Caso: DELL Inc.

Gestión de la cadena de suministro.

Cuando la talla única no le sienta bien a

todo el mundo

MBA TARDE

Dirección Estratégica

Integrantes del Equipo:

- María Luz Patiño Portillo.
- Ivon Claudia García Salas.
- Claudio Antonio García Salas.

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 CASO DELL Inc: Gestión de la cadena de suministro.
Cuando la talla única no le sienta bien a todo el mundo

1. Concrete los aspectos que impidieron que Dell tuviera una cadena de
suministro única.

Inicialmente el modelo de Dell, estaba diseñado para cubrir las expectativas

del cliente en función a un producto hecho a la medida, único, valorando la
experiencia del consumidor y con una cadena de suministro que brindaba
una alta capacidad de respuesta.

Sin embargo, al incursionar en nuevos canales de negocios, tales como su

nuevo canal de venta minorista o al detalle, las ventas corporativas o incluso
sus productos de consumo, de alto volumen de ventas, la cadena de
suministros inicial, ya no satisfacía las necesidades de sus mercados con
mayor crecimiento, por lo cual, era necesario modificar y tomar en cuenta
otros aspectos relevantes, como: el precio, lograr costes más bajos y quitar
todo aquello que no agregaba valor.

Por ejemplo: ya no era necesario desarrollar una configuración específica en

cada venta, ya que la mayoría de los pedidos eran en grandes volúmenes y
con productos estandarizados.

A partir de ello, Dell Inc. decidió crear cuatro cadenas de suministro, donde
cada una de ellas, se dedicada a un segmento distinto del sector, pero al
mismo tiempo, todas estaban configuradas de modo que se pudiera
aprovechar las sinergias entre ellas.

2. ¿Cuáles son las metas y los parámetros a considerar a la hora de

diseñar las cadenas de suministros para los distintos clientes?

La principal meta fue desarrollar un modelo eficiente y eficaz que pudiera dar
una respuesta adecuada, al mismo tiempo adaptarse a las necesidades de
sus diferentes tipos de clientes, a través de cadenas de suministros que

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 contribuyan a ese fin. Es por ello, que Dell transformo su cadena de
suministro para servir a nuevos clientes, en nuevos canales y con nuevos
tipos de productos.

Los principales parámetros considerados fueron: la incertidumbre en la

demanda, los factores que elevan los costes, la propuesta de valor al cliente,
la tasa de velocidad tecnológica y las relaciones con los clientes, que de esta
manera se diseñó la estrategia de producción y se establecieron los
horizontes de planificación, el tamaño de lote, el inventario, el tiempo de
entrega, etc.

3. ¿Cuáles son las respuestas dadas por Dell a las necesidades de los
distintos clientes?

Dell decidió crear múltiples cadenas de suministro, cada una de ellas

dedicada a un segmento distinto del sector, pero configuradas todas de tal
modo que pudieran aprovechar las sinergias para reducir la complejidad y
beneficiarse de la economía de escala.

Cada segmento de clientes, requiere una estrategia diferente de cadena de

suministro. Es por ello, que Dell desarrollo cuatro de las más básicas formas
de cadenas de suministro, las cuales fueron:

- Configuración según el pedido: venta online de bajo volumen y con

tiempo de entrega corto.

- Configuración según el plan: venta minorista y con tiempo de entrega

largo.

- Configuración según inventario: venta online/configuraciones

populares, con tiempo de entrega largo y corto.

- Configuración según especificaciones: venta a clientes corporativos o

de empresa, con tiempo de entrega largo.

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4. ¿Cuáles son las distintas áreas de posibles sinergias en las cadenas de
suministros?

Hay cinco posibles áreas que pueden ofrecer sinergias en las cadenas de
suministros: la adquisición, el diseño de producto, la manufactura, la
planificación y el cumplimiento de pedidos.

- Las sinergias en la adquisición: consiste en compensar el volumen

entre los diferentes segmentos con el objetivo de reducir los costes de
compra.

- Las estrategias para el diseño de producto: enfatizan el empleo de

componentes estándar en todas las cadenas de suministro y en la
reducción de la variedad.

- Las estrategias de manufactura: exigen la consolidación de tanta

infraestructura de fabricación como sea posible, de esta manera se da la
necesidad de un proceso único, que asigne la capacidad de fabricación
para cada segmento.

- Con respecto a la planificación de ventas y operaciones: se establece

un único proceso aplicado en todos los segmentos de la cadena de
suministro para ajustar la demanda, el suministro y el inventario para
destinar la capacidad productiva a las distintas cadenas de suministro en
función de la demanda real y la pronosticada.

- Finalmente, en la entrega de pedidos: Dell saca partido de las sinergias

en el despacho para su cadena de abasto en Estados Unidos utilizando
una única infraestructura para sus cuatro cadenas de suministro.

5. ¿Cómo se llevó a cabo el cambio desde el punto de vista de las

operaciones de Dell?

El cambio comenzó con hacer que la organización centrara todos sus

esfuerzos en los nuevos modelos de negocio, trasladando más actividades
de operaciones internas a la base de proveedores, utilizando así las

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 capacidades productivas de sus colaboradores en una red de producción
global, lo que se contribuyó a generar un ahorro significativo para el balance
final.

Posteriormente, procedió a realizar la segmentación por tipo de clientes, lo

cual, permitió que la empresa simplificara sus líneas de producto, reducir
costes y mejorar la capacidad de respuesta a través de previsiones mucho
más acertadas. También, hizo que la empresa pudiera identificar los
productos más populares para ser situados mejor en la red y para ser
producidos con anticipación lo que permitió responder rápidamente a la
demanda de los consumidores.

Finalmente, se procedió con la implementación de cuatro estrategias de

fabricación y operaciones, donde cada una de ellas va asociada a un
segmento distinto: Configuración según pedido, Configuración según planes,
Configuración según inventario y Configuración según especificaciones.

Como resultado, desde que comenzaron con los cambios y se efectuó este
proyecto, Dell mejoró sus indicadores. Por ejemplo: la disponibilidad de
productos mejoró en un 37%, y los tiempos de entrega en un 33%. Asimismo,
el correcto ajuste del modo de transporte a la cadena de suministro produjo
una reducción del 30% del coste en transporte para los notebooks y de un
30% en los costes de fabricación un 30%.

6. ¿Cómo la cadena de valor de Porter ayuda a explicar este artículo? ¿Es

la única herramienta que ayuda a analizar este caso?

En la cadena de valor de Porter distinguimos las Actividades Primarias más

importantes que fueron consideradas en el caso de Dell como por ejemplo:

- Operaciones y Logística: diseñaron un proceso para poder surtir a los

diferentes tipos de clientes a través de distintas cadenas de suministros
adaptándose a los requerimientos de cada segmento.

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 - Servicios Post ventas: resolviendo las quejas de los clientes,
reparaciones de algunas fallas técnicas de sus productos.

Con respecto a las Actividades Secundarias o de soporte:

- Compras: están alineadas a este proceso de modo que se puedan reducir

los costes ajustando el volumen de acuerdo a cada segmento y al
pronóstico de ventas.

- Desarrollo de tecnología: se diseñaron nuevos productos y Dell invirtió

en la investigación de nuevos mercados, para luego ingresar a ellos,
segmentando su cartera de clientes.

También, se pueden usar otras herramientas como la Matriz de Ansoff, para

establecer las estrategias que se van a llevar a cabo teniendo en cuenta el
producto y los mercados a los que se va a incursionar. En el caso Dell, se
establecieron estrategias de Desarrollo de nuevos productos (por ejemplo:
productos diseñados para empresas) y Desarrollo de nuevos mercados
(por ejemplo: incursión mercado de venta al detalle).

7. Analicen este artículo en función de las capacidades dinámicas de Dell.

¿Cuáles demuestran que tienen?

Algunas de las capacidades dinámicas que Dell ha mostrado son las

siguientes:

- Capacidad de aprendizaje: comprender las necesidades del

mercado e identificar los tipos de clientes para poder brindarle los
productos que requieran.

- Capacidad de detectar oportunidades: Dell detecto nuevos eventos,

qué tecnologías aplicar y qué segmentos de mercados abarcar, donde,
transformó las necesidades de los clientes en nuevos productos.

- Capacidad de adaptación: a los cambios en las operaciones de Dell

y la implementación exitosa de las cuatro cadenas de suministro.

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 - Flexibilidad (Cambios en tecnología): Se realizaron cambios en TI
para poder afrontar a los nuevos modelos de negocios y Dell consiguió
hacerlo gracias a su flexibilidad.

- Capacidad de aprovechar oportunidades: Dell supo aprovechar las

oportunidades detectadas, donde invirtió fuertemente en el desarrollo
nuevos productos y mercados, adaptándose a las necesidades de sus
clientes.

8. El proceso realizado por Dell, ¿es una ventaja competitiva?

Para poder definir si el proceso realizado por Dell es una ventaja competitiva,
se usará el análisis VRIO:

- Valioso: Sí. El establecer cadenas de suministros de acuerdo al canal

de venta resultó valioso, ya que permitió mejorar los ratios de
disponibilidad de productos, mejora en el tiempo de entrega, reducir
costes, etc.

- Raro: En su momento pudo haber sido raro o innovador, sin embargo,

a medida que se fueron desarrollando nuevos canales de venta fue
necesario y común entre sus competidores.

- Inimitable: No es inimitable, puede ser copiado.

- Organizado: Si, la organización de la empresa contribuyó en el

proceso para la mejora y desarrollo de las cadenas de suministro.

Por lo tanto, resulta una ventaja competitiva que puede ser temporal o
sostenible en el tiempo, a medida que la organización se comprometa y
desarrolle estrategias que permitan repotenciar su valor.