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Actividad de Aprendizaje 3

Identificar la Arquitectura Básica de un Análisis

Prospectivo del Balanced Scorecard Teniendo en
Cuenta los Referentes Teóricos.

Servicio Nacional de Aprendizaje

Línea de Producción Girardot
2015

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 Contenidos

Introducción ..................................................................................................................... 4

1. El Análisis Estratégico de la Empresa ........................................................................ 5

2. Dificultades al Implementar la Estrategia de la Empresa ........................................... 7

3. Modelo de Direccionamiento Estratégico ................................................................. 10

4. Modelo de Transformación de la Estrategia en Acción ............................................ 12

Referencias ................................................................................................................... 15

Créditos ......................................................................................................................... 17

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 Introducción

El principal objetivo para el análisis prospectivo del Balanced Scorecard o CMI, es

conocer herramientas de planificación estratégica, ya que estas se emplean para hacer
diagnósticos de las empresas frente a la gestión administrativa, permitiendo así actuar
de forma pertinente y acorde a los resultados.

El presente material de estudio, es clave para lograr el objetivo anteriormente

mencionado, ya este que brinda información precisa, para lograr un análisis adecuado de
la empresa, lo anterior bajo el concepto estratégico de una de las herramientas más
efectivas, como lo es: ‘La Matriz DOFA’, ésta permite identificar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades en la gestión administrativa de las empresas, y
una vez se identifican las áreas en las cuales se debe trabajar, se puede implementar
una estrategia integrada a la acción con el fin de medir un adecuado cumplimiento.

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 1. El Análisis Estratégico de la Empresa

El análisis estratégico según ER & Asociados (2015), es aquel que permite dar lugar a
supuestos claves acerca de los acontecimientos futuros, así como también considerar
escenarios alternativos, lo anterior evidencia la importancia y necesidad de un adecuado
análisis estratégico de las empresas, ya que este permite lograr actuaciones oportunas
en los diferentes procesos.

En la actualidad, las empresas presentan una serie de problemas que afectan

directamente los resultados de la gestión, ante esta situación se hace necesario
identificar por qué se presentan problemas al poner en práctica la estrategia.

Es claro que una estrategia adecuada es necesaria dentro de las empresas, porque
permite analizar las deficiencias que se presentan en los indicadores financieros como
en los no financieros, los cuales, sin un adecuado seguimiento, hacen que la gestión
administrativa sea un fracaso, es allí uno de los aspectos donde el análisis estratégico
debe incursionar con bastante fuerza, ya que juega un papel de vital importancia para
identificar lo que se puede presentar y cuál será la forma correcta de actuar.

Para identificar las deficiencias de los indicadores financieros y no financieros, también

se hace necesario recordar sus definiciones y características principales, tales como:

Indicadores financieros

Según la Enciclopedia Financiera (2013), estos indicadores son medidas que tratan de
analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparándola con
la competencia.

La mayoría de las relaciones se pueden calcular a partir de la información suministrada

por los estados financieros. Los indicadores financieros se pueden utilizar para analizar
las tendencias y comparar los estados financieros de la empresa con los de otras
empresas. En algunos casos, el análisis de estos indicadores puede anunciar una posible
quiebra a futuro.

Estos indicadores les permiten a las empresas planificar sus inversiones en elementos
como: equipos, maquinarias, edificios, mantenimiento, investigación y desarrollo, y
control de calidad, siempre tomando en cuenta los resultados obtenidos.

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Indicadores no financieros

Según el texto Cátedra Madrid Excelente (2008), los indicadores no financieros, se

refieren a los activos intangibles como por ejemplo la relación con los clientes, la
innovación de nuevos productos y servicios, eficiencia de los procesos productivos y
administrativos, la calidad de sus productos y servicios, y el manejo de las relaciones con
su entorno.

Los anteriores indicadores son muy importantes frente a la evolución de los mercados
internos y externos en los cuales puede verse involucrada una empresa, ya que permiten
medir la eficiencia y eficacia de la gestión.

Cabe resaltar que actualmente la globalización de los mercados le exige a las empresas
buscar mayor ventaja competitiva con el manejo de la relación de los activos intangibles
(Indicadores no Financieros).

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 2. Dificultades al Implementar la Estrategia de la Empresa

Hoy en día es notable que muchas empresas presenten dificultades en la implementación

de la estrategia, debido a que no se le brinda la importancia que esta merece, según
Altair Consultores (2015), uno de los factores de dificultad que más se evidencia, es que
las estrategias cambian constantemente, más no las herramientas que se utilizan para
medirlas.

Otras dificultades que merecen especial atención al implementar la estrategia son:

 La estrategia no tiene foco.

 La estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales. Muchas
veces queda expresada en términos muy abstractos, sin plantearla en
elementos concretos que señalen qué hacer y sin un indicador y meta claros.
 He visto en algunas organizaciones que terminan su proceso de reflexión
estratégico con la misión, visión y valores. “Tarea cumplida”, me decía una
ejecutiva de una empresa, al concluir estas tres definiciones. ¡Al contrario,
ahora recién empieza la cosa!
 Los objetivos de las áreas de la organización y de las personas no están
alineados con los objetivos corporativos. En muchísimos casos veo empresas
que alinean hacia abajo y hacia el lado sus estrategias. Existe la creencia de
que la estrategia es solamente para los gerentes, y por lo tanto, si no hacemos
un esfuerzo específico por traducirla a los niveles operativos, ellos simplemente
no la van a hacer suya.
 No hay seguimiento a lo acordado. Muchas empresas se colocan objetivos,
indicadores y metas, pero no se les hace seguimiento ni se entrega
retroalimentación sobre cómo vamos. El seguimiento no tiene otra razón de ser
que generar aprendizaje. Si logro entender qué pasa realmente, por qué no
estoy logrando los números, cuál es la causa raíz del problema, jamás voy a
lograr mejorar.
Y aquí es donde fallan muchas empresas. Les falta disciplina para revisar
periódicamente qué está pasando y qué hacer para cambiar los resultados. Si
queremos implementar la estrategia, entonces no queda otra que tener
reciedumbre, perseverancia y mucha disciplina.

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  La empresa tiene problemas estructurales. También me ha tocado ver
organizaciones que no implementan sus estrategias, porque tienen problemas
estructurales en sus procesos, o estructuras organizacionales o tecnologías de
información. Esto es más frecuente de lo que uno se imagina. Si ese es el caso,
hagámoslo, y ya. La competencia existe y está muy agresiva. Si me duermo en
los laureles, puede que termine quedando sin nada. (Clase Ejecutiva, 2013)

Figura 1. Dificultades en la Estrategia de la Empresa

Fuente: (Altair Consultores, 2015)

Según Altair Consultores (2015), la visión, los recursos, el personal y la dirección, tienen
directa afectación en la implementación de la estrategia, debido a los siguientes aspectos:

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La visión

La mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. Si su

estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y que actúen en
consecuencia, es difícil esperar que se tomen decisiones eficaces para alcanzar los
objetivos fijados.

El personal

Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros
a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Cuando la meta es alcanzar
objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harán lo que se necesite
para la meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la creación de valor a largo
plazo para la empresa.

Los recursos

El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, dado
que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y
planificar la estrategia.

La dirección

Si una empresa dedica la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y
buscar remedio a las “desviaciones” que aparecen cuando los resultados no concuerdan
con las expectativas presupuestarias.

Todas las dificultades anteriormente descritas, se convierten en claros parámetros a tener

en cuenta dentro de las empresas, evitando al máximo que no sean presentadas de modo
que afecten la gestión, es en este punto donde se resalta la importancia de un análisis a
futuro del Balanced Scorecard, ya que esta herramienta siempre brindará elementos y
aportes para las áreas de mejora.

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 3. Modelo de Direccionamiento Estratégico

Una vez identificadas las posibles dificultades al implementar una estrategia en la

empresa, se hace indispensable plantear un modelo para un direccionamiento inicial que
permitirá determinar el cumplimiento de la estrategia.

Este direccionamiento inicial hace referencia al Modelo de Direccionamiento Estratégico

que se debe utilizar en las empresas, según Cátedra Madrid Excelente (2008), los
parámetros a tener en cuenta son:

 En primer lugar, realizar un análisis estratégico de la empresa basado en la misión,

visión y objetivos de la estrategia, soportado en aspectos internos y externos, es
importante además de trabajar con una herramienta de análisis empresarial efectiva,
como por ejemplo “La Matriz DOFA”, la cual permite identificar fortalezas, debilidades
amenazas y oportunidades.

 En segundo lugar, es clave la formulación de la estrategia, en la cual se elabora el

diseño y análisis de la información obtenida en la definición de la estrategia a
implementar.

 Por último, se tiene la implementación de la estrategia, compuesta por tres grandes

componentes; el primero es la valoración de la estrategia considerando la más
conveniente para la empresa; el segundo hace referencia a la puesta en marcha de
la estrategia, la cual determinará la operatividad de ésta y su futuro desempeño con
el entorno como de su competitividad ante la evolución continuada de los mercados y
el tercero que es el control, es decir, se debe estar realizando revisiones periódicas,
del cumplimiento de la estrategia tanto por la parte interna de la empresa como por la
externa permitiendo con ello, mantener una sostenibilidad en la estrategia que le
permita ser competitiva.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se establece dentro del Modelo de

Direccionamiento Estratégico, descrito anteriormente y se desarrolla entre la puesta en
marcha y el control de revisión, siempre buscando el análisis oportuno del cumplimiento
de la estrategia. A continuación se muestra en forma esquematizada, el proceso de
dirección estratégica:

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Figura 2. Modelo de Direccionamiento Estratégico

Fuente: (Cátedra Madrid Excelente, 2008)

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 4. Modelo de Transformación de la Estrategia en Acción

Una vez implementada la estrategia, es importante que esta se integre a la acción, con
el fin de medir su cumplimiento, según Cátedra Madrid Excelente (2008), la introducción
del Balanced Scorecard o CMI en la dirección de las empresas, no solo responde a un
sistema de valoración de resultados empresariales, sino además, a una herramienta de
gestión que permite la correcta implantación de estrategias.

Los primeros beneficiados con el CMI, comprobaron que al realizar una elección correcta
de objetivos e indicadores, se identifica la línea de impulso de la empresa, logrando una
medición y guía de comportamiento de la dirección estratégica. De esta forma es
importante centrar la atención más en los objetivos, que en la definición de una lista de
indicadores; que por lo general se basa fundamentalmente en indicadores financieros,
llevando a las organizaciones a cometer errores en ocasiones insalvables, ya que
proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones
estratégicas emprendidas en el pasado.

Es fundamental que la dirección de las empresas identifiquen la importancia de aplicar la

herramienta Balanced Scorecard o CMI, con el fin de mantener la ventaja competitiva
ante la competencia y el ingreso a nuevos nichos de mercado.

Formular una buena estrategia e implementarla es un claro objetivo dentro de las

empresas, pero en este proceso es vital sostener dicha estrategia en su acción, buscando
siempre una coordinación de las diferentes áreas, así como también una toma de
decisiones que relacionen la estrategia y su acción, ya que si no se logran estos objetivos,
posiblemente se llegara al fracaso. A continuación se muestra un claro esquema de un
modelo de transformación de la estrategia en acción:

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 Figura 3. Transformación de la estrategia en acciones

Fuente: (Horváth y Partners, 2003)

En el esquema anterior, se evidencia la integración de la estrategia con la acción para

ver el cumplimiento de los objetivos e indicadores y así lograr una mejor eficiencia de la
gestión administrativa.

Según Cátedra Madrid Excelente (2008), al realizar el proceso de integración, se

identifica que la misión es lo desea hacer por los clientes, y la visión es la que indica hacia
donde se dirige la empresa a futuro, estos dos conceptos estratégicos son muy
importantes en las empresas, para su relación interna y externa, ya que sobre ellos recae
la responsabilidad de las directivas para lograr el éxito de su gestión administrativa.

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El posicionamiento de los objetivos estratégicos, se hace una vez definida la misión,
visión y la estrategia, con el fin de hacerlos operativos, es decir, una vez se tengan
definidos estos objetivos se deben convertir en acción estratégica para su cumplimiento.
A cada una de las acciones estratégicas se le asignará un responsable que debe asumir
el respectivo cumplimiento, definiendo un plazo y fijando un presupuesto para cubrir las
necesidades que conlleve la acción de estas.

La transformación estratégica en acción es llevar todo lo planificado como estrategia a la

aplicación en las diferentes áreas de la empresa, por este motivo el CMI se conforma por
sus cuatro perspectivas; la financiera, la del cliente, la de proceso interno, y la de
aprendizaje y crecimiento.

El CMI establece además que la misión, visión, objetivos estratégicos, los valores y las
acciones estratégicas, se interrelacionen mediante la acción causa – efecto, buscando
siempre establecer el equilibrio de los objetivos, otro elemento clave de la herramienta es
lograr la combinación de los indicadores financieros y no financieros, teniendo la
posibilidad de seleccionar los indicadores de una forma eficiente para su aplicación,
orientando la atención hacia aquellas áreas que requieren un ajuste según la estrategia.

Lo anterior permite resaltar que una vez establecida la estrategia se debe lograr su
sostenibilidad y para ello la mejor solución es implementar desde el inicio la herramienta
Balanced Scorecard o CMI, para evitar posibles errores o fracasos.

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 Referencias

 Altair Consultores (2005). El Cuadro de Mando Integral, Causas en el Fracaso de la

Implantación de la Estrategia. Consultado el 8 de octubre de 2015, en:
http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/noticias/LIBRO_CMI.pdf

 Cátedra Madrid Excelente (2008). Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración

de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral. Consultado el 8
de octubre de 2015, en: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Cátedra Madrid Excelente (2008). Indicadores. Consultado el 7 de octubre de 2015,

en: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Clase Ejecutiva (2013). Fallas frecuentes en la Estrategia. Consultado el 8 de octubre

de 2015, en: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/05/%C2%BFpor-que-cuesta-
tanto-implementar-estrategias/

 Enciclopedia Financiera (2013). Definición de Indicadores Financieros. Consultado el

6 de octubre de 2015, en: http://www.enciclopediafinanciera.com/indicadores-
financieros.htm

 ER & Asociados (2015).Análisis Estratégico. Consultado el 6 de octubre de 2015, en:

http://www.erconsultora.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=15&t=Analisis

 Horváth & Partners. (2003). Transformación de la Estrategia en Acciones Concretas.

Consultado el 9 de octubre de 2015, en:
http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 RAE. (2015). Definición de Acción. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Competencia. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Cumplimiento. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Dirección. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Estrategia. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

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 RAE. (2015). Definición de Estructura. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:
http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Formulación. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Implantación. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Modelo. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Transformación. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

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 Créditos

Líder de Proyecto
Carlos Fernando Cometa Hortúa

Líder de Línea
Juan Pablo Vale Echeverry

Experto Temático
Andrea Mican Silva

Asesora Pedagógica
Diana Rocío Possos Beltrán

Editoras
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Equipo de Programación
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