Planificación Estratégica:

Estratégica:
Una mirada desde el Control de Gestión

Profesor Dr. Christian Cancino del Castillo

Académico de la Facultad de Economía y Negocios
de la Universidad de Chile.
 www.christiancancino.cl

• Doctor en Economía y Empresas, Universidad Autónoma de Madrid.

• Ingeniero Comercial, mención Administración de Empresas, Universidad de Chile.
• Ingeniero en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile.
• Contador Auditor, Universidad de Chile.

• Académico del Departamento Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS)

de la Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile.
• Socio Andes Consulting Ltda., Director Área Emprendimiento.

Algunas Publicaciones

- “Emprendimientos de Alto Impacto en Chile: Casos de éxito”. Revista Innovar, 2012.

- “The Impact of the Seed Capital Program of SERCOTEC in Chile”. Inter-American Development Bank, 2011.
- “International New Ventures: Tres casos chilenos exitosos”. Revista Latinoamericana de Administración, 2010.
- “The core skills of the CIO we need”. Dyna Journal, 2010.
- “Distancias Psicológicas e Internacionalización de PYMES chilenas”. Revista Economía y Administración, nº 157, 2009.
- “La RSE como Herramienta Estratégica de Gestión”. Revista Economía y Administración, n° 158, 2009.
- “Gestión Responsable del Negocio”. Revista Estudios de Información y Control de Gestión, nº 14, 2008.
- “Influencia de las IFRS sobre el registro de Intangibles”. Revista Contabilidad y Sistemas, vol.2/nº 4, 2006.

Algunas Asesorías

- Asesoría en Planificación por Unidades de Reporte Directo 2013-2017 Compañía Minera Lomas Bayas (2013)
- Diseño de Balanced ScoreCard para Fundación Integra (2012-2013)
- Implementación de Balanced ScoreCard para Oriencoop Ltda. (2012)
- Apoyo en la Planificación Estratégica 2012-2015 Compañía Minera Lomas Bayas (2011-2012)
- Asesoría en Planificación Estratégica 2011-2015 Empresa COLUN (2011)
- Evaluación Programa de Capital Semilla Sercotec, Banco Interamericano de Desarrollo (2010-2011)
Problemas de Desalineamiento Vertical
Problemas de Desarticulación

o Producción vs Comercial
o Mantención vs Producción
o Riesgo vs Comercial
o Contraloría
o Auditoria interna
¿Cómo medimos el aporte de
cada Centro de Responsabilidad
en la empresa?
El problema nace…..
El problema nace…..
Problemas de perdida de Foco Organizacional

¿Sabemos bien qué es lo que

queremos medir?

Inputs
Procesos de
Transformación
Outputs ¿Cuál es el foco de nuestra
organización?

¿Cuáles son los procesos y

recursos más importantes?
 Visión Sistémica de lo que debemos medir

Misión

Procesos de
Inputs Outputs
Transformación
 Visión Sistémica de lo que debemos medir

Misión

Procesos de
Inputs Outputs
Transformación

¿Qué queremos medir del sistema?

Breve Caso
Comparemos los casos de las siguientes empresas …..

Caso AAA
Misión

Procesos de
Inputs Outputs
Transformación

Caso EEE
Problemas de usar sólo medidas financieras

¿Qué tipos de recursos pueden identificarse en las organizaciones?

LAS ACCIONES DE APPLE CAEN POR LA SALUD

Capital Humano

Capital Relacional

Capital Estructural
¿Aparecen estos
conceptos en el EE.FF.?
DE STEVE JOBS
La preocupación de los inversores por el estado
de salud del fundador y presidente de Apple
provocaron hoy una pronunciada caída de las
acciones de empresa en los mercados
estadounidenses. Steve Jobs, de 53 años,
anunció este miércoles que se retirará hasta
junio de sus labores para someterse al
tratamiento de problemas de salud "más
complejos de lo pensado originalmente".
Entonces …….
……. ¿Cuándo necesitamos aplicar
conocimientos de Control de Gestión?

• cuando se delega la toma de decisiones….

• cuando se delega el control….
• cuando deseamos revisar si estamos cumpliendo con los objetivos propuestos….
• en el intento de alinear las decisiones con la Estrategia….
• usamos medidas financieras o no financieras….

Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Ok…… le creemos

¿Qué hacemos?
Sistemas Formales de un Sistemas Informales de un
Proceso de Control de Gestión Proceso de Control de Gestión

• Planeación Estratégica • Cultura

• Presupuestación • Liderazgo
• Asignación de Recursos • Clima Organizacional
• Medición del Desempeño • Confianza
• Evaluación y Recompensas • RSE
Entendamos los elementos del SCG

• Planeación Estratégica
• Presupuestación
• Asignación de Recursos
• Medición del Desempeño
• Recompensas
Planeación Estratégica

- Declaraciones Estratégicas - Análisis de Industria

- Análisis de Estrategia Actual - PESTEL
- FCE vs Factores Higiénicos - FODA
- Cadena de Valor - Modelo Canvas
Declaraciones Estratégicas

Misión • Por qué existimos

Valores • Qué es importante para nosotros

Visión • Lo que queremos ser

Declaraciones Estratégicas
Un análisis crítico de la Misión de una organización
debiera responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué hacemos?

2.- ¿Cuáles son nuestros productos?
3.- ¿Quiénes son nuestros clientes?
4.- ¿Cuál es nuestra cobertura geográfica?

Por su parte, un análisis crítico de la Visión actual debiese atender, al menos, a las siguientes
preguntas:

5.- ¿Es gráfica?

6.- ¿Se direcciona al futuro?
7.- ¿Es viable? (es decir, medible)
8.- ¿Es fácil de recordar e inspiradora?
9.- ¿Es ambigua, genérica o incompleta?
10.- ¿Su lenguaje es demasiado general?
 Misión
Lograr el desarrollo integral de niños y niñas de 3 meses a 4 años de
edad que viven en situación de pobreza y vulnerabilidad, a través
de un programa educativo de excelencia que incorpora a las
familias y a la comunidad y promueve los derechos de la infancia en
un contexto de convivencia democrática.

Visión
Junto a las familias construir un Chile más inclusivo, donde los niños y
niñas puedan alcanzar sus sueños a través de una educación inicial
de excelencia.

Valores
Pasión Excelencia Liderazgo Respeto Convicción
 MISIÓN COLUN
Contribuir al desarrollo sustentable de nuestros socios y de la comunidad
en que estamos insertos, entregando productos saludables y de alta
calidad, enfocados a las necesidades del consumidor y aumentando el
valor de la empresa

VISIÓN COLUN
Ser una empresa líder en la industria láctea, aumentando en el tiempo el
volumen procesado y el valor económico de la compañía

VALORES COLUN
Austeridad Prudencia Ayuda Mutua Integridad Compromiso
 Misión
“Somos una empresa cooperativa que proporciona servicios
financieros a personas, micro, pequeñas y medianas empresas .
Todo esto lo hacemos procurando beneficios a nuestros socios,
manteniendo buenas relaciones con nuestros clientes y cuidando el
bienestar de nuestros colaboradores.”

Visión
“Ser líder entre las cooperativas de ahorro y crédito en crecimiento
sustentable, responsable y diversificado.”

Valores
Ayuda mutua compromiso confianza honestidad e igualdad calidez
 Misión LB
Producimos cátodos de cobre de alta calidad a partir de
yacimientos de baja ley. Lo logramos de la mano de nuestros
trabajadores, nuestras familias y stakeholders, de manera
eficiente, cumpliendo los estándares de Desarrollo Sostenible,
asegurando la rentabilidad para nuestros accionistas y la
satisfacción de nuestros clientes.

Visión LB
Ser reconocidos como una empresa de excelencia en la
producción de cobre a nivel mundial.
 Misión
Somos un municipio comprometido con la calidad de vida de nuestros
vecinos, contribuyentes y usuarios; protegiendo el patrimonio, las
tradiciones y el medio ambiente de la comuna. A través de un
mejoramiento continuo de la gestión y del compromiso de nuestro
equipo humano, buscamos ser un referente en transparencia y
participación, así como en la calidad integral de los servicios que
entregamos.

Visión
Ser una comuna grata para vivir, atractiva para invertir

Valores
Probidad Credibilidad Vocación de Servicio
 Misión
Nuestro propósito es agregar valor a las empresas y sus trabajadores, entregando protección
ante riesgos laborales, calidad de vida a las personas y fomentando una cultura de seguridad y
vida sana en la comunidad.
Buscamos permanentemente una operación eficiente, que nos permita generar excedentes para
cumplir con nuestras obligaciones de largo plazo, particularmente con nuestros afiliados.
Con nuestro equipo de colaboradores construimos un gran lugar para trabajar, mediante la
aplicación de las mejores prácticas en gestión de personas.

Visión
Ser referentes en el desarrollo de la Seguridad Social en Chile y Latinoamérica, procurando la
protección de la vida y salud de las personas, especialmente en su ambiente laboral, cuidando
siempre la sustentabilidad de las empresas.
Buscamos alcanzar el doble 3,5 % como logro de nuestros indicadores de Seguridad y Salud
Ocupacional en el mediano plazo.

Valores
Integridad Vocación de Servicio Superación Respeto Creatividad Valoración de la vida
ANÁLISIS INTERNO
El objetivo central es identificar fortalezas y debilidades.

• ESTRATEGIA ACTUAL

• FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

• FACTORES ESTÁNDAR
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ACTUAL
Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una
posición de mercado distinta

Tipo de ventaja competitiva que se persigue

Costo más bajo Diferenciación

Amplia Estrategia de Estrategia de

selección de bajos costos diferenciación
Objetivo Comercial

compradores
generales amplia

Estrategia
de mejores
costos

Nicho de Estrategia de Estrategia de

mercado bajo costos diferenciación
dirigidos dirigida
Impulsores de costos: La clave para
reducir costos en la empresa
Economías
de escala

Sistemas de Aprendizaje
Informació y
n y TICs experiencia

Administración
Impulsores
rentable de las Subcontratación de costo
actividades de la Poder de
negociación
cadena de valor
Costos de Eficiencias en la
insumos cadena de
suministro

Renovar el Reducir manejo de

Eliminar a
sistema de la distribuidores con
Coordinarse con proveedores materiales y costos de
disminuyendo actividades de envío con proveedores
venta directa a
cadena de valor clientes
la cadena de valor ubicados cerca de la
empresa
para bajar costos
Impulsores de cualidades únicas: Las claves
para crear una ventaja de diferenciación
Características y
desempeño del
producto
Procesos de
Servicio al
control de
cliente
calidad

Administrar la
cadena de valor Impulsores de
para crear los Ventas y Marketing cualidades
únicas I+D de
atributos de producción
diferenciación
Insumos de Tecnología e
calidad innovación

Renovar el
sistema de la
cadena de valor Coordinarse con los aliados del
Coordinarse con proveedores
canal para mejorar las
para aumentar la percepciones de valor por parte
para satisfacer mejor las
necesidades del clientes
de los clientes
diferenciación
Factores de Éxito
• FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
“Son los elementos que le
permiten al empresario alcanzar
los objetivos que se ha trazado y
distinguen a la empresa de la
competencia haciéndola única”.

• FACTORES ESTÁNDAR

“Son los elementos que ………….

……………………………………………………
………………………………………………”.
Cadena de Valor
Es la herramienta básica para examinar las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan entre sí.

Las Actividades Primarias están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia
al usuario, hasta la asistencia post-venta.

Las Actividades de Apoyo ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos
humanos y otras funciones.
Sistema de Valor o Cadena de Valor Extendida

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de proveedores del sector de distribuidores de compradores
ANÁLISIS EXTERNO
El objetivo central es identificar oportunidades y amenazas.

• Sector Político
(grupos de interés, estabilidad política, presiones sociales)

• Marco Económico
(curso de la economía)

• Sector Socio-cultural
(actitudes y valores culturales de la sociedad)

• Marco Tecnológico
(desarrollo de productos o servicios, foco en materias primas)

• Marco Medio-Ambiental (E)

(polución, externalidades negativas, cumplimiento de normas)

• Sector Legal-jurídico
(leyes y reglamentos)
Análisis Interno y Externo: FODA
Trabajo Grupal

Parte 1 Declaraciones Estratégicas: Misión, Visión y Valores

Declarar quiénes son tus Explica la Propuesta de Valor

clientes, o quiénes valoran para cada uno de ellos
Parte 2
los outputs. (promesas)

Análisis Interno (máx. 3 páginas) Análisis Externo (máx. 3 páginas)

Parte 3 Recursos y Capacidades PESTEL
Cadena de Valor 5 Fuerzas

Parte 4 Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

(MATRIZ FODA)
 Balanced Scorecard

Ejemplos de Aplicación
(archivo complementario)
La importancia de medir ….

¿Cuándo NO?

¿Cuándo SI?
 ¿Cuándo SI?

Propósito de los Indicadores

Indicadores: son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o

cualitativa, sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones políticas, evaluar
logros y metas.

 Sirven para poder objetivar una situación determinada.

 Establecen una posición.
 Permiten evaluar comportamiento en el tiempo.
 Guían el desempeño.
¿Cuándo NO? Lo que realmente
medimos

Existen problemas con los indicadores Lo que queremos

medir
 Son proxys.
 Inteligencia / CI
 PAA / PSU / ¿?
 No funcionan siempre resolviendo un mismo problema.
 ¿Liquidez? Test Ácido, Razón Circulante, Capital de Trabajo
 ¿Gordo o delgado?
 Condicionan desempeño.
 Ciertos indicadores hacen referencia a un promedio
 Estamos contentos en nuestro banco, pese a que ha aumentado la variabilidad en los días de
aprobación de créditos, el promedio ha disminuido de 45 a sólo 30 días.
 Enceguecen a la organización (ver video).
 Einstein: “No todo lo importante se mide, ni todo lo que se mide es importante”.
Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta de

gestión que traduce el modelo de negocio de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores.

1) Lenguaje para Modelamiento y 2) Mecanismo para control de

comunicación del Modelo de Negocio avance del Modelo de Negocio
Skandia Navigator - Intangible Assets Monitor - Intellectual Capital Benchmark System
Mapas Estratégicos: Creación de Valor

Resultados
financieros

Core
competences
Activos
intangibles
 “Indicadores versus Inductores”

 Indicadores de Resultados: reflejan los outputs de la actuación pasada

(Lag measures)

 Reflejan resultados de decisiones pasadas

 Generalmente no son claros para el personal operativo
 Nadie se siente responsable por el resultado
 Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su
resultado.

 Los indicadores de desempeño, o inductores, afectan a otros indicadores.

(Lead measures, Drivers)

 Dicen cómo lo hacemos

 Muestran pasos a seguir día a día
 Más accesibles a gente de línea
 Personal se siente responsable de las variaciones
 Generalmente miden procesos o el desempeño
 En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar qué está ocurriendo y tomar
acciones apropiadas para mejorar el resultado.
SOUTHWEST: aplicación de BSC.

Fuente: Computerworld. ROI Guide: Balanced Scorecard. Gary H. Anthes.

RESUMEN AL MODULO
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ….

• Detector o Sensor (Indicador)

• Evaluador (determina importancia ocurrencias)

• Ejecutor (feedback de acuerdo con ocurrencias)

• Red de Comunicaciones (transmite información)

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE CONTROL
Termostato Temperatura Conducir un
Corporal (37º) automóvil
(máx. 120 Km/h)

Sensor Termómetro, mide Tª Sensor nervioso Ojos conductor miden

de una habitación distribuido por todo el velocidad en
cuerpo velocímetro

Evaluador Compara Tª actual Hipotálamo en el cerebro Cerebro compara

con valor estándar velocidades
establecido

Ejecutor Empuja a la bomba a Músculos y órganos Cerebro dirige su pie a

emitir calor o frío de reducen Tª (sudor, abren soltar o pisar
acuerdo con variación poros) o aumentan Tª acelerador
cerrar poros de la piel)

Red de Transmisor de Todo el sistema nervioso Todo el sistema

información entre nervioso
Comunic. elementos

COMPLEJIDAD
PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN

Es el proceso por el cual los directivos de todos los niveles se aseguran de que
las personas a las que supervisan implementan sus estrategias formuladas

Termostato
Tiene similitudes y diferencias con controles de los sistemas anteriores Tª corporal
Velocidad

Detectores Evaluadores Ejecutores Sistemas de Comunicación

El estándar no está predeterminado (depende de Planificación)

El CG no es automático (requiere juicio tomador de decisión)

El CG requiere coordinación entre muchas personas

La percepción de actuar (dada Var) y las medidas a tomar para
corregir Var hacia el resultado deseado no es clara (caja negra)

Gran parte del CG es auto control
 FIN AL MODULO

cancino@fen.uchile.cl