Capitulo 6 La Innovacion PDF

Capítulo 6
L A INNOVACIÓN
Y a hemos visto que una excelente actuación empresarial en cuanto a obje- 31:
tivos, globalización y cercanía al cliente es un requisito necesario para lograr
ser un c a m p e ó n oculto. S i n embargo, en la m a y o r í a de los casos, la innovación
es la base del éxito. Alcanzar y conservar el liderazgo del mercado a nivel C
mundial requiere una excelente actuación empresarial que no cese de irmovar-
se. L a s innovaciones de los campeones ocultos no se limitan en absoluto a las
tecnologías y los productos; estas empresas también demuestran una increíble
capacidad iimovadora en procesos, sistemas, marketing y servicios. Diversos
indicadores, como puedan ser la intensidad de la I + D , el n ú m e r o de patentes
y los ingresos derivados de nuevos productos, demuestran que los campeones
ocultos son extremadamente innovadores. ¿ C ó m o logran ser tan innovadoras
estas medianas empresas a pesar de sus limitados recursos? E n este capítulo,
veremos que los campeones ocultos se diferencian de las grandes corporacio-
nes en la forma de manejar varios factores clave para lograr el éxito a la hora
de innovar.
No resulta exagerado hablar de una oleada de innovación a principios del

siglo X X I . E n el capítulo 4, identificamos la globalización ( y la expansión del
mercado asociada a ella) como el impulsor de crecimiento predominante para
los campeones ocultos. A d e m á s , estas empresas han aumentado sus cuotas de
mercado, como vimos en el capítulo 2. L a innovación es el principal motivo
por el cual los campeones ocultos han mejorado considerablemente su posi-
Wolters K l u w e r 201
L a innovación
ción competitiva en los últimos diez años; en términos tanto de cuota absoluta
como de cuota relativa de mercado.
¿Qué significa innovación?
L a s iimovaciones deben mejorar el valor del producto o servicio para el

cliente, o proporcionar un valor existente a un menor coste. L o ideal es que ha-
gan las dos cosas. L a palabra " i n n o v a c i ó n " se asocia sobre todo a la tecnología
y los nuevos productos, y lo cierto es que la tecnología es el factor clave tras
la capacidad de innovación de la mayoría de los campeones ocultos. Como se
muestra en el gráfico 2.6, un 8 5 % de los campeones ocultos se ven a sí mis-
mos como "líder tecnológico"; es decir, como la empresa m á s innovadora y
avanzada del mercado en términos técnicos. Según R U D , el líder mundial del
mercado en cadenas industriales, " E l liderazgo en la innovación tecnológica
ha sido siempre un componente clave de nuestra estrategia empresarial y de
nuestra visión." E l liderazgo tecnológico a menudo significa llevarles la de-
lantera a los competidores. Günther Blaschke, Director General de Rational,
el líder mundial, claramente, en tecnología de cocina para cocinas a gran es-
cala, con una cuota de mercado global del 52%, calcula que los competidores
necesitarían entre seis y siete años para alcanzar el nivel técnico de su empre-
sa. Norbert Nold, Director General de Omicron, líder mundial del mercado en
microscopios de barrido efecto túnel, comenta: "Creamos valor no al fabricar,
sino al innovar y desarrollar. Nuestros clientes nos respetan por la ventaja que
sacamos a otras empresas en términos técnicos." Para continuar llevando la
delantera en el futuro, Omicron emplea alrededor de un 40% de su plantilla
en tareas directa o indirectamente relacionadas con la investigación y el de-
sarrollo. Fischer, líder mundial en tomas de corriente para paredes, ha hecho
de la innovación el núcleo de su eslogan: " S i busca innovación, encontrará a
Fischer." M á s de 2.000 patentes demuestran que no lo dicen por decir.
L a innovación se aplica no solo a la tecnología y los productos, sino a

todos los procesos empresariales de los campeones ocultos. L a s innovaciones
de procesos son muy importantes. Implican m á s que la mera reducción de
costes y suelen conllevar mejoras en la calidad, tiempos de ciclo m á s cortos
o una mayor comodidad y, de esta forma, un mayor valor para el cliente. Para
muchos campeones ocultos, las innovaciones de procesos son m á s importan-
tes que las innovaciones de productos. E l Director General de Heitkamp &
Thumann, Jürgen Thumann, describe la fiinción de las innovaciones de proce-
202 Wolters Kluwer

¿ Q u é significa i n n o v a c i ó n ?
sos en su empresa, líder mundial del mercado en componentes de acero para

baterías, entre otros: " M i empresa se guía por los procesos. Nuestra habilidad
consiste en mejorar continuamente los procesos, m á s que en l a tecnología del
producto." : .; ,:
Abundan las innovaciones en la distribución, las ventas y el marketing.

Muchos campeones ocultos surgieron de ese tipo de innovaciones, o derivaron
su crecimiento a partir de ellas. L a principal competencia de Würth, por ejem-
plo, es un sistema altamente eficiente de ventas y logística que incorpora un
dispositivo denominado O R S Y M A T (acrónimo de los equivalentes en inglés
de "orden, sistema y automatización"), que se instala en los talleres de los
clientes de mayor t a m a ñ o de Würth. O R S Y M A T está conectado por Internet a
la sucursal local de W ü r t h y se llena con los artículos que necesite el cliente.
Cuando se abre un cajón y se extrae un artículo, se realiza automáticamente un
nuevo pedido y se inicia el proceso de facturación. Cuando el representante de
Würth visita al cliente, llena de nuevo cada compartimento. E l cliente puede
desentenderse de l a gestión de cientos de pequeños artículos, porque W ü r t h se
encarga de gestionar sus existencias. Con un enfoque similar, Bofrost ofrece
la m á x i m a comodidad al enviar los productos directamente al congelador del
cliente, garantizando que l a cadena de frío no se interrumpe en ningún mo-
mento.
Aenne Burda tuvo una idea absolutamente innovadora cuando en 1952

e m p e z ó a publicar patrones en la revista de moda que había lanzado dos años
antes. De esa forma, sus lectoras podían confeccionar en casa la ropa que apa-
recía en la revista. L o s patrones y a existían desde el siglo X I X , pero el hecho
de que una revista los publicara fue un gran avance. E n 1961, Burda Moden
se había convertido en la mayor revista de moda del mundo. Hoy en día se
traduce a 16 idiomas y se publica en 89 países.
Festo, líder mundial del mercado en neumática, es una empresa muy inno-
vadora tanto en tecnología como en marketing. S u catálogo general se susti-
tuyó por catálogos especializados por sectores cuando se reestructuró l a orga-
nización conforme a segmentos industriales. Como resultado, l a empresa pue-
de captar clientes en cada sector de forma mucho m á s efectiva, porque esos
clientes consideran que Festo es un especialista de su sector. E n 2005, Festo
introdujo incluso catálogos individualizados que tienen en cuenta l a pauta de
los pedidos anteriores y las necesidades de cada cliente concreto. Gracias a
la moderna tecnología de la información, pueden elegirse estos enfoques sin
necesidad de invertir una gran cantidad de tiempo, esfuerzo o dinero.
L a innovación
Assist Pharma ha desarrollado una compleja innovación de procesos con

un enorme potencial de mercado: se empaquetan los diferentes medicamen-
tos que debe tomar un paciente y se entregan a través de las farmacias. Esta
innovación tiene el potencial de reducir de forma radical los errores, enorme-
mente peligrosos, que cometen las personas de mayor edad, que deben tomar
diversos medicamentos para diferentes enfermedades; de esta forma se ahorra
dinero y vidas.
L a s innovaciones a menudo sirven para alargar una cadena de valor y a

existente. Bosch Power Tools, n ú m e r o uno mundial en su ámbito, introdujo
el concepto de tienda independiente dentro de un establecimiento comercial y
ahora cuenta con 700 tiendas de este tipo en grandes almacenes de bricolaje.
Los ingresos de Bosch en estas grandes tiendas de bricolaje han aumentado
un 30%. Globetrotter, el principal proveedor europeo de equipamiento para
deportes y ocio al aire libre, crea nuevos tipos de paisajes de aventura en sus
tiendas para abrir el apetito de nuevas aventuras de sus clientes. Esta empresa
solo contrata a gente que sienta verdadera pasión por las actividades al aire
libre.
No solemos considerar que l a fijación de precios sea un área donde quepa

la innovación, y sin embargo, también existe en este campo. Ryanair, líder del
mercado europeo en vuelos de bajo coste, fue el primero en cobrar a sus pa-
sajeros 10 euros por cada maleta que facturasen. Se justificó esta innovación,
algo inaudito en el sector de la aviación, con el argumento de que permitía
reducir los precios en un 9% en el caso de pasajeros que no facturasen equi-
paje. Enercon, por otra parte, es un innovador ejemplar no solo en tecnología
y servicios, sino también en fijación de precios. E l precio de un contrato de
servicio englobado en el programa Enercon Partner Koncept descrito en el
capítulo 5 depende de las ganancias de l a planta de energía cólica en cuestión.
L a fijación de precios de Enercon en sus contratos de servicio contiene, por
tanto, un elemento importante de riesgo empresarial. A d e m á s , Enercon cubre
la mitad de los honorarios por servicios durante los primeros seis años del
contrato de doce años.
Para algunos campeones ocultos, el diseño es un aspecto importante, si no

el m á s importante, de l a innovación. Combinar funcionalidad y apariencia es
siempre un reto. "Nuestra tarea es incorporar la tecnología al diseño", afirma
K l a u s Grohe, Director General del importante fabricante de griferías Hans-
grohe. S u empresa cuenta con los mejores diseñadores, como Philippe Starck,
Antonio Citterio y los hermanos Bouroullec, y el propio Grohe dirige el de-
partamento de Desarrollo, con 103 empleados. E n 2007, Hansgrohe presentó
204 Wolters K l u w e r
¿ Q u é significa i n n o v a c i ó n ?
310 solicitudes de patentes, diseños registrados y marcas registradas, una cifra

muy elevada para una empresa con 3.250 empleados y unos ingresos de 662
millones de euros.
L a integración de sistemas comentada en el capítulo 5 ofrece puntos de

partida para m á s innovaciones poco habituales. Behr, líder mundial del mer-
cado en refrigeración de motores y aire acondicionado para vehículos, trabaja
con socios para desarrollar y fabricar m ó d u l o s de sistemas integrales para el
sector automotriz. H B P O - l a asociación estratégica de Behr, el especialista en
iluminación Helia y la empresa francesa Plástic Omnium- es un claro ejemplo.
Su innovador proyecto de m ó d u l o frontal I F P logra una integración sin pre-
cedentes combinando iluminación, refrigeración, aerodinámica, protección de
los peatones y gestión de la protección. Estas soluciones de sistemas integra-
les proporcionan no solo un mayor valor para el cliente, sino también proce-
sos simplificados y costes m á s bajos. Otra asociación estratégica, Behr-Hella
Thermocontrol ( B H T C ) , es líder en la innovación en el ámbito del control del
aire acondicionado. S u nuevo concepto de control permite regular el clima
del vehículo hasta un punto nunca visto, centrándose en aumentar las ventajas
para el cliente.
L a simplificación es otra vía de innovación. L a simplicidad de los produc-

tos de Ikea, por ejemplo, permite que sus clientes los monten ellos mismos.
Las ventajas resultantes en términos de costes de fabricación se trasladan al
cliente. A pesar de sus agresivos precios, Ikea alcanza unos márgenes excep-
cionalmente altos, de aproximadamente un 10%. L a mayoría de los fabricantes
de equipos foto voltaicos, por su parte, se centran en la mejora de la eficiencia
de sus células solares; pero suelen descuidar los problemas de construcción y
montaje. "Hasta el momento, no ha habido prácticamente nadie que haya in-
tentado que sea m á s simple instalar equipos fotovoltaicos", asegura Christian
Kirschning, fundador de Sunclip. S u empresa ha elegido otra vía de innova-
ción y se concentra en la simplificación del montaje, que representa una pro-
porción significativa de los costes totales de un sistema de paneles solares. E n
general, se espera que la simplificación de las soluciones adquiera una mayor
importancia en el fiituro. De forma paralela al concepto de "fabricación lige-
ra", el objetivo de l a "ingeniería ligera" es desarrollar productos simplificados
de forma radical que cumplan con su función igual de bien que otros m á s com-
plicados pero cuesten menos, sea m á s difícil que se averien y sean m á s fáciles
de utilizar y mantener / reparar. Este enfoque ofrece a los campeones ocultos
un amplio abanico de oportunidades de innovación. K a r l Mayer, líder mundial
que domina el mercado de m á q u i n a s de géneros de punto, ha seguido este
camino con éxito. U n a limitación a la hora de poner en práctica la "ingeniería
L a innovación
ligera" podría ser la actitud de los ingenieros, que tienen una cierta tendencia
a las soluciones complejas, m á s que a las simples; lo que se suele denominar
"sobreingeniería".^**
L a s innovaciones también son importantes en el sector servicios, incluso

si no pueden protegerse mediante patentes. Hemos descrito varios casos prác-
ticos en el capítulo 5. Belfor, por ejemplo, ha creado un sistema global para
hacer frente a los daños ocasionados por incendios, inundaciones y tormentas,
convirtiéndose en el líder mundial del mercado en este campo. E l c a m p e ó n
oculto International S O S de Singapur es la mayor empresa del mundo en asis-
tencia médica, y cuenta con una red global de ambulancias aéreas, centros
de emergencia y hospitales. Netjets, líder mundial del mercado en aviación
privada, ha creado un nuevo mercado al introducir el concepto de titularidad
parcial de reactores privados. Este tipo de servicios son innovaciones absolu-
tamente novedosas.
Estos casos ilustran que los campeones ocultos abordan l a innovación des-
de muchas posiciones ventajosas diferentes. L a s actividades innovadoras de
los campeones ocultos son extremadamente variadas, pero todas estas empre-
sas parecen haber emprendido una fase de pronunciada capacidad de innova-
ción. Examinaremos este aspecto en m á s detalle en l a siguiente sección.
Una gran capacidad de innovación
Pueden utilizarse diversos indicadores, como el gasto en investigación y

desarrollo, el n ú m e r o de patentes y la proporción de ingresos generados por
productos nuevos, para medir la capacidad de innovación de una empresa.
Sin embargo, es probable que incluso los expertos en e c o n o m í a tengan ideas
confusas sobre las actividades de las empresas en este área. U n estudio de
3.171 empresas de todos los sectores, realizado por el Instituto de E c o n o m í a
A l e m á n , obtuvo unos resultados reveladores^'. E l estudio distinguía entre i n -
novadores y no innovadores. Para poder ser catalogados como innovadores.
88. SCHUH, Günther, F R I E D L I , Thomas , K U R R , Michael A . Reengineering ist einfach

nicht totzu kriegen, Munich: Hanser, 2006.
89. Véase Instituí der Deutschen Wirtschaft, Forschung undInnovation, Informe del panel
de debate 2/2006, Colonia: IdW-Verlag. Véase también K O P P E L , Oliven Das Innovationsver-
halten der technikqffinen Branchen, Opinión para V D I , Colonia: IdW-Verlag, abril de 2006.
Una gran capacidad de i n n o v a c i ó n
los encuestados debían haber presentado productos o procesos nuevos en los

tres años anteriores. Aproximadamente un 30% de las empresas participan-
tes fiieron catalogadas como no innovadoras, por lo que solo un 70% podían
ser consideradas innovadoras. Esta conclusión resulta sorprendente, porque
muestra que la innovación no es en absoluto un tema rutinario en el ámbito de
los negocios. Aproximadamente un tercio de las empresas no innovan en ab-
soluto, y tres cuartas partes de estas empresas no innovadoras no llevan a cabo
ninguna actividad de I + D . Incluso entre las innovadoras, un 2 6 % se implica
en temas de investigación y desarrollo de forma esporádica y solo un 4 0 % lo
hace de forma continua.
Intensidad de la I D
Entre todas las empresas incluidas en el estudio del Instituto de Econo-
mía A l e m á n , el gasto medio en I + D , como porcentaje de los ingresos, era de
un 1,8%. A la hora de valorar la intensidad de la I + D , resulta m á s coherente ¡«
examinar únicamente las empresas que realmente dedican tiempo y dinero a
la I+D. E n su caso, la cifra es del 3%; mientras que las no innovadoras gastan
solo un 0,5% de sus ingresos en innovación. Otro estudio revelaba que en el
sector de la ingeniería la intensidad de I + D media era de un 3,5%.'° E n un
estudio a nivel mundial, los consultores de gestión empresarial Booz A l i e n Cl,
Hamilton examinaron las 1.000 corporaciones que cotizan públicamente y
que gastan una mayor cantidad en I+D en términos absolutos.'^ De media,
estas 1.000 empresas gastaron un 4,2% de sus ingresos en investigación y
desarrollo.
Estas cifras constituyen una referencia de relevancia para los campeones

ocultos. Estas empresas gastan un 5,9% de sus ingresos en investigación y
desarrollo; es decir, el doble que el innovador medio del estudio del Institu-
to de E c o n o m í a A l e m á n y casi un 50% m á s que las 1.000 empresas de I + D
más importantes del mundo. E n el caso de una quinta parte de los campeones
ocultos, la intensidad de la I + D es de hecho de un 9%; m á s del triple de la
cifra habitual entre empresas alemanas. E l cuadro 6.1 muestra una selección
90. Véase K I N K E L , Steffen y SOM, Oliven Strukturen und Treiber des Innovationser-
folges im deutschen Maschinenbau, Karlsruhe; Fraunhofer-Institut fur System- und Innova-
tionsforschung I S I , n° 41, mayo de 2007.
91. J A R U Z E L S K I , Barry, DEHOFF, Kevin, B O R D I A , Rakesh. Money Isn 't Everything.
Booz Alien Hamilton - Strategy + Business, invierno de 2005, a partir de la p. 54.
L a innovación
de campeones ocultos con una intensidad de I + D superior al 10%. T a m b i é n

aparecen las cifras de los estudios mencionados anteriormente.
Resultados de los estudios Intensidad de la I+l)

Instituto de Economía Alemán (3.171 empresas) 1,8%
Instituto de Economía Alemán (con I+D) 3,0%
Sector alemán de la ingeniería 3,5%
Booz (las 1.000 empresas globales más importantes) 4,2%
Campeones ocultos I Producto principal
Media 5.9 %
ScheBo Biotech Biotecnología en diagnósticos "in vitro" 20%
Windpilot Sistemas de dirección del viento para yates a vela 20%
Geutebrück Sistemas de vigilancia 15%
Heidenhain Medición de longitud y ángulo 15%
Binder Armarios térmicos 13%
Brainlab Software médico 11%
Vitronic Visión industrial >10%
Zollner Sistemas de aviso para seguimiento de obras >10%
Cari Zeiss S M T Fotorrepetidoras >10%
Firmenich Aromas/perfumes 10°/
Jenoptik L a luz como herramienta 10%
Omicron Microscopios de barrido efecto túnel 10%
Alki-Technik Tomillos 10%
J K Ergoline Camillas profesionales de bronceado 10%
Kontron Ordenadores integrados 10%
Lobo Electronic Equipos de láser multimedia 10%
Qiagen Juegos para análisis molecular 10%
Soring Destrucción de tejidos mediantes ultrasonidos 10%
Dr. Suwelack Colágeno 10%
TEXPA Productos textiles para el hogar 10%
Cuadro 6.1: Comparación de intensidades de I+D de una selección de campeones ocuhos
L a intensidad de I + D de los campeones ocultos sobrepasa con mucho la

de la empresa media. L o s campeones ocultos invierten en investigación y de-
sarrollo:
- el doble de la cantidad de ingresos que gasta l a empresa media;

- un 6 8 % m á s que las empresas de ingeniería m e c á n i c a ;
- y casi un 50% m á s que las 1.000 empresas globales de mayor importancia.
L a intensidad de I + D de muchos campeones ocultos supera el 10%. S i n

embargo, d e b e r í a m o s tener en cuenta que los presupuestos absolutos de I + D
U n a gran capacidad de i n n o v a c i ó n
siguen siendo, no obstante, modestos; porque los ingresos de los campeones

ocultos son significativamente inferiores a los de las grandes corporaciones.
Las patentes
E l gasto en I + D refleja una visión orientada a la inversión; pero resulta aún
m á s interesante examinar los resultados. U n m é t o d o de medición relevante es
el n ú m e r o de patentes que posee una empresa. No obstante, antes de ponemos
a analizar estadísticas de patentes, deberíamos recordar que la importancia de
estas difiere en gran medida de un sector a otro. Según el estudio del Instituto
de E c o n o m í a A l e m á n mencionado anteriormente, solo un tercio de todas las
empresas cuentan con patentes y tres cuartas partes de esas patentes se usan
comercialmente. Incluso en sectores y empresas en las que "manda" l a tecno-
logía, el uso de las patentes es muy poco h o m o g é n e o . Según un estudio de l a
Oficina Europea de Patentes, dos tercios de las p e q u e ñ a s y medianas empresas
implicadas de forma activa en l a investigación y el desarrollo no protegen sus
innovaciones mediante patentes.'^ A las empresas de menor t a m a ñ o suelen
disuadirlas la burocracia, los costes, o el tiempo necesario para la obtención
de una patente. Otros motivos que suelen estar detrás de esta reticencia son
las dudas sobre la capacidad para hacer cumplir esas patentes frente a compe-
tidores de gran t a m a ñ o o en procedimientos legales en el extranjero, o sobre
la conveniencia de revelar la propia experiencia y conocimientos. "No paten-
tamos porque no tenemos el personal necesario para hacerlo y nos echa para
atrás la burocracia que conlleva", explica Klaus Grohmann, de Grohmann E n -
gineering, una empresa muy innovadora. " E n cualquier caso, la innovación en
nuestro sector es muy rápida en comparación con el tiempo que lleva obtener
una patente. L a s patentes no nos servirían de mucho, de todas formas, porque
no p o d r í a m o s hacer que se respetaran. E l ritmo de nuestro desarrollo haría
que l a patente estuviera obsoleta antes de recibirla. L a s patentes van a paso de
caballo y nosotros nos movemos a velocidad de reactor." H a y bastantes cam-
peones ocultos que comparten esta opinión, incluso siendo muy innovadores.
L a velocidad es un problema importante en el proceso de registro de patentes.
E l periodo de espera medio para una decisión sobre patentes es de 2,2 años en
la Oficina Alemana de Patentes, y de 2,6 años en la americana.''^
92. Véase el periódico "Frankfurter Allgemeine", 2 de diciembre de 1994, p. 15.

93. Véase V D I News, 16 de febrero de 2007, p. 6.
L a innovación
Las patentes pueden registrarse no solo para el uso propio de la empresa,

sino también para bloquear a la competencia. Ambas razones tenían m á s o
menos el mismo peso en el estudio mencionado anteriormente. E l 60,2% de
los encuestados afirmaron que su uso comercial exclusivo era importante, y
un 56,4% consideraban que era igual de relevante bloquear el uso por parte
de los competidores.''* E n los E E . U U . , como tendencia relativamente reciente,
se están registrando las patentes no con la intención de usarlas en productos,
sino para poder demandar a quienes las infi-ingen y obtener una compensación
económica. L a empresa canadiense Research I n Motion ( R I M ) , fabricante
de B l a c k B e r r y y líder mundial del mercado en este ámbito, a s u m i ó costes
en 2006 en concepto de litigios relativos a patentes por un importe de 147
millones de euros; un 2 7 % m á s que el presupuesto de la empresa para I + D
y aproximadamente un \0% de sus ingresos. Algunas de las empresas que
demandaron a R I M no han presentado aún producto alguno, pero han inter-
puesto numerosos pleitos. Entre ellas destacaríamos la empresa de software
Visto, que hace diez años que se financia con fondos de capital de riesgo y
ha demandado a seis empresas desde 2003; entre ellas R I M y Microsoft. L o s
campeones ocultos pueden sentirse amenazados m á s fácilmente por este tipo
de ataques y son m á s susceptibles de recibirlos que las grandes corporaciones.
R I M temía que se detuviera la venta de B l a c k B e r r y en los E E . U U . , por lo que
aceptó un acuerdo que le resultaba desfavorable.
L a s patentes solían tener un papel de menor importancia en el sector ser-

vicios y en el del software, y la introducción de patentes de servicios no ha
cambiado gran cosa el panorama. Por lo tanto, lo adecuado en este caso será
una visón diferenciada. Nuestros encuestados de estos sectores ilustraban la
heterogeneidad. U n 11% afirmaba que las patentes eran relativamente poco
importantes para ellos, mientras que un 29,2% consideraba que las patentes
eran uno de los puntos fuertes de su empresa.
Entre los campeones ocultos que consideran que las patentes son muy im-
portantes para su estrategia competitiva encontramos, como es lógico, una alta
intensidad de patentes. Aproximadamente un tercio de los campeones ocultos
pertenecen a esta categoría. Claas es un buen ejemplo de ello: "Desde que se
fiindara la empresa en 1913, hemos solicitado el registro de una patente a la
semana de media." E n su historia de casi 100 años Claas ha registrado m á s de
4.000 patentes. D e las 50 empresas que m á s patentes solicitaron registrar a la
94. K O P P E L , Oliver. Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Colonia:

IdW-Verlag, abril de 2006.
210 Wolters Kluwer

Oficina Alemana de Patentes y Marcas ( D P M A ) en 2005, 12 eran campeones

ocultos. Resulta revelador comparar la intensidad de patentes de los campeones
ocultos con l a de las empresas que m á s solicitudes de patentes han cursado. Para
ello, tomamos el n ú m e r o de solicitudes de patentes presentadas en la D P M A y
las relacionamos con el t a m a ñ o de la plantilla y el gasto de I + D de la empresa en
cuestión. E n el cuadro 6.2 aparecen los resultados de una selección de campeo-
nes ocultos y grandes corporaciones con una alta intensidad de patentes.'^
Solicitudes
Gasto en
de registro Gasto
Solicitudes I+D por
Empleados de patentes en 1+D
Empresa de registro patentes
en miles por (millones de
de patentes (miles de
cada mil euros)
euros)
empleados
Siemens 2.398 461,0 5,2 5.155 2.150
Bosch 2.149 251,0 8,6 3.073 1.430
Daimier 1.899 382,0 5,0 5.649 2.975
= 1
oS Wolkswagen 589 344,9 2,5 4.573 5.323
BASF 361 80,9 7,8 1.064 1.686

Media 1.587 304 5,8 3.903 2.713
Voith Paper 325 10,0 32,5 63 193
Behr 233 18,0 12,9 215 923
Koenig &L
200 8,0 25,0 55 276
Vi Bauer
o
Giesecker &
s 187 7,5 24,9 67 357
o Devrient
B Manroland 136 9,0 15,1 87 639
O
<1> Sick 90 4,4 20,5 53 644
E Heidenhain 62 2,4 25,8 58 936
a
U Brainlab 61 0,7 87,1 14 231
Qiagen 51 1,6 21,9 29 569
Tracto-
15 0,5 30,0 8 522
Technik
Media 136 6,2 30,6 65 529
Cuadro 6.2: Patentes de una selección de campeones ocultos y grandes corporaciones
95. Véase el Informe Anual de 2005 de la Oficina Alemana de Patentes y Marcas, Mu-
nich, 2006. Cuatro de las seis empresas que más solicitudes de registro de patentes presentaban
en Alemania se encuentran también entre las 12 empresas con más solicitudes de registro de
patentes a nivel mundial. E n un año normal, Siemens registra el mayor número de patentes en
todo el mundo.
Wolters Kluwer 211

L a innovación
E l cuadro 6.2 muestra el excelente d e s e m p e ñ o innovador de los campeones

ocultos activos en el ámbito de las patentes en comparación con las grandes
corporaciones que son líderes en tecnología. L a conclusión de que las peque-
ñas empresas presentan una mayor intensidad de patentes per cápita no es
ninguna novedad, en realidad. L o llamativo es el alcance de la diferencia. De
media, la intensidad de patentes es m á s de cinco veces mayor en el caso de los
campeones ocultos. E l n ú m e r o de solicitudes de registro de patentes por cada
1.000 empleados es de 5,8 en el caso de las grandes corporaciones y 30,6, en
el de los campeones ocultos. E l gasto en 1+D por solicitud de registro de pa-
tentes es de 529.000 euros en el caso de los campeones ocultos seleccionados,
y de 2,59 millones de euros, en el de las grandes corporaciones (aproximada-
mente cinco veces m á s ) . Se desconoce el valor de estas patentes, pero no se ha
confirmado la suposición de que las patentes de grandes corporaciones tengan
un mayor valor. Según el estudio, "las patentes de las empresas de mayor ta-
m a ñ o no son m á s valiosas, como podría pensarse.'"""
Algunos campeones ocultos consideran que la innovación protegida por

patentes es su punto fuerte. U n ejemplo sería Enercon, líder tecnológico en
generación de energía cólica. A l o y s Wobben, fundador de Enercon, se ha cen-
trado de forma incesante en la innovación desde la creación de la empresa en
1984. Aunque Enercon cuenta en la actualidad con m á s de 10.000 empleados,
Wobben sigue implicado personalmente en l a mejora de los productos exis-
tentes y en el desarrollo de otros nuevos. L a página web de Enercon parece
un manual técnico. L a empresa tiene registradas m á s del 4 0 % de todas las
patentes en el ámbito de l a generación de energía cólica a nivel mundial y
es el líder tecnológico indiscutible en ese campo. Incluso los gigantes como
Siemens y General Electric dependen de licencias de Enercon. Resulta muy
elocuente ( y muy típico de muchos campeones ocultos) que Enercon haya ele-
gido su propia vía para encontrar soluciones técnicas desarrollando turbinas
sin engranajes, en contraste con casi todos su competidores. Estas turbinas
arrancan m á s rápido y son menos vulnerables a interrupciones de servicio y
al desgaste. L o s productos de Enercon se consideran, por consiguiente, los
"Mercedes" del sector de la energía cólica. Enercon cuenta con su propia flota
de cargueros para el transporte de sus torres cólicas, y está aprovechando su
gran experiencia y conocimientos específicos tecnológicos para construir un
carguero con rotor que, a d e m á s de motores diesel convencionales, cuente con

IdW-Verlag, abril de 2006, p. 22.
212 Wolters Kluwer

cuatro rotores "Flettner" desarrollados por Enercon. Estos rotores miden 27

metros de altura, tienen un diámetro de cuatro metros y llevan cilindros rota-
torios. U n rotor Flettner genera entre 10 y 14 veces m á s fuerza cólica que una
vela tradicional de la misma superficie. Se espera una reducción potencial del
consumo de combustible de entre un 30% y un 40%. S i esta tecnología pros-
pera, es muy probable que Enercon revolucione el transporte marítimo.
Otra empresa extremadamente innovadora con una estrategia de patentes

muy profesional es Sennheiser, líder mundial del mercado en micrófonos para
escenarios. Sennheiser protege sus productos de forma sistemática con al me-
nos una patente, y a menudo con cinco o m á s . Por contraste, los grandes fabri-
cantes como Philips y Sony, que producen para mercados de consumo masivo
en lugar de para el segmento superior, tienen una cuota de productos protegidos
por patente inferior al 20%. L o s imitadores pueden copiar sus productos con
relativa facilidad, porque es difícil protegerlos de forma eficaz sin patentes.
Entre los campeones ocultos, el papel crítico de las patentes se refleja tam-
bién en la asignación de responsabilidades. E n muchos casos, es el propio
Director General quien asume la responsabilidad de las patentes. E n grandes
corporaciones, este área suele llevarla departamentos con plantilla específica.
L o s expertos consideran que ni siquiera los jefes de los departamentos de pa-
tentes suelen tener acceso directo a los ejecutivos de nivel superior. L a s paten-
tes tienen una duración m á x i m a de 20 años, por lo que se adecúan mejor a un
horizonte de planificación de un c a m p e ó n oculto que de una gran corporación.
Dicho sea de paso, eso es lo que suele durar en el cargo, de media, el Director
General de un c a m p e ó n oculto.
Las patentes miden el resultado técnico de los esfuerzos de innovación, pero

no su éxito económico. Después de todo, el n ú m e r o de patentes no dice mucho
sobre su uso real y aún menos sobre su relevancia económica. U n a invención no
siempre equivale a innovación. Según el estudio citado, un 75,6% de las paten-
tes se utiliza realmente en productos,^' lo que significa que casi una cuarta parte
se queda sin explotar. E l valor de una patente sin usar se estima que sea aproxi-
madamente de 150.000 euros. E n las pequeñas empresas, la falta de suficientes
recursos económicos es un motivo importante para no llegar a utilizar una pa-
tente. E n empresas de mayor tamaño, las patentes suelen quedarse sin utilizar
porque los productos o los mercados no están listos para ellas. L o s abogados con

IdW-Verlag, abril de 2006.
L a innovación
larga experiencia en temas de patentes calculan que el porcentaje de patentes

utilizadas es mucho mayor en las pequeñas empresas que en las grandes corpo-
raciones. Estas cifras corroboran la suposición de que las empresas de menor
tamaño como los campeones ocultos trabajan de forma m á s eficaz y eficiente
que las grandes corporaciones; no solo en términos de intensidad de patentes y
costes, sino también en cuanto a la explotación de la I+D y las patentes.
Los productos nuevos -

U n a irmovación solo puede considerarse un éxito si ha demostrado su valía
en el mercado. Así que ¿cómo se desenvuelven los campeones ocultos en el
mercado con sus nuevos productos? L a aportación de los productos nuevos es
difícil de cuantificar y comparar. E s habitual medir la importancia de los pro-
ductos nuevos basándose en el porcentaje de ingresos generados por los pro-
ductos que tienen menos de tres, cuatro o cinco años. Desde este punto de vista,
muchos campeones ocultos son muy innovadores. Mientras que el estudio del
sector citado asegura que un 2 3 % de los ingresos se generó gracias a nuevos
productos, el porcentaje global es mucho mayor entre los campeones ocultos
innovadores. Kárcher, por ejemplo, asegura que un 8 5 % de sus ingresos lo
generan productos que tienen menos de cuatro años. A L - K O , líder mundial
del mercado en chasis de viviendas móviles, afirma que no cuenta apenas con
productos de m á s de cuatro años de existencia. Putzmeister, líder mundial del
mercado en bombas de hormigón, obtiene el 80% de sus ingresos a partir de
productos que llevan menos de cinco años en el mercado. E n el caso de Wit-
tenstein, líder de mercado en sistemas de mecatrónica, esta cifra llega al 85%.
E l Director General, Manfred Wittenstein, describe su programa de innovación
con la abreviación M I N I , que significa miniaturización, integración, capacidad
en red e inteligencia. M á s de la mitad de los productos de Vitronic, líder en pro-
cesamiento de imágenes industriales, tienen menos de tres años. Y en el caso de
Bosch, líder mundial del mercado en herramientas eléctricas, m á s de un 40%
de las herramientas que se venden son novedades de los dos últimos años.
No está claro que puedan compararse estos indicadores de innovación, por-

que no hay una definición única de "producto nuevo". No tiene demasiado
sentido ponerse a calcular porcentajes de productos nuevos en el caso de em-
presas que fabrican de forma individual, m á s que en serie, como puedan ser
los constructores de plantas técnicas. E n el caso de estas empresas, por defini-
ción, todos los productos son nuevos; porque hasta cierto punto son diferentes
de sus predecesores. Normalmente, se realizan mejoras de forma continua, por
214 Wolters Kluwer

lo que cada producto es una innovación parcial. Esto significaría que el 100%
de los ingresos procede de productos "nuevos", pero no se correspondería con
el propósito de nuestra comparación. A pesar de esta dificultad a la hora de
medir l a importancia de los productos nuevos, sí podemos ver claramente que
los campeones ocultos son muy innovadores en cuanto a productos. Esto se
aplica tanto a mercados en fase de crecimiento como a mercados maduros.
L o s siguientes casos ilustran innovaciones seleccionadas en mercados en

diferentes fases de desarrollo. Skysails, fundada en 2 0 0 1 , se convirtió en l a
primera empresa en desarrollar sistemas de propulsión cólica que fiincionan
con cometas para remolque para el transporte comercial y los yates de lujo.
L o s sistemas de Skysails pueden reducir los costes de combustible anuales
entre un 10% y un 3 5 % . E l primer sistema se instaló en un carguero de gran
t a m a ñ o de Beluga Shipping en 2008. í , t' .
Cari Zeiss S M T suministra plantas de fabricación de chips con óptica l i -

tográfica y abrió la fábrica m á s modema del mundo de sistemas litografieos
en 2006. E l c a m p e ó n oculto holandés A S M L incorpora productos S M T en su *
maquinaria. Con sus innovaciones, S M T ha conseguido ima cuota de mercado
a nivel mundial del 55% en los últimos años.
Hay una gran abundancia de innovaciones rompedoras en microelectrónica

y nanotecnología. U n ejemplo es un cable de unión revestido que permite co-
nectar chips semiconductores a temperatura ambiente; algo increíble. Según
la descripción del producto, "Toda la tecnología, sobre todo el revestimiento
del cable, es única y funciona de forma excelente."
L a empresa alemana Sennheiser y su competidor americano Shure rivalizan

por el liderazgo del mercado a nivel mundial en el ámbito de los micrófonos
de alto rendimiento con innovaciones muy avanzadas. Otra innovación signifi-
cativa son las ruedas de bicicleta de escaso peso fabricadas por Carbón Sports.
L a s desarrollaron los fabricantes de herramientas Rudolf Dierl y Heinz Ober-
mayer, que habían trabajado anteriormente para dos empresas aerospaciales.
L a página web de Carbón Sports afirma: "Construyeron las ruedas en el m á s
absoluto secreto. Se cegaron todas las ventanas y se trabajó con las puertas
cerradas. E l taller permaneció sellado herméticamente al mundo exterior. Y en
este taller surgieron muchos productos de alta tecnología legendarios." H o y en
día se siguen utilizando las mismas herramientas originales y procedimientos.
U n a vez el primer c a m p e ó n de ciclismo del mundo hubo ganado su título sobre
unas ruedas ligeras en 1996 y Jan Ullrich el Tour de Francia con estas ruedas en
1997, los inventores se vieron inundados de peticiones de profesionales del c i -
clismo. L a página web comenta: " L e s asediaban los mejores ciclistas del mun-
Wolters Kluwer 215

L a innovación
do. N i siquiera los largos tiempos de espera de los pedidos (un año) o el hecho
de que incluso un campeón mundial o el ganador del Tour de Francia tuvieran
que abonar el precio de sus ruedas sin descuento alguno desanimó a los com-
pradores de todo el mundo." Todos los ganadores del Tour de Francia de los
últimos años han alcanzado la victoria sobre unas ruedas de Carbón Sports.
U n a innovación de G K D Kufferath, líder mundial del mercado en tejidos
metálicos, ha abierto nuevas posibilidades para el uso de edificios con fines
pubhcitarios. Se colocan unos diodos emisores de luz (de los llamados L E D ) ,
que pueden controlarse individualmente, en un tejido de acero pegado a la
fachada, lo que permite mostrar vídeos o gráficos las veinticuatro horas del
día. Este tejido de acero inoxidable, totalmente transparente y no inflamable,
protege, al mismo tiempo, del viento y el sol.
L a velocidad del desarrollo en la tecnología ortopédica es cada vez ma-
yor. Otto Bock, n ú m e r o uno en el mercado mundial, introdujo recientemente
numerosas innovaciones muy rompedoras, como las prótesis de brazo que
funcionan mioeléctricamente y un nuevo sistema de prótesis para piernas. L a
mioelectricidad es la ciencia de c ó m o los humanos pueden hacer funcionar
una prótesis gracias a la fuerza de voluntad.
Incluso en mercados maduros, vemos una oleada de innovaciones que es-
tán estableciendo nuevos estándares. E l modelo L e x i o n de Claas es la cose-
chadora combinada m á s innovadora y potente del mundo. Con un alcance de
corte de 12 metros, l a Lexion cosecha en una hora las necesidades diarias de
una ciudad de 350.000 habitantes. Repleta de alta tecnología por los cuatro
costados, la L e x i o n se conduce mediante ordenadores integrados a través de
navegación por satélite. E l conductor solo necesita vigilar c ó m o avanza el
vehículo. L a L e x i o n es también un buen ejemplo del alcance global potencial
de una innovación. Se diseñó para las extensas zonas agrícolas de N o r t e a m é -
rica y el este de Europa; pero no para Europa occidental, donde los campos
son demasiado p e q u e ñ o s para esta enorme máquina. Rusia por sí sola dispone
de m á s terreno agrícola que toda la U n i ó n Europea. Prácticamente todas las
innovaciones que ha lanzado Claas al mercado en los últimos dos años han
supuesto nuevos récords mundiales. Esto es aplicable tanto a las cosechadoras
de forraje (Claas es el líder mundial del mercado en este ámbito) como a las
segadoras y empacadoras. L a orientación del desarrollo de producto hacia los
mercados internacionales que observamos en Claas es aplicable a la mayoría
de los campeones ocultos. Mientras que las actividades de desarrollo de un
5 6 , 1 % se centran de forma restringida en los mercados extranjeros, solo un
9,9% de los encuestados están orientados fundamentalmente a sus mercados
domésticos en este sentido.
216 Wolters Kluwer

L a s fuerzas que impulsan la i n n o v a c i ó n
Otra empresa con un historial impresionante en cuanto a innovación es

Herrenknecht. E n tan solo 25 años, esta empresa se ha convertido en líder
del mercado y líder tecnológico incuestionable a nivel mundial en maqui-
naria para la perforación de túneles. E n el ámbito de las tecnologías para la
construcción de túneles no cesan de establecerse nuevos estándares. A s í se
demostró con la construcción del túnel m á s largo del mundo, el túnel suizo
Gotthard, que finalizará en 2015, y con la m á q u i n a de perforar túneles m á s
larga del mundo, la utilizada en el túnel Yangtsé en Shanghai. E n 2005 se fun-
dó una nueva filial, Herrenknecht Vertical, para poner en práctica conceptos
innovadores para la perforación hasta los 6.000 metros con fines geotérmicos.
Se cree que este mercado completamente nuevo tiene un enorme potencial.
Podríamos seguir mencionando innovaciones revolucionarias. Los ejemplos
citados confirman la impresión de que los campeones ocultos han abrazado la
innovación con auténtico frenesí. Parece que se ha vuelto a dar rienda suelta al
espíritu de la innovación. E n muchos campos, los campeones ocultos son ahora
los líderes tecnológicos, y los enormes esfuerzos realizados en los últimos años
en investigación y desarrollo están empezando a dar fruto. Esta es probable-
mente la clave en la que se explica el crecimiento en cuanto a cuota absoluta
y cuota relativa de mercado que observamos en el capítulo 2. A principios del
siglo X X I , los campeones ocultos son m á s fuertes que nunca en términos tec-
nológicos, y tienen sobrados motivos para encarar el fiituro con optimismo.
Las fuerzas que impulsan la innovación
L a distinción m á s básica entre las fuerzas que impulsan l a innovación se-

ría entre estímulos extemos a la empresa y estímulos internos de la empresa.
L o s clientes son los estímulos extemos m á s importantes. L o s proveedores, l a
competencia y los socios de cooperación aportan t a m b i é n ideas para la inno-
vación, a veces sin pretenderlo siquiera. L o s estímulos intemos provienen,
b á s i c a m e n t e , de los altos cargos y el departamento de I + D . E l estudio men-
cionado anteriormente investigaba la importancia de estas diferentes fuentes
como ímpetus para l a innovación.'^ E l cuadro 6.3 muestra las conclusiones.
98. Véase Instituí der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation, Informe del panel
de debate 2/2006, Colonia: IdW-Verlag. Un estudio de la revista "Wirtschaftswoche" llegó a
unas conclusiones similares; véase "Wirtschaftswoche", 26 de marzo de 2007, p. 94.
L a innovación
Impulso Porcentaje muy importante / importante
Interno Externo
Altos cargos 93%

Clientes 92%
Otros departamentos de la empresa 67%
Departamento de I+D 64%
Competencia 61%
Empresas afiliadas 54%
Proveedores 44%
Ciencia 40%
Cuadro 6.3: Importancia de los estímulos para las iimovaciones
Estos resultados demuestran que ambas partes desempeñan un papel crítico a

la hora de proporcionar un ímpetu para las irmovaciones. E n nuestro estudio, pre-
guntamos si a las empresas las impulsaba la tecnología o el mercado, o si ambas
fuerzas impulsoras eran igual de importantes. Con fines comparativos, también
hicimos esta pregunta a una selección de grandes corporaciones. L o s indicadores
como la intensidad de I+D y las estadísticas de patentes comentados anteriormen-
te podrían hacer suponer que a los campeones ocultos los impulsa fundamental-
mente la tecnología. E l gráfico 6.4 muestra cómo se refuta dicha hipótesis.
Grandes corporaciones Campeones ocultos

65%
50%
I
31%
19% 21%
Mercado Tecnología Mercado y Mercado Tecnoiogia Mercado y

tecnología tecnoiogía
Gráfico 6.4: Las fuerzas que impulsan la innovación en las grandes corporaciones y en los
campeones ocultos
218 Wolters Kluwer

Exactamente la mitad de las grandes corporaciones respondieron que su

impulso era el mercado. Podría tratarse de una respuesta políticamente co-
rrecta de acuerdo con la creencia modema de que así es como debe funcionar
una empresa. U n tercio escaso de las grandes empresas (un 3 1 % ) aseguraron
que su impulso principal era la tecnología. Solo un 19% consideraba ambos
impulsos (mercado y tecnología) igual de importantes para la innovación. E l
panorama es completamente diferente para los campeones ocultos. Aproxi-
madamente dos tercios (un 6 5 % ) consideran que el mercado y l a tecnología
son igual de importantes en este sentido. Solo un 2 1 % sostiene que les guía
fundamentalmente el mercado, y un mero 14% afirma que su impulso es l a
tecnología. Resulta revelador ver c ó m o han cambiado los porcentajes entre los
campeones ocultos en los últimos diez años. L a proporción de empresas a las
que las guía fundamentalmente el mercado ha disminuido un 1 1 % , mientras
que el porcentaje con un equilibrio de fuerzas impulsoras ha aumentado de un
57% a un 65%.
E n l a literatura especializada en estrategia corporativa existe un debate

continuo entre las escuelas de pensamiento "basadas en los recursos" y las
"orientadas al mercado". L a escuela de pensamiento basada en los recursos
postula que la estrategia de una empresa debería guiarse desde dentro; es decir,
por sus recursos. Como consecuencia, el interés se centra en las habilidades
y destrezas, en su origen y mejora.''' Por contraste, l a escuela de pensamiento
orientada al mercado se centra en las oportunidades que ofrece el mercado y
requiere desarrollar estrategias conforme a las necesidades del mismo. E n este
caso se presta atención sobre todo a la identificación de nichos de mercado
sin explotar, a satisfacer mejor los requisitos de los clientes y a crear ventajas
competitivas.
¿Qué podemos aprender de los campeones ocultos en relación con estas

escuelas de pensamiento enfrentadas? L a respuesta no podría ser m á s clara.
E n contraste con las grandes corporaciones, un 80% de las cuales se engloban
en una de estas escuelas de pensamiento rivales, dos tercios de los campeones
ocultos rechazan esta actitud mutuamente exclusiva. E n su lugar, practican
una estrategia que consiste en incluir tanto el mercado como la tecnología en
igual medida como fuerzas impulsoras. Wanzl, líder mundial del mercado en
carritos de la compra, expresa este tipo de estrategia como sigue: "Conside-
99. Si se desea leer una descripción multifacética de las estrategias orientadas a las destre-
zas y habilidades empresariales, véase Z A U G G , Robert (ed.), Handbuch Kompetenzmanage-
ment. DurehKompeíenz nachhaltig Werte schaffen. Berm: 2006. ^ : . ... ,
Wolters BÜuwer 219

L a innovación
ramos importante tanto la orientación al producto como al cliente para la ex-

pansión y el crecimiento futuro." Según Alberdingk Boley, líder del mercado
europeo en pinturas con base de agua, "Logramos unas sinergias excelentes
entre la experiencia y los conocimientos intemos y las oportunidades del mer-
cado extemas implicando tanto al mercado como a la tecnología." Gelita, líder
mundial indiscutible del mercado de las gelatinas, con una cuota de mercado
del 27%, asegura: "Somos la vanguardia del mercado de l a gelatina y estamos
totalmente orientados al cliente." Existen muchos motivos por los que este
tipo de enfoques integradores resultan superiores a una visión que se base
únicamente en el mercado o en l a tecnología. Parece obvio que resulta m á s
interesante interpretar la orientación al mercado o a l a tecnología no como si
fueran opuestos que se excluyen mutuamente, sino como dos caras de una
misma m o n e d a . N o r b e r t Gebhardt de Netzsch, líder del mercado en tec-
nología de bombeo y rectificado, describe esta posición con gran precisión:
«Necesitamos una orientación tanto al mercado como a la tecnología para
hacer negocios con nuestros clientes. E l vendedor se pierde cuando se trata de
datos técnicos y el técnico no es un especialista en comunicación. Buscamos
la combinación "de oro".»
U n enfoque parcial que se centre en el mercado o en los recursos intemos,

o la falta de un enfoque integrador, han sido l a causa de muchos desastres en
términos de estrategia. A posteriori, no se entiende por q u é B A S F , la mayor
empresa química del mundo en la actualidad, se adentró en el negocio de la
música, o por q u é Kodak hizo lo propio en el mercado farmacéutico, E x x o n
en equipos de oficina o Daimier en electrónica. E n ninguno de estos casos fue
el mercado el problema. L o s mercados estaban creciendo y las empresas que
conseguían penetrarlos ganaban mucho dinero. E l punto débil y el problema
en sí fue la falta de experiencia y conocimientos necesarios. Ninguna de esas
empresas estaba a la altura, ni mucho menos, de los principales competido-
res en ese sentido. E l mercado de la telefonía móvil está creciendo y es muy
atractivo, como lo demuestra el éxito continuo de Nokia y Samsung. S i n em-
bargo, Motorola y Siemens se han retirado de este mercado; porque no creen
que su experiencia y conocimientos estén en consonancia con el marketing
de artículos de consumo de última moda y breve vida útil, como son los telé-
fonos móviles. Incluso el mercado de los semiconductores parece atractivo a
simple vista; porque las empresas de semiconductores Freescale y N X P , esci-
100. Véase JOHNSON, Barry. Polarity Management, Identifying and Managing Unsolv-
able Problems, Amherst, M A ( E E . U U . ) : H R D Press, 1992.
siones de los gigantes Motorola y Philips, han sido adquiridas recientemente

por inversores a unos precios exorbitantes. Sin embargo, Siemens, Philips y
Motorola hicieron bien al abandonar este mercado cuando se dieron cuenta de
que carecían de l a experiencia y los conocimientos necesarios. Por lo general,
las empresas se dan cuenta de ello demasiado tarde; a veces tras haber perdido
miles de millones de euros.
Y , sin embargo, concentrarse exclusivamente en los recursos intemos o en

las propias habilidades y destrezas resulta igual de peligroso. E l cementerio
corporativo está lleno de empresas con excelentes conocimientos y mucha
experiencia que se tomaron obsoletas porque desapareció el mercado para sus
productos. Incluso l a empresa que constmye la mejor y m á s eficaz locomotora
de vapor está condenada al fi-acaso si y a no se venden locomotoras de vapor.
L a s destrezas y habilidades empresariales, por muy dcstacables que sean, solo
son valiosas en relación con un mercado determinado; como demuestra el caso
de N S U y las motocicletas,"" Faber-Castell y las reglas de cálculo, R e ñ e c t a
y los proyectores de diapositivas, y Kodak y la película química y las copias
de fi)tografías. Estas consideraciones muestran que el enfoque integrador que
practican la mayoría de los campeones ocultos es indispensable y superior.
Sin embargo, el enfoque integrador también complica el desarrollo de l a

estrategia. U n a orientación parcial permite un enfoque lineal basado o bien
en el mercado, o en las destrezas y habilidades implicadas; mientras que la
estrategia integradora requiere cambios frecuentes de perspectiva. E l punto de
partida para el desarrollo de la estrategia suele ser unilateral, pero en una fase
temprana del análisis deben hacerse las siguientes preguntas:
- ¿ C o n t a m o s con las destrezas y habilidades empresariales necesarias

para este mercado potencialmente atractivo, o podemos desarrollarlas?
O al revés:
- ¿Existe mercado para nuestras destrezas y habilidades empresariales, o
podemos crearlo?
E n los siguientes casos, encontramos que una perspectiva inicial concreta

dio paso, rápidamente, al enfoque integrador. Algunos de los casos abordan
las circunstancias que llevaron a la fundación de la empresa. Resulta fascinan-
te echar un vistazo a los orígenes de los campeones ocultos.
101. E n 1957, N S U poseía la mayor fábrica de motocicletas del mundo; pero el mercado
europeo se hundió. Los automóviles sustituyeron a las motocicletas como principal medio de
transporte.
L a innovación
E l origen de las innovaciones
Los orígenes de las innovaciones y de los propios campeones ocultos son

tan diversos que resulta totalmente imposible clasificarlos. A menudo, la suer-
te o la casualidad tuvieron algo que ver. A veces, el punto de partida fiie la
identificación de demandas del cliente sin satisfacer. E n otros casos, se dio con
una solución en forma de nueva tecnología o experiencia y conocimientos sin
que hubiera aún un problema que resolver. Pero en cada caso, el mercado y la
tecnología coincidieron relativamente rápido. Esta conexión suele caracterizar
el núcleo del logro empresarial innovador.
Mientras visitaba una fábrica de la empresa de cosméticos A v o n en 1972,

el ingeniero Peter Weckerle, que trabajaba para el fabricante americano de fre-
sadoras Cincinnati Millacron, se dio cuenta de la gran proporción de trabajo
manual que conllevaba la producción de barras de labios. Estaba convencido
de que era algo que se podría organizar mejor, por lo que diseñó una máquina
para barras de labios. Avon c o m p r ó su prototipo. E l gran paso adelante llegó
porque los rusos querían aumentar l a producción de barras de labios para las
Olimpíadas de M o s c ú de 1980 y visitaron l a fábrica de Avon. Cuando vieron
la m á q u i n a de Weckerle, encargaron 23 unidades de inmediato. H o y en día,
Weckerle fabrica al menos tres cuartas partes de todas las m á q u i n a s para el
llenado de barras de labios del mundo, y la empresa es también el mayor
fabricante independiente de barras de labios. Este es un caso típico de identifi-
cación de un problema de un cliente y de uso de la tecnología para resolverlo,
personificados ambos por el empresario Peter Weckerle.
E n los años sesenta, Bayer, una de las mayores corporaciones químicas del
mundo, desarrolló un intercambiador de iones, pero no le vio mercado. Heinz
Hankammer, que por entonces vendía muebles, oyó hablar de esta innovación
por un amigo. E m p e z ó a vender el producto en las gasolineras, donde se usaba
para producir agua para las baterías. Así nació Brita, actualmente líder mundial
del mercado en filtros de agua de sobremesa. Todo e m p e z ó con una innovación
técnica para la que el empresario Hankammer encontró diferentes mercados, a
los que accedió. L a experiencia y los conocimientos, así como los productos,
técnicos también fiieron el punto de partida de Gore. S u fundador, B i l l Gore,
trabajaba en un laboratorio de la gran empresa química DuPont y participaba
en el desarrollo del teflón ( P T F E ) . E n 1958, fiando su propia empresa con el ob-
jetivo de crear mercados y aplicaciones para el P T F E . Desde entonces, Gore no
ha cesado de presentar innovaciones basadas en P T F E en ámbitos como la ropa
de ocio (la famosa marca Gore-Tex), la electrónica, y la tecnología medioam-
222 Wolters Kluwer

E l origen de las innovaciones
biental y médica, siendo líder mundial del mercado en muchas de estas áreas.
Hoy en día, Gore cuenta con 8.000 empleados en 45 ubicaciones en todo el
mundo y genera unos ingresos de 1.450 millones de euros al año.
Muchas innovaciones de los campeones ocultos surgen de problemas que

sufrió el fiindador "en sus propias carnes" para los que no existía una solución
satisfactoria. Claus Hipp, fundador del proveedor líder del mercado mundial
de alimentación infantil orgánica, recuerda c ó m o el negocio surgió a partir de
una emergencia: " M i abuela no podía amamantar a sus gemelos. S u marido,
Josef Hipp, maestro pastelero, no se lo pensó dos veces y m e z c l ó unas gachas
de leche con galletas para bebé y agua. L o s gemelos sobrevivieron y la mezcla
de cereales se hizo popular entre los consumidores. M i s abuelos no hubieran
podido prever que un producto descubierto por casualidad se convertiría en el
origen del principal fabricante de alimentación infantil."'"^
L a historia de Tetra es similar. S u fundador, U l r i c h Baensch, realizó su

tesis doctoral sobre peces tropicales y descubrió que era muy difícil criarlos
porque no había comida para peces adecuada en el mercado. Desarrolló su
propia comida para peces lista para su uso y fundó Tetra en 1955. H o y en día,
la empresa es líder mundial del mercado en el segmento de acuarios con una
cuota de mercado mundial de m á s del 50%. Tanto en Hipp como en Tetra, todo
e m p e z ó con un problema que los fundadores resolvieron de forma innovadora
a partir de sus propias habilidades, conocimientos y experiencia. U n a vez m á s ,
las necesidades de los clientes y las destrezas y habilidades empresariales se
unieron para crear algo nuevo.
L a identificación de una necesidad del cliente suele ser el punto de par-

tida de una empresa. O . C . Tanner detectó una oportunidad de negocio en el
campo del reconocimiento del empleado. " U n aspecto fascinante de nuestro
negocio es que todo lo que fabricamos o vendemos se adquiere para obsequiar
a alguien" comentó una vez Clark A . Campbell, vicepresidente adjunto de
Administración de la empresa. O . C . Tanner ajoida a miles de empresas a dise-
ñar programas para el reconocimiento de los empleados que alcanzan hitos o
logran otras formas de éxito en su día a día laboral. También ha crecido para
incorporar servicios de consultoría para ayudar a las empresas a comprender
que apreciar el trabajo bien hecho contribuye al crecimiento de los empleados,
de la marca y del resultado final. Mientras que O . C . Tanner continúa exploran-
do y entendiendo el poder de apreciar el trabajo bien hecho, la manifestación
102. Véase el periódico "Frankñirter Allgemeine", 27 de enero de 2007, p. C3.
Wolters Kluwer 223

L a innovación
física de esa apreciación sigue importando. O . C . Tanner es uno de los princi-

pales compradores de diamantes de quilates de uso en joyería de N o r t e a m é r i c a
y sigue fabricando emblemas personalizados y premios en su sede central de
Salt L a k e City. L a empresa también diseñó y fabricó las medallas de los Jue-
gos Olímpicos de Invierno de 2002 en Salt L a k e City.
De vez en cuando, las innovaciones surgen por pura casualidad. Seiichi

Hirata, Director General de Brother Industries, cuenta c ó m o empezaron a fa-
bricar m á q u i n a s de escribir: "Comenzamos con m á q u i n a s de coser, así que
¿ c ó m o nos adentramos en la fabricación de m á q u i n a s de escribir? U n cliente
americano nos vino a preguntar un día si Brother podía suministrar máquinas
de escribir; porque tenía un cliente muy importante y si Brother fabricaba las
m á q u i n a s de escribir, él podía venderlas a su cliente. Desde entonces, fabri-
camos m á q u i n a s de escribir."^"^ ¿ C ó m o logró el éxito Brother en un mercado
tan reñido como el de las m á q u i n a s de escribir, con competidores tan sólidos,
y c ó m o consiguió convertirse en el líder del mercado global? ¿Qué tecnología
fue l a base de este éxito? " C o n t á b a m o s con l a tecnología para satisfacer a los
clientes del nuevo ámbito", responde Hirata. " L o creamos todo desde cero. E l
secreto es nuestra capacidad en el ámbito de las fresadoras. Nosotros mismos
fabricamos los moldes y las herramientas necesarias para nuestros productos."
L a unión de una oportunidad de mercado al azar y la capacidad técnica nece-
saria dieron como resultado en este caso un líder mundial del mercado.
E l reto m á s importante para la gestión de l a innovación son los cambios

radicales o los grandes avances tecnológicos. E n algunos casos, las empresas
y a tienen un mercado; pero carecen todavía de las nuevas destrezas y habilida-
des tecnológicas necesarias para explotarlo. E n los capítulos anteriores, vimos
numerosos ejemplos (Trumpf, Otto Bock, y el fabricante de cerraduras Durst,
entre otros) que demostraban que se puede hacer frente a estos retos con éxito.
Por otra parte, también hay muchos casos de empresas que han fracasado en
la transición a la nueva tecnología. Entre los ejemplos m á s destacados ten-
dríamos a Reflecta, con los proyectores de diapositivas, y a los fabricantes
europeos de m á q u i n a s de escribir Olympia, Olivetti y Triumph Adler. Estas
empresas eran líderes mundiales del mercado en los años sesenta, pero no
fueron capaces de realizar l a transición a la electrónica y a los ordenadores
personales. Existía el mercado y las empresas gozaban, incluso, de una sólida
posición en él, pero carecían de conocimientos y experiencia en electrónica y
tecnología informática.
103. Véase V D I News, 26 de enero de 2007, p. 20.
224 Wolters Kluwer

E l liderazgo y los aspectos organizativos de la i n n o v a c i ó n
? Se pueden aprender dos lecciones de estos casos prácticos: • . -
- L a s innovaciones pueden controlarse, pero solo hasta cierto punto.

- U n a innovación tendrá éxito únicamente si se pueden unir las destrezas
y habilidades internas a las oportunidades de mercado extemas.
Estos casos no deberían dar l a impresión, sin embargo, de que las innova-
ciones de los campeones ocultos tienen éxito predominantemente gracias a la
casualidad, la suerte o el instinto empresarial. L a mayoría de las innovaciones
de los campeones ocultos son el resultado de una investigación y desarrollo
sistemáticos.
E l liderazgo y los aspectos organizativos de la innovación
E l liderazgo específico y las características organizativas son distintivas de

los procesos de innovación de los campeones ocultos.
E l papel de los altos ejecutivos
Como hemos visto en el cuadro 6.3, los altos ejecutivos suelen ser clave a
la hora de proporcionar estímulos para la iimovación. Esto es m á s cierto aún,
si cabe, en el caso de los campeones ocultos. L a innovación es un aspecto
que interesa y preocupa a los altos ejecutivos de muchas de estas empresas;
no solo en las fases iniciales y tempranas, sino durante todo el proceso. E l
director accionista Peter Zinkann fue el gran impulsor de l a innovación en
Miele durante décadas. Hans Riegel, Director General de Haribo durante m á s
de 60 años, sigue siendo, a sus 85 años, una fíjente de inspiración importante
en cuanto a innovaciones. A l o y s Wobben ha convertido a Enercon en el líder
tecnológico del sector de l a energía cólica y continúa aportando nuevas ideas.
L o s Directores Generales a menudo saltan al ruedo sin dudarlo cuando se
trata de innovaciones y mejoras. E l siguiente pasaje de la biografía de Her-
mann Kronseder, fundador de Krones, líder mundial del mercado en sistemas
de embotellado, resume esta fiinción: «Las observaciones de los técnicos de
servicio, basadas en la práctica, pueden ser bastante desagradables para los i n -
genieros de diseño, porque estoy delante cuando los técnicos les informan de
sus conclusiones. Exponen de forma clara las dificultades que les han surgido,
lo que ha fallado y lo que debería cambiarse y mejorarse. L o s técnicos suelen
Wolters Kluwer 225

L a innovación
conocer y entender perfectamente este tipo de problemas. Aunque saben per-

fectamente lo que ha fallado, no son capaces de traducirlo en nuevos diseños
o en dibujos. E n la mayoría de empresas, los técnicos no tienen suficientes
oportunidades de compartir sus complejas experiencias directamente con los
diseñadores. A veces, estos dos grupos no están nunca en contacto. E l motivo
por el que estoy siempre presente en estas reuniones es que de lo contrario el
técnico no tendría la m á s m í n i m a posibilidad. L o s diseñadores e ingenieros
están en una posición de mayor poder, suelen ser m á s espabilados y tienen
m á s estudios, y se aprovechan de todo ello para poner a los técnicos contra la
pared. E l técnico suele resignarse a lo inevitable de una situación así y piensa
"Haz lo que quieras, no es m i problema." A los técnicos a los que no se les
da bien escribir correctamente les disgusta tener que presentar informes por
escrito que las secretarias leen y corrigen como si fueran sus maestras. Esto
les resulta muy humillante. A s í que no tienen que escribir informes. ¡Al menos
no en Krones!»
E n los detalles es donde surgen los problemas, y la experiencia de K r o n -

seder demuestra que la comunicación entre el mercado y los perfiles m á s tec-
nológicos está llena de trampas. E n última instancia, puede que el proceder de
Krones sea lo que diferencia a una innovación exitosa de otra que no lo es.
Con frecuencia, las ideas innovadoras nacen cuando las empresas observan
c ó m o trabajan sus clientes. Reinhold Würth, el gurú de los productos de mon-
taje, dio con esa idea durante una visita a una obra, donde oyó refunfuñar a un
trabajador porque costaba mucho leer el n ú m e r o del t a m a ñ o de las herramien-
tas y los tomillos correspondientes que, estampados en el metal, eran apenas
legibles. W ü r t h sustituyó los n ú m e r o s por anillas de colores, de forma que
los trabajadores solo tienen que buscar las herramientas y tomillos del mismo
color. Este sistema, protegido por una marca registrada, se ha convertido en
un enorme éxito. Durante sus visitas, W ü r t h también escuchó quejas de los
trabajadores porque les dolían ciertos músculos y tendones. Nadie había pres-
tado atención al hecho de que las herramientas estándar, como los alicates y
destornilladores, no estaban diseñados de forma ergonómica. W ü r t h descubrió
que algunas herramientas tenían l a misma forma que hacía m á s de cien años,
por lo que no era probable que su manejo fiaera de la m á x i m a eficiencia. Puso
en marcha un proyecto de investigación con una universidad que dio como
resultado toda una serie de nuevos diseños de herramientas, algunas de las
cuales reducen esfuerzos críticos en m á s del 30%. Fueron todo un éxito.
L a implicación activa del responsable de la empresa en el proceso de inno-

vación requiere un conocimiento profundo y detallado, así como muchos años
226 Wolters Kluwer

de familiaridad con los problemas. U n sentido de enfoque restringido facilita

esta cercanía al negocio y a l a tecnología. E n Salt L a k e City, cuando visité
O.C. Tanner, líder mundial en productos de reconocimiento del empleado, el
responsable de producción, M i k e Collins, me enseñó toda la planta de fabri-
cación. Cada vez que nos deteníamos en una de los cientos de m á q u i n a s que
allí había, todas ellas fabricadas por l a propia empresa, Collins me explicaba
hasta los detalles m á s complicados de la m á q u i n a en cuestión. E n las grandes
corporaciones con muchos tipos de negocios diferentes, resulta difícil ima-
ginar a un alto ejecutivo tan implicado. Parece inevitable que la implicación
de los altos ejecutivos disminuya al ir creciendo el c a m p e ó n oculto y según
se amplía su negocio. Como se ha mencionado y explicado repetidamente en
nuestros casos prácticos, los campeones ocultos trabajan contra esta tendencia
a través de una descentralización deliberada. L o s responsables de las unidades
descentralizadas pueden, a su vez, lograr vm enfoque suficientemente centrado
y l a profundidad necesaria para continuar proporcionando un ímpetu impor-
tante para las innovaciones.
Las mentes son más importantes que el presupuesto

Siempre resulta impresionante ver las innovaciones de las que son capaces
los campeones ocultos con unos presupuestos y equipos de I + D relativamente
p e q u e ñ o s . Mientras que las grandes corporaciones tienden a "sofocar el pro-
blema con dinero", las pequeñas empresas suelen tener que enfrentarse a los
problemas con fondos limitados y escaso personal. Incluso si gastan grandes
porcentajes de sus ingresos en investigación y desarrollo, como se muestra
en el cuadro 6 . 1 , los presupuestos absolutos continúan siendo relativamente
modestos. Vitronic es uno de los nombres principales en procesamiento de
imágenes industriales y provee a Toll Collect, el revolucionario sistema eu-
ropeo de recaudación de peajes de camiones. Aunque Vitronic invierte m á s
de un 10% de sus 46 millones de euros de ingresos en I + D , el resultado sigue
siendo un reducido presupuesto de aproximadamente 5 millones de euros. Sin
embargo, según el fundador de Vitronic, Norbert Stein, l a empresa "probable-
mente cuenta con l a mayor concentración de especialistas en nuestro campo."
E l cuadro 6.2 nos mostraba que los campeones ocultos aprovechan mejor los
euros que invierten en I + D que las grandes corporaciones. L a calidad de los
empleados afecta no solo al resultado final, sino también a l a velocidad de in-
novación. E l estudio de Booz de las 1.000 empresas de I + D m á s importantes
a nivel global llegaba a la conclusión de que "los resultados m á s dcstacables
Wolters Kluwer 227

L a innovación
parecen depender de la calidad del proceso innovador de una organización

m á s que de la magnitud del gasto en innovación.""'''
E n el caso de los campeones ocultos, la innovación es m á s una cuestión de

la calidad de los empleados que del tamaño del presupuesto. ¿Pero cómo puede
un puñado de personas convertir una empresa en el líder tecnológico a nivel
mundial? L a explicación radica en dos aspectos fundamentales: el enfoque y la
continuidad. Berthold Leibinger, Director General de T m m p f (líder mundial en
maquinaria láser para el corte) desde hace mucho tiempo, concreta tres factores
de éxito: "Innovación, intemacionalización y continuidad." E n las grandes cor-
poraciones, el trabajo de I+D suele ser tan solo un paso intermedio hasta llegar
a niveles profesionales m á s altos. E n los campeones ocultos, encontramos con
frecuencia expertos que dedican el trabajo de toda una vida a mejorar su produc-
to. Están alerta y no se rinden nunca para seguir mejorando el fmto de la concen-
tración de su mente. L a sustitución de un innovador clave de este tipo puede, sin
embargo, resultar igual de difícil que la sucesión al frente de la empresa.
Valores compartidos y estrategia

Si el equipo respalda sin reservas los valores y la estrategia de su empre-
sa, se reduce l a fricción. A menudo he preguntado a directores de medianas
empresas qué porcentaje de sus energías se consume venciendo la resistencia
intema. L a mayoría respondieron "entre un 20% y un 30%". E n las gran-
des corporaciones la respuesta a la misma pregunta suele ser "entre un 50%
y un 70%)". Wolfgang Niehoff, responsable de I+D de Sennheiser, comenta:
"No tenemos tiempo que perder con luchas entre egos o de poder entre de-
partamentos. Tenemos que competir con Sony y con Philips. No podemos
permitimos andar haciendo el tonto." S i es cierto que la puesta en práctica es
la responsable del éxito de una estrategia en un 90%, los campeones ocultos
cuentan con un punto fuerte importante en cuanto a capacidad innovadora.
"Los campeones ocultos suelen saber mejor lo que quieren en realidad a me-
dio y largo plazo que las grandes empresas", explica Klaus Goeken, un abo-
gado especializado en patentes con amplia experiencia tanto con campeones
ocultos como con grandes corporaciones. "Compartir una visión hace que sea
104. J A R U Z E L S K I , Barry, D E H O F F , Kevin, B O R D I A , Rakesh. Money Isn 't Everything.

228 Wolters Kluwer

m á s fácil adoptar una estrategia de innovación bien alineada. Menos fricción

significa m á s eficiencia y una mayor distancia respecto a los competidores."
S i todos los empleados de tecnología y ventas entienden y comparten l a

estrategia, recibirán mejor las sugerencias de los d e m á s ámbitos. L o mismo
es aplicable a l a relación entre unidades centralizadas y descentralizadas. E l
síndrome de "no se ha inventado a q u í " es menos frecuente entre los campeo-
nes ocultos. E n grandes corporaciones con una estricta división del trabajo, a
menudo vemos departamentos en guerra entre sí. L a tecnología, l a fabricación
y otras funciones intemas son vistas como el enemigo por parte de ventas, y
viceversa. Suelen abundar los enfrentamientos entre l a oficina principal y las
filiales extranjeras. Resulta evidente que ese tipo de conflictos no influyen po-
sitivamente en la capacidad de innovación de una empresa. Por contraste, una
estrategia aceptada por todos los empleados no solo lleva a soluciones m á s
sustanciales, sino también a una puesta en práctica m á s ágil.
L a cooperación entre fiinciones

Los Directores Generales de los campeones ocultos no se cansan de repe-
tir hasta qué punto depende el éxito de su innovación de la cooperación entre
investigación y desarrollo y las demás fimciones empresariales. Esto se aplica
sobre todo a las innovaciones en fabricación y procesos de ventas. L a norma
principal de Kem-Liebers es: " E l éxito no surge por casualidad, sino gracias a la
cooperación de todos los implicados." Kem-Liebers cuenta con 5.800 emplea-
dos y es líder mundial del mercado en muelles para cinturones de seguridad.
"Para poder seguir siendo líderes mundiales del mercado, necesitamos una
cooperación constante entre l a fabricación, por una parte, y la investigación y
el desarrollo, por l a otra", afirma Jürgen Thumann, Director General de H e i -
tkamp & Thumann, líder mundial del mercado en componentes de acero para
baterías. " L a investigación encerrada en una torre de marfil debe continuar
siendo una excepción. L a cercanía a la producción es vital para nosotros." L o
mismo es aplicable a l a cooperación entre tecnología y ventas para garantizar
que la innovación realmente satisface necesidades de los clientes. Susanne
Seidel, responsable de marketing de Sennheiser, comenta: " L a entrega fluida
y puntual de un proyecto desde investigación a desarrollo y de ahí a produc-
ción y luego a marketing y a ventas es crucial para nuestro éxito." Habiendo
trabajado para General Electric antes de entrar en Sennheiser, Seidel tiene
los elementos de juicio necesarios para realizar comparaciones. E l responsa-
Wolters Kluwer 229

L a innovación
ble de desarrollo de su empresa, Wolfgang Niehoff, está de acuerdo con ella:

"Necesitamos una estrecha interacción entre I + D por una parte, y ventas y
marketing, por la otra."'°' Stihl, líder mundial del mercado en motosierras,
desarrolla tantas innovaciones al año que su antiguo responsable de Ventas,
Robert Mayr, no pudo lanzarlas todas. "Disponemos de tantas innovaciones
que realmente no sé si los clientes las necesitan, las desean o las aceptan",
c o m e n t ó . "Todas las novedades ecológicas son estupendas. ¿Pero entienden
y aprecian las ventajas los clientes? Y es m á s ¿están dispuestos a pagar por
ellas? M i tarea principal es no lanzar estas innovaciones al mercado demasia-
do rápido, sino averiguar q u é están dispuestos a aceptar los clientes e informar
a la empresa para alcanzar el nivel justo de innovación. Como tenemos tanta
capacidad de invención, tenemos que centramos en el cliente. Y conseguir
ese objetivo no es tarea fácil." E l estudio Booz confirma la importancia de la
interacción interfiancional: " L a innovación exitosa requiere un nivel excep-
cional de cooperación transfuncional entre I + D , marketing, ventas, el servicio
técnico y la fabricación. L o s fallos en la colaboración pueden tener un efecto
demoledor en el éxito del proceso de innovación. "'"^
A l tener un t a m a ñ o m á s fácil de gestionar y una menor división del trabajo,

los campeones ocultos cuentan con una ventaja natural frente a las grandes
corporaciones cuando se trata de cooperación. L a mayor cercanía al cliente y
el despliegue de empleados de fabricación e I + D en el propio cliente, como
pasa en los trabajos relacionados con el servicio técnico, contribuyen en gran
medida a una mejor comprensión entre las diferentes funciones.
Desarrollo con los clientes

Como se aprecia en el cuadro 6.3, el cliente puede ser una firente extre-
madamente valiosa de ideas para innovaciones. E l profesor del M I T E r i c von
Hippel lleva décadas divulgando este mensaje.^"' S u "mantra" es: "Escuchar
detenidamente lo que quieren los clientes y responder con nuevos produc-
ios. R A M G E , Thomas. Á'/¿«^ígM/,', en la revista "brandeins",7/2006.g •

106. J A R U Z E L S K I , Barry, DEHOFF, Kevin, B O R D I A , Rakesh. Money Isn 't Everything.
107. von H I P P E L , Eric. Los usuarios y suministradores como fuentes de innovación. Fun-
dación Cotec para la Innovación Tecnológica, 2004; véase también T H O M K E , Stephan y von
H I P P E L , Eric, Customers as Innovators: A New Way to Créate Valué, en la revista "Harvard
Business Review", abril de 2002, pp. 74-81.
230 Wolters Kluwer

tos que satisfagan o superen sus necesidades." E l desarrollo conjunto con

los clientes es extremadamente importante para muchos campeones ocultos.
E n sectores como la ingeniería y los componentes industriales, prácticamen-
te cada producto requiere actividades de desarrollo conjunto. L a cercanía al
cliente, las relaciones de muchos años y la confianza que ha surgido de estas
pueden fomentar estas cooperaciones y hacerlas m á s eficaces. U n a estrecha
colaboración en I + D , por ejemplo, es ventajosa no solo para el vendedor, sino
también para el cliente; porque mejora l a calidad de los productos finales y
hace que los tiempos de desarrollo sean m á s breves. U n estudio de J . D . Power,
la empresa norteamericana de investigación del mercado de la automoción,
corrobora firmemente estas ventajas.'"^ Como arguye Siltronic, líder mundial
del mercado en obleas de silicona, "Interactuamos con nuestros clientes des-
de el primer momento a la hora de desarrollar nuevos productos, y nuestra
estrecha cooperación continúa hasta la fabricación en serie de las obleas."
Brainlab, líder mundial del mercado en software de posicionamiento para c i -
rugía, colabora estrechamente con cirujanos y oncólogos. " L a relación que
mantiene Brainlab con los profesionales médicos ha sido un catalizador para
transformar grandes ideas en grandes productos. L a efectividad, la facilidad
de uso y las innovaciones son el resultado de una estrecha cooperación con
expertos del ámbito médico. De esa forma, podemos recoger opiniones del
cliente continuamente, en todas las fases del proceso de desarrollo. Sus co-
mentarios también nos ayudan a adaptar nuestros productos a los flujos de
trabajo clínicos y a refinar nuestros programas de formación." E l c a m p e ó n
oculto Diametal invita a sus clientes a "llamar a la puerta" en una fase muy
temprana del desarrollo. Diametal es el líder tecnológico en herramientas de
alta precisión para la fabricación de acoplamientos de ruedas dentadas para
relojes. S i la petición del cliente se formula en una fase suficientemente tem-
prana del proceso de I + D , Diametal sugiere soluciones innovadoras para el
diseño del reloj o el proceso de fabricación. E n estos casos, l a empresa asume
incluso responsabilidad en el proceso respecto a los tiempos de fabricación y
las cantidades que pueden lograrse con sus herramientas. Deutsche Mechatro-
nics, por su parte, desarrolla y fabrica m ó d u l o s y subsistemas para ingeniería
mecánica. " S i estamos implicados en el desarrollo de los subsistemas desde
una fase temprana, podemos recortar los costes de nuestro cliente en m á s del
20%," comenta Karlheinz Sossenheimer, Director General de Deutsche Me-
chatronics. E l factor clave en este sentido es coordinar la I + D y la fabricación,
lo que requiere, a su vez, una cooperación muy estrecha entre el proveedor y
108. Véase la revista "Harvard Business Review", noviembre-diciembre de 1994, p. 177.
L a innovación
el cliente. Schott es líder del mercado a nivel global en vitrocerámicas gracias

a su producto Ceran, y ofrece varios miles de encimeras Ceran diferentes. U n
equipo de I + D de Schott trabaja continuamente para realizar mejoras junto
con fabricantes de electrodomésticos, utensilios de cocina y limpiadores, así
como con diseñadores. L a historia de Ceran es una cadena ininterrumpida de
innovaciones a las que han contribuido todos los participantes. Schott está en
el centro de esta red.
E n cooperación con arquitectos, Zumtobel, líder del mercado en tecnolo-

gía de iluminación, desarrolló un sistema que permite la mayor flexibilidad
posible en infi-aestructura de iluminación. E n inmuebles modernos, se busca
que las habitaciones sean extremadamente adaptables, porque inicialmente
no suele estar muy claro a q u é propósito se van a dedicar; si van a usarse
como oñcinas, para ventas o como gimnasio, por ejemplo. L a tecnología de
la construcción lleva tiempo respondiendo a los requisitos de flexibilidad de
los clientes mediante el uso de módulos, sin incluir la parte de la ilumina-
ción. Zumtobel convirtió este problema en una oportunidad y desarrolló una
solución de "oscurecimiento a demanda" en talleres realizados con planifica-
dores y arquitectos. L a nueva solución consta de m ó d u l o s para la gestión de
la luz que pueden satisfacer demandas muy diferentes. Inicialmente se activa
únicamente la función básica. Esto puede hacerse por un precio razonable,
y posteriormente pueden añadirse opciones de iluminación m á s soñsticadas,
según la finalidad específica que se le acabe dando a la habitación, cobrándose
un recargo. Hako, n ú m e r o dos mundial en maquinaria de limpieza, ofrece su
apoyo a sus clientes (empresas de limpieza profesional) desde el principio
del proyecto, en la fase de propuestas, y garantiza los costes presupuestados,
c ó m o hace también Diametal. ; : ;
L o s proyectos de desarrollo conjunto requieren una buena dosis de con-

fianza mutua para impedir que pueda llegarles algo de experiencia y cono-
cimientos a los competidores. Para los campeones ocultos, este aspecto les
devuelve a su mayor fortaleza: sus largas relaciones con los clientes.
Mejora continua frente a innovaciones revolucionarias

Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en productos y proce-
dimientos radicalmente nuevos. L a s revoluciones como el iPod y el Segway
atraen mucha atención y se convierten en temas destacados de los medios de
comunicación. Sin embargo, las innovaciones revolucionarias no son habitua-
232 Wolters Kluwer

les en un sentido estricto. Berthold Leibinger de Trumpf, por ejemplo, con-

sidera que en su sector de alta tecnología solo se dan auténticas revoluciones
una vez cada quince años. E l proceso de innovación m á s habitual implica
mejoras menores que no consiguen llegar a los titulares de los periódicos.
Muchos campeones ocultos confían en mejoras continuas m á s que en innova-
ciones rompedoras. Wanzl, líder mundial del mercado en carritos de la com-
pra, asegura que " L a historia de Wanzl es una larga sucesión de innovaciones"
refiriéndose exactamente a este proceso de mejora continua. L a s innovaciones
rompedoras en los carritos de la compra o en los de transportar equipajes no
dejan de ser una excepción. De Sennheiser se ha dicho que " L a evolución, no
la revolución, es la que ha fortalecido a la empresa. Muchas revoluciones téc-
nicas no dejan de ser el resultado de una política de desarrollo a base de pasos
pequeños."'"'* Swarovski, líder del mercado a nivel global en cristal tallado,
sigue difundiendo el eslogan de su fundador: "No dejar nunca de mejorar lo
que y a es bueno." L a m á x i m a de Miele, líder del mercado en electrodomés-
ticos de gama alta, es "Mejorar siempre". Este sencillo eslogan expresa la
determinación de suministrar el mejor producto posible en todos los mercados
del mundo. Eduard Sailer, responsable de desarrollo técnico de Miele, explica:
"Todos los productos que creamos y fabricamos están diseñados para durar
20 a ñ o s . " L a innovación continua es la base del éxito de Miele. L a tasa de
recompra de los productos Miele es sensacional: un 90%. L a superioridad de
los campeones ocultos suele basarse en hacer muchas p e q u e ñ a s cosas mejor
que sus competidores. Sus productos y servicios rozan la perfección, y eso es
el resultado de una serie interminable de mejoras, m á s que de innovaciones
revolucionarias individuales.
L a velocidad de la I+D
Muchos campeones ocultos hacen énfasis en que deben ser m á s rápidos a
la hora de innovar que sus mayores competidores, y la verdad es que lo logran.
L o s motivos son una cooperación m á s fluida con otras funciones empresa-
riales como y a hemos descrito, el enfoque, menos división del trabajo, unos
procesos de coordinación m á s cortos y decisiones m á s ágiles por parte de los
altos ejecutivos. L a experiencia y conocimientos de los empleados desempe-
ñan un papel clave cuando se trata de velocidad. "Nos beneficiamos de la gran
109. R A M G E , Thomas. Klingt gut!, en la revista "brand eins", 7/2006.
Wolters Kluwer 233

L a innovación
experiencia de nuestros ópticos, estupendos profesionales", dice Dieter K u r z ,

Director General de Cari Zeiss, respecto a su división de semiconductores
S M T . " U n a velocidad de innovación tan frenética como la que vemos en el
equipamiento de chips solo puede lograrse si cuentas con gente excelente. L o s
nuevos mercados siempre ofrecen la oportunidad de alcanzar el liderazgo del
mercado. Pero la velocidad y que sea el momento oportuno suelen ser factores
decisivos." Westfalia Separator logró una cuota de mercado mundial del 80%
en el nuevo mercado de los centrifugadores biodiésel gracias a su velocidad.
Su éxito se basa en "lanzar al mercado la innovación adecuada en el momento
preciso." Gardena, líder de mercado en equipos de jardinería y riego, está
orgullosa de su rápido proceso de desarrollo. S u Director General, Martin Ber-
tinchamp, lo ve como una ventaja competitiva decisiva que se deriva del hecho
de que Gardena, como muchos otros campeones ocultos, construye sus propia
maquinaria de fabricación de forma paralela a su desarrollo de producto.
Resumen
L a innovación es uno de los pilares fundamentales en los que se basa el

liderazgo del mercado de los campeones ocultos. Esto es aplicable, definitiva-
mente, a las innovaciones pioneras que crearon un nuevo mercado y constitu-
yeron en su día el origen de muchos campeones ocultos. A d e m á s , los campeo-
nes ocultos no cesan de realizar mejoras que les ayudan a defender la posición
en el mercado que tanto les ha costado lograr. A principios del siglo X X I , los
campeones ocultos han emprendido una fase de irmovaciones generalizadas.
L a s innovaciones son el principal motivo del aumento de sus cuotas relati-
vas de mercado y nos llevan a pensar que los campeones ocultos continuarán
consolidando sus posiciones de mercado. Merece la pena tener presentes las
siguientes conclusiones:
- U n a empresa solo puede convertirse en líder mundial del mercado (o

seguir siéndolo) gracias a la innovación. L a mera imitación no basta.
- L a innovación debe aportar un mayor valor al cliente o menores costes,
o ambas cosas. Con este fin, las actividades de innovación no deberían
limitarse al producto y la tecnología. Todos los aspectos de un negocio
ofrecen oportunidades de mejora que deberían explotarse.
- E l tipo y la relevancia de las innovaciones varía según el sector. Se
necesita una comprensión en profundidad de las circunstancias espe-
I
/
234 Wolters Kluwer

Resumen
• cíficas del sector, y los indicadores de actuación innovadora deberán

adaptarse como corresponda.
- E n los sectores en los que d e s e m p e ñ a n un papel importante las innova-
ciones de producto, los procesos formales y las patentes, las cifras clave
respaldan la destacable puesta en práctica de la innovación por parte de
los campeones ocultos en c o m p a r a c i ó n con el sector en su conjunto y
con las grandes corporaciones en particular.
- L o s campeones ocultos destacan como innovadores en los sectores de
procesos y también en el de servicios. S i n embargo, no existen indi-
cadores claros como en el caso de las innovaciones de productos (ahí
contamos con las patentes).
- Dos tercios de los campeones ocultos utilizan en la misma medida el
mercado y la tecnología como fuerzas impulsoras de la innovación,
mientras que cuatro quintas partes de las grandes corporaciones ven o
bien el mercado o bien l a tecnología como la fuerza impulsora domi-
nante. Para que la innovación tenga éxito es necesaria la convergencia
de las necesidades del mercado / cliente y las destrezas y habilidades
técnicas.
- Por ello se requiere claramente una estrategia integradora. Debería
abandonarse l a discusión entre la escuela de pensamiento basada en los
recursos y l a orientada al mercado para favorecer una visión integrada
de l a estrategia.
- L a irmovación es mucho m á s que meros avances por espectaculares
que sean. Muchos campeones ocultos alcanzan el éxito precisamente
porque no cesan de introducir p e q u e ñ a s innovaciones paso a paso.
- L o s altos ejecutivos deberían ocuparse de la innovación. L a dirección de
una empresa debería aportar un ímpetu sólido y activo, y ser l a principal
promotora de las innovaciones. Esta función requiere que los ejecutivos
no pierdan la cercanía respecto al negocio y sus complejidades.
- S i todo el mundo comparte valores y estrategia, y existe una coopera-
ción fluida entre funciones, se facilita y acelera el proceso innovador,
consiguiéndose mejores resultados en las innovaciones de procesos.
- Para que l a innovación sea un éxito, las mentes son m á s importantes
que el presupuesto. L a continuidad es indispensable para lograr mejoras
continuas y, en última instancia, la perfección.
- L o s clientes son una fuente de ideas muy importante, por lo que debe-
rían estar implicados en gran medida en el proceso de innovación. Para
ello se necesita una relación de confianza.
Wolters Kluwer 235

L a innovación
A pesar de sus limitados recursos, los campeones ocultos han demostrado

ser unos innovadores de gran éxito. Aplican prácticas bastante diferentes de
las de las grandes corporaciones. Mientras que l a globalización es el impul-
sor m á s importante de su crecimiento, su excelente actuación en términos de
innovación ha reforzado, por encima de todo, su posición competitiva en tér-
minos de cuota de mercado. E n los albores del siglo X X I , están preparados de
forma excelente para la competencia en cuanto a innovación con perspectivas
globales.
236 Wolters Kluwer

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Capítulo 6

No resulta exagerado hablar de una oleada de innovación a principios del

¿Qué significa innovación?

L a s iimovaciones deben mejorar el valor del producto o servicio para el

L a innovación se aplica no solo a la tecnología y los productos, sino a

202 Wolters Kluwer

sos en su empresa, líder mundial del mercado en componentes de acero para

Abundan las innovaciones en la distribución, las ventas y el marketing.

Aenne Burda tuvo una idea absolutamente innovadora cuando en 1952

Assist Pharma ha desarrollado una compleja innovación de procesos con

L a s innovaciones a menudo sirven para alargar una cadena de valor y a

No solemos considerar que l a fijación de precios sea un área donde quepa

Para algunos campeones ocultos, el diseño es un aspecto importante, si no

310 solicitudes de patentes, diseños registrados y marcas registradas, una cifra

L a integración de sistemas comentada en el capítulo 5 ofrece puntos de

L a simplificación es otra vía de innovación. L a simplicidad de los produc-

L a s innovaciones también son importantes en el sector servicios, incluso

Una gran capacidad de innovación

Pueden utilizarse diversos indicadores, como el gasto en investigación y

88. SCHUH, Günther, F R I E D L I , Thomas , K U R R , Michael A . Reengineering ist einfach

los encuestados debían haber presentado productos o procesos nuevos en los

Estas cifras constituyen una referencia de relevancia para los campeones

de campeones ocultos con una intensidad de I + D superior al 10%. T a m b i é n

Resultados de los estudios Intensidad de la I+l)

Cuadro 6.1: Comparación de intensidades de I+D de una selección de campeones ocuhos

L a intensidad de I + D de los campeones ocultos sobrepasa con mucho la

- el doble de la cantidad de ingresos que gasta l a empresa media;

L a intensidad de I + D de muchos campeones ocultos supera el 10%. S i n

siguen siendo, no obstante, modestos; porque los ingresos de los campeones

92. Véase el periódico "Frankfurter Allgemeine", 2 de diciembre de 1994, p. 15.

Las patentes pueden registrarse no solo para el uso propio de la empresa,

L a s patentes solían tener un papel de menor importancia en el sector ser-

94. K O P P E L , Oliver. Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Colonia:

210 Wolters Kluwer

Oficina Alemana de Patentes y Marcas ( D P M A ) en 2005, 12 eran campeones

BASF 361 80,9 7,8 1.064 1.686

Cuadro 6.2: Patentes de una selección de campeones ocultos y grandes corporaciones

Wolters Kluwer 211

E l cuadro 6.2 muestra el excelente d e s e m p e ñ o innovador de los campeones

Algunos campeones ocultos consideran que la innovación protegida por

96. K O P P E L , Oliver. Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Colonia:

212 Wolters Kluwer

cuatro rotores "Flettner" desarrollados por Enercon. Estos rotores miden 27

Otra empresa extremadamente innovadora con una estrategia de patentes

Las patentes miden el resultado técnico de los esfuerzos de innovación, pero

97. K O P P E L , Oliver. Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Colonia:

larga experiencia en temas de patentes calculan que el porcentaje de patentes

Los productos nuevos -

No está claro que puedan compararse estos indicadores de innovación, por-

214 Wolters Kluwer

L o s siguientes casos ilustran innovaciones seleccionadas en mercados en

Cari Zeiss S M T suministra plantas de fabricación de chips con óptica l i -

Hay una gran abundancia de innovaciones rompedoras en microelectrónica

L a empresa alemana Sennheiser y su competidor americano Shure rivalizan

Wolters Kluwer 215

216 Wolters Kluwer

Otra empresa con un historial impresionante en cuanto a innovación es

Las fuerzas que impulsan la innovación

L a distinción m á s básica entre las fuerzas que impulsan l a innovación se-

Impulso Porcentaje muy importante / importante

Altos cargos 93%

Cuadro 6.3: Importancia de los estímulos para las iimovaciones

Estos resultados demuestran que ambas partes desempeñan un papel crítico a