1º ADE y ADE-DERECHO

Introducción a la Organización de Empresas

TEMA 11. LA CULTURA Y ELCAMBIO ORGANIZATIVO

1. Concepto e importancia de la cultura organizativa en la empresa

En las organizaciones -como en cualquier construcción social- pueden apreciarse

formas de percepción de determinados valores que se convierten en costumbres
informalizadas. De manera más o menos acentuada, se establecen diferencias respecto a otras
organizaciones en la forma de pensar y de comportarse sus miembros. Esta circunstancia se
refleja en expresiones tales como en este empresa se hace así, y permite apreciar que el que
opina de esta forma está reflejando un comportamiento, en cierta medida, asumido y
generalizado.

Este conjunto de hechos se concreta a comienzos de los ochenta para el análisis de

las organizaciones en torno al concepto de cultura organizativa, situándose como centro de
atención, tanto para la ciencia sociológica como para la propia praxis empresarial debida
en parte a una serie de factores. En primer lugar, la componente etnográfica de la cultura
empresarial japonesa constituía una variable explicativa de su éxito en los mercados
internacionales (Paséale, 1985). Posteriormente se editó el best-seller de Peters y
Waterman (1982) -En busca de la excelencia- en el que se investigan las empresas
americanas de mayor relieve, y en donde los valores compartidos constituyen precisamente
un distintivo (Figura 1) de las empresas excelentes.

No es nuestro propósito elaborar una definición. "Pocos conceptos de la teoría de la

organización tienen tantas acepciones diferentes y competitivas como el de "cultura
organizativa" (Barney, 1986: 657). Para nuestro análisis adoptamos la formulada por García
Falcón y García Cabrera (1994: 431) que recoge de forma sintética las diferentes
dimensiones parciales contempladas en la literatura.
Figura 1.- La cultura como elemento central de la gestión empresarial

Estrategia
Sistemas de
Estructura información
Cultura
corporativa
Estilos (valores)
Clima
directivos
organizativo
(liderazgo)
Competencias
profesionales
TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

La cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles

(presunciones, valores, creencias, supuestos, expectativas, ...) compartidos por sus miembros
que:

• Constituyen tradiciones que se transmiten generacionalmente y de forma inconsciente

de unos miembros a otros. La transmisión de valores se llevará a cabo normalmente
por el intercambio de experiencias, por las maneras de actuación diaria de todos los
integrantes del sistema o a través de la función directiva. Las valores no suelen ser
transmitidos explícitamente de una manera formal -adoctrinamiento- sino implícitamente
de manera informal -socialización. Además, por su carácter intangible, tampoco suelen
expresarse por escrito -sólo en organizaciones grandes- , sino que se difunden por
medios más sutiles (estancias en varios departamentos, participación en actos sociales de
la organización, discursos de altos directivos, etc.). Dicha transferencia puede
asimilarse en muchos casos al proceso de socialización primaria que efectúan las familias
con sus hijos. En determinadas organizaciones existen programas de adoctrinamiento, ya
que consideran la normalización de valores como un instrumento importante para que el
individuo sea sensible y se identifique con la cultura organizativa, y por tanto, se pueda
confiar en él para tomar decisiones o realizar determinadas actividades.

• Permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se

realizan de determinada forma: la cultura se corresponde con un conjunto de creencias
e hipótesis fundamentales para actuar, analizar o decidir. Los miembros de la orga-
nización no siempre perciben su sentido: las consideran como verdades primarias.
• Representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten
asegurar internamente su unidad. Estas hipótesis son compartidas por los miembros de
una organización determinando de alguna forma su nivel de integración o pertenencia. Este
nivel de integración resulta crucial, puesto que en dichos niveles se manifiesta la
preocupación de la conservación de la cultura: los directivos son los guardianes de la
cultura organizativa. Por eso, en muchas organizaciones el hecho de no haber asumido la
cultura es un factor clave para no ascender en la escala jerárquica.
• Proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía social
determinante del éxito o del fracaso. Estas creencias e hipótesis, que no vienen de cualquier
parte ni son fruto del azar, han permitido -y permiten- a la organización, a través de un
aprendizaje, enfrentarse a los problemas clásicos y perennes de toda institución. De
hecho la existencia de una cultura sólida facilita la creatividad, la participación y la
innovación, al ofrecer un marco de referencia con el que las personas se comprometen,
determinan normas que regulan el comportamiento interno, o diferentes métodos de
hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo. Aunque los miembros de la
organización no tienen forzosamente conciencia de que es la cultura la que opera y
no la inercia de los procedimientos burocráticos. Se trata de respuestas aprendidas a
los problemas que se plantean a la organización en cuanto a la adaptación al entorno y a
la integración interna,
• Condicionan la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno
competitivo en el que se opera.
• Definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distinguen su identidad o
personalidad como colectivo de la de otras organizaciones. El conjunto de valores
conocidos y compartidos por todos los miembros de la organización le da el sentido de
unidad doctrinal y de identidad corporativa. Como señala Lessem (1992): Al igual que
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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

las costumbres, las valores, y los objetivos llegan a ser compartidos por los individuos
y los grupos dentro de la organización proporcionando expectativas que son
mutuamente comprendidas y aceptadas. Cuando los grupos poseen una cohesión
interna, sus miembros tienen un sentido de identidad.

2. Factores y elementos de transmisión de la cultura

La cultura se va construyendo con las personas y los acontecimientos. A propósito de
esta consideración -su carácter dinámico- podrían señalarse como etapas de desarrollo
cultural en la organización -los valores ideales van haciéndose realidad- las siguientes
(Mintzberg, 1989): el liderazgo y la tradición.

2.1. El liderazgo como fundamento

En muchas ocasiones, una empresa de participación se crea cuando un primer
promotor identifica una misión y reúne a un grupo a su alrededor para lograrla,
compartiendo una serie de valores comunes. Por una parte, estos componentes ven en la
organización un beneficio para sí mismos; por otra, tienen la sensación de que crean algo
inusual y atractivo. Este germen organizativo ofrece una amplia capacidad de maniobra al
no estar limitado por procedimientos o tradiciones: es algo nuevo. Dado que la
organización es pequeña en sus comienzos, las relaciones personales son estrechas,
compartiéndose un conjunto de creencias básicas fuertes. Además, los líderes son, a
menudo, individuos carismáticos que estimulan a sus compañeros.
Surge su nivel de influencia, como indica Weber, cuya naturaleza son las cualidades
del jefe (carismático) y no su posición en una jerarquía (formal). Puede afirmarse,
Mintzberg (1989), que en muchas ocasiones la clave del desarrollo de una cultura
organizativa consiste en un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión y una
dedicación honesta de las personas que tienen que llevarla a cabo. Las raíces de la
cultura organizativa son entonces lo suficientemente profundas para sostenerla cuando otras
fuerzas, tales como la burocratización o la existencia de intereses contrapuestos, tenderían
a debilitarla.

2.2. La tradición y el refuerzo como base para su desarrollo

Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. La cultura comienza a
emerger con fuerza fortaleciéndose con precedentes, hábitos, mitos e historia, todo lo
cual formará una tradición que la alimenta y la consolida (Figura 3). Aquellos que se
incorporan a la organización hay que desarrollarles sentimientos de identificación y lealtad,
que pueden estimularse de varias formas:

1. Identificación natural y/o seleccionada. Puede que ya existan

estos sentimientos. El individuo es atraído a la organización
precisamente por los valores declarados (integración normativo-
moral). Estos sentimientos pueden ser tenidos en cuenta como criterio de
selección, tanto en las posibles incorporaciones como en posteriores
promociones dentro de la organización.
2. Identificación provocada: A través de procesos informales de
socialización y programas formales de adoctrinamiento también se logra el
refuerzo, natural o seleccionado, de la cultura organizativa.
3. Identificación interesada o calculada: De igual forma, pueden surgir
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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

sentimientos de identificación y lealtad porque simplemente les interesa

o les compensa. Evidentemente este tipo de sentimientos
desaparecen en el momento en que aparecen mejores oportunidades.

Por tanto, la cultura existe, pero otra cosa es el nivel de identificación de los
componentes de la organización con ella. El grado de fortaleza de una cultura
depende del tipo de identificación: natural, seleccionada, provocada o interesada. La
incorporación de nuevos miembros, el mantenimiento de la cultura son razones
suficientes para tomar parte activa en la gestión de la cultura. En cualquier caso,
cuantos mayores son los esfuerzos, mayor debilidad muestra la cultura de una
organización. En principio, trabajar en una organización debe impregnar al individuo de
su cultura.

Figura 2. Procesos de identificación organizativa

IDEN TIFICACIÓN
N ATURAL

FORTALEZA DE LA CULTURA
DEBILIDAD DE LA CULTURA

IDEN TIFICACIÓN
SELECTIVA

IDEN TIFICACIÓN
PRO VOCADA
PROVO CADA

IDEN TIFICACIÓN
CALCULADA

AU TORIDAD
AUTORIDAD

3. La cultura organizativa y sus niveles de manifestación

La cultura organizativa es algo fundamentalmente intangible y a menudo

difícilmente descifrable a primera vista. Se trata de una realidad tipo iceberg: lo que se
manifiesta es sólo una parte de otros componentes más profundos. Así pueden
detectarse diferentes niveles de manifestación y diversos componentes. Entre
otros pueden destacarse (Smircich, 1983; Dyer, 1985); Kilmann, Saxton y Serpa,
1985; Schein, 1988, Pumpin y García Echevarría, 1989) tres niveles superficial,
intermedio y nuclear (Figura 3),

3.1. Nivel superficial.

En el primer nivel del análisis cultural nos encontramos con el conjunto de

elementos que presentan un mayor grado de visibilidad y son asumidos de forma
consciente por los miembros de la organización (Sathe, 1983; Schein, 1988). Siguiendo
a Dyer (1985: 202), son "(...) los aspectos más tangibles de la cultura, lo que una
persona oye, ve y siente cuando contacta inicialmente con una organización".
Hacemos referencia a las manifestaciones verbales, de comportamiento, personal, física
e impositiva. Pueden considerarse dentro de este nivel:
• Los símbolos, materiales u orales, que resumen un sentimiento
que la organización estima importante y representativo de aquello
en lo que cree, de sus formas de funcionamiento o de su
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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

identidad (logotipos, uniformes...).

• Los ritos que se utilizan para la celebración de acontecimientos
notables o en momentos críticos emocionalmente significativos (la
conducta de los directivos en las reuniones, el modo de selección
de los nuevos directivos, el comportamiento en relación con otras
personas ajenas o no a la empresa, la manera de recibir a las
visitas, de atender un teléfono, la evaluación de resultados,
presentación de la competencia o de la cooperación interna, etc.).
• El perfil de personalidad de los directivos, cualquiera que sea su
nivel dentro de una organización, caracterizan con su comporta-
miento la cultura. Su mentalidad, el curriculum, los ideales, la
propia imagen de estos directivos, son reflejo de su personalidad,
y esto determinará a su vez la personalidad de la organización.
• El estilo de comunicación interna y externa: las pautas empleadas
en la información, la predisposición al consenso o no, los canales
informativos, las actuaciones relativas a la actuación pública, etc.

Figura 3. Manifestaciones culturales según niveles

Lo que se dice
SÍMBOLOS Valores realizados
REALIZACIÓN Percepción Subjetiva
IMAGEN

Trato
justo ...
VALORES Lo que se valora

Igualdad
CREENCIAS Lo deseable

3.2. Nivel intermedio

Elementos intangibles que subyacen en las manifestaciones externas (ideales,

objetivos...) que inicialmente son individuales, pero mediante un proceso de
aprendizaje pasan a formar parte del grupo como un valor cultural. Son constatables en
el entorno. Los más importantes serían:

• El clima. Por clima organizativo entendemos el ambiente interno

total de la empresa (Schneider, 1975) o el ambiente humano
dentro del que realizan su trabajo los empleados de la compañía
(David y Keith 1983). En otras ocasiones, se ha considerado el
clima organizativo como algo objetivo, real y externo al individuo,
definiéndolo como el conjunto de características permanentes que
caracterizan a una organización y la distinguen de otra, influyendo
en el comportamiento de las personas que la forman (Morales
Gutiérrez, 1995). Para Schein (1988), el clima es uno de los
fenómenos culturales que más sobresalen lo que ha reportado
una larga tradición en la investigación. Sin embargo, en su
opinión, el clima es sólo una de las manifestaciones superficiales

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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

de la cultura. Existen diversos instrumentos -como el WES- que

permiten medirlo y compararlo con un perfil general (Figura 3).
• Los mitos que recuerdan un suceso importante, real, magnificado,
o simplemente legendario.
Figura 4.- Perfil de clima social de una empresa

O R G AN IZ AC IO N

M E D IA G E N ER AL
G rado en que los em pleados se
preocupan por su actividad y se
G rado en que el ambiente físico IM P LIC AC IÓ N entregan a ella.
contribuye a crear un ambiente laboral 80
agradable. 55,14
CO M O D ID AD CO HE SIÓ N Grado en que los em pleados se
60 ayudan entre sí y se m uestran
44,5 40 52,64 amables con los com pañeros.

G rado en que se IN NO V AC IÓ N 20 APO YO

subraya la variedad, el G rado en que los jefes ayudan
cam bio y los nuevos 54,57 49 y anim an al personal para
0 crear un buen clim a social.
enfoques.

CO NTR O L AU TO NO M ÍA G rado en que se

G rado en que los jefes utilizan 50,57 53,14 anim a a los
em pleados a ser
las reglas y las presiones para
tener controlados a los C LARID AD O R G AN IZAC IÓ N autosuficientes y a
tom ar iniciativas
em pleados.
propias.
55,71 P RE SIÓ N 64,5
G rado en que se conocen las G rado en que se subraya una
expectativas de las tareas diarias y se buena planificación,
explican las reglas y planes para el Grado en que la urgencia o 53,93 eficiencia y terminación de
trabajo. la presión en el trabajo la tarea.
dom ina el am biente laboral.

3.3. Nivel nuclear.

En este nivel encontramos los valores, o aquello que la organización considera que está
bien o está mal y que se extiende a los diversos ámbitos organizativos (internos y
externos). Estos valores van gradualmente introduciéndose en el subconsciente hasta
convertirse en presunciones o creencias firmemente asentadas en los miembros del
grupo, convirtiéndose en costumbres y modos de hacer inconscientes y automáticos. En
consecuencia, estas presunciones básicas son valores arraigados, fruto de su puesta en
práctica con éxito. Han sido muchos los autores que han intentado categorizar los
diferentes tipos de presunciones (Parsons y Shils, 1951; Kluckhohn y Strodtbeck,
1961; Dyer, 1985; Schein, 1988) y, fundamentándonos en los mismos se
consideran cinco categorías siguientes (García Falcón y García Cabrera, 1994):

-naturaleza de la relación con el entorno,

-naturaleza de la actitud frente al tiempo,
-naturaleza humana,
-naturaleza de la actividad y
- naturaleza de las relaciones humanas.

4. Tipologías culturales

Las taxonomías culturales son muy diversas. Vamos a comentar dos: una utilizada
empíricamente y otra conocida a nivel divulgativo.

4.1. Adaptación al contexto interno y externo.

La exploración de los rasgos culturales puede proporcionar una primera visión de
sus creencias, de sus valores, de las ideas y conceptos más generales acerca de la
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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

organización en relación a su entorno, y de su concepción de lo que es deseable. La

conjunción de todo ello se plasma en una respuesta cultural que se erige en el motor de la
acción, proporcionando una dirección común y estableciendo directrices para el
comportamiento. Monleón (1992) establece una tipología en función de la adaptación
interna y externa de la organización: la flexibilidad o rigidez de la organización en general
y del grado de apertura al entorno. Así se establecen como perfiles tipo:

el emprendedor (flexible y abierto al entorno).

el tecnocrático (rígido y abierto al entorno).

el burocrático (rígido y cerrado al entorno), y por último

el clan (flexible y cerrado al entorno).

La identificación de estos perfiles se realiza en función de la toma de postura respecto a

diecisiete variables que adoptan una posición distinta para cada perfil. En el cuadro 1 se
ofrece una sinopsis a partir de un estudio realizado a un conjunto de
organizaciones (Fondo Formación, 1992).

Cuadro 1. Perfiles culturales de las cooperativas andaluzas.

RASGOS RESPUESTA CULTURAL (porcentaje de cooperativas))

TECNOCRÁTICA (41%) CLAN (23%)

ENTORNO (Reto) (No preocupa)
ACTITUD ANTE EL TECNOCRÁTICA (39%) ( CLAN (25%)
COMPETIDOR Vencerlo) (Someterlo)
EMPRENDEDORA (55%) TECNOCRÁTICA (32%)
CLIENTE
(Ganarlos-calidad) (Retenerlos-producto)
TECNOCRÁTICA...(5I%) EMPRENDEDORA (1 8%)
ESTRATEGIA
(crecimiento-adaptaliva) (Lanzamiento-proactiva)
EMPRENDEDORA (35%) CLAN (30%)
TÉCNICA (Gestión empresarial) (Producción)
BUROCRÁTICA (78%) (No TECNOCRÁTICA (11%)
RECOMPENSAS existen) (pequeñas y lentas)
EMPRENDEDORA (44%) TECNOCRÁTICA (26%)
HORIZONTE (largo plazo) (largo-medio)
BUROCRÁTICA (40%) EMPRENDEDORA (33%)
VALIDACIÓN
(ley) (prueba-error)
VALOR TIEMPO EMPRENDEDORA (56%) CLAN (27%) (lentitud
(rapidez en decisiones y tareas) en decisiones y rapidez en tareas)

EMPRENDEDORA (66%) TECNOCRÁTICA (22%)

MORAL
(pragmática) (estricta)
HÉROE EMPRENDEDORA (35%) (los BUROCRÁTICA (25%) (los que
que consiguen beneficios) consiguen reducir costes y cumplir
estándares)
EMPRENDEDORA (82%) TECNOCRÁTICA (10%)
COMUNICACIÓN (abiertas) (instrucciones)
TECNOCRÁTICA (25%) BUROCRÁTICA (25%)
MOTIVACIÓN
(Logro) (Seguridad)
EMPRENDEDORA (45%) CLAN (23%)
ESTILO DIRECCIÓN
(contingente -arriesgado) (parternalista-carismático)
EMPRENDEDORA (45%) CLAN (34%)
ESTRUCTURA
(simple-descentralizada) (familiar)

RELACIONES CLAN (64%) EMPRENDEDORA (18%)

PERSONALES (compañerismo-grupo) (intereses-equipo)
VALORES EMPRENDEDORA (33%) TECNOCRÁTICA (33%)
EMPRESARIALES {productividad-creatividad) (resultados-especializacíón)

Fuente: elaboración propia a partir de Fondo Formación (1992).

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4.2. ¿A qué dios adora Vd.?
La tipología formulada por Charles Handy (1993), basada en una gran experiencia de
investigación empresarial, tiene la originalidad de representar cuatro grandes culturas que
toman su nombre de otros tantos dioses griegos, y que funcionan sobre cuatro lógicas muy
diferenciadas (ver cuadro 2) :
Cuadro 2. Características de arquetipos culturales
ZEUS
Un buen jefe: Es fuerte, decidido y firme,
pero justo; es protector,
generoso e indulgente con
los subordinados leales.
Un buen subordinado: Trabaja con ahínco, es leal
a los intereses del superior,
demuestra poseer inventiva
y es digno de confianza.
Un buen miembro da Las demandas personales
preferencia a: del jefe.
Las características más Políticamente conscientes,
valoradas son: les gusta asumir riesgos y
actuar por su cuenta
La organización trata al Un agente en el que se
individuo como: confía y cuyo tiempo y
energía están a disposición
de quienes dirigen la
organización.
Las personas son El ejercicio personal de la
controladas por: recompensas, reprimendas
o carisma.
Una persona controlará a Tienen más poder e
otra si: influencia en la
organización.
La asignación de tareas se Las necesidades personales
hará en función de: y el juicio de quienes
dirigen el lugar.
Hay competencia por: Obtener poder y ventajas
personales.
Se manifiesta en: -Empresas familiares o en
las que existe un líder
carismático.
-Valores: control, lealtad,
confianza personal, poder.
APOLO
Es impersonal y correcto,
evita ejercer su autoridad en
su propio provecho, exige de
sus subordinados sólo lo que
requiere el sistema formal.
Es responsable y fiable,
cumple con los deberes y
responsabilidades de su
puesto de trabajo y evita las
acciones que puedan
sorprender al superior.
Los deberes,
responsabilidades y
requisitos de su propia
función y las habituales
normas de comportamiento
personal.
Son concienzudas y
responsables, con un gran
sentido de la lealtad a la
organización.
Si su tiempo y energía
estuvieran disponibles a
través de un contrato, que
establece derechos y
responsabilidades para ambas
partes.
El ejercicio impersonal del
poder económico y político
para poner en vigor los
procedimientos y las normas
de actuación.
La función que desempeña
prescribe que es responsable
de dirigir al otro.
Las divisiones formales de
las funciones y las
responsabilidades en el
sistema.
Alcanzar una categoría y
posición elevadas en el
sistema formal.
-Burocracias (adms.
públicas)
-Valores: estabilidad,
previsión, control.
ATENEA
Está abierto a la influencia
en las cuestiones que
conciernen a la tarea; utiliza
su autoridad para obtener
los recursos necesarios para
seguir trabajando.
Está automotivado para
aportar sus mejores
facultades a la tarea y está
abierto a las ideas. Está bien
dispuesto a ceder el
liderazgo a otros mejores.
Los requisitos de la tarea
desde el punto de vista de la
destreza, aptitud, energía y
recursos materiales.
Son técnicamente
competentes y eficaces, y se comprometen a lograr el
comprometen firmemente
para conseguir que el
trabajo se haga.
Como un colaborador que Como una persona
ha comprometido sus
habilidades y aptitudes en la sus propios méritos.
causa común.
La comunicación y la
discusión de los
requerimientos de la tarea
que conducen a la acción
apropiada, motivada para el
logro del objetivo.
Tiene más conocimientos
pertinentes para la tarea que
tiene entre manos.
Las necesidades de recursos
y pericia del trabajo que ha
de realizarse.
lograr la excelencia en la
aportación a la tarea.
-Grupos de trabajo con
objetivos de creación e
innovación.
-Valores: tolerancia,
personaliza-ción, riesgo,
cooperación.
DIONISO
Se preocupa y es sensible a
las necesidades del
personal; se considera
destinado a proporcionar
oportunidades de ascenso a
sus subordinados.
Está vitalmente interesado
en el perfeccionamiento de
su potencial y está abierto al
aprendizaje. Respeta las
necesidades y valores de los
demás, ayundándoles.
Las necesidades personales
de la individuos que
intervienen.
Son eficaces y se
crecimiento y
perfeccionamiento de las
aptitudes especiales de cada
individuo.
interesante y con talento por
El interés intrínseco por las
actividades que hay que
llevar a cabo y el placer que
ello les proporciona.
Es aceptado por aquellos a
quienes controla.
Los deseos y necesidades
personales de aprendizaje y
crecimiento de cada uno de
los miembros de la
organización.
Atraer la atención hacia las
propias necesidades
personales.
-Organizaciones
profesionales (abogados,
médicos, etc.)
-La organización sirve a los
individuos y facilita su
desarrollo personal
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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

1) Zeus o la cultura de club. Se trata de un sistema cultural

caracterizado por una autoridad carismática que se insinúa en toda
organización mediante una red formada por sus miembros de
confianza. Este tipo de funcionamiento se revela muy útil para lograr
rapidez en las decisiones, si bien la sucesión -y por tanto la viabilidad
de la organización- suele ser un grave problema. La empresa
funciona con empatía y buenas relaciones entre la gente. La principal
guía de acción es: ¿qué haría Zeus en mi lugar? Este tipo
de cultura parece ser característico de empresas que comienzan y de
empresas familiares.

2) Apolo o la cultura del rol. Esta cultura se corresponde de hecho con la

burocracia, tal como ésta se define en la sociología de las organizaciones. La
empresa funciona a partir de un sistema de reglas, de
procedimientos y de estructuras que deben garantizar su eficiencia.
Efectivamente, Apolo está presente como el dios del orden y de las
normas. Estabilidad y previsión serán dos términos importantes para esta
cultura, en la que no se alientan ni se apoyan los cambios. La cultura
Apolo puede acompañarse de gran eficiencia, en la medida en que la organización
interviene en un entorno que apenas cambia.

3) Atenea o la cultura del proyecto. Esta cultura se dirige por entero hacia
la resolución de los problemas. La organización es un entramado de
comandos, de pequeñas unidades muy independientes, que intervienen
enérgicamente tan pronto como la necesidad se hace sentir: el objetivo
no es tanto aplicar las normas para asegurar la eficacia como actuar
cuando surgen las necesidades operativas. Esta cultura permite buenos
resultados y es viable cuando los miembros de la organización son
competentes y la dirección de equipo provoca el entusiasmo. General
mente es una cultura transitoria.

4) Dioniso o la cultura existencia!. En esta manifestación cultural, los

miembros de la organización no se sienten subordinados a la misma,
sino a la inversa: la organización sirve a los individuos para que éstos
alcancen a través de ella sus objetivos individuales. Las organizaciones
compuestas por profesionales (abogados, médicos,
auditores...) pueden considerarse como susceptibles de manifestar
este tipo de cultura.

5. El cambio cultural

Ser conscientes de la cultura de la organización, sobre todo a nivel directivo, es

realmente importante. Ahora bien, este nivel de consciencia puede transformarse en
escepticismo de algo intangible e inmanejable sobre lo que no es posible actuar
directamente. Este hecho contrasta con la tendencia actual de situar el núcleo cultural
-los valores- como centro de la gestión (cuadro 3). Por ello, en algunas organizaciones
se considera importante para el éxito gestionar la cultura e incluso acometer el cambio
cultural para adaptarse a los nuevos retos del entorno.

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 TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

CUADRO 3.- la dirección por valores Fuente: elaboración a partir de García y Dolan (1997).

D. Instrucciones D. Objetivos D. Valores

ESTABILIDAD DEL
Estable Moderadamente cambiante Dinámico
ENTORNO
Cliente con criterio y
TIPO DE CONSUMIDOR Usuario-comprador Usuario-cliente
libertad de elección
TIPO DE OFERTA DE Muy diversificada y
Monopolista. Estandarizada Segmentada
PRODUCTOS cambiante
SITUACIÓN DE Complejidad moderada Necesidad de creatividad
APLICACIÓN Rutina o emergencias Producción relativamente para la solución de
PREFERENTE estandarizable problemas complejos
PROPÓSITO DE LA Mantenimiento de la Mejora continua de
Optimización de resultados
ORGANIZACIÓN producción procesos
TIPO DE ESTRUCTURA Piramidal con múltiples Redes, alianzas funcionales,
Piramidal con pocos niveles
ORGANIZATIVA niveles equipos de proyecto
NIVEL MEDIO DE Alto nivel de
Profesionalización media
PROFESIONALIZACIÓ Baja escolarización profesionalización media
moderada (dirección de
N DE LOS MIEMBROS (dirección de operarios) (dirección de
empleados)
DE LA ORGANIZACIÓN profesionales)
Potenciación del
FILOSOFÍA DE Control-supervisión Control-estímulo del
autocontrol de las
CONTROL descendente rendimiento profesional
personas
Legitimador de
TIPO DE LIDERAZGO Dirigista tradicional Administrador de recursos
transformaciones
ALCANCE DE LA VISIÓN
Corto plazo Medio plazo Largo plazo
ESTRATÉGICA
Desarrollo, participación,
Producción cuantitativa, Racionalización,
VALORES CULTURALES aprendizaje continuo,
fidelidad, conformidad, motivación, eficiencia,
BÁSICOS creatividad, confianza
cumplimiento, disciplina medición de resultados
mutua, compromiso

Obviamente, el cambio cultural no es tarea fácil. Lo que se ha podido constatar

es que tras casi todos los casos de cambios con éxito existe uno o dos líderes
excepcionalmente capaces que han dedicado horas a la transformación. Estos líderes
empezaron el proceso de gestación del cambio poco después de su nombramiento
como máximos responsables. Lo primero que hicieron fue dejar clara la necesidad de
un cambio y, después, proponer una nueva dirección para sus organizaciones basada en
estrategias adaptadas a su entorno. Kotter y Heskett, a través del estudio de diferentes
casos, determinaron los siguientes pasos para un cambio cultural:

1. Para que todos los miembros de la organización puedan advertir la

necesidad de cambio, estos líderes manejaron datos que apuntaban a
una crisis real o potencial. Cuando no disponían de datos convincentes,
creaban nuevos sistemas de medición para obtenerlos y, a menudo,
contrataron consultores para recopilar y comunicar ese tipo de información.

2. Al mismo tiempo, estos líderes desarrollaron o clarificaron sus

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TEMA 11 – LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO

puntos de vista sobre cuáles eran los cambios necesarios. En

la mayoría de los casos, esto se hacía cuestionando el statu
quo vigente con preguntas muy básicas: ¿Satisfacemos
realmente las necesidades de nuestros clientes (alumnos, ciudadanos,
etc.)?

3. A continuación, comunicaron sus puntos de vista y estrategias,

a fin de obtener la compresión e implicación del mayor número
posible de personas. Dieron mucha importancia a favorecer en
los subordinados un sentido de responsabilidad y compromiso
para que hicieran del cambio algo propio,

4. Finalmente, motivaron a un importante número de mandos intermedios

para que ejercieran un tipo similar de liderazgo en la
creación o en la aplicación de los cambios dentro de sus
propias divisiones, departamentos y grupos.

Evidentemente, el cambio cultural se promueve con el deseo de mejorar. Pero los

cambios en la cultura también facilitan otras modificaciones: se crean nuevas
estructuras, con menos jerarquía y complejidad; el personal presta más atención a los
clientes; los costes y el rendimiento mejoran. Estos adelantos cualitativos tienen
lógicamente sus repercusiones cuantitativas.

Bibliografía:

Alfonso Carlos MORALES GUTIÉRREZ

Fernando J. FUENTES GARCÍA

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