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LECTURA BASE
Asignatura: Diseño y evaluación de proyectos
DISEÑO DE PROYECTOS
Estimado alumno(a):
El siguiente texto es una lectura esencial para las temáticas de estudio de su
programa de Magíster. Además, se espera que usted logre comprender las diversas
visiones respecto a los contenidos tratados en él, con el fin de abordar los desafíos
que se presenten desde una perspectiva de conocimiento e intervención integradora.
EL ANÁLISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica
que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación
y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de
su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningún control directo.
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Fortalezas y Debilidades
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
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• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras.(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o
el trabajo en equipo).
Oportunidades y Amenazas
Considere:
• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, empresa
pública, privada, colegios, etc.
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• El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
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EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
1. INTRODUCCIÓN
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2. PROPÓSITO
• Un árbol de decisiones puede usarse para ilustrar los costos y beneficios asociados
con decisiones;
• Un árbol de problemas ilustra las variables dependientes e independientes que
afectan un problema en particular y es muy útil para entender las causas
subyacentes de problemas complejos; y
• Un árbol de objetivos puede ser usado para discernir necesidades prioritarias. Los
árboles de problemas y objetivos –por lo general- se elaboran en tándem.
3. PROCEDIMIENTO
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Aseveraciones como estas, corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener
una cabal comprensión de cuál es el asunto que se quiere resolver y si, en realidad, ellas se
ajustan y corresponden a la problemática que se quiere solucionar.
i. Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la
situación analizada.
ii. A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se establece cuál es, a juicio del grupo,
el problema central que nos afecta.
iii. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de tal forma de analizar
y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de
gravedad de las consecuencias que tiene no resolver la problemática que se ha
detectado y que hace que se amerite la búsqueda de soluciones.
iv. Anotar las causas del problema central detectado.
v. Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al problema.
vi. Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado todas las veces que sea necesario.
Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes
recomendaciones:
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A partir del problema central hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas
las causas que pueden estar originando éste. Es esencial tratar de determinar el
encadenamiento que tienen ellas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las
causales primarias e independientes entre sí que se piensa que están originando el
problema. Mientras más raíces se puedan dibujar en el árbol de causas, más cerca se estará
de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condición restrictiva que
se ha detectado.
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3.2. Análisis de objetivos
i. Poner en positivo todas las condiciones negativas del árbol de problemas que se estime
que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas
en el árbol de problemas se transforman en medios y los que eran efectos se
transforman en fines.
ii. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido, para, de este modo, garantizar la validez e
integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se
determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que
se pueden haber producido.
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iii. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo
flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no
estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
De aquí la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo que sea posible,
porque, de ser así, se podrán tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al
problema en estudio.
No toda relación
causa – efecto se
torna en relación
medios – fines.
Si suponemos que todos son medios relevantes, es preciso tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
i. Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros, excluyentes entre
sí;
ii. Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del ámbito de nuestra
gobernabilidad y que otras pueden ser acciones que deban emprender otras entidades
públicas, a las cuales sólo se les podrá hacer la sugerencia de implementarlas; y
iii. Que de estos medios será necesario identificar las alternativas de proyectos que se
pueden deducir.
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3.3. Definición de acciones
Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del
árbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y están
en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol
del problema.
A partir del árbol de objetivos, debemos analizar cuáles serían las acciones posibles
de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del árbol de objetivos se busca
creativamente acciones que concreten el medio, de la siguiente forma.
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ACCIÓN MEDIO
3.4. Alternativas
Una vez que contamos con las acciones definidas para resolver el problema, en
necesario establecer alternativas viables y pertinentes.
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• Viabilidad financiera y económica,
• Viabilidad técnica,
• Sostenibilidad,
• Contribución al fortalecimiento institucional y construcción de capacidades,
• Impacto ambiental,
• Aceptación por parte de los beneficiarios,
• Compatibilidad del proyecto con las prioridades gubernamentales.
El fin y propósito se toman del árbol de objetivos original, mientras que los resultados y
actividades deberán construirse a partir de la información producto del análisis de
alternativas.
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• Medios, se refiere a los recursos materiales y no materiales necesarios para realizar
las actividades;
• Actividades, tareas realizadas a través de las cuales se alcanzan los resultados;
• Resultados, fruto de las actividades realizadas para alcanzar el objetivo específico,
• Objetivos específicos, propósitos que en conjunto contribuyen a los objetivos
generales.
i. Los objetivos generales se seleccionan de la parte superior del árbol de medios y fines,
describiendo por orden de importancia la perspectiva con la cual se realizará la
intervención.
ii. El objetivo específico se selecciona de la situación esperada correspondiendo al
“revelado” del problema que se había identificado.
iii. Los resultados son los “medios” que conducen a alcanzar el objetivo específico.
iv. Las actividades son aquellas acciones identificadas y priorizadas de acuerdo a lo
descrito en los apartados anteriores.
BIBLIOGRAFÍA
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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO /
ESPINA DE PESCADO
ENCUENTRE Y CURE CAUSAS NO SÍNTOMAS
¿QUÉ ES?
¿QUÉ HACE?
¿CÓMO SE HACE?
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a) Coloque el planteamiento del problema en un recuadro al lado derecho de
la superficie de escribir. Asegúrese de que todo el mundo esté de acuerdo
con el planteamiento del problema. Incluya toda la información que pueda
en cuanto al “qué”, “dónde”, “cuándo” y “cuánto” del problema. Use
datos para especificar el problema.
b) Escriba las categorías de causas principales o pasos del proceso de
producción o servicio.
Conéctelas a la “espina dorsal” del diagrama de espinazo. Tenga en cuenta
que no existe un conjunto o número de categorías perfecto, haga que éstas
se adecuen al problema.
c) Coloque las causas analizadas o basadas en datos en la categoría
apropiada. Algunas causas parecen encajar en más de una categoría,
idealmente cada causa debe ir en un solo una categoría, pero algunas
pueden pertenecer legítimamente a dos categorías, colóquelas y vea como
resultan al final.
Si el surgimiento de ideas es lento, use las categorías de causas principales
como catalizadores, por ejemplo: “¿Qué cosa de “materiales” esta
causando…?
d) Con respecto a cada causa de las espinas, pregunte repetidamente: “¿por
qué sucede?”.
Para cada causa más profunda, continúe tratando de obtener una
comprensión más profunda, pero sepa cuándo detenerse usando el sentido
común.
e) Interprete o pruebe en busca de raíces causales (busque causas que
aparezcan repetidamente dentro o a lo largo de las categorías de causas
principales).
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO
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1. GENERALIDADES.
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financia por lo general programas separados o sectores, dentro del trabajo global de
una organización contraparte.
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Cambios durante el transcurso del proyecto deben ser solicitados a todas las
financiadoras y ser aprobados por ellas.
Se debe elegir una firma de auditoría, que pueda ser aceptada por todos los
cofinanciadores.
En el caso de programas de créditos es necesario que la forma de manejo de los
fondos rotatorios pueda ser aceptada por todos los cofinanciadores.
4. APORTE PROPIO
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Otra forma de contrapartida local puede consistir en que un tercera
organización o el Estado participe financieramente en un proyecto, ya sea
transfiriendo una determinada suma a la contraparte o realizando por sí mismos una
parte complementaria del programa.
Todas estas formas de aporte local son importantes para posibilitar el éxito
del trabajo. Sin embargo esto no significa que toda forma de participación local
forme parte del ”aporte propio” en el presupuesto. Precisamente, Misereor no puede
aceptar todas las formas posibles dentro de este último. Cuando se trata pues de
determinar qué debe ser mencionado como tal en el presupuesto, deberían
responderse primero las siguientes preguntas:
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4. El aporte propio sólo puede contribuirse a posiciones de gastos que figuran en el
presupuesto aprobado por Misereor.
Todos los demás tipos de aporte propio son, sin embargo, muy importantes
para un proyecto y pedimos a las contraparte informarnos también sobre tales formas
de participación local en el informe narrativo o de avance del proyecto. No obstante,
estos gastos deben mencionarse fuera del presupuesto, para evitar problemas en la
fase de realización.
5. ¿Qué hacer cuando una persona trabaja para proyectos financiados por
diferentes agencias?
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contraparte. Ella debe por tanto calcular los costos como si todos ellos se
produjeran en moneda nacional, en el momento de elaboración del presupuesto.
Dentro del presupuesto Misereor diferencia entre ítems y subítems. Tenga por
favor en cuenta qué tipo de gastos agrupa Misereor dentro de los mismos.
Puede ocurrir que Ud. desee agrupar los gastos dentro de un ítem de otra
forma. Naturalmente esto es posible. Asimismo es posible que Ud. presente gastos
que no necesariamente están incluidos en nuestra lista. No obstante, para los gastos
normales de un proyecto hemos concebido una estructura fija, que debe servir de
orientación para la elaboración del presupuesto a presentar.
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Ítem II: Inversiones/Adquisiciones (a realizar una sola vez):
Posibles subítems:
Compra de un terreno o de inmuebles, compra de un vehículo, instalaciones,
equipamiento
Por favor mencione qué criterio utiliza para la distribución de los gastos de
este tipo de personal y especifique para cada una de las personas el porcentaje del
sueldo que será financiado a partir del proyecto.
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Compra de material de trabajo e insumos
Capital de trabajo para tiendas comunitarias, asociaciones de productores,
proyectos de demostración etc.
etc.
Por favor mencione qué criterio utiliza para la distribución de los gastos de
este tipo.
Auditoría
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