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Balanced Scorecard

https://www.youtube.com/watch?v=KY1wq142FLg

BALANCED BUSINESS SCORECARD


En los 80’s los medidores financieros para evaluar el desempeño, no eran suficientes para llevar
al éxito a las compañías. En ese entonces se utilizaban indicadores de estrategias y rendimientos
pasados que no ofrecían indicadores del futuro.

Es así que Kaplan y Norton en 1992 desarrollaron el Balanced Business Scorecard. Este nuevo
sistema combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeño pasado), con
factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro. No dejaron de lado las
finanzas porque ellas son fundamentales para medir el éxito, pero las complementaron usando
como modelo las cosas que las mejores empresas hacían a corto plazo para crear un beneficio
futuro. Con esto nos referimos a los niveles de mediciones, que se basaban en la relación con
los clientes, en mejorar los procesos e innovaciones, en la capacidad de empleo y la motivación.

Muchas empresas podrían progresar lo suficiente si mejoran su relación con los clientes, si
entregaran su mercancía a tiempo, si contratan y retienen buenos trabajadores y los capacita
para atraer más y mejores clientes. Pero si no miden esas cosas, no se podría saber si la
compañía está logrando o no sus objetivos.

A corto plazo, las compañías podrían no mejorar sus finanzas si no capacitan a sus trabajadores,
si no cuidan de su maquinaria, si no mejoran sus procesos y alejan a sus clientes al no invertir en
la relación con ellos. Entonces los indicadores fueron creados de tal manera que reflejaran el
valor total de crecimiento que las empresas tienen en determinado periodo. Entonces, se podría
pensar en el Balanced Business Scorecard como una bolsa de mediciones más robusta que va
más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro.

El modelo presenta cuatro perspectivas estipuladas de la siguiente manera:

a) La perspectiva financiera: referida a los indicadores financieros, flujos de caja, análisis de


rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,

b) La perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes.

c) La perspectiva de procesos internos: satisfacción de clientes internos y clientes externos, por


medio, tanto de procesos de innovaciones, de operaciones, como de servicio posventa.

d) La perspectiva del aprendizaje: se refiere a innovación, crecimiento, motivación y capacidad


de aprender y crecer con base en la gestión de los empleados.

Modelo de Intellectual Assets Monitor


Sveiby crea su monitor de activos intangibles como una herramienta cuyo objetivo es guiar a los
directivos de las empresas en la utilización de activos intangibles, en la identificación de flujo y
renovación de los mismos, así como para evitar su pérdida. Basa su argumentación, sobre la
importancia de los activos intangibles, en la gran diferencia existente entre el valor de las
acciones en el mercado y su valor en libros. Esta diferencia, según él, es debida a que los
inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros
debido a la existencia de los activos intangibles. La medición de los activos intangibles presenta
una doble orientación: Hacia el exterior, para informar a los clientes, accionistas y proveedores,
y hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

El problema de la medición de los activos intangibles, para Sveiby, consiste en identificar los
flujos que cambian o ejercen influencia en el valor de mercado de la compañía, con relación a
tres áreas o tipos de activos ordinariamente no encontradas en las hojas de balance de una
empresa: la estructura externa, la estructura interna y la competencia del personal. Prescinde
de la perspectiva financiera a la hora de valorar los activos intangibles, al considerar que el
conocimiento humano tiene muy poco que ver con el dinero. Si el concepto de persona como
creador de riqueza es razonablemente correcto, piensa que siendo consecuentes habrá que
acercarse a esa fuente de conocimiento si se quiere medir adecuadamente.

Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura formal e informal, a los métodos y


procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D , a los sistemas de dirección
y gestión y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa.

 Activos de estructura externa: Se refiere a la cartera de clientes y a las relaciones con ellos,
con los proveedores, a los nombres de marca, a las marcas registradas y su reputación o
“imagen”, a las relaciones con entidades financieras, a las relaciones con los accionistas, a los
acuerdos de cooperación, a las alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales,
etc…

 Activos Competencia del personal: Son las habilidades de las personas para actuar en las
distintas situaciones que se presenten. Incluyen la educación, la experiencia, valores y actitudes,
habilidades sociales de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la
empresa; la competencia no puede ser propiedad de nadie ni de nada que no sea la persona que
la posea. Los trabajadores, cuando se marchan a casa, se llevan consigo estos activos.

Cada una de estas tres áreas es medida a partir de una serie de indicadores. Estos indicadores
son la base para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al conocimiento.
Sveiby propone tres tipos de indicadores para cada bloque de activos intangibles:

 Indicadores de crecimiento y renovación: Recogerán el potencial futuro de la empresa.

 Indicadores de eficiencia: Nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos.

 Indicadores de estabilidad: Indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.

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