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Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas
Maestría en Dirección de la
Construcción
Curso Planeamiento y Control de
Proyectos de Construcción
Fernando Gonzales I MEF / MBA © / MGP © / Ingeniero Civil
Lima, Agosto de 2018
1
UNIDAD 1 y 2: CONTEXTO DE LA GESTION DE PROYECTOS
Logro: El participante comprenderá el contexto en el que se desarrolla la Gestión de Proyectos
Temario: Administración Estratégica l Proyectos l Construcción l Gestión de Proyectos l Conclusiones
1. Administración Estratégica: ¿Qué es Administración Estratégica? l Proceso Estratégico y sus
Objetivos l Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
2. Proyectos: ¿Qué es un Proyecto? l ¿Qué es Gestión de Proyectos? l Características de un Proyecto l
Proyectos y Operaciones l Contexto en el que se desarrollan los Proyectos l Factores que
influencian la Gestión de Proyectos
3. Construcción: Características Generales de la Construcción l Importancia de la Construcción l PBI
de la Construcción l Tipología de Construcción l La Construcción en el Perú l ¿Qué es lo usual en
nuestro medio? l Objetivos de los Proyectos de Construcción l Problemas en los Proyectos de
Construcción l El Futuro Cercano (5 años)
4. Gestión de Proyectos: ¿Qué es Planificación? l ¿Qué es Planeamiento, Programación y Control? l
¿Qué es Dirección de Proyectos? l Elementos Claves a tener en cuenta en la Dirección de Proyectos
l Riesgos l Diseño – Construcción: Visión Tradicional vs Visión Integrada l Metodologías
5. Conclusiones
6. Test 01
2
¿Qué estas haciendo en este exacto momento?
www.youtube.com/watch?v=Mw28jzdlTK0
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0. REPASO DE LA TEMÁTICA DEL CURSO
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1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Productividad y competitividad
• Ética y legalidad
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1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
“En materia de
Planificación,
jamás un
movimiento inútil;
en materia de
estrategia ningún
paso en vano”
El Arte de la Guerra
Sun Tzu
Siglo VI ac.
Dr. Fernando D’alessio Ipinza
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
COMMERCIAL REAL ESTATE
ADVISORS (CREA+)
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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2. PROYECTOS
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3. CONSTRUCCION
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3. CONSTRUCCION
IMPORTANCIA DE LA CONSTRUCCION
• La industria de la construcción es un área de
gran actividad e importancia dentro del
desarrollo económico de un país.
• A través de la construcción se satisface las
necesidades de infraestructura y vivienda.
• La construcción demanda importantes
recursos públicos y privados para la
ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de
trabajo, ya que usa mano de obra en forma
intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta
en muchas otras áreas de la economía de
un país.
• A través de los productos de la construcción
se satisface las necesidades de
infraestructura de la mayoría de actividades
económicas y sociales de un país.
• Se satisface los requerimientos de vivienda
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3. CONSTRUCCION
EL PBI DE LA CONSTRUCCION
✓Cuando nos referimos al PBI de la construcción nos referimos al servicio de edificación de viviendas,
oficinas y obras publicas.
✓Esta es solo la ultima parte del proceso de la construcción que involucra también a la industria
(proveedora de materiales de construcción), al comercio de estos materiales así como a servicios de alquiler
y financiamiento
% CONSTRUCCION = 5.10%
AÑO BASE 2007
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3. CONSTRUCCION
TIPOLOGIA DE CONSTRUCCION
• Edificaciones Residenciales
• Edificaciones Comerciales
• Construcciones Industriales
• Infraestructura y Construcción
Pesada
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3. CONSTRUCCION
LA CONSTRUCCION EN EL PERU
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3. CONSTRUCCION
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3. CONSTRUCCION
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3. CONSTRUCCION
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4. GESTION DE PROYECTOS
¿Qué es la planificación?
Hay varias definiciones de lo que es planificación; pero que en su globalidad apuntan a lo mismo:
“La planificación consiste en determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse,
quién es el responsable de ella y por qué”
American Management Association
“La planificación es un instrumento que tiene como objeto permitir tomar decisiones racionales y oportunas en
base a hechos y posibles repercusiones que las decisiones tomadas puedan acarrear”.
“Planificación de Obras”
Profesor Gregorio Azócar
Universidad de Chile
Según estas definiciones vemos que la planificación abarca muchos aspectos y sería bueno desglosarlos para
establecer de mejor manera los objetivos y las partes de la planificación.
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4. GESTION DE PROYECTOS
•ESTUDIO
PLANEAMIENTO •ANALISIS
•ORDENAMIENTO
•ASIGNACION DE RECURSOS
•ESTIMACION TIEMPO – COSTO
PLANIFICACION PROGRAMACION •COMPUTACION DE MALLAS
•FACTIBILIDAD Y OPTIMIZACION
•PROGRAMAS E INFORMES
•SISTEMA DE CONTROL
CONTROL •PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
•ANALISIS DE LA GESTION
• INFORMES DE RESULTADO
“Planificación de Obras”
Profesor Gregorio Azócar
Universidad de Chile
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4. GESTION DE PROYECTOS
El proceso del planeamiento es una primera subdivisión del proyecto y busca determinar los alcances de éste. Acá se
busca conocer en la forma más precisa posible las condiciones generales en las cuales se va a desarrollar la
construcción de la obra para establecer en forma clara las metas y las directrices que orientarán nuestra planificación
(estudio). Luego hay que establecer con la mayor precisión posible una subdivisión de la obra en actividades e hitos
para poder establecer un plan de trabajo (análisis). Finalmente, hay que determinar las relaciones existentes entre las
actividades para poder establecer relaciones de orden estricto entre ellas (ordenamiento).
La programación es una etapa que está dirigida a evaluar los planes de trabajo escogidos determinando el tiempo total
que podría demorar la obra, el costo de ella y los recursos que serían necesarios utilizar para cumplir con las metas
señaladas.
Finalmente, se debe realizar un seguimiento de la ejecución del proyecto de modo de contar en forma oportuna con
información sobre lo que realmente está pasando en el proyecto.
Entonces en la etapa de control se comparan los datos obtenidos con el programa marco y se toman las acciones para
corregir las diferencias que se hayan producido. Esto puede darnos un diagnóstico de lo que puede ser el futuro de
nuestro proceso de construcción. Las decisiones correctivas que se tomen modificarán necesariamente el programa, lo
que generará un proceso de actualización que dará como resultado el programa vigente.
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4. GESTION DE PROYECTOS
PLANIFICACION
•EFICACES
HERRAMIENTAS
•PRACTICAS
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4. GESTION DE PROYECTOS
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4. GESTION DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos…
Tetraedro de Tensiones
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4. GESTION DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos…
La dirección de proyectos tiene
particular importancia si se toma en
cuenta la situación real de los
proyectos de construcción,
caracterizados por:
• Calidad pobre al no alcanzar los
requerimientos del cliente
• Falta de Constructabilidad
• Incompatibilidad de ingeniería,
debido a la cantidad de agentes
involucrados.
• Procura inadecuada
• Improductividad y falta de seguridad
• Ampliaciones de plazo y
replanteamiento de presupuestos
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4. GESTION DE PROYECTOS
RIESGOS
RIESGOS
¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS DE RIESGOS DE UN PROYECTO?
Sea cual sea el tipo de negocio, todo proyecto
está expuesto a una serie de riesgos. De mayor
o menor medida, es fundamental identificarlos
y tenerlos controlados para saber gestionarlos
adecuadamente. Se trata de uno de los
grandes rompecabezas de los Project
Managers, quienes afrontan diariamente la Alcance
posibilidad de que surjan imprevistos que
Calidad Costo
pongan en peligro el esfuerzo de todo el
equipo. Es inevitable y, como factor
determinante, debemos ser capaces de Riesgo Tiempo
RIESGOS
¿QUÉ ES Y CUÁNDO REALIZAR UN ANÁLISIS DE RIESGOS?
Un análisis de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y
probables eventos no deseados, así como los daños y consecuencias que éstas
puedan producir. Se trata de un proceso sistemático que planifica, identifica,
analiza, responde y controla los riesgos de un proyecto.
Las amenazas son actos que pueden afectar negativamente a cualquiera de los
elementos del proyecto. Si en estos elementos existe una vulnerabilidad, es el
momento en el que la probabilidad de que se ponga en riesgo el proyecto sea más
elevada. Sin embargo, antes de enfrentarnos a situaciones complicadas, es
importante tener en mente la siguiente consideración: lo más difícil del análisis de
riesgos es identificar tanto los contratiempos que pongan en jaque al proyecto,
como su probabilidad de ocurrencia. Nos centraremos así, en las amenazas con
mayor probabilidad de que ocurran y que puedan suponen un mayor impacto a la
ruta crítica del proyecto.
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3. GESTION DE PROYECTOS
RIESGOS
¿QUÉ ES Y CUÁNDO REALIZAR UN ANÁLISIS DE RIESGOS?
Son varias las razones por las que un proyecto puede fallar. Las más sonadas son las
correspondientes a una mala comunicación. La falta de informes periódicos, falta de
autoridad, problemas de comunicación en sí entre los miembros del equipo, falta de
financiación, metas irreales o, simplemente, una mala planificación son las causas
por las que nuestro proyecto podrían estar en peligro. La cuestión es conocer qué
falla.
En la medida en la que el Project Manager tenga claro esta identificación, podrá
establecer las medidas preventivas y correctivas viables. Para ello, simulará su
impacto ateniendo a dos factores clave que son el tiempo y los costos. Todo ello
registrado en un amplio capítulo de contingencias para una correcta evaluación de
riesgos.
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3. GESTION DE PROYECTOS
RIESGOS
¿QUÉ ES Y CUÁNDO REALIZAR UN ANÁLISIS DE RIESGOS?
A través de esta herramienta, daremos respuesta a ciertas preguntas que afectarán
directamente al control de las predicciones futuras. Haremos un análisis cualitativo y
otro cuantitativo del riesgo, y diseñaremos un plan de respuesta ante cada
contratiempo.
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3. GESTION DE PROYECTOS
RIESGOS
¿SE PUEDEN ELIMINAR LOS RIESGOS?
Se pueden reducir o transferir a un tercero, pero en ningún caso podemos
eliminar la probabilidad de que la maquinaria se estropee o de que el cliente nos
agregue otra dificultad añadida al proyecto planificado, o simplemente que se
ponga enfermo un miembro clave del equipo.
Sin embargo, sí se pueden minimizar los contratiempos a los que nos
enfrentemos. Existen software que nos pueden hacer la vida más fácil. Guardan
simulaciones, y automáticamente nos proporcionan el impacto de los cambios. Al
fin y al cabo, cuando tratamos de capear una amenaza queremos que nos cueste
poco y que nos lleve el menor tiempo posible. Por ejemplo Sinnaps nos da la
respuesta antes de que nos veamos obligado a implementar una nueva
planificación, a causa de un contratiempo. Así sabremos de antemano cómo
afectará esta modificación al proyecto en su totalidad.
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4. GESTION DE PROYECTOS
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4. GESTION DE PROYECTOS
METODOLOGIAS
LAST PLANNER
SYSTEM
EARNED
VALUE
MANAGEMENT
METODO DEL
INGENIERIA FINANCIERA RESULTADO
OPERATIVO
METODOLOGIAS
EXISTE UN VINCULO ENTRE LAST PLANNER (LEAN CONSTRUCTION) – EVM (PMI) Y RO (FINANZAS)
LAST PLANNER (LEAN CONSTRUCTION) EARNED VALUE MANAGEMENT (PMI) METODO RESULTADO OPERATIVO (FINANZAS)
RESULTADO ECONOMICO
TOTAL OBRA RESULTADO ECONOMICO FORMATO No. : RO-05-01
AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006 FORMATO No. : RO-00-18
TOTAL DE OBRA INFORME R.O. No. : 37
OBRA : 2024 CONDOMINIO PASO DE LOS ANDES - CASA CLUB INFORME No : 05
PROPIETARIO :OBRA : 7900
A y F WIESE S. A. REMEDIACIÓN AMBIENTAL DE REFINERÍA LA PAMPILLA MONEDA: Moneda
MILES DE: NUEVOSMILES DE NUEVOS SOLES S/.
SOLES PAGINA No. : A : Agosto
01 DEdel
24 2004
CLIENTE : RELAPASA - PETROPERU T/ C:Inicial : 3,250
T/ C Inicial 3,483 jul-06 ago-01
Form.Polinómica (K ) : Form.Polinómica (K ) : IMPRESO EL- . -: PAGINA04-dic-06
No. 01 DE 01
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4. GESTION DE PROYECTOS
VENTA Contractual
1.906
786
1.783
791
5.001
28746
0 1.528
905
1.146
847
1.089
946
782
518
0
673
9.005
493
18.551 18.544
20164
18.538
53291 59420 54800
Reajustes
Adicionales y/o obras complementarias
1.906 1.775 1
4.988 3052- 1.528 1.146 1.089 782 0 9.005 18.538 8
18.538 3060
18.538 3059
Contractual
Otros ( Premios, Fact. a terceros, etc.) 13 176 176 164
Reajustes - - - -
Adicionales y/o obras complementarias - - - - - - - - - - - 1 -
Otros (Premios, Fact. a terceros,etc.) - 8 13 - - - - - - - 13 5 -
CONCILIACIÓN - - - 55.186 -
COSTO 515 493 20.426 603 530 580 485 569 479 31.512 55.237 49.317
Costo Materiales 46 72 2759 133 50 134 46 130 42 4784 8078 8521 11085
COSTO 2.195 1.661 4.907 0 2.095 1.163 782 276 16 9.282 18.520 18.567 18.538
Costo Mano Obra 30 37 602 37 37 37 37 37 37 890 1715 1563 320
Costo Subcontratos 35 39 3444 29 49 14 8 10 7 8687 12248 12253 10147
Costo Materiales Equipos y Vehiculos 1.276 899 2.774 - 1.107 212 66 105 - 4.325 8.588 8.605 8.578
Costo Mano Obra - Propios
494 8
505 1.096
13 2001
- 466 8 269 8
135 8
42 8
- 1.900
8
3.908
8
3.613
129
3.739
2179 2167 52
Costo Subcontratos 243 115 582 - 379 616 534 87 3 2.184 4.386 4.706 4.590
- Terceros 230 201 4591 230 230 230 230 230 230 5865 11835 11603 10774
Costo de Equipos
Fletes
- Propios 0 - 2 - 1 - - - - 0 3 3 -
- Propios 0 0
- Terceros 94 50 130 - 82 18 5 3 - 368 607 612 694
- Terceros 1 1 34 1 1 1 1 1 1 451 494 497 87
Costo de Fletes
Supervision 141 101 4984 141 131 131 131 129 129 9382 15160 15125 13817
- Propios - - - - - - - - - - - - -
Gastos Generales. 24 27 2011 23 23 23 23 23 23 1326 3477 3508 3035
- Terceros 4 2 3 - 5 4 - - - 18 30 27 35
Sueldos de empleados 47 48 225 - 43 37 37 34 11 349 735 753 731
Gastos Generales TOTAL COSTO DIRECTO 37 421 41 398 94 15.656 - 11
510 7437 5 487 4 392 2 476 138 386 263 24.045 248 42.390 171 42.427 38.083
TOTAL COSTO INDIRECTO 93 95 4.770 93 93 93 93 93 93 7.467 12.796 12.811 11.234
-363,54% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 11,82% 10,01%
COSTO APLICADO 1.909 4.993 - 1.525 1.144 1.087 781 0 8.990 18.520 18.567 18.538
RESULTADO PENDIENTE COSTO APLICADO 287 (86 ) - 31215 570 884 19 827 (305 ) 923 (505 ) 506 16 657 292 481 - -
19693 -
55186 55237 49317
RESULTADO PENDIENTE (10789) (11069) (11367) (11710) (11731) (11818) (11821) (1)
ACTIVOS
PROVISIONES ACTIVOS 1082
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5. CONCLUSIONES
TEST 01
(30 MIN)
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POSTGRADO UPC
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