Unidad 4

1 / Escenario 7
2
Lectura Fundamental

Alineación
Etapas de un
y plan de
comunicación
despliegue estratégico
estratégica

Contenido

1 Responsabilidades dentro de la administración estratégica

2 Planificadores estratégicos de tiempo completo

3 Cultura y liderazgo

4 Gestión del cambio organizacional

5 Liderazgo estratégico

6 Análisis de brechas

Palabras clave: Cultura organizacional, liderazgo estratégico, cambio organizacional, gestión del cambio
Introducción
Se entra ya en el cénit del módulo y solo resta por establecer quién en la organización debe
asumir los riesgos de la implantación de la estrategia, así mismo es importante definir qué
papel juega la cultura organizacional en todo este panorama. Para este penúltimo escenario
se revisará cuál es la responsabilidad que existe en las organizaciones de la Administración
estratégica, quién es su planificador, quién la debe llevar a cabo y algunos otros aspectos
adicionales incluyendo algo del análisis de brechas.

Bienvenidos, que esta lectura sea de su agrado.

1. Responsabilidades dentro de la administración estratégica

De manera inicial se debe establecer que el capitán del barco de la organización es el director
ejecutivo, por ende es el administrador más visible y más importante dentro de la estrategia,
con todo y esto, las 2 responsabilidades claves que tiene son: la de guiar las tareas a formular
y poner en práctica un plan estratégico, aunque también existen miembros dentro de la
organización que por su reconocimiento y experiencia tienen una importante posición de
liderazgo que son determinantes a la hora de llevar a cabo dicho plan, su influencia y posición
pueden llevar al éxito de la misma y que los colaboradores la compartan y sigan. Lo que el
director ejecutivo comúnmente considera importante se refleja en la estrategia de la compañía
y es él quien pone el sello de aprobación en las decisiones y acciones estratégicas importantes.
Cada uno de los vicepresidentes tanto de producción como mercadotecnia, finanzas o de
algún departamento clave también tienen una gran responsabilidad en la puesta en práctica
de la estrategia. Para el caso del vicepresidente de producción el estará a cargo y tendrá un
papel destacado en el desarrollo de la estrategia de producción, el de mercadotecnia supervisa
la implantación de la estrategia en su departamento y así para cada uno. De otro lado todos
aquellos colaboradores que están un nivel abajo del director ejecutivo, deben involucrarse en
proponer elementos claves de la estrategia general y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas,
esto sucede en las grandes corporaciones, sin embargo en las mipymes y medianas
organizaciones, la creación e implementación la desarrolla habitualmente una sola persona
(administrador general).

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 RECUERDE QUE...
Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la estrategia y es el encargado de su puesta
en práctica, se equivoca la organización que piensa que la administración estratégica es una responsabilidad
exclusiva del director ejecutivo

Figura 1. Ajedrez
Fuente: Gnatiuk, S. (2015)

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Cada unidad organizacional importante en una compañía tiene un papel importante o de apoyo
en el plan de acción estratégico.

Los administradores de bajo nivel dentro de la jerarquía organizacional tienen un papel más
limitado y específico en la creación de la estrategia. Sin embargo no se puede olvidar que cada
administrador en cada punto de la organización es un creador de estrategias y un encargado de
su puesta en práctica en el área que tiene bajo su supervisión.

En la imagen siguiente se analiza cómo se administran las estrategias cuando se realiza y

establece en compañías diversificadas.

Figura 2. Niveles de administración de la estrategia

Fuente: Elaboración propia (2017)

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2. Planificadores estratégicos de tiempo completo

En este momento es apropiado preguntarse si se hace necesario tener planificadores de tiempo

completo que tengan una experiencia en aspectos estratégicos, esta pregunta se la hacen en
muchas organizaciones pues muchas veces es mucho más fácil contratar a alguien que ejecutarla
y realizarla uno mismo, por lo anterior se ha pensado en resolverla en los siguientes párrafos.
En la realidad de las organizaciones muchas veces se hace necesario tener este tipo de
personas sin embargo es normal que la labor de estos departamentos sea más la de recopilar y
organizar lo que los verdaderos creadores de la estrategia han hecho, se dedican a apoyar a los
administradores de línea en la revisión de sus planes estratégicos y a coordinar el proceso de
revisión y aprobación de los ejecutivos de alto nivel. En la tabla siguiente usted encuentra cuales
pueden ser las consecuencias de tener planificadores que bien pueden positivas o negativas,
usted sacará sus propias conclusiones.

Tabla 1. Consecuencias de poner a un planificador a preparar un plan estratégico

Esto engaña a los administradores y los

Dar al planificador la responsabilidad de los hace pensar que no son responsables de la
problemas estratégicos creación de una estrategia para su propia
unidad organizacional

Por más que sean competentes los Se coloca a los miembros de planeación
planificadores no conocen de los pormenores en una situación de desventaja para dar
de la situación recomendaciones sensatas para la acción

El hecho de asignar a los planificadores

Los planificadores pueden culpar de
la responsabilidad de la creación de la
sus malos resultados a una puesta en
estrategia, hace que resulte difícil determinar la
práctica deficiente
responsabilidad de los resultados deficientes

Cuando los administradores de alto nivel no

Existe un riesgo de que solo aparenten
reciben ninguna urgencia ni tienen un interés de
estar de acuerdo.
participación en la agenda estratégica

Fuente: Elaboración propia (2017)

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En resumen, delegar la responsabilidad de la creación de la estrategia en un personal de
planeación estratégica se corre el riesgo de que los directores y administradores no vean el afán
de su implantación o la urgencia de seguir adelante con la estrategia.

3. Cultura y liderazgo

“Un liderazgo débil puede arruinar la estrategia más sólida, la ejecución enérgica incluso de un
plan deficiente a menudo puede producir la victoria”. Sun Zi.

Figura 3. Cambio organizacional

Fuente: tomertu (s.f.)

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Se debe recordar que cada compañía tiene su propia cultura única y diferente a la de todos los
demás, que se distingue por su filosofía y sus propios principios, eso lo lleva a que aborde sus
problemas y la toma de decisiones de una manera única y particular; cada empresa tiene su
base cultural arraigada, por ejemplo la base de la cultura del Politécnico Grancolombiano es la
diversidad y la satisfacción del cliente y en sus “reuniones o rituales” promueve habitualmente
esto, incita a sus miembros para intercambiar ideas, estudiar los problemas, etc.

Así sucede en la mayoría de las organizaciones por eso es necesario establecer y definir el
término cultura organizacional o corporativa: “la cultura corporativa se refiere a los valores,
creencias, tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de trabajo de la compañía”. (Deal,
T & Allen, A, 2002). Es el producto de las fuerzas internas locales, su manifestación se ve en los
valores, normas de conducta y formas de operar que se ven en toda la organización. Recuerde
que la cultura se vuelve una poderosa aliada para la puesta en práctica de la estrategia, así
mismo puede convertirse en un obstáculo si no es coherente o no es bien comunicada. Una
cultura profundamente arraigada y bien ajustada con la estrategia es una poderosa palanca para
su ejecución exitosa.

Las culturas de las compañías varían mucho en el grado hasta el cual están arraigadas en las
prácticas y normas de conducta. La cultura puede ser débil y muy fragmentada, pues dentro
de la organización existen muchas subculturas, pueden existir muy pocos valores y se cuentan
muy pocas tradiciones. Debido a una ausencia de valores comunes y de enfoques de negocios
arraigados, los miembros de una organización por lo común no tienen un sentido de la identidad
profundamente arraigado con la visión y la estrategia de la compañía. En consecuencia las
culturas débiles no proporcionan ninguna ayuda para la puesta en práctica de la estrategia.

Al contrario la cultura puede ser poderosa y cohesiva, en el sentido de que”la compañía lleva
a cabo sus negocios conforme a una serie clara y explícita de principios y valores, de que la
administración dedica un tiempo considerable a la comunicación de esos principios y valores y
a explicar cómo se relacionan con su ambiente de negocios y de que los valores se comparten
ampliamente a nivel de toda la compañía” (Heskett, J. 2001).

Una cultura fuerte es un activo valioso cuando se ajusta a los requerimientos de una buena
ejecución de la estrategia, y una temible responsabilidad cuando no es así. Cuando se establece
una cultura consistente casi siempre hay un buen ajuste entre la estrategia y la cultura (lo que
explica en parte el éxito de la organización). Los desajustes entre la estrategia y la cultura en
una compañía con una cultura poderosa, tienden a ocurrir cuando el ambiente de la compañía
atraviesa por un cambio demasiado rápido.

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Figura 4. Ejecución de la estrategia
Fuente: Elaboración propia (2017)

Así mismo existen unos tipos de culturas que aparecen en sectores o ambientes de negocios
rápidamente cambiantes, son las culturas de adaptación, en estas organizaciones la habilidad
para introducir nuevas estrategias y prácticas organizacionales es una necesidad si se quiere
tener un buen desempeño. Las culturas de adaptación son las mejores aliadas del encargado de
poner en práctica la estrategia.

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4. Gestión del cambio organizacional

El cambio organizacional se entiende como cualquier transformación en el diseño o

funcionamiento de una organización. Existen muchos factores en este sentido que permiten
a una empresa identificar situaciones ante las cuales se deben debe tomar decisiones que
posiblemente provocan transformaciones de alcance interno o externo.

A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambios en las tecnologías
de producción terminan afectando las calidades y cantidades de mano de obra, los tiempos de
entrega a los consumidores y los costos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a
la organización anticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratégicas que busquen
bien sea atenuar el impacto o por el contrario implantarlo con gran rapidez.

A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como se aprecia en la
siguiente tabla, los cuales a su vez pueden ser proactivos o reactivos.

Estas dos formas del cambio también evocan dos maneras sustancialmente diferentes de
entender cómo las organizaciones deben crecer, el cambio incremental, lento pero seguro, de
forma progresiva va incorporando pequeñas modificaciones a los procesos, las áreas, la forma
de atender a los clientes o reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos
implican el estar dispuestos a correr riesgos, mediante jugadas rápidas que a veces han
significado despedir grandes cantidades de personas, hacer reingeniería o girar ágilmente en

Tabla 2. Formas que asume el cambio organizacional

Antes de eventos que se Después de eventos que ya han

Formas que asume el
avecinan el cambio proactivo sucedido el cambio reactivo
cambio organizacional
puede ser puede ser

Puede darse mediante

Gradual o incremental Gradual o incremental
ajustes menores de forma.

Puede darse mediante

Radical Radical
grandes transformaciones

Fuente: Elaboración propia (2017)

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pos de una nueva estrategia.

Los cambios progresivos y de sumas mínimas pero constantes son propios de las organizaciones
japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen o mejoramiento continuo. Por otro
lado, las empresas norteamericanas se han apoyado en respuestas rápidas, drásticas y arrojadas,
gracias a herramientas de gestión como la reingeniería fundamentalmente.

Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso de cinco pasos para
asegurar el éxito del cambio, el cual se puede visualizar más claramente en la figura siguiente:

4.1 Puntos en los que el cambio se puede originar.

Las teorías clásicas de administración se redujeron al cambio que se origina en el ápice

estratégico o la alta dirección de la organización, sin embargo éste se puede iniciar en cualquier
parte de la estructura, como se puede ver en la siguiente tabla,

Figura 5. Pasos en el aseguramiento del éxito de una idea

Fuente: (Mintzberg, 1997)

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El cambio también puede ser ponderado con base en tres dimensiones tal como lo afirman
(Brown & Moberg, 1990):

• Por su alcance en cuyo caso puede ser pequeño o grande en función del número de per-
sonas y partes de la estructura comprometidas.

Tabla 3. Sitios donde se origina el cambio organizacional

CUANDO EL CAMBIO SE ORIGINA EN:

Alta Dirección Gerencia media Supervisión

Se dirigían a revisar
problemas y oportunidades
ambientales.
Apunta a cambios bien
sea en la estrategia o en
la estructura.
Cambios en las escalas
de operación.
Fuente: Elaboración propia (2017)
Cambios tendientes a
solucionar problemas internos
ocasionados por el entorno.
Cambios dirigidos a
solucionar situaciones de
carácter interno referidas a
procesos administrativos.
Demandan el compromiso de los
Cambios dirigidos
a atender problemas de
carácter técnico.
Pueden manifestarse de
forma disfuncional, es decir,
mediante huelgas, protestas,
parálisis de producción.
niveles medio y de alta dirección
para implementar el cambio.

• Por su profundidad pequeña o grande dependiendo del número de comportamientos

no importantes a cambiar o importantes respectivamente, también considerando si los
procesos son reversibles o irreversibles.

• Por las metas a alcanzar siendo éstas de micro nivel o macro nivel.

4.2 Inconvenientes para el cambio

Respecto al cambio, las organizaciones se resisten debido a múltiples factores que entraremos a
considerar, los seres humanos somos dados a establecer zonas de confort de las cuales es muy

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difícil que nos hagan salir. En otros casos no avizoramos la necesidad de cambiar bien porque no
existe motivación para hacerlo o no percibimos el peligro o la urgencia. Algunas de las formas en
las cuales suele presentarse la resistencia al cambio se presentan en la siguiente figura:

La figura anterior describe conductas que los empleados asumen, en algunos casos debido a
que la organización no es clara en las causas, los argumentos, las motivaciones o los intereses
que se mueven y que justifican la necesidad de cambiar.

Figura 6. Resistencia al cambio

Fuente: Elaboración propia (2017)

5. Liderazgo estratégico

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5. Liderazgo estratégico

Figura 7. Liderazgo estratégico

Fuente: Andrei, R. (2013)

Los cambios estratégicos en una organización han sido establecidos por alta dirección y se
encuentran impulsados por la visión. Existen 6 funciones de liderazgo que dominan el día a día para
la acción del encargado de la puesta en práctica de la estrategia. (Ronald, H & Laurie, D). 1997.

1. Mantenerse en la cima de lo que está sucediendo y de lo bien que están resultando las cosas.

2. Promover una cultura en la cual le de energía a la organización para lograr la estrategia y

desempeñarla en un nivel elevado.

3. Hacer que la organización responda a las condiciones cambiantes, estar alerta a las
nuevas oportunidades, tener múltiples ideas innovadoras.

4. Crear un consenso, refrenar las luchas de poder y abordar la política del diseño.

5. Imponer estándares éticos.

6. Impulsar las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia. (Ronald, H

& Laurie, D). 1997.

Por consiguiente, la agenda para la acción de un administrador de alto nivel debe ser amplia
y creativa.

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6. Análisis de brechas

Después de efectuar la auditoría de desempeño por parte de la alta dirección es necesario

revisar cuáles son las brechas entre el desempeño actual y el desempeño esperado por la
organización, con el fin de poder llevar a cabo de una manera exitosa el modelo de estrategia
soñado. Constituye un análisis de la realidad, por lo que exige el desarrollo de diferentes
estrategias que permitan el cierre de esas brechas.

Pero, ¿Cómo se puede analizar una brecha?, Godstein lo describe en 5 preguntas fundamentales.

A. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

B. ¿Cómo se ajustan las líneas de negocios planeadas con las líneas de negocios
existentes y con los recursos tanto planeados como actuales?

C. ¿En qué parte del proceso de planeación se encuentra la organización?

D. ¿Cuáles son las estrategias actuales y que significado tiene para la capacidad de la
empresa ejecutar unas nuevas?

E. ¿Qué tan diferentes es la cultura existente de la que se requiere? (Godstein, L & Nolan, T. 2000)

Sin embargo es básico entender que cuando se examina una brecha se debe plantear el
interrogante de si es posible cerrarla.

Otro aspecto determinante es si existe alineación entre el modelo de la estrategia de negocio

y la búsqueda de valores. Este tipo de análisis son necesarios con el fin de asegurar que las
acciones que propone la organización sean consistentes con su cultura.

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Figura 8. Brecha
Fuente: Leeavison. (2010)

Algunas tácticas para cerrar la brecha son :

A. Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo.

B. Reducir el tamaño o alcance del objetivo.

C. Reasignar recursos para lograr metas.

D. Obtener nuevos recursos.

Como usted pudo ver en este escenario, implantar una estrategia no es nada fácil ni simple,
requiere de compromiso, ímpetu y entusiasmo, con una gran dosis de tenacidad y paciencia que
llevan a que el gestor pueda llevarla a buen puerto. Todos los inconvenientes o novedades se
pueden sortear si el estratega sabe qué decisión tomar en el momento que aparece la dificultad
o inconveniente. No olvide lo anterior y tendrá un gran porcentaje del camino allanado para
culminar con éxito cualquier aventura que emprenda.

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Referencias
Porter, M. (1990). The competitive advantage of the nations. New York, USA: The Free Press.

Deal, T. &Allen, A. (2002). Culture Corporative. Reading. Addison Wesley.

Heskett, J. (2001). Cultura Corporativa y Performance. New York, USA. The Free Press.

Heifetz, R & Donald, L. (1997). El trabajo del liderazgo. Harvard. Harvard Business Review.

Godstein, L & Nolan, T. (2000). Planeación estratégica aplicada. Bogotá, Colombia. Mc Graw Hill.

Kotter & Heskett. (1999). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

Brown & Moberg. (1990). Teoría de la organización y la administración. Madrid, España. Limusa

Figuras

Figura No. 1. Ajedrez. (Gnatiuk, S). 2015 Recuperado de : https://es.123rf.com/

search.php?word=estrategia+&srch_lang=es&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_
lang=es&orderby=0&sti=mqsf0sewmlt1dzqna4|&mediapopup=20736280

Figura No. 3 Cambio organizacional. (tomertu). 2013. Recuperado de : https://es.123rf.com/

imagenes-de-archivo/51155351_s.html?sti=lp1moykkryoi9e9baz|

Figura No. 7 Liderazgo Estratégico. (Andrei, R). 2013. Recuperado de : https://es.123rf.com/

stock-photo/liderazgo_estrat%C3%A9gico.html?mediapopup=34621777

Figura No. 8 Brecha. (Leeavison). 2014. Recuperado de : https://es.123rf.com/search.

php?word=brecha+&srch_lang=es&imgtype=0&t_word=&t_lang=es&orderby=0&t_word=&t_
ng=es&oriSearch=liderazgo+estrat%E9gico&sti=o5mkabjpwzw4jekt1g|&mediapopup=29301668
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento estratégico y prospectiva

Unidad 4: Ejecución, alineación y control estratégico

Escenario 7: Alineación y despliegue estratégico

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Alejandro Torres

Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Por ende, es de uso exclusivo de las Instituciones
adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción
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