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SÍLABO DE
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
DOCENTES:
LIMA – PERÚ
2019
SÍLABO
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
I. DATOS GENERALES
II. SUMILLA
III. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
IV. CONTENIDOS:
I UNIDAD
II UNIDAD
LECTURA E
IMPORTANCIA TOMA CONOCIMIENTOS APRECIA LAS INTERPRETACIÓN
DEL LIDERAZGO SOBRE LA IMPORTANCIA RAZONES E DE TEMAS Y
DEL LIDERAZGO Y EL IMPORTANCIA
REALIZA
SEGUNDA ENFOQUE ENFOQUE TEÓRICO Y DEL LIDERAZGO
CONCEPTUAL Y LA Y EL ENFOQUE EXPOSICIONES
SEMANA TEÓRICO Y
CONCEPTUAL. TIPOLOGÍA DEL LÍDER TEÓRICO Y PARTICIPATIVAS
(03 HORAS) SEGÚN SUS ROLES. CONCEPTUAL Y SOBRE EL TEMA
LA TIPOLOGÍA PROPUESTO.
01FEB19 TIPOLOGÍA DEL DEL LÍDER
LÍDER SEGÚN SEGÚN SUS
SUS ROLES. ROLES.
III UNIDAD
IV UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
V UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
VII UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
OCTAVA
SEMANA. EXAMEN PARCIAL I
(03 HORAS)
15MAR2019.
IX UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
TALLER CASO
PRÁCTICO
POLICIAL.
X UNIDAD
XI UNIDAD
XII UNIDAD
DÉCIMO
EXAMEN PARCIAL II
TERCERA
SEMANA
(03 HORAS)
03MAY2019.
XIV UNIDAD
XV UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
DÉCIMO
SEXTA
SEMANA
EXAMEN FINAL
(03 HORAS)
24MAY2019.
V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector
multimedia.
MATERIALES
Proveerá Separatas a los educandos, diapositivas impresas, así
como empleará presentación de diapositivas en power point,
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
VII. EVALUACIÓN
1. Talleres, Exposiciones.
2. Dos exámenes escritos parciales (5ª y 9ª semana),
enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo,
además, contener preguntas tipo desarrollo y situación
problema, en las que prime el empleo de la capacidad
reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico. La nota aprobatoria será a partir de trece
(13).
3. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su
forma y contenido.
Promedio General:
10
PO = Paso Oral
EF = Examen Final
INTRODUCCIÓN
Muchos son los que se dicen líderes, pero en el ejercicio, especialmente en la PNP y
empresas, fracasan por no saber integrarse con los equipos de trabajos, saberlos
motivar, aprovechar su potencial, creatividad, tomarlos en cuenta y aportarles la
colaboración el apoyo requerido que les permita desenvolverse exitosamente.
Un buen líder gerencial sabe que contar con buenos equipos de trabajo garantizan
saber gerencia correctamente el capital humano, dar paso a que el talento se
manifieste, que los miembros del grupo se sientan a gustos, tomados en cuenta,
plenamente identificados con su compromiso, su líderes y aportar lo mejor de lo
mejor de cada uno.
Sin embargo, esta no es la única definición que se puede encontrar sobre el liderazgo,
si bien la gran mayoría (por no decir todos) de los estudiosos del tema lo definen
como, una interacción entre el líder y sus seguidores para lograr cumplir los logros,
objetivos y metas propuestos, cada uno de ellos le agrega o le modifica algo específico
a esta definición. A continuación algunos ejemplos:
Con base en el cuadro anterior, podemos construir una definición para el líder la cual
sería: un líder es toda aquella persona que por medio de su interacción e influencia
sobre un grupo de personas (seguidores), y gracias a cualidades como la
comunicación asertiva, la creatividad, la pro actividad y el trabajo en equipo, es capaz
de lograr las metas y objetivos que comparte con sus seguidores (Gómez, 2008).
Antes de exponer una definición tentativa de lo que puede ser un seguidor, cabe hacer
una aclaración y exponer la diferencia entre jefe y líder, ya que muchas veces se
puede llegar a pensar que al estar en una organización con una estructura jerárquica
bien definida el líder única y exclusivamente es la persona de rango superior.
Es aquí donde radica la diferencia jefe y líder; el jefe es toda aquella persona de rango
superior que lo único que hace es asignar funciones para gestionar su organización,
esperando que toda persona de rango inferior (subordinado) cumpla cabalmente con
lo que se le ordena (Hernández et al., s.f). Por otro lado, si bien en la mayoría de
casos el líder es una persona de rango superior Con base en el cuadro anterior, no
significa que siempre sea así, por el contrario un líder puede ser cualquier persona de
cualquier rango que fomente el trabajo en equipo, interactuando, estimulando e
influyendo a sus seguidores al cumplimiento de metas y objetivos que comparten
(Gómez, 2008).
Continuando finalmente con una posible delimitación de lo que puede ser un seguidor,
se puede decir que, es toda aquella persona que siente empatía con el líder, y gracias
a las constantes situaciones de retroalimentación y estimulación hacia la consecución
de metas y objetivos que estos comparten, desarrolla su trabajo de una manera
creativa, proactiva y eficiente (seguidores ejemplares). Por el contrario y según esta
definición (tentativa), el subordinado es toda persona de rango inferior al jefe
(seguidores pasivos), al que se le asignan tareas por atender, que requieren de
dirección constante, por lo cual los subordinados se pueden volver perezosos ya que
deben tolerar un líder que espera que se comporten de esta forma (Hughes et al.,
2007).En la siguiente figura, podemos evidenciar cuales son las características que
componen a un subordinado y a un seguidor.
II UNIDAD
LECTURA E
IMPORTANCIA TOMA APRECIA LAS INTERPRETACIÓN
DEL CONOCIMIENTOS RAZONES E DE TEMAS Y
LIDERAZGO SOBRE LA IMPORTANCIA
REALIZA
SEGUNDA IMPORTANCIA DEL DEL
LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO Y EXPOSICIONES
SEMANA ENFOQUE
TEÓRICO Y ENFOQUE TEÓRICO EL ENFOQUE PARTICIPATIVAS
(03 CONCEPTUAL. Y CONCEPTUAL Y LA TEÓRICO Y SOBRE EL TEMA
HORAS) TIPOLOGÍA DEL CONCEPTUAL PROPUESTO.
LÍDER SEGÚN SUS Y LA
01FEB19 TIPOLOGÍA DEL ROLES. TIPOLOGÍA DEL
LÍDER SEGÚN LÍDER SEGÚN
SUS ROLES. SUS ROLES.
1.1. IMPORTANCIA.
Es tarea de todo líder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma
en que se conduce para lograrlas. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con
sus seguidores.
Los estilos varían de acuerdo a los deberes que debe desempeñar un líder.
Existen tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder
liberal.
El líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin
embargo, considera que solamente él es capaz. El líder participativo, utiliza la
consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones.
Por último, el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control.
Esta teoría enmarcada dentro del primer micro nivel de las teorías del liderazgo, se
caracterizó por recalcar que los seres humanos nacían con ciertos rasgos que los
identificaban como líder, con una capacidad innata para expresar poder e influencia
sobre los demás, tenían la capacidad de integrar un todo y ejercer una influencia
superior sobre diferentes situaciones logrando que otros se convirtieran en sus
seguidores (Daft, 2006).
Sobre esta teoría no hay mucho más que decir, ya que si bien fueron los primeros
pasos en los cuales se empezó a estudiar el liderazgo, se habla de esta por un orden
cronológico y para lograr ubicarse en una línea de tiempo que más porque sea como
tal una teoría.
Años más tarde como consecuencia de todo este estudio, se crea la Ohio State
University en la cual continúa el análisis de los factores de éxito o fracaso del liderazgo
y se llega a la conclusión que los líderes tienen tendencias hacia los procesos y hacia
las relaciones (AECOP, 2006). Daft (2006) define estas tendencias analizadas en la
Universidad Estatal de Ohio como:
Consideración: Grado de sensibilidad del líder que respeta las ideas y los
sentimientos de sus subordinados y crea una confianza recíproca.
Estructura de Inicio: Medida en que un líder se orienta hacia las tareas y dirige
las actividades laborales de sus subordinados con miras a alcanzar las metas.
Según Daft (2006), en la Universidad de Michigan también se dieron estudios
similares a los de la Universidad Estatal de Ohio los cuales definen dos tipos
de comportamiento:
Centrado en los empleados: Se enfocan hacia las necesidades humanas de los
subordinados. El apoyo del líder y el facilitar la interacción son las dos
dimensiones básicas del comportamiento centrado en los empleados.
Por todos estos estudios, surge con Robert R. Blake y Jane Mouton el primer modelo
de liderazgo denominado La Malla Gerencial (o rejilla gerencial), la cual combina en
una matriz el enfoque en los procesos y el enfoque en las relaciones, a partir del cual
se evidencian cinco estilos de liderazgo, los cuales son: Gestión empobrecida, gestión
club campestre, gestión a medio camino, gestión autoritaria y gestión de equipo (Daft,
2006).
Esta malla gerencial o rejilla del liderazgo es un “modelo bidimensional del liderazgo
que describe los principales estilos de los lideres con base en su grado de interés por
las personas o por la producción” (Daft, 2006).
El tercer estilo es la gestión a medio camino (5,5), el cual es un estilo en el que al líder
le gusta mantener su status de superioridad; es un tipo de liderazgo en el cual se
evidencian dos enfoques, uno encaminado hacia la productividad de los procesos y
otro encaminado a las personas (interés moderado por ambos enfoques), en el cual el
foco principal es la productividad pero sin descuidar la satisfacción de los seguidores.
El cuarto estilo es la gestión autoritaria, estilo en el que el líder tiene el poder absoluto,
su foco es únicamente el cumplimiento de metas y objetivos (eficiencia de las
operaciones), la comunicación no se evidencia, los conflictos son resueltos en la
medida que el líder toma la decisión y los seguidores no participan de esta.
Con base en todo esto, a continuación podemos encontrar un resumen de los cinco
estilos descritos por Blake & Mouton.
Según Rodríguez (2011), se han tomado los diferentes estilos de liderazgo empresarial
en el ámbito educativo, el cual tiene un impacto real y efectivo en todo el contexto, los
profesores, alumnos y alumnas, en el que el liderazgo se describe como liderazgo
pedagógico, ya que recoge las bases del liderazgo empresarial para aplicarlo en la
educación. Dice también, que estas teorías (en el ámbito escolar) se enfocan en los
rasgos, conductas y acciones del líder; este factor es uno de los más importantes en el
aprendizaje de los estudiantes.
Macías, Enríquez y Zepeda (2012), exponen que el tipo de liderazgo que una persona
ejerce, depende del nivel educativo que este haya tenido, el cual es directamente
proporcional a la mezcla de estilos de liderazgo, es decir, a mayor nivel educativo
mayor mezcla de estilos de liderazgo y viceversa. Debido a esto, se debe promover la
educación, sobre todo en los líderes, ya que esto garantizaría una mayor productividad
y competitividad.
Daft (2006), expone dos frases las cuales pueden ser consideradas como los pilares
de esta teoría (del comportamiento) para desarrollar un liderazgo efectivo:
Ese será el enfoque de esta teoría del comportamiento, el análisis sobre cómo se
comporta el líder respecto a sus seguidores y como logra liderarlos. Dentro de este
nuevo enfoque, los especialistas en el tema identifican dos comportamientos
particulares que los líderes utilizan en la interacción con sus seguidores, estos
comportamientos son un liderazgo autocrático y un liderazgo democrático.
A continuación se pueden evidenciar los principales fundamentos sobre los dos estilos
de liderazgo de la teoría del comportamiento, autocrático y democrático.
Según Lupano y Castro (2008), esta teoría del comportamiento tuvo un auge
considerable entre la década del cincuenta y del sesenta, gracias a unos estudios
realizados en la Ohio State University, los cuales arrojaron como resultado dos
categorías por las cuales los seguidores son susceptibles a la conducta del líder; estas
categorías son:
Teoría de la Contingencia
Dicho en otras palabras, las tres variables fundamentales para esta teoría son la
relación que se da entre el líder y sus seguidores, la estructuración de las tareas y el
poder que ejerce el líder.
Cuando el poder que ejerce el líder sobre sus seguidores genera una visualización
clara de las metas y objetivos y genera una buena relación con el grupo, se dice que la
situación es óptima, de lo contrario se deberá cambiar el líder, el tipo de liderazgo o la
situación (Lupano y Castro, 2008; Hernández et al., s.f). En la siguiente figura, se
puede ver la relación existente de estas tres variables de acuerdo a la teoría de la
contingencia.
Según Daft (2006), dentro de esta teoría de la contingencia se encuentran dos
grandes modelos:
Según Gómez (2008), el modelo de Fiedler presenta la situación en base a las tres
variables mencionadas anteriormente: la relación líder-seguidor, estructuración de
tareas y el poder ejercido se puede definir de la siguiente manera:
Por todo lo anterior, se puede decir que la evolución del liderazgo (hasta esta teoría)
ha ido desde el estudio de los rasgos de los grandes líderes, pasando luego, al
comportamiento que estos tenían sobre sus seguidores y posteriormente, incluir la
interacción de estos rasgos y comportamientos con la situación en la cual se daba el
liderazgo.
En la siguiente figura podemos ver esta transición del estudio del liderazgo, desde la
teoría de los rasgos hasta la teoría de la contingencia.
Las ultimas teorías sobre el liderazgo hablan de la interacción del líder con sus
subordinados y el entorno en el que se desarrollan, sin embargo, al hablar del entorno
siempre se piensa en el entorno laboral de oficina y se deja de lado el ambiente laboral
online; comparando los dos tipos de ambientes con el liderazgo de una persona, se
evidencia que los subordinados tienen mayor confianza inicial en el líder cuando se
encuentran en un entorno cara a cara que cuando están en un entorno online
(Guinalíu y Jordán, 2013).
Teoría de la Influencia
El carisma es una cualidad que estimula e impulsa a los seguidores de tal manera que
realizan actividades que están fuera de sus obligaciones, logrando resultados
positivos. Esto significa que un líder basado en el estilo carismático, es capaz de
influenciar, inspirar y motivar a los seguidores para que realicen más de lo que
normalmente harían. Un líder basado en este tipo de liderazgo no exige atención
debido a su posición de poder, la capta debido a sus cualidades y personalidad (Daft,
2006).
Dicho en otras palabras, el carisma más que una cualidad es una habilidad, con la cual
se inspira entusiasmo, interés o afecto a través de la influencia del encanto personal,
la cual usada correctamente puede incrementar el desempeño de toda la organización,
ya que permite que los seguidores tengan una visión mucho más amplia de las cosas,
dejando atrás los intereses personales para el bien del equipo y la organización
(Maxwell, 2011; Daft, 2006).
Según Zárate y Matviuk (2012), la inteligencia emocional también jugará un papel
importante en la dirección de los seguidores, ya que esta cualidad tiene una relación
directa con la salud física y mental de las personas y el desempeño laboral del grupo,
sobretodo en situaciones con altos grados de contenido emocional.
Este tipo de liderazgo según Bass & Riggio (2006); Lupano y Castro (2008) se nutre
de cuatro componentes:
Influencia: los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados,
admirados e imitados por parte de los seguidores.
III UNIDAD
C. Otras clasificaciones
liderazgo institucional
IV UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
1. El líder policial:
2. Liderazgo policial:
3. Principios de liderazgo
Es una verdad fundamental que es aplicada por el líder para guiar o controlar
sus acciones y las de sus dirigidos.
4. Indicadores de liderazgo
Disciplina: La actitud del individuo o del grupo que asegura una pronta
obediencia a las órdenes y a la iniciación de una acción apropiada en
ausencia de ellas.
Espíritu de cuerpo: La lealtad, el orgullo y entusiasmo que demuestran los
individuos por su unidad.
5. Unidad efectiva:
6. Acciones y órdenes:
Universal – No Hereditario
Se puede aprender.
Ni los políticos, ni los profesionales, así como tampoco las organizaciones tienen
el monopolio del liderazgo, tampoco por supuesto la profesión policial. En cada
actividad llevada a cabo por el hombre, hay líderes, conductores y ellos con sus
aciertos definen la calidad, la eficiencia y el progreso de la institución y de la
sociedad en general.
Aun cuando el ejercicio del liderazgo data desde tiempos inmemoriales, hoy día
ninguna investigación cuantitativa ha formulado un “comportamiento tipo” o
“estilo” específico que pueda obtener resultados positivos en la búsqueda de
alcanzar la visión de las instituciones, empresas u organizaciones en general.
El análisis concluyó que los líderes con mayores probabilidades de éxito fueron
aquellos capaces de mantener su integridad y sus principios, combinando
hábilmente según la situación a confrontar, el estilo adecuado en el momento
adecuado. Es decir, no seleccionan un estilo de liderazgo único, sino que
utilizan muchos de ellos en su actividad de trabajo.
Estos estilos, en algún momento de nuestras vidas, los hemos aplicado y por
ello nos resultarán familiares sus denominaciones y descripciones:
Los líderes que utilizan este estilo se toman el tiempo necesario para
entrenar a su personal, los ayudan a identificar sus fortalezas y
debilidades y a establecer metas de largo alcance, así como también
les orientan en el rumbo de alcanzar los objetivos propuestos.
V UNIDAD
1. CUALIDADES
Hoy en día, las capacidades de liderazgo son un gran punto a favor en muchos
procesos de selección y pueden llevarte a conseguir ese puesto que tanto
deseas. Sin embargo, no debes confundir el liderazgo con la capacidad de
“mandar”. Ser líder es mucho más que eso; tener capacidades de liderazgo
tiene que ver con tus habilidades de inspirar confianza y compromiso, así como
de motivar a los miembros del equipo para mejorar día a día.
1.1. Comunicación
1.2. Influencia
Quizás una de las cualidades más obvias, pero no por ello menos importante.
Un líder debe conocer más que nadie su campo y los retos a los que se
enfrentará en el desarrollo diario de sus tareas y las de su equipo. Debe saber
avanzarse a los obstáculos, aportar soluciones cuando sea necesario y guiar a
su equipo para obtenerlas.
1.6. Confianza
ASERTIVIDAD Y LÍDER
Ser asertivo es determinante para el líder. Un Líder que cuida y controla sus
sentimientos y se expresa de la forma adecuada consigue beneficios que redundan en
el equipo y en los integrantes, ellos/as consiguen ser más productivos y generar ideas
de mejor calidad.
LAS 7 PREGUNTAS CLAVES SOBRE LA ASERTIVIDAD
El líder asertivo es responsable de sus palabras las cuales usa con respeto,
prudencia y sentido de la oportunidad.
Ser asertivo implica intentar conseguir acuerdos y, como diría Covey, plantear
la solución “Ganar-Ganar”. Una solución “Ganar – Ganar” equivale a garantizar
que todos los miembros del equipo involucrados se encuentren satisfechos con
la solución planteada.
VI UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
VI. CUALIDADES ESENCIALES QUE DEBE POSEER UN OFICIAL PNP COMO LÍDER.
1. JEFE VS LÍDER
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son utilizados como
sinónimos por diferentes medios y personas. Y no, no son sinónimos. Ser jefe
es relativamente fácil, basta con que alguien te nombre, te asigne la
responsabilidad de un área, de un departamento, de un equipo, etc.
Es evidente que el reto sería conseguir que todos los jefes desarrollasen el
liderazgo. Es una obviedad, pero ¿sólo los jefes deben desarrollar esta
habilidad? En una organización no puede haber más jefes que tropa. Sin
embargo, una tropa constituida por verdaderos líderes, a lo mejor no requiere
de ningún jefe para ganar arduas batallas.
2. LIDERAZGO POLICIAL
2.1. ASERTIVIDAD
3. EL JEFE.
Sabemos que los jefes son personas normales, con defectos y virtudes al
igual que todos los seres humanos. Pero a diferencia de los demás, deben
tener una alta capacidad de enfrentar sus problemas, los de su equipo de
trabajo y los de la organización. También deben ser muy hábiles para tomar
decisiones correctas en el momento justo y con los recursos apropiados.
Un jefe debe ser hábil para hacer sentir a sus colaboradores afortunados de
trabajar con él. Para esto debe mantener una continua, sincera y abierta
comunicación con su equipo, no dar espacio a los rumores, reconocer el
aporte de cada miembro en el logro de los objetivos (al finalizar el proceso y
durante el transcurso de este) y mostrarles respeto y defenderlos siempre
ante las injusticias.
1. HABILIDADES GENERALES:
VII UNIDAD
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
¿JEFE O LÍDER?
Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que
tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.
2. Imponer vs convencer
El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer
su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su
liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio,
usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.
3. Miedo vs confianza
El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le
ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no
está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas
labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el
líder persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu
superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es
un líder.
6. Órdenes vs pedagogía
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de
cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al
éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción, pero el líder les
prepara para que alcancen todo su potencial.
9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los
colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El líder
quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeño
aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo
despunte.
LÍDER Y JEFE
La diferencia entre líder y jefe radica en que un jefe es una autoridad impuesta
que utiliza su poder para mandar en los otros, en cambio un líder es aquél que
dirige y motiva un equipo de personas sin imponer sus propias ideas.
En las monarquías, por ejemplo podríamos decir que existe una mayor
tendencia que sea un ‘jefe’ de gobierno por su poder y autoridad indiscutidos y
su poder absoluto.
En una visión empresarial innovadora se tiene líderes que dirigen a las
personas como un equipo de trabajo motivándolos de forma constructiva y en
conjunto con el fin de cumplir con los objetivos trazados. El liderazgo es una
capacidad que no todos tienen por lo que no todos pueden ser líderes.
Hoy en día, existen los CEO o Director ejecutivo, que a pesar de representar el
cargo más alto de una empresa, tiene que cumplir el papel de líder para
maximizar el valor de la empresa. Debe crear y comunicar las estrategias de la
empresa motivando y dirigiendo a los equipos de trabajos creados. Un CEO
sería un jefe líder, una autoridad con liderazgo.
El líder dice: “Yo puedo ser útil aquí”, el jefe dice: “Yo mando aquí”.
El líder es inspiración, el jefe dicta inspirando miedo.
El líder es respetado, el jefe es temido.
El líder precisa motivación, el jefe precisa obediencia.
El líder precisa de una organización creativa, el jefe precisa de una
organización técnica.
El líder es pedagógico, el jefe dá órdenes.
OCTAVA
SEMANA. EXAMEN PARCIAL I
(03 HORAS)
15MAR2019.
IX UNIDAD
TALLER CASO
PRÁCTICO
POLICIAL.
VIII. .
A. LIDERAZGO POLICIAL
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito
como el policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente
profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su autoridad.
Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante más que una excepción. Pero
que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir o que
el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por
todo. Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace
poco un mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la ex plicación y la colaboración son requisitos necesarios
para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una buena prueba de
fuego que marcará la línea divisoria entre los que mandan y quienes lideran.
I. LIDERAZGO
I.1. Definiciones
Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de la colectividad.
I. Definiciones
Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede
llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un conjunto
de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relación entre
si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un
vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un grupo por que no
hay relación, ni pasado, ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación entre ellas,
se identifican como miembros, desarrollan una cierta organización y comparten
algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez
personas, se estropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y
tienen la finalidad común de hacer más llevadero el tiempo que estén
encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura mucho la
relación que se establezca puede llegar a mantenerse después de solucionar el
problema, es decir el grupo se consolida.
A. Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con
más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que
haga o no haga el de al lado.
D. Caótico
Es el equipo en el que el funcionamiento está permanentemente alterado. No
hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada
movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no
está asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un
detalle y al día siguiente que se plantea algo importante se abandona como
si no fuera de interés para el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia
dinámica e iniciativa.
La satisfacción la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a
desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.
E. Dividido
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones
enfrentadas permanentemente. La división lleva a que gran parte de la energía
se dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca sensiblemente.
Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese
uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos
es muy fuerte. La satisfacción de los miembros puede estar en las personas
más integradas en la dinámica de oposición entre grupos, que al tener enfrente
posiciones que considera espantosas consigue tener la sensación de tener
toda la razón en sus actos y decisiones.
F. Sinérgico
Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo
tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo
cada uno en función de sus características personales. La relación es buena en
el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y
tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su
realidad. La crítica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfacción por
la tarea y por la relación.
IV. Normas
X. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando
estamos en un estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos
demasiado alegres y excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las
decisiones que tomemos estarán mediadas por la poca racionalidad. Así pues,
lo mejor será esperar unas horas, o días, hasta que volvamos a tener un
estado mental relajado y sereno, con el que será más sencillo poder valorar la
situación y tomar decisiones mucho más racionales.
Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero
si fuéramos esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente
actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En
cierto sentido, buena parte de la regulación de las emociones consiste en saber
gestionar nuestro foco de atención, de manera que no se vuelva contra
nosotros y nos sabotee.
3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la
motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en los
obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e
iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con
tesón y de forma positiva ante los imprevistos.
Así, gracias a la Inteligencia Emocional vamos más allá de pensar en cómo nos
hacen sentirnos los demás, y tenemos en cuenta, además, que cualquier
interacción entre seres humanos se lleva a cabo en un contexto determinado:
quizás si alguien ha hecho un comentario despectivo sobre nosotros es porque
siente envidia, o porque simplemente necesita basar su influencia social en
este tipo de comportamientos. En definitiva, la Inteligencia Emocional nos
ayuda a pensar en las causas que han desencadenado que otros se comporten
de un modo que nos hace sentirnos de un modo determinado, en vez de
empezar pensando en cómo nos sentimos y a partir de ahí decidir cómo
reaccionaremos ante lo que otros digan o hagan.
Hoy en día son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas de
dinero en formar a sus empleados en Inteligencia Emocional. La razón de esta
apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una de las
claves del éxito comercial y de la venta de sus productos radica en el grado en
que sus trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus emociones, así
como las de sus clientes.
De ahí se desprende, según señala García-Allen, que los empleados con alta
Inteligencia Emocional resulten mucho más productivos para las corporaciones.
XI UNIDAD
La palabra emoción proviene del latín emovere que significa agitar. Las
emociones son respuestas de agitación, que implican una conmoción física.
Nos mueven a hacer cosas y sin ellas, aunque supiéramos lo que tenemos que
hacer no lo haríamos. Si bien las emociones “positivas” son dos (alegría y
amor) y nos proporcionas vivencias de bienestar, también las “negativas”
(miedo, tristeza i rabia) son buenas, ya que nos movilizan para alejarnos o
intentar cambiar las situaciones que nos pueden perjudicar. Las emocione
tienen una “utilidad ancestral de adaptación”, es decir, favorecen la
autodefensa y la supervivencia. Las emociones negativas son útiles ante el
peligro porque nos empujan a actuar (atacando, huyendo, buscando una
solución). Aunque sean desagradables, son necesarias.
Paradójicamente nos enseñan y aprendemos a desoír las emociones y nos
inculcan la idea de que son inferiores al pensamiento racional, propias de
alguien poco evolucionado. Qué error, las emociones que tenemos son la
fuente más valiosa de información que poseemos.
Por ejemplo, si al entrar en una sala llena de gente y todo el mundo está
riendo, tenemos una respuesta física emocional (activación) y podemos pensar
cosas muy diversas:
Identificar y dar-se cuenta del los propios sentimientos y conductas ara posible
completar el crecimiento personal de cada uno. Reconocer y sentir las propias
emociones equivale a comunicar-nos bien con nosotros mismos. Y esto
implicará:
Todas las personas nacemos con las emociones básicas incorporadas y son
las actitudes de nuestros padres las que encaminaran su manifestación. El
recién nacido siente amor por sus padres, muestra alegría riendo ante las
cosas que tienen colores o se mueven, pueden sentir miedo al encontrarse
solos, rabia cuando se les quita el biberón o tristeza cuando tardan en estar
con sus padres.
Las personas necesitamos compartir la alegría y la reciprocidad del amor.
Cuando una persona tiene miedo necesita protección. La conducta apropiada
ante una persona triste es la comprensión. Cuando una persona siente rabia lo
que precisa es que su entorno se la permita expresar y que la comprendan.
Es muy probable que los niños cuando notan que la expresión de sus
sentimientos naturales no es comprendida, decidan sustituirlos por otros que
sus padres aprueben aprendiendo así conductas poco sanas e inapropiadas.
Cuando un sentimiento está prohibido se sustituye por otro permitido. Los
sentimientos también se pueden transmitir cuando el adulto una y otra vez los
repite delante del niño. Los falsos sentimientos también pueden ser utilizados
para manipular a los demás, el victimismo, la lástima, la pena.
Mediante los mensajes que dan los padres y con la información que deducen
los hijos, estos deciden maneras de sentir y comportarse. La decisión infantil
acompaña la vida del adulto salvo si este se da cuenta y decide otra cosa.
Todas las personas pueden cambiar sus sentimientos y las conductas que las
hacen sentir mal y que perjudican sus relaciones con los otros. Todos tenemos
derecho a estar sanos, felices y sentirnos bien, podemos conseguirlo
cambiando las decisiones de nuestra infancia. No se trata de cambiar toda la
personalidad, solamente hacer pequeños ajustes. Identificando y dándonos
cuenta de nuestros sentimientos y conductas podemos completar nuestro
crecimiento personal.
ACTIVIDADES:
2. Realiza una lista lo más larga posible de las cosas que harías si te permitieras
sentir tus emociones.
3. Subraya de la lista anterior las cosas que podrías hacer si te lo propusieras.
4. Escoge una de estas cosas para llevarla a cabo en el término de un mes.
Ser concreto, señalando también lo que la otra persona hace bien, que
no hace tan bien y como podría cambiar. No irse por las ramas y evitar
las ambigüedades y las evasivas ya que esto podría enmascarar el
mensaje real. Decir exactamente cual es el problema, en que está
equivocado, como te hace sentir y que es lo que podría cambiarse.
Ofrecer soluciones, la crítica como cualquier situación de feedback útil,
tendría que ir dirigida a encontrar una forma de resolver el problema. La
crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la
persona ignora o sensibilizarla a ciertas deficiencias que requieren
atención, en cualquier caso, se tendrá que incluir sugerencias sobre la
forma más idónea de afrontar los problemas.
Estar presente, las críticas son más eficaces cara a cara y en privado,
con tal que la persona que las reciba tenga la oportunidad de responder
o solicitar aclaraciones y poder hacer un feedback provechoso.
Restar sensible, esto, es una llamada a la capacidad empática, a tratar
de sintonizar con el impacto sobre el receptor, que tienen nuestras
palabras y la forma de expresarlas. Las personas que están al otro lado
de la crítica pueden actuar de una manera inteligente emocionalmente,
cuando:
Consideran la crítica no como un ataque personal sino como una
información sumamente valiosa para mejorar las cosas.
Son conscientes de que están respondiendo de una manera defensiva
en lugar de asumir las responsabilidades.
Piden un tiempo para serenarse y asimilar el mensaje antes de
continuar
Aprenden a considerar la crítica como una oportunidad para continuar
con la otra persona y resolver el problema en lugar de cogerlo como un
enfrentamiento personal.
2. Aceptar la diversidad y ser tolerantes. El aprendizaje del componente
emocional de los prejuicios se da a una edad tan tierna que incluso las
personas que comprenden que se trata de un error, tienen dificultades para
arrancarlo de lleno. Las emociones propias de los prejuicios se consolidan
durante la infancia mientras que las creencias que las justifican se aprenden
posteriormente. Si una persona quiere abandonar los prejuicios advertirá que
resulta más fácil cambiar sus creencias intelectuales al respecto que no
transformar sus sentimientos más profundos.
El poder de los estereotipos sobre los que se sientan los prejuicios procede de
la misma dinámica mental que los convierte en una especie de profecía Auto
cumplidor. Las personas recordemos más fácilmente los ejemplos que
confirmamos el estereotipo que aquellos que tienden a refutarlos.
2. INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO POLICIAL
Hacia el año 2010 se realizó una medición a un poco más de 5000 oficiales, en
la cual se encontró la misma tendencia que en el muestreo inicial, es decir, alta
destreza para alinearse con la realidad de sus responsabilidades de liderazgo.
Los resultados obtenidos en esta medición nos indica que una importante
cantidad de integrantes con mando, dedican mucho esfuerzo para satisfacer
las necesidades estructurales de la institución como son procedimientos y
protocolos todos ellos orientados al control interno, como también al impulso de
tareas que se desprenden de proyectos que en su mayoría nacen de las
necesidades de un presente apremiante, dado que lo normal en el personal
con mando es carecer del tiempo para planificar con antelación.
Adicional a lo anterior, se percibe que es un asunto de statu quo, es decir,
proyectar una imagen de autoridad para que los subalternos no duden que su
principal responsabilidad es seguir las órdenes de la superioridad. Al margen
de que esta es una condición de diseño de una organización jerárquica, lo que
indica que el poder está concentrado donde está la jerarquía, queda constancia
en la medición de la efectividad que frecuentemente el mando impone su
voluntad por tener la jerarquía, aunque no tenga la razón. A manera de
contraste vale citar que la organización flexible suele ubicar el poder donde se
encuentra el conocimiento, independientemente de la ubicación de la jerarquía,
con lo que es factible que los subalternos estén en mejor condición para
establecer los cursos de acción y no requieren someterse a la voluntad de la
superioridad.
La Resolución 00937 del 10 de marzo de 2016, establece el manual de
funciones para el personal uniformado de la Policía Nacional, de acuerdo con
las competencias y los requisitos exigidos para su desempeño (Figura 1)
“la percepción que tienen los servidores sobre la forma en que los jefes inmediatos y
superiores dirigen y orientan a partir de los conocimientos, habilidades y experiencia,
da ejemplo con su actuar conforme a las políticas, principios y valores institucionales”.
(Policía Nacional de Colombia, 2014)
2.3. ENTORNOS DEL MHLP
Para efectos del presente modelo se denominaron como entornos, a los medios o
atmósferas en los que, por su naturaleza, el funcionario debe desempeñar sus
labores y ejercer su liderazgo frente a los objetivos y responsabilidades propias.
El mando es la facultad de poder que otorga una autoridad para ejercerlo sobre
un determinado grupo de individuos o de una organización, facultad de poder
requerida indiscutiblemente para administrar, pero no obligatoriamente para
liderar.
Al interior de la Policía Nacional, el mando está directamente relacionado con el
Grado, el Cargo, el Escalafón y la Antigüedad, que son otorgados por una
autoridad legítima mediante un acto administrativo. Expresiones como “Línea
de mando”, “Cuadros de mando”, “Ejercicio del mando”, “Voces de mando”,
“Baston de mando”, entre otras, hacen parte del lenguaje único de la cultura
institucional, proporcionando entendimiento a nivel nacional, cohesión y control
sobre la institución.
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
1. ANTECEDENTES
Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los
supuestos padres de la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de
más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo,
siguen surgiendo personajes como fundadores o padres de esta nueva metodología
basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser humano.Sin ir
más lejos, hace unas semanas atrás, recibí la información de que uno de los
fundadores y antecedentes del Coaching Ontológico[1] se encontraba en las
enseñanzas y métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde
los Estados Unidos, su biografía, escrita por William Warren Bartley, III. Una vez
recibido el libro, analicé detenidamente sus 267 páginas. Descubrí la historia de un
hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció como est (Erhard Seminars
Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978, ya aparecen algunos de los
fundamentos o principios propios de la metodología del coaching. Este ejemplo no es
aislado, son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos
similares a los que el coaching utiliza hoy día. La pregunta obligada que debemos
hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma o principio del
coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la misma
es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante ocurre,
curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada uno de los
pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran
elementos propios de la naturaleza del coaching. Por tanto, siguiendo con este
razonamiento, como todo es coaching, termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este
acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto
ocurre porque el coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y
subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y
privada. Muchos de estos pensadores, tal como Werner Erhard (e incluso anteriores a
él), han tenido esta visión del hombre.
Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por
más que intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado
de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una metodología
catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos
aún han sugerido, nos ha llegado del país de los “gurús” del management. Debemos
entender al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos
a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del
potencial de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis.
Para ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta
bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la
ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y
Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos
capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje
caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos
viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así
comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la
excelencia.
De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio
y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción
de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro.
Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como
declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro
cubierto, al que en Hungría llaman coche”.
De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de
Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el
Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).
Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la
práctica misma del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cómo
se consolidó nuestra profesión. Es por ello que a continuación describo sintéticamente
las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han
devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.
2. INFLUENCIA DE SÓCRATES
Gráfico 1.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág.34
Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros
clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego
estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que no
sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible de la buena práctica del
coaching. También, reconocemos la importancia de no confundirnos con los “coaches
sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la persuasión por la persuasión y venden éxito
y fama incondicionalmente).
3. INFLUENCIA DE PLATÓN
También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter.
Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu,
como del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El
conocimiento de uno mismo es el marco a través del cual nuestros clientes pueden
acceder a un desempeño extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera
del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la
fuente real de todo proceso de coaching.
4. INFLUENCIA DE ARISTÓTELES
Gráfico 2.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág. 65
El eje central del central del coaching es, así como determinó la filosofía
existencialista, la existencia individual. Es así como los seres humanos tenemos la
capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-
plantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello en el coaching es fundamental
esta reflexión interna, y la toma de conciencia tanto interna como del entorno que nos
rodea. Si Aristóteles nos enseñó que la acción hace a la construcción de nuestro
propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista nos presenta la otra cara de
la moneda: la reflexión
Gráfico
3.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág. 67
Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia
directa en el coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el
deporte nos ha llegado, veremos que la verdadera influencia es la que hemos
mencionado anteriormente, y que poco o nada hemos recibido de las técnicas
propiamente deportivas tradicionales.
En el coaching reconocemos que hay un juego interior (Inner Game), que se juega en
nuestra mente y en la mente de nuestros clientes. Este “juego” es tan importante como
el exterior, aún en el trabajo. También entendemos, tal como lo hace Timothy, que el
enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.
1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching.
Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching comienza por
esta época. Lo cierto es que en los años 80´, el coaching comienza a difundirse tal
como lo conocemos hoy día. Por esas mismas fechas la Psicología Humanista sufre
un decaimiento importante producido por la dura crítica de la Psicología Académica.
Sólo unos pequeños grupos continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna
manera, el coaching, es una extensión o continuación de la ideología fundamental que
la Psicología Humanista ha intentado profesar. Aún así, nuestra profesión, ha
desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las influencias
que hemos comentado.
Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más
de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´,
entonces, el coaching comienza a consolidarse como una metodología con identidad
propia. Bajo esta identidad, se han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy
conocemos como: coaching personal (Life Coaching), coaching ejecutivo (Executive
Coaching) y coaching organizacional (Corporate Coaching).
La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los
diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho
que el coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones
más desarrolladas del siglo XXI.
Muchos son los aprendizajes que como coachée se pueden obtener durante un
proceso de coaching, gracias al acompañamiento y la ayuda del coach.
En líneas generales, podríamos decir que estos son los beneficios del coaching. Cabe
destacar que todo el mundo puede enriquecerse y aprender de un proceso de
coaching, ya que el coach nos ayuda a conocernos mejor,; a darnos tiempo para
reflexionar y, en definitiva, a comprendernos. Y esta es la base para conseguir todo
aquello que deseemos.
DÉCIMO
EXAMEN PARCIAL II
TERCERA
SEMANA
(03 HORAS)
03MAY2019.
XIV UNIDAD
Se describirán los casos de las Compañías Sodexo y Grupo Bancolombia, las cuales
implementaron el Coaching en sus organizaciones, con el fin de reorientar la manera
de dirigir las compañías, teniendo como base el recurso humano al cual focalizan toda
su atención, para lograr que su desempeño sea eficiente y se vea reflejado en el
mejoramiento de su calidad de vida, de su entorno laboral y profesional.
Caso Sodexo
Como lo presentan los autores María Dolores Vidal Salazar, Eulogio Cordón Pozo y
Vera Ferrón Vílchez en su artículo Efectividad del Coaching en los procesos de mejora
de gestión de empresas, de la Revista Universia Business Review, Tercer Trimestre
2011:
Para que el trabajo del Coach, ya sea interno o externo, sea efectivo, es
necesario que conozca a profundidad la estrategia de la empresa y desarrolle
su tarea con una clara orientación hacia los objetivos organizacionales.
Ahora bien, según lo expuesto por la autora Luz Janeth Lozano Correa en su
artículo El Coaching como estrategia para la formación de competencias
profesionales, de la Revista EAN No. 63, de mayo – agosto de 2008, se
necesitan generar nuevos paradigmas que permitan a crear una organización
competitiva si esta tiene en cuenta lo siguiente:
1. Definición
Los roles son el conjunto de conductas esperadas de quien ocupa una determinada
posición en el grupo del que forma parte, o también, la serie de expectativas
compartidas acerca de cómo una persona debiera actuar en las distintas
situaciones en las que ha de intervenir. Por lo tanto, es un modelo organizado de
conducta, relativo a una cierta posición del individuo en una red de interacciones
ligado a expectativas propias y de los otros.
Bajo este contexto, rol es el desempeño de una persona en una situación dada o el
papel que debe representar bajo un aspecto dinámico del status.
2. Tipos de roles
Roles gerenciales
Roles interpersonales
El rol de cabeza visible, que realiza las tareas ceremoniales y sociales como
representante de la organización. * El rol del líder * El rol de enlace, en
particular comunicación con las personas del exterior.
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes
habilidades:
ATENCIÓN:
Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no
verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto
visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de
asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender
lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto
o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro,
se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por
la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.
CONTENIDO
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Actualmente con este término se hace referencia a toda aquella persona que
realice una función de consejero, guía o tutor.
¿QUÉ ES MENTORING?
Documentación: hace falta que el mentor y el tutelado cuenten con una guía
que defina los objetivos del programa, la definición de su rol, un timing
recomendado y los mecanismos para resolver las dudas o las dificultades del
proceso. También suele ser útil la firma de un contrato simbólico en el cual el
mentor y el tutelado se comprometen seriamente en el cumplimiento de los
objetivos del programa.
EL DATO
GUÍA DE TRABAJO
LA EXPERIENCIA
El programa Mentor dura 2 años durante los cuales el mentor tiene que
centrarse en ayudar al tutelado en la toma de decisiones y establecer retos
concretos sobre áreas de mejora y resolución de problemas. El mentor trabaja
conjuntamente con RH en el establecimiento de un plan anual de formación
para el tutelado.
Test de personalidad
Trayectoria profesional