad y, de saber si actualmente existen discusiones epistemológicas de estos
términos o si la concepción que se tiene de éstos ha trascendido y La necesidad de unificar el uso
de éstos términos que son claves cuando se habla de indicadores de gestión, además de ser una
herramienta básica en la formulación de proyectos de la Gestión Humana.

La presión por reducir los costos, ha hecho que se acreciente el interés en las medidas
enfocadas a los gastos, sin tener en cuenta que las medidas del consumo de recursos no indican
eficiencia, ya que éstas no toman en cuenta lo que se está haciendo con los recursos y por otra
parte expone a la G.T.H. a la posibilidad de obtener victorias de corto plazo. La presión por
incrementar las utilidades por acción, donde son los accionistas los que ponen las reglas de juego,
y donde además existe la creciente tendencia de contratar funciones y proyectos por outsourcing,
han fortalecido tanto la orientación hacia las actividades, como el interés por mostrar el nivel de
actividad y de esfuerzo. Por otra parte en ésta dinámica se fomenta la visión cortoplacista ya que
las personas se concentran en lograr resultados que dependen de la periodicidad en que son
medidos.

En la realización de este trabajo surgen unos posibles temas objeto de investigación, los
cuales se plantean a continuación:
 70

 Las medidas utilizadas en la Gestión Humana, a partir de lo referenciado en el marco

teórico, no han logrado independizar los efectos de los otros componentes del sistema. Es decir, la
Gestión Humana. aporta a los resultados de la empresa como lo hacen también producción, ventas
e investigación y desarrollo, entre otras.

 ¿Quién aporta más?, ¿En qué porcentaje?. Estos son interrogantes que seguramente
requieren una investigación de grandes dimensiones. Acerca de este tema, ha estado trabajando
Jac Phillips en el ROI del entrenamiento, sin embargo, los demás autores estudiados, este tema no
es tenido en cuenta.

 A partir del planteamiento de Terence Jackson, surge la inquietud del valor que puede
representar el redireccionamiento de la práctica de evaluación del desempeño, ya que si bien
algunos de los indicadores utilizados actualmente en la Gestión Humana. se realizan de forma
global (por ejemplo: productividad /empleado), es importante vincular esta práctica al aporte total
de la Gestión Humana. partiendo del desempeño individual. El logro de esto puede hacer posible
el apoyo a la filosofía de participación en utilidades y de remuneración por méritos o resultados.

 Para Kaplan & Norton el principal vacío del Cuadro de Mando Integral, se encuentra en
las medidas de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento; planteando que los indicadores
formulados por ellos, son de tipo genérico y que se requiere desarrollar medidas en este ámbito.

 Huselid reconoce que el impacto de las prácticas de la Gestión Humana. sobre el

desempeño financiero de la empresa es en parte debido a la influencia en la productividad y la
rotación de los empleados, sin embargo piensa que alguna parte de esa influencia sobre la utilidad,
permanece sin ser contabilizada, por lo que plantea la fuente de esa permanencia como tópico
importante para ser investigado.

 Phillips identifica algunos temas que requieren ser tratados a cerca de la medición del
Rendimiento sobre la inversión –ROI- del entrenamiento, para normalizar su cálculo. Entre estos
temas están: las normas del costo (es necesario describir los componentes del costo), el
establecimiento de la metodología (tener en cuenta las ventajas y desventajas de los métodos de
recolección de datos), el análisis estadístico (los métodos estadísticos brindan confiabilidad a los
resultados) y la conversión de los resultados de los programas a valores monetarios (esta
conversión es un paso esencial para el cálculo del ROI, en el cual los beneficios monetarios deben
ser comparados con los costos).
 71

Esto ha generado cambios en la gestión humana dentro de las organizaciones, que se

tratarán de resumir en cinco grandes retos que quedan abiertos para ser analizados por el grupo de
investigación GECAC, que a su vez pueden ayudar a comprender el valor agregado que de ellas
se espera:

Primero. La gestión humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo en labores

como pago de nómina, programas de bienestar y funciones de administración de personal a
convertirse en un socio estratégico que debe participar no solamente en la ejecución de la
estrategia, sino que debe influir desde su formulación (Beer, 1998; Barney y Wright, 1998; Fitz-
Enz, 1990).

Segundo. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al área para pasar a
ser proactiva; en otras palabras, pasa de ser defensora del status quo a ser líder de transformaciones
culturales (Dolan, 2000).

Tercero. La gestión humana pasará de ser un área ejecutora a convertirse en un área

asesora, lo cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios y empezar a actuar sobre los
equipos directivos (mejorar la calidad directiva), pues los jefes de línea tienen a cargo a la mayoría
de las personas en las organizaciones (Ulrich, 1997; Beatty y Schneier, 1998).

Cuarto. El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo, es decir, la gestión

humana tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prácticas individuales excelentes, sino
que es su deber responsabilizarse por sistemas de alto rendimiento.

Quinto. La actividad de gestión humana deja de tener un enfoque interno para asumir un
enfoque externo, esto es, de hablar un lenguaje de talento humano a hablar el lenguaje de los
negocios, preocuparse por los problemas críticos de la empresa y buscar la manera de aportar a su
solución desde la acción de las personas (Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998).

Se observan dos tipos de interés en la investigación de gestión humana (Wright y Boswell,

2002): un nivel micro que estudia los impactos de las prácticas de recursos humanos en las
personas, bien sea en el plano individual –por ejemplo, el efecto de la selección en el desempeño
esperado o los sistemas de compensación sobre el rendimiento–, o bien en el conjunto de prácticas,
denominadas por algunos autores sistemas de prácticas de alto rendimiento , en cuyo caso se acepta
que entre ellas pueden existir complementariedades o conflictos que generan: Combinaciones
 72

mortales cuando se combinan políticas que podrían tener sentido por sí solas pero evaluadas en
contexto con otras prácticas se constituyen en recetas abocadas al desastre; o que logran
conexiones poderosas por efectos de las sinergias y complementariedades entre prácticas. (Becker
et al., 1998, p. 253) En este último caso el problema que han tenido que abordar los investigadores
es tratar de hallar las combinaciones o configuraciones exitosas.

El otro foco de interés es el denominado nivel macro, esto es, las relaciones entre prácticas
sobre el desempeño de la organización y no sobre las personas. Es esta una mirada estratégica ya
sea para determinar el impacto en variables clave, como las utilidades o la retención de cliente, por
mencionar algunas, o para analizar ajustes horizontales (coherencia entre prácticas) o ajustes
verticales (congruencia estrategia corporativa y estrategia de recursos humanos) (Wright y
Boswell, 2002).

Otros de los grandes que se presentan para el grupo GECAC y las investigaciones futuras
son:

Primero es la atracción y retención del talento; esto implica buscar nuevas perspectivas
para el reclutamiento, la formación, la visibilización, el acompañamiento y la compensación
apropiada.

No menos importante es el segundo reto: la preparación para gestionar unas generaciones

muy distintas a las que tradicionalmente se han conocido.

El tercer reto tiene que ver con la capacidad del área de gestión humana para percibir los
mensajes del entorno y hacer una apropiada lectura de ellos; es responderse qué está cambiando
en el contexto que afecte la gestión interna.

Por otra parte, el cuarto reto de gestión humana es salirse de esa zona de confort del experto
administrativo y convertirse en un facilitador de la transformación de la organización, en un
arquitecto de la estructura la organización, con capacidad de influir positivamente en el gran
entorno en el que se mueve la organización.

Como quinto reto se plantea modificar la creencia bastante generalizada de que las áreas
de gestión humana son un centro de costos y no un centro de inversión; en otras palabras, es
necesario demostrar que efectivamente cuenta con la capacidad para generar ventaja competitiva
a través de la gente.
 73

Un sexto reto, que no es nuevo, es el desarrollo del compromiso de la gente con la

organización, lo cual implica trascender la mirada económica de la relación persona organización,
esto es, vincularla con el propósito institucional y facilitar la construcción de su capital humano,
entendido como conocimientos, habilidades y destrezas, que le refuerzan su empleabilidad; pero
también facilitar la construcción de capital relacional interior de la empresa, pues esto se convierte
en un factor de retención.

Por último, el séptimo reto de gestión humana es saldar su deuda en la formulación y

gestión de indicadores, que les permita conocer sus impactos, evaluar su efectividad y conducir
adecuadamente sus decisiones. Se debe tratar de medir aquello que desde gestión humana impacte
en el desempeño de la organización.

Conclusiones

Contar con una recopilación de investigaciones realizadas a nivel internacional y nacional

sobre el tema de la gestión humana vista desde la administración de empresas y gracias a los
proyectos e investigaciones realizadas al respecto, se constituye en el primer aporte de la
investigación, por cuanto permite a los investigadores en el campo disciplinar tener un soporte
para realizar trabajos de tipo explicativo. También estos resultados resultan valiosos para los
 74

profesionales y directivos de las áreas de gestión humana, pues el modelo puede servirles para
formulación de planes de mejoramiento y de evaluación de sus respectivas áreas.

El éxito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las personas, pero no
las personas por sí solas, sino con el apoyo y administración de una buena dirección del área de
la Gestión Humana. Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar
fundamental en la que a través de una buena comunicación aportará a todas las demás áreas
herramientas para el cumplimiento de sus objetivos. Una Institución está compuesta de seres
humanos que se unen para beneficio mutuo, las Instituciones se forman o se destruyen por la
calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una Institución son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.

La Administración de la Gestión Humana debe buscar compenetrar las personas con

todos y cada uno de los procesos de la Institución, haciendo que ésta sea más eficaz como
resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del
ejercicio de una excelente labor de ellos. Así como también la maximización de la calidad del
proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los capitales humanos para
hacer más valederos sus conocimientos.

En consecuencia, la acción central de gestión humana se orienta a responder a los

problemas críticos de la empresa, como retención de clientes, aumento de la productividad,
mejoramiento de la calidad o reducción del ciclo productivo, para lo cual sus actividades deben
concentrarse en apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales.

Poco a poco las organizaciones van tomando conciencia del valor que representa su
Gestión Humana y cuanto dependen de él en la búsqueda de resultados. Consecuencia de ser
negado durante tanto tiempo por la contabilidad tradicional, resulta difícil determinar reglas que
permitan su medición, registro y posterior control y que estas reglas sean sólidas, contundentes,
confiables y reconocidas por profesionales y empresarios.

Queda demostrado el valor estratégico de la gestión humana en la competitividad como el

foco de las prácticas que direccionan y permiten el desarrollo de ventajas competitivas
sostenidas, conforme lo establece la Teoría de Recursos y Capacidades. Los últimos desarrollos
de la gestión humana han puesto en relieve la gran importancia de los bienes intangibles como el
 75

conocimiento y la innovación como generador de riqueza y base de la competitividad,

respectivamente.

Una mirada en torno a todos los aportes existentes en materia de investigación sobre
Gestión Humana, permite afirmar que cada escuela realizó sus aportes; sin embargo, presenta
también debilidades. Así, por ejemplo, la administración de personal fundamentó la
instrumentación funcional del área de gestión humana, que durante años fue la esencia del campo
de conocimiento; no obstante, marcó durante mucho tiempo la actividad en tareas operativas
muy distantes de un papel estratégico en la organización. Las relaciones industriales dejaron
amplias enseñanzas en concertación tripartita, pero descuidaron las relaciones individuales y
personales de trabajo. Los recursos humanos, como enfoque, lograron posicionar la función en el
mismo nivel de los recursos financieros y tecnológicos; sin embargo, deshumanizaron la
actividad de la gestión humana. Por último, el modelo neoliberal es una prueba de la capacidad
de adaptación del área para responder a las exigencias externas, pero ha mostrado resultados no
deseados en aspectos de calidad de vida laboral y de predominio de intereses productivistas sobre
intereses humanos.

En consecuencia, de las áreas de gestión humana se espera que agreguen valor a la

organización, que respalden la creación de capacidades organizacionales, que aumenten el
capital intelectual de la empresa, que aseguren la eficiencia de los procesos que les son propios y
que garanticen el respeto por las personas.

En este proceso de evolución y desarrollo se puede hablar del paso de una función
administrativa a una función estratégica, consecuencia del reconocimiento de la persona como
fuente de ventaja competitiva sostenida, y de la función como una capacidad organizacional,
creadora a su vez de otras capacidades cuando gestiona adecuadamente los recursos que las
personas entregan al servicio de las organizaciones.

Por su parte, la investigación ha permitido construir un marco teórico muy centrado en la

teoría organizacional en sus diversas vertientes económicas, sicológicas, sociológicas y de
gestión, lo cual facilita que la práctica investigativa se oriente a encontrar relaciones entre la
gestión de lo humano y los resultados de las organizaciones.

A futuro se perfila un esfuerzo por encontrar sistemas de recursos humanos que faciliten
la innovación, la evaluación de una cultura organizacional proclive a la competitividad y, en
 76

general, a la comprensión de los intangibles como soporte de una estrategia que busca volver
competitivas a las empresas.

Recomendaciones

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la
contribución de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su función, los
departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son
conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales.
Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

La dirección de la Gestión Humana deber ser canalizada desde una perspectiva

estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institución es lograr ventajas
competitivas con respecto a las demás, pero no solo en la prestación de sus servicios o en la
producción de sus productos, sino también en la consecución de un personal comprometido con
los objetivos de la Institución, y si éste es de alta calidad porque se encuentra bien gestionado, la
Institución logrará sus objetivos, alcanzando así una alta productividad y competencia con lo
cual se aumentará el valor agregado de la Institución.

Se recomienda seguir profundizando en torno a cinco aspectos que de los hallazgos se

consideran para ser discutidos: (1) una mayor madurez encontrada en las áreas de talento
humano, (2) el reconocimiento del área de recursos humanos como capacidad organizacional, (3)
el reconocimiento del empleado como persona y como fuente de éxito de las organizaciones, (4)
la valoración de los sistemas de prácticas como condición para que gestión humana agregue
valor y (5) dos deudas que le quedan pendientes a este campo de actuación: la apropiada
medición de sus resultados y el poco aporte a la conformación del capital tecnológico.
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