UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

Área de Gestión de la Producción

N° de Grupo: 1
Integrantes:
• ATAUCHI RAMOS, Fernando Luis
• ESTRADA HUAYTA, Iván
• RODRIGUEZ PRADO, Cesar Víctor
• RONCAL TORRES, Elvis
• VÁSQUEZ MERCADO, JORGE LUIS
• VITE SHELTON, Cesar Luis

Curso: Logística Empresarial

Profesor: ZARATE OTAROLA, Leonidas Benito

2018-1
 ÍNDICE
RESUMEN 4
INTRODUCCIÓN 5
CAPÍTULO I PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 6
1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL............................................................................................ 6
1.1.1 Breve historia de la empresa ............................................................................ 6
1.1.2 Organigrama funcional de empresa y del Área de Logística ................................. 8
1.1.3 Productos, procesos y tecnología ......................................................................... 8
1.1.4 Cadena de valor de Porter................................................................................... 11
1.1.5 Cinco fuerzas de Porter ....................................................................................... 11
1.1.6 Análisis PESTEL .................................................................................................... 14
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 17
1.2.1 Misión, visión, valores ......................................................................................... 17
Visión: Ser en el 2019 la empresa líder de la exportación de prendas de vestir a nivel
nacional. . ............................................................................................................................ 17
1.2.2 Análisis FODA ...................................................................................................... 17
1.2.3 Matriz FODA ........................................................................................................ 19
1.2.4 Objeticos estratégicos ......................................................................................... 20
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO21
2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO ......................................................................................... 21
2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 24
2.3 SISTEMA PRODUCTIVO ................................................................................................ 25
2.3.1 Principales procesos productivos diagramas DOP .............................................. 26
2.4 SISTEMA LOGÍSTICO .................................................................................................... 27
2.4.1 Relación de políticas, procedimientos e instrucciones vigentes ......................... 27
2.4.2 Principales flujogramas, incluidos dentro de los procedimientos ...................... 28
2.4.3 Áreas de compras, control de producción, almacenes, control de inventarios,
distribución física y LIS ........................................................................................................ 30
2.4.4 Índice de rotación de inventarios e indicadores de gestión usados .................. 35
2.5 RELACIÓN FINAL DE PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS O ENCONTRADOS ................... 36
CAPÍTULO III ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN 37
3.1 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS .................................................. 37
3.2 DIAGRAMA ISHIKAWA O DE CAUSAS Y EFECTOS POR CADA PROBLEMA PRIORIZADO
38
3.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LOS PROBLEMAS PRIORIZADOS
39
3.4 EVALUACIONES Y RESULTADOS DE LAS SOLUCIONES REALIZADAS ............................ 42
 3.5 INDICADORES DE GESTIÓN KPI Y DIAGRAMA RADAR DE CONTROL ........................... 43
CAPÍTULO IV : INNOVACIÓN DELSISTEMA LOGÍSTICO 47
4.1 TENDENCIAS PARA LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS ................................................................... 49
4.2 MEGATENDENCIAS LOGÍSTICAS ........................................................................................ 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 53
BIBLIOGRAFÍA 54
 RESUMEN

En el presente trabajo se desarrollará un diagnóstico y mejora del sistema logístico para la

empresa Textiles San Cristobal S.A., empresa que se desenvuelve en el sector textil
ubicado en el distrito de San Luis, departamento de Lima. Se va a desarrollar un informe
detallado de la situación actual de la empresa, los factores que afectan a la empresa ya
sea de manera interna o externa, para reconocer los principales problemas y los aportes
para lograr un desarrollo completo de posibles futuras estrategias e innovaciones que se
pueden implementar en el sistema logístico, aplicando los conocimientos desarrollados en
el curso.
 INTRODUCCIÓN

La Empresa fabricadora de hilados, tejidos planos y el teñido, usando los mejores

algodones del mercado Tejidos San Cristobal S.A. es una empresa que ha venido
creciendo y manteniendo una influencia en el rubro donde radica, manteniendo siempre la
calidad de excelencia que tienen sus productos, llegando a más sectores importantes del
país cómo el sector industrial y de confecciones con tela cruda y procesada, considerada
una de las mejores entre sus competidores del mismo nivel.

Actualmente la empresa cuenta con sus productos más solicitados, entre los que destaca
en la fabricación de hilos y tejidos de algodón y producción de productos empleados en
confecciones de prendas de vestir y accesorios industrias.

Se ha escogido a la empresa para hacer el diagnóstico logístico, para con ello poder
proponer una mejora en los aspectos logísticos de esta empresa en la que se identifique,
en su respectiva área.

Por ello se empleará las herramientas aprendidas en el curso, comenzando con un detalle
conociendo la empresa el rubro, su historia y luego se hará desde un análisis tanto interno
como externo de la empresa para encontrar las causas de los problemas que tiene.

Dando como conclusiones, la propuesta de solución de acuerdo al análisis y

recomendaciones a tomar en cuenta con respecto a lo analizado.
CAPÍTULO I PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.1 Breve historia de la empresa
Fabrica de Tejidos San Cristóbal S.A. se fundó en Julio del año 1942 por el Grupo
Raffo. La compañía era propietaria de una planta localizada en Lima, dedicada al tejido y
teñido de tela, para venta local. En el año 1985 se fundó Consorcio Peruano de
Confecciones S.A. (COPECO), como una nueva división para la exportación de prendas
de vestir.
En enero de 1993 el Grupo Raffo decidió unir ambas compañías y crear Textil San
Cristóbal S.A., la organización textil, verticalmente integrada, incorporando los
procesos de teñido de hilo, tejido, teñido y acabado de tela, mercerizado, corte y
costura de prendas.
En el 2003, la empresa se sometió a un proceso concursal preventivo ante INDECOPI,
siendo que su propuesta de Acuerdo Global de Refinanciación (AGR) fuera
aprobada el12 de noviembre del 2004 con el voto aprobatorio del 77% de acreedores
reunidos en Junta de Acreedores (entre ellos, proveedores, bancos, trabajadores y,
Sunat, entre otros). La probación del AGR puso fin a la reestructuración total de la deuda
de la empresa frente al 100% de sus acreedores concúrsales (US $75 millones); y
posibilitó:
i) La obtención del capital de trabajo necesario para su óptimo funcionamiento;
ii) La consolidación de su operación corriente de exportación; y
iii) La realización de nuevas inversiones en
maquinaria y equipos para mantener la competitividad de la empresa.
Circunstancias todas que permiten visualizar el posicionamiento a corto plazo de Textil
San Cristóbal S.A., como una empresa líder del sector, dada la calidad de sus productos
y su cartera de clientes internacional, esperándose un incremento del ritmo de sus
ventas para los años venideros.
Al 31 de diciembre del 2004 el capital social de S/. 80’751,600 era propiedad de 19
inversionistas nacionales y 2 extranjeros, representando la participación de LP
Holding S.A. (empresa domiciliada en el Perú) el 38.5879%, la de La Fiduciaria S.A.
(empresa domiciliada en el Perú) el 32.8658% y la del Atlantic Security Bank
(empresa domiciliada en el Panamá) el 8.5471%.
La composición accionaría de Textil San Cristóbal al 31 de diciembre del 2016 es la
siguiente:
COMPOSICION ACCIONARIA DE TSC

Número de Porcentaje de
Tenenci
Accionistas Participación
a
Menor a 1% 13 2.4987%
Entre 1% y 5 17.5002
5% - 10%
Entre 5% 1 %
8.5471%
Mayor a 10% 2 71.4537
Total 21 100%
%

La planta de Tejidos está localizada en Lima (Calle Los Robles 441, El Agustino - Lima
10), en un área de 13,500 m2 y produce un promedio de 280 TM de tela
mensualmente. Aquí se encuentran las áreas de Desarrollo de Productos, Ventas,
Servicio al Cliente, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, Logística, entre otras. La
planta de confecciones, está localizada en Chincha, a 200 Km. al sur de Lima. Está
construída en un área de 40,000 m2. Los almacenes están localizados en Lima y
Chincha, así como en Miami/ Florida (EE.UU.). Tiene una producción aproximada de
700,000 prendas al mes.

Textil San Cristóbal S.A. recibió la certificación ISO 9001- 1994 en 1999 por la Lloyd's
Register Quality Assurance. Esta certificación se obtuvo gracias al entrenamiento de la
fuerza laboral y la mejora de procesos.
La compañía emplea aproximadamente (en el 2016) 2,421 personas, entre ambas
plantas, frente a 2,327 en el 2015. Los esfuerzos para la reducción del personal
iniciados en el año 2014 continuaron durante el 2016, lográndose reducciones
importantes en las planillas de funcionarios y empleados durante el ejercicio.
1.1.2 Organigrama funcional de empresa y del Área de Logística

GERENCIA

Departamento Departamento Departamento Departamento

Comercial Financiero Organización Producción

Área Servicios Métodos y Control de

Compras Financieros Tiempos Calidad

Área Contable Mantenimiento

Hilandería
Ventas

Servicios
Generales Tejenduría

Acabados

1.1.3 Productos, procesos y tecnología

Portafolio de productos:

-Hilado: Algodón, Poliéster, Mezclas, Viscosa, Licrados, Especiales (Flamé, Gaseados)

-Telas:

 Prendas de vestir.- Popelinas, Tafetas, Driles, Canvas, Dobbys, Stretch,

Corduroy, Denim.
 Uniformes.- Oxford, Indanthrene, Ripstop
 Productos del hogar.- Lonas, Franelas, Colchas, Mantelería, Estampados,
Felpas, Toallas
  Productos industriales.- Abrasivos, Lienzos, Lonas para calzado, Sesgos,
Forros, Colchones.

Procesos:

1) Hilandería: Proceso mediante el cual, la mecha de hilo se reduce a un grado de finura

adecuado, dándole la tensión y la torsión necesarias para una resistencia y finura, acorde
a lo especificado, en la ficha técnica de hilado.

Se trabajan los hilados en base a dos procesos industriales: La hilatura de anillos y la

hilatura open-end. Como producto final se obtiene: Hilo de 100% algodón, 100% poliéster,
mezclas de ambos u otras mezclas con fibras como elastómeros, modal y viscosa.

2) Tejeduría: Proceso mediante el cual, se transforma el hilado crudo o previamente

teñido en tela acabada, y lista para su proceso de corte.

Se trabajan el Urdido y Tejido, dando como producto final: Tela cruda.

3) Acabado Textil: Proceso mediante el cual, se proporciona a la tela teñida, los

componentes químicos descritos, en las especificaciones técnicas finales requeridas por
el cliente. Este Proceso tiene como objetivo asegurar la fijación de los tintes de la tela y
lograr llegar a los encogimientos requeridos por el cliente y que están especificados en la
ficha técnica.

Se trabajan con la preparación, teñido y acabado, dando como producto final una tela
acabada.

4) Teñido: Proceso mediante el cual, la tela cruda adquiere el color especificado en su

ficha técnica. Existen telas crudas producidas con hilado teñido (los llamados listados),
que, dependiendo de su ruta de teñido, pueden pasar por un proceso húmedo, o ir
directamente al Proceso de Acabado Textil. Sin embargo, desde el punto de vista de la
programación de la producción, debe indicarse este proceso para cualquiera de los casos
descritos.

Tecnología:
La información de la empresa actualmente está soportada bajo un software llamado NOW
de la empresa DATATEX, que es específicamente un ERP para la industria textil.

Este software permite:

-Control preciso de todos los procesos de producción para maximizar volúmenes y

rentabilidad, por cada artículo, por departamento y por toda la organización.

-Seguimiento de la producción y reportes por excepción.

-Reducción de los tiempos de espera de producción.

-Mejoramiento de la calidad de acuerdo a una mejor gestión en el uso de materiales y a la

configuración de los parámetros de producción.

-Reducción de las mermas con un seguro manejo de los estándares y el monitoreo de las
actividades de producción.

-Gestión y control seguro de los procesos externos, incluyendo el despacho en tránsito,

procesos subcontratados y listas de precios de las actividades a comisión:

+Seguimiento del inventario

+Seguimiento a los procesos externos

+Costeo de los trabajos

+Facturación

+Comunicación proactiva entre producción y servicio al cliente, de tal manera que las
posibles demoras y problemas puedan ser identificados y corregidos a tiempo

+Soporta rutas de procesos y lista de materiales.

1.1.4 Cadena de valor de Porter

FIGURA 1 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL

1.1.5 Cinco fuerzas de Porter

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Textil San Cristóbal se encuentra localizado en el SECTOR TEXTIL en la Clasificación Industrial

Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas en el rubro FABRICACION DE
PRODUCTOS TEXTILES, en los grupos:

 Fabricación de Tejidos y Artículos de Punto.

 Fabricación de prendas de vestir.

La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre

mercado, se mantiene y es básicamente con empresas asiáticas y latinoamericanas y en
algunos casos con empresas del país, que vienen incrementando sus ventas al exterior

La empresa sigue posesionada en el mercado exterior en un lugar de privilegioya que

cuenta con clientes potenciales que permanentemente están realizando pedidos que son
atendidos por la empresa.
Compite con las siguientes empresas textiles y de confecciones peruanas:

 Textimax
 Topy Top
 Devanlay
 Diseño y Color S.A.
 Creditex S.A.

La compañía Industrial Textil Creditex S.A., es una empresa que en el futuro seria la
principal competidora no solo de Textil San Cristóbal, sino de las otras empresas de la
rama, ya que dicha empresa exporta a la mayoría de los países de los cinco continentes,
excepto Australia.

Textil San Cristóbal exporta el 100% de su producción. El 84% va a EEUU., el 10% a

Europa y 6% se distribuye entre América del Sur llega a Colombia, Chile y Ecuador, Asia
y Centroamérica.

Los textiles y confecciones chinas también son una competencia en cuanto al costo,
porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario
que el resto de países exportadores.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Podrían darse estas amenazas en el caso de las confecciones por el atractivo que
presenta el sector.

También puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de Algodón de otros

países como Brasil.

Lo que sí es una amenaza poderosa el ingreso libre de los textiles y confecciones

asiáticos a nuestro gran mercado que es EEUU e inclusive directamente al Perú, sobre
todo de vendedores chinos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Podría decirse que es una fuerza moderada por la gran oferta de materias primas,
insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere Tejidos San Cristobal
(TSC), lo que implica una gran cantidad de empresas proveedoras.

El poder de negociación de los proveedores podría ser fuerte, en el caso de los servicios
públicos. También es fuerte en el caso de los servicios financieros que prestan los
bancos.

TSC no puede abastecerse solamente con la oferta nacional de algodón por lo que
importa en mayor proporción algodón de EE. UU. Es por ello que los proveedores de ese
cuentan con gran poder de decisión.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

El poder de negociación del mercado empresarial de EEUU es fuerte, ya que como

destino de las exportaciones de solo el rubro de confecciones de punto de algodón
compra alrededor del 80%. En el caso de TSC, dicho mercado compra 84% de la
producción de textiles y confecciones.
Además se trata del país más poderoso de la tierra donde existen poderosos lobby en el
congreso de ese país que protegen los intereses económicos de sus empresas
impulsando tratados como el TLC.
Polo Ralph Lauren y Tommy Hilfiger, entre otras marcas confían la confección de sus
finas prendas al algodón peruano.
Así, ciento por ciento de lo que produce San Cristóbal sale al exterior con alguna de estas
marcas. Pero en el futuro se prevé comercializar en el mercado local hasta un 6% de las
ventas totales con una marca propia.
Mientras en el exterior las prendas pueden situarse en más de 50 dólares, el precio de
costo no supera 12 dólares.
Casi la mayoría de clientes prefieren que no haya saldo de exportación para el mercado
interno, salvo deseo expreso de la marca.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La cadena productiva de los textiles y confecciones peruanas de algodón son

amenazados moderadamente por los tejidos sintéticos y sobre todo por las lanas y pelos
de origen animal, en especial los camélidos.
1.1.6 Análisis PESTEL
POLÍTICO Y LEGAL

El Gobierno sigue tomando las medidas necesarias para apoyar la competitividad de la

industria textil de Perú pese a no haber aprobado la aplicación de salvaguardas a la
importación de hilados de algodón procedentes de la India.

Hay importantes herramientas implementadas para el sector para apoyar a las empresas
peruanas como el Fondo de Garantía Empresarial (Fogón), que viabiliza los créditos a
favor de las micro y pequeñas empresas.

La ley actual de las PYMES incentiva la industrial textil debido a que el estado está
tratando de hacer florecer las pequeñas y medianas empresas dándoles leyes que lo
apoyen.

La reducción de los impuestos para las PYMES es un apoyo que hace el estado para que
el empresario peruano se anime a proseguir en una función de crear empresa.

Si bien Venezuela y Brasil, dos mercados claves para los textiles peruanos, se han caído
por sus propios problemas económicos, la representante del gremio empresarial sostiene
que ahora Argentina y Ecuador surgen como potenciales destinos para los productos
peruanos.

La titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), , prevén un mayor

impulso de la industria textil con el desarrollo de Perú Moda y Perú Gift Show 2016, en un
escenario en el cual más de 60% de los compradores extranjeros que llegarán a las ferias
lo hará por primera vez.

Para esta edición se tiene como principal enfoque el fortalecimiento y relanzamiento de la

imagen del sector textil y confecciones del Perú como parte de las políticas de Estado de
impulso a la exportación.

ECONÓMICO

El tejido empresarial del sector, que comprende textil y confecciones, está constituido por
34.370 empresas formales, de los cuales el 94% son microempresas, 5% pequeñas
empresas y 0,7% medianas y grandes empresas.
El sector textil genera 6 mil 600 millones de soles (US$2.354,6 millones) de valor
agregado y ha contribuido en los últimos años con el 10% al Producto Bruto Interno (PBI)
manufacturero y con 1,5% al Producto Bruto Interno nacional, según información del
Ministerio de Producción.

El Perú tiene negociaciones con economías importantes, y actualmente se espera

confirmación de la India para establecer relaciones comerciales. Sin embargo, el Gobierno
excluirá al sector textil en las futuras negociaciones para un Tratado de Libre Comercio
(TLC) con India, Indonesia y Turquía, como una medida de protección para nuestra
industria local.

Además, existen instituciones que brindan conocimientos acerca de la exportación con lo

que ayudan a que microempresas traten de exportar, empresas como PROMPERU.

Estados Unidos es el principal mercado de las prendas de vestir peruanas, pues

concentra el 70% del total exportado entre enero y febrero de este año. En el 2015, el
63% de estos productos fueron al país norteamericano.

Según el Ministerio de Producción, en el sector Textil y Confecciones, el 75% del empleo

es informal, reveló la ministra de la Producción y para reducir este porcentaje, manifestó
que se está elaborando un proyecto de impulso al desarrollo productivo

Manifestó que, debido a la situación internacional, la producción de confecciones cayó

22.8% entre enero y febrero.

SOCIAL

La calidad de vida en el Perú ha mejorado, esto debido a la buena situación económica

que el país está atravesando. Este avance de calidad de vida está estrechamente
correlacionado con la renta per cápita que se obtiene al dividir el PBI por el número de
habitantes que hay en el Perú.

El PBI en los últimos cuatro años 2011, 2012, 2013, 2014 arrojaron un crecimiento de 8.5,
6.5, 6.0, y 5.8 respectivamente, de forma paralela el crecimiento de sus habitantes fue de
29 797 000, 30 135 000, 30475000 y 30 814 000 con tasa de crecimiento poblacional de
1.1% al año.

Con estos datos de PBI y número de habitantes por año se obtiene la renta per cápita de
S/.12 979 en 2011, S/.13 661 en 2012, S/.14 311 en 2013, S/.14 966 en 2014 para Perú.
El PBI per cápita es un indicador económico que nos muestra de alguna manera la
capacidad que tiene el cliente para consumir o comprar bienes.

Un factor importante sería la aparición de nuevos eventos sociales para la exposición de

productos textiles.

TECNOLÓGICO

En lo que se refiere a las comunicaciones móviles estamos en un mercado de carácter

dinámico, competitivo e innovador. La cantidad de unidades móviles en la actualidad ha
superado al número de personas en nuestro país.

Resultado de las inadecuadas políticas, no existe masa crítica de investigadores para

llevar a cabo proyectos significativos para el desarrollo; lo que ha llevado al Perú a las
siguientes situaciones:

• Ser uno de los países con menor número de publicaciones científicas.

• Las exportaciones del Perú prácticamente se limitan a los recursos naturales no
renovables cuyos precios son volátiles.

Aumento de las cantidades de herramientas para la publicidad como el Facebook,

YouTube, etc. que ayuda a difundir en más medios el nombre de la empresa.

Aparición de nuevas tecnologías en el proceso de diseño hace posible que el nivel de

productividad sea mayor que años anteriores.

ECOLÓGICO – AMBIENTAL

Actualmente existe una preocupación por la materia prima a utilizar para la fabricación de
productos textiles (principalmente con las fibras no naturales), así como el control del
proceso de producción, a fin de obtener productos orgánicos, cuyo impacto sobre el
medio ambiente sea mínimo.

En la actualidad son más de 1000 empresas que cuentan con certificación de empresa
que preserva el ambiente con ello se observa el interés creciente de estas por poner un
grano de arna aun caso tan importante.

Existen organizaciones sin fines de lucro como otras que colaboran en su entorno con sus
buenas prácticas ecológicas, se mencionaran algunas.
Ecología y desarrollo (Ecodes). Es una institución privada que tiene como misión apoyar
con el tema de la sostenibilidad.

1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.2.1 Misión, visión, valores

Visión: Ser en el 2019 la empresa líder de la exportación de prendas de vestir a nivel nacional.
.
Objetivos Estratégicos:

 Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas.

 Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de
calidad.
 Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a fin de
aumentar la participación en el mercado.
 Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las mas modernas técnicas de
gestión empresarial y de la informática.
 Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los
costos.

Misión: Satisfacción de las necesidades del mercado de vestimenta casual de calidad con
tejido plano y tejido de punto de algodón.

1.2.2 Análisis FODA

Del resultado de realizar el diagnostico interno identificamos las siguientes fortalezas y
debilidades

FORTALEZAS

• F1: Productos con diseños exclusivos de los productos de línea

• F2: Conocimiento del mercado
• F3: Gestión de la calidad
• F4: Planificación de la producción
• F5: Personal con capacitación constante
• F6: Sujeto a crédito

DEBILIDADES

• D1.Falta de equipos de tecnología

• D2.Falta de plan de marketing estructurado
• D3.Falta de manuales de organización y funciones
 • D4.Bajo desarrollo de la identidad organizacional y poca motivación
• D5. Bajo posicionamiento en el mercado

Del diagnóstico externo obtenemos como principales factores del ambiente:

OPORTUNIDADES

• O1. Acceder a mercados de gran demanda de productos textiles

• O2.Compromiso del gobierno en ampliar TLC
• O3.Gobierno plantea medida de apoyo al sector textil
• O4.Desarrollo de herramientas de publicidad tecnológica y digital
• O5.Innovaciones tecnológicas en el proceso de producción
• O6.Obtener certificaciones de un sistema de gestión de calidad

AMENAZAS

• A1.La producción de textiles a gran escala en el mercado asiático.

• A2.Desaceleración del crecimiento del PBI
• A3.Mano de obra poco calificada
• A4.Entradas de nuevos competidores
• A5. Leyes y normativas laborales y de seguridad exigentes
 1.2.3 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Productos con diseños exclusivos
D1.Falta de equipos de tecnología
de los productos de línea
D2.Falta de plan de marketing
F2.Conocimiento del mercado
estructurado
D3.Falta de manuales de
F3.Gestion de la calidad
organización y funciones
D4.Bajo desarrollo de la identidad
F4.Planificación de la producción
organizacional y poca motivación
F5.Personal con capacitación D5. Bajo posicionamiento en el
constante mercado
F6.Sujeto a crédito
OPORTUNIDADES
O1. Acceder a F6O2: Realizar apalancamiento
D5O4: Desarrollar consistentes
mercados de gran financiero, para invertir en la mejora y
estrategias publicitarias para hacer uso
demanda de ampliación de la producción y de esta
eficiente de las herramientas de
productos textiles forma exportar a nuevos mercados
publicidad adecuadas al segmento meta
O2.Compromiso del disponibles por efecto del TLC
gobierno en ampliar
TLC
D1O5: Mejorar el programa de
O3.Gobierno F3O4: Usar las nuevas herramientas de producción y mantenimiento para la
plantea medida de publicidad digital para informar y implementación de nuevos equipos
apoyo al sector promocionar detalladamente los tecnológicos, detallando las políticas y
textil productos concentrándose en la calidad procedimientos a seguir frente a
cualquier evento.
O4.Desarrollo de
herramientas de
D3O6: Mejorar la estructura
publicidad F4O5: Implementar nuevas tecnologías
organizacional y funcional, para poder
tecnológica y digital en el proceso de productivo para apoyar
acceder certificaciones de calidad, que
O5.Innovaciones la planificación productiva y mejorar el
mejoraría la reputación de la marca y
tecnológicas en el desempeño en el área de distribución
aumentaría la cartera de clientes
proceso de
producción
F4O3: Planificar la producción, tomando
O6.Obtener en consideración las políticas de apoyo D4O2: Realizar actividades de
certificaciones de asociadas al sector textil para integración y sensibilización para de
un sistema de dinamizarlos, para de esta forma esta forma mejorar el ambiente laboral y
gestión de calidad reactivar indirectamente el sector la eficiencia del trabajador
industrial
AMENAZAS
 F3A4: Hacer frente a la competencia D5A4: Idear campañas publicitarias
A1.La producción directa, mediante la calidad reconocida especializadas en cada segmento de
de textiles a gran de los productos de la empresa, así mercado, para poder competir con las
escala en el como su diferenciación e innovación nuevas empresas y lograr
mercado asiático. continua posicionamiento en clientes potenciales.
F1F4A2: Hacer frente a la disminución
del PBI, o sea disminución del gasto
D4A3: Realizar convenios con centros
A2.Desaceleración nacional, con una disminución de
de capacitación e incentivos y becas
del crecimiento del precios en base a una mejor
para la capacitación de trabajadores
PBI planificación de la producción, que
que deseen seguir estudios
permitirá disminuir costos y mejora del
diseño del producto
F5A3: Los programas de capacitación
D3A5: Realizar la estructura formal de
continua permitirán hacer frente a la
A3.Mano de obra la organización para poder aplicar de
oferta de mano de obra poco calificada
poco calificada manera efectiva las leyes y reformas
a nivel técnico, y de esta forma poder
laborales.
implementar las nuevas tecnologías
F4F5F6A1: El apalancamiento
financiero nos permitirá, invertir en
D1A1: Adquirir equipos de tecnología
A4.Entradas de mejorar en el proceso productivo
que permitan agilizar tiempo y por ende
nuevos (tecnología) y esto unido con la buena
disminuir costos para poder seguir
competidores capacitación de los trabajadores y la
compitiendo
prudente planificación productiva,
permitirá
A5. Leyes y reducir costos, y desarrollar
normativas promociones e incentivos.
laborales y de
seguridad exigentes

1.2.4 Objeticos estratégicos

• Realizar apalancamiento financiero, para invertir en la mejora y ampliación de la
producción y de esta forma exportar a nuevos mercados disponibles por efecto del
TLC
• Mejora en la innovación y gestión la calidad reconocida de los productos de la
empresa, así como su diferenciación e innovación continua.
• Desarrollar un consistente plan de marketing con estrategias publicitarias para
hacer uso eficiente de las herramientas de publicidad adecuadas al segmento
meta
• Reestructurar el programa de producción y mantenimiento para la implementación
de nuevos equipos tecnológicos, detallando las políticas y procedimientos a seguir
frente a cualquier evento.
 • Realizar convenios con centros de capacitación e incentivos y becas para la
capacitación de trabajadores que deseen seguir estudios, así como la integración
logrando la identidad y cultura organizacional en cada empleado.
• Realizar la estructura formal de la organización, formal y funcional, así como
manuales procedimientos.

CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO

Sistema de planeación

El sistema de planeación fija objetivos, metas, políticas (Filosofía de la organización) que

deberán cumplirse.

La planeación posibilita ampliar el foco de atención hacia los cambios del entorno.

Objetivos de corto plazo (OCP):

El establecimiento de objetivos a corto plazo, u objetivos anuales, usualmente son una

actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerentes de la
empresa, los objetivos de corto plazo facilitan la consecución de los objetivos de largo
plazo, los objetivos estratégicos o de largo pazo son aquellos que establecen los
resultados finales y son apoyados y alcanzados por medio de los objetivos específicos de
corto plazo.

TEJIDOS SAN ROMAN

• Reducir gasto de compras en 10%

• Reducir gastos administrativos en 10%
• Establecer mecanismos de financiamiento en caso de falta de liquidez
• Instituir planes de contingencia frente a desastres naturales
• Compartir la visión, misión, valores y objetivos
• Establecer un sistema integrado de comunicación por intranet
• Aumentar en 5% el presupuesto de capacitación
• Lograr altos índices de satisfacción por parte de los clientes
• Diseñar un plan de Imagen y comunicación
• Incrementar el volumen de ventas en 20%
• Establecer nuevo punto de ubicación para ampliación de planta
 • Establecer nuevos puntos de venta estratégicos
• Establecer sistema de gestión de almacén

Políticas:

Son los límites del accionar gerencial que acotan una estrategia, por medio de ellas se
diseña el camino para orientar las estrategias hacia la posición futura de la organización,
esta ruta debe estar enmarcada bajo principios de ética, legalidad, responsabilidad social.

Estrategia de desarrollo de mercado:

• Alentar desempeño del personal de ventas

• Brindar capacitación de personal de ventas
• Promover comunicación de los logros a través de hitos establecidos
• Promover las ventas para ampliar la participación de mercado

Estrategia de desarrollo de nuevos productos:

• Promover en el personal la generación de nuevas ideas

• No desechar ninguna idea, todas sean evaluadas
• Hacer participar a los protagonistas de las mejores ideas en su desarrollo e
implementación
• Capacitar constantemente al personal para que logre su desarrollo profesional
• Establecer la comunicación entre los gerentes y los empleados
• Establecer el humor en el centro de la empresa, como la escenificación de las
actitudes del personal en ciertas situaciones.

Cumplir con la normativa técnica del sector textil dispuesta por el Ministerio.

Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda y precios en el mercado

escogido.

Participar activamente en los eventos relacionados a promover productos peruanos del

sector textil.

Promover el respeto por el medio ambiente, los recursos naturales y el patrimonio de la

empresa.

Se alentará la satisfacción de los clientes:

Uso de mediciones de satisfacción de los clientes.

Toda queja o consulta debe ser respondida dentro de las primeras dos horas. El análisis
profundo de la queja, o consulta, solución definitiva (causa raíz debe darse dentro de los 2
días de presentada).

Los dueños o administradores de la empresa son los responsables de la capacitación del

personal en materia de atención a clientes.

Se reforzará la cultura y práctica innovadora; no se castigara por hacer mejor las cosas:
Semestralmente, cada empleado debe presentar al menos dos sugerencia de mejora o de
innovación.

Evaluación y premiación a las mejores sugerencias dadas por el personal.

Sistema de organización

Sistema que tiene como función coordinar los esfuerzos de los individuos que componen
la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente
con los objetivos.

Descripción de los Cargos

Director General:

La función básica de este es coordinar y guiar a la empresa, esto lo hace con ayuda los
encargados de cada área, sus funciones son más administrativas y de supervisión, este
debe vigilar que todas las áreas cumplan con sus objetivos, en caso de no ser así tomar
las medidas necesarias, y buscar soluciones, obviamente debe tener idea de lo que se
hace en cada departamento, también puede establecer políticas, reglas, fijar metas, etc.

Director de Producción:

Organización y gestión completa de la producción: planificación, control y seguimiento.

Gestión y verificación de inventarios. Mantenimiento de las instalaciones. Miembro activo
del comité de Seguridad e Higiene.

Operarios: son los encargados del manejo de maquinaria.

Ayudantes: se encargan de trabajar en conjunto con lo demás empleados en la

elaboración de producto.
Director Comercial: es el máximo responsable del departamento comercial. En
dependencia directa del Director General de la compañía el director comercial es
responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma.

Administrador: se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

Gerente de ventas:

Se encargarán de realizar los pagos y pedidos necesarios para el funcionamiento de la

empresa. De este depende toda la parte diseño de la página Web, así como su buen
funcionamiento y manejo. Esta continuamente actualizando el catálogo delos productos,
mostrando así los nuevos modelos. Está a cargo de la motivación y capacitación de los
vendedores. Es el encargado de revisar las sugerencias, quejas y reclamos por parte del
cliente y tomarlo en cuenta para la toma de decisiones y mejorías.

2.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN

El entorno tecnológico de TSC está constituida por empresas como SINUX teniendo como
objetivo el desarrollo de soluciones integrales en el área de conectividad de servicios de
internet control y automatización.

La información actualmente está soportada bajo un software llamado NOW de la empresa

DATATEX. Este software permite:

 NOW ofrece soluciones probadas que llenan las necesidades del sector y pueden
instalarse fácilmente en cualquier entorno.
 En NOW ERP la integración efectiva marca la diferencia. La posibilidad de
confirmar la disponibilidad en tiempo real, precio y fechas de entrega en una
llamada telefónica, puede cambiar una simple consulta en una orden.
 La visibilidad clara a través de las diferentes etapas productivas permite mantener
a los clientes informados y satisfechos.
 La optimización de los niveles de inventario asegura menores costos y tiempos de
respuesta más cortos, independiente de la política de inventarios que se use.
 La calidad es de mayor importancia en la cadena de suministro desde la venta a la
compra y desde la fibra hasta el producto terminado.
  NOW maneja total trazabilidad de materiales y procesos para cada ítem producido.
 NOW soporta la combinación de: compañía, unidades de negocios, divisiones,
planta de manufactura (internacional), almacenes físicos y lógicos. La estructura
de NOW permite la definición y uso de múltiples idiomas, monedas, unidades de
medida, niveles de inventarios, niveles de calidad, listas de precios, múltiples
alternativas de producción, todo esto sin límites.

2.3 SISTEMA PRODUCTIVO

La cadena productiva textil se inicia con la recolección de materias primas que son (a)
algodón, (b) pelo de alpaca y (c) fibras sintéticas importadas de industria petroquímica, se
continúa con el procesamiento y finaliza con la obtención de fibras, hilados y tejidos tal
como se muestra a continuación:

FIGURA 2 Flujo de la cadena productiva del sector textil

2.3.1 Principales procesos productivos diagramas DOP
 FIGURA 3 Diagrama de Procesos de Operaciones de TSJ

2.4 SISTEMA LOGÍSTICO

Tejidos San Cristobal tiene un gran sistema de distribución tanto Nacional como
Internacional, el cual optimiza la red logística en los siguientes puntos: Plantas de
fabricación, monitorización de la calidad de sus productos, centros de distribución,
equipos de transporte y puntos de venta.

La consolidación de la logística en: Recepción y distribución de pedidos, Planeación y

coordinación de la fabricación, Programación de la transportación, Administración del
personal, Seguridad vial y Seguimiento a los indicadores de la operación.

Factores que influyen en la efectividad de la Logística en la empresa:

 Dependencia en gran medida en la obtención de materias prima de excelente

calidad para que desarrolle la amplia variedad de productos que ofrece.
 Infraestructura moderna y tecnológica acorde a las necesidades del país.
 Leyes, normas y reglamentos que apoyen la productividad.
 Asociaciones fuertes, tanto en el interior como exterior del país, que
representen los intereses del sector.

2.4.1 Relación de políticas, procedimientos e instrucciones vigentes

Colaboradores:

- Adaptar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, esto

significa que las responsabilidades de recursos humanos, selección, formación,
evaluación de desempeño, etc., se desarrollarán en el marco de las competencias.
- Fortalecer el desarrollo de innovación entre los miembros de la organización, ya
que la empresa no tiene un producto estándar a elaborar.
- Fortalecer el desempeño del empleado a través del involucramiento el cual
consiste en que el nuevo miembro o el que tiene menos experiencia aprende
constantemente sobre las actividades del que tiene más experiencia en el área.

Cadena de valor externa:

- Realizar auditorías a los proveedores, debido a que las características de los

productos son variadas, existen varios proveedores, los cuales deben adecuarse a
la norma.
Sociedad:

- Contribuye con el desarrollo económico y social del país, generando trabajo y

oportunidades a través de su gran cadena de producción.

2.4.2 Principales flujogramas, incluidos dentro de los procedimientos

Esquema del proceso de producción:

FIGURA 4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TSC

 FIGURA 5 Esquema de Cadena de Valor de TSC

Esquema de transporte:

FIGURA6 Esquema de transporte de TSJ

 FIGURA 7 Esquema de Distribución de TSC
2.4.3 Áreas de compras, control de producción, almacenes, control de inventarios, distribución
física y LIS
ÁREA DE COMPRAS

La empresa debido a su variedad de productos (entre hilos y tejidos) contacta diferentes

proveedores dependiendo de la materia prima que necesitará para el producto que va a
realizar; esta procura tener materias primas de excelente calidad para lograr productos de
excelente calidad. El procedimiento de compras es:
Podría decirse que el poder de los proveedores es moderado por la gran oferta de
materias primas, insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere Tejidos
San Cristobal, lo que implica una gran cantidad de empresas proveedoras.

Tejidos San Cristobal no puede abastecerse solamente con la oferta nacional de algodón
por lo que importa en mayor proporción algodón de EE. UU, debido a que es la materia
prima más importante para el desarrollo de producción de hilos y tejidos.

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

La empresa Tejidos San Cristobal cuenta con un sistema de aseguramiento de control de

la producción que incluye el control de la misma en cada una de las etapas del proceso de
fabricación. Los responsables de dicho control son todos los empleados calificados que
estén involucrados en cada etapa y acompañados por la más alta tecnología, desde el
manejo de materias primas (algodón, lana, etc.) hasta el manejo de productos terminados
(hilo, tela cruda y tela acabada).

El proceso de producción es el siguiente:

 FIGURA 5 Diagrama de procesos de la producción de TSC

El control tiene como base los siguientes aspectos:

- Materias primas de producción empleados en los procesos.

- Los estándares de operación y las características de calidad de los productos son
definidos para cada etapa del proceso.
- Control preciso de todos los procesos de producción para maximizar volúmenes y
rentabilidad, por cada artículo, por departamento y por toda la organización.
 - Reducción de las mermas con un seguro manejo de los estándares y el monitoreo
de las actividades de producción.
- Productos Terminados. En esta etapa, los responsables de control son los propios
empleados de las áreas de despacho de mercancías y los vendedores.

ALMACENES

Para poder satisfacer la demanda y la calidad de los productos antes mencionados se

requiere de una gran coordinación con todos los proveedores de materia prima, esto nos
indica un aumento de sus existencias lo cual puede generar aumentos en sus costos de
almacenamiento, pero este se debe al diseño de nuevas líneas de productos que van a
ser destinados a suplir la demanda de nuevos mercados y la empresa está en camino de
concretarlos. En el almacén existen infinidad de materias primas, esto complica las
programaciones, ya que los métodos de control de existencias son poco eficientes, pues
se hacen las operaciones manualmente (inventarios físicos diarios y actualización del
KArdex). El almacén de materias primas y envolturas cuenta con el sistema de primeras
entradas primeras salidas (PEPS), se utiliza la materia prima con la fecha de llegada más
antigua.

CONTROL DE INVENTARIOS

Existen dos métodos para asegurar que los materiales se están rotando adecuadamente.
Uno de ellos es la rotación financiera del inventario. La rotación financiera incluye toda la
materia prima que no se encuentra en custodia. Se entiende como materia prima en
custodia toda aquella que se encuentra físicamente en el almacén peor no representa
costo directo para la empresa (aunque si en cuanto a uso de espacio y otros costos
indirectos).

𝑅𝑓 = (𝐼 − 𝐼𝑐 )/𝐶𝑚

Donde:

𝑅𝑓 : Rotación financiera.
𝐼: Inventario de MPEE
𝐼𝑐 : Inventario de materiales en custodia.
𝐶𝑚 : Consumo mensual.
El otro método es la rotación física, esta se obtiene de manera similar, pero tomando en
cuenta todos los materiales, incluyendo los de custodia; esto para obtener la rotación real
del material ya que, aunque el material no se cobra hasta el momento de consumo, si se
encuentra físicamente en el almacén. Este método es muy importante debido a que nos
ayudará a lograr que no haya materiales inocuos. En este momento esto no es problema
para Tejidos San Cristobal ya que la rotación física de las materias primas está por debajo
del tiempo de caducidad. Se va reducir la cantidad a ordenar y esto traerá como
consecuencia una mejor rotación en la materia prima. La fórmula es:

𝑅𝑠 = 𝐼/𝐶𝑚

Donde:

𝑅𝑠 : Rotación física.
𝐼: Inventario de MPEE
𝐶𝑚 : Consumo mensual.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

La distribución física ha dado origen a la “logística de distribución física”, su filosofía es

poner el producto en el lugar requerido, en el momento exacto en que se necesita, a un
costo razonable. Es así que la logística y distribución física son términos equivalentes
cuyo conjunto de aportaciones posibilitan que los productos lleguen a los compradores
finales. La empresa Tejidos San Cristobal viene trabajando desde 1896 y es líder en la
industria textil en el país, por su volumen de producción, ventas (nacional e internacional)
y posicionamiento de marca logrado a través de su nueva y eficiente plataforma
tecnológica. Tejidos San Cristobal ha logrado una alta eficiencia en sus canales de
distribución (distribuidores, mayoristas, minoristas, confeccionistas, industrias, etc.)
gracias a su principal fortaleza, complacer al máximo los requerimientos del diseño del
producto que el cliente desea adquirir y entregarlos a tiempo.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO (LIS)

Tejidos San Cristobal utiliza sistemas de información automatizados tanto a nivel

operativo como gerencial, los cuales se han desarrollado en diversas etapas. La
información actualmente está soportada bajo un software llamado NOW de la empresa
DATATEX. Los sistemas de información operativos enlazan sus procesos desde la
recepción de insumos de producción hasta la liquidación en el proceso de venta, lo que da
como resultado mayor control y eficiencia operativa. Por su parte, los sistemas de
información gerencial realizan una síntesis de la información operativa que se ha
concentrado de las diferentes fábricas, centros de distribución y agencias en todos los
sectores del negocio. En conjunto este software permite:

 Control preciso de todos los procesos de producción para maximizar

volúmenes y rentabilidad, por cada artículo, por departamento y por toda la
organización
 Seguimiento de la producción y reportes por excepción
 Reducción de los tiempos de espera de producción
 Mejoramiento de la calidad de acuerdo a una mejor gestión en el uso de
materiales y a la configuración de los parámetros de producción
 Reducción de las mermas con un seguro manejo de los estándares y el
monitoreo de las actividades de producción
 Gestión y control seguro de los procesos externos, incluyendo el despacho en
tránsito, procesos subcontratados y listas de precios de las actividades a
comisión.
 Seguimiento del inventario
 Seguimiento a los procesos externos
 Costeo de los trabajos
 Facturación
 Comunicación proactiva entre producción y servicio al cliente, de tal manera
que las posibles demoras y problemas puedan ser identificados y corregidos a
tiempo
 Soporta rutas de procesos y lista de materiales.

2.4.4 Índice de rotación de inventarios e indicadores de gestión usados

Ratios Fórmula Cálculo Resultado
Rotación de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 7518500
⁄6099693 1.23
existencias 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

Rotación de
365⁄ 365⁄ 296.12
existencias 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 1.23
Analizando las razones obtenidas de los inventarios se observa un deterioro en 2014 con
una rotación de 1.23 veces al año. Esto nos indica un aumento de sus existencias lo
cual puede generar aumentos en sus costos de almacenamiento. Pero este se debe al
diseño de nuevas líneas de productos que van a ser destinados a suplir la demanda de
nuevos mercados y la empresa está en camino de concretarlos.

2.5 RELACIÓN FINAL DE PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS O ENCONTRADOS

Uno de los problemas que presenta TEJIDOS CRISTOBAL son los Productos
defectuosos, aunque en menor escala, se están implementando estrategias, para superar
los inconvenientes presentados.

 Bajo Índice de Rotación de Inventarios (1.23).

 Incumplimiento de los plazos de entrega.
 Almacenamiento de productos en proceso inadecuado.
 Problema en las áreas de compras/aprovisionamientos, debido a la falta de
información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras
no puede tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo
que lleva a una situación crítica con almacenes sobredimensionados y al mismo
tiempo con continuas roturas de stocks.
 Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de
realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades
correctas como para su disposición física en el almacén.
 El sistema de almacenaje (productos apilados sin estanterías), dificulta tener un
almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación
inadecuada de los productos y por tanto que hubiese artículos sin rotación durante
largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de
artículos obsoletos y de mermas.
 Deficiente gestión de la logística de reversa
 La tercerización de las etapas de confección y terminación en pequeños o
medianos talleres.
 Incumplimiento de los plazos de entrega, en general de productos con
compromisos determinados por temporadas de venta, tendencias de moda y por
productos destinados a determinados segmentos de clientes
CAPÍTULO III ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E
IMPLEMENTACIÓN
3.1 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
Primero listaremos los problemas encontrados:

1 Bajo Índice de Rotación de Inventarios

2 Incumplimiento de los plazos de entrega.
3 Almacenamiento de productos en proceso inadecuado.
4 Alta presencia de artículos obsoletos y de mermas.
5 La carga manual incrementa el tiempo de ciclo de los procesos de negocios.
6 Productos poco diversificados

Después de obtener la frecuencia de presencia de estos problemas en el periodo de

TIPO DETALLE DEL PROBLEMA FRECUENCIA PORCENTAJE

1 Bajo Índice de Rotación de Inventarios 1 3%
2 Incumplimiento de los plazos de entrega. 10 31%
3 Incapacidad para atender servicios no previsto 7 22%
4 Bajo porcentaje de confiabilidad en atención de pedidos 4 13%
5 Demora en la atención de consulta de los clientes 8 25%
6 Alto porcentaje de productos dañados en la entrega 2 6%
final al usuario
32 1
6 meses obtenemos la tabla:

MATRIZ DE PARETO

TIPO DETALLE DEL PROBLEMA FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

2 Incumplimiento de los plazos de entrega. 10 31% 31%
5 Demora en la atención de consulta de los 8 25% 56%
clientes
3 Incapacidad para atender servicios no 7 22% 78%
previsto
4 Bajo porcentaje de confiabilidad en 4 13% 91%
atención de pedidos
6 Alto porcentaje de productos dañados 2 6% 97%
en la entrega final al usuario
1 Bajo Índice de Rotación de Inventarios 1 3% 100%
 PARETO
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2 5 3 4 6 1

Los problemas principales son:

 Incumplimiento en los plazos de entrega

 Demora en la atención de consulta de los clientes.

3.2 DIAGRAMA ISHIKAWA O DE CAUSAS Y EFECTOS POR CADA PROBLEMA

PRIORIZADO
Problema priorizado 2: Incumplimiento en los plazos de entrega de los productos
 3.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LOS PROBLEMAS
PRIORIZADOS
PROBLEMA 1: Incumplimiento en los plazos de entrega
ALTERNATIVA A: Dotar al almacén de un software para la gestión de las ubicaciones del
mismo, y de los procesos operativos que en el mismo se desarrollan.

ALTERNATIVA B: Dispones de un operador logístico donde poder almacenar por

periodos de tiempos cortos los palets que superan su capacidad de almacenaje.

ANÁLISIS CUALITATIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS

 Los productos podrán ser ubicados  Se incurrirá en costos para acceder al

de mejor manera software
ALTERNATIVA A
 Se evitaran demoras y se ordenara Capacitar al personal para el manejo
por prioridad de entregas adecuado del mismo
 Disponer de un mayor espacio de
 Depender de la capacidad del operador
almacenamiento
ALTERNATIVA B logístico
 Los costos incurridos serán solo los

necesarios

ANÁLISIS CUANTITATIVO
FACTORES A CONSIDERAR:

 SISTEMA DE TRANSPORTE
 PROXIMIDAD
 SERVICIOS PÚBLICOS
 CLIMA LABORAL
 CALIDAD
 COSTOS

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN DE FACTORES

SISTEMA PROXIMIDAD SERVICIOS CLIMA

FACTOR CALIDAD COSTOS CONTEO PESO
TRANSPORTE A RECURSOS PÚBLICOS LABORAL
SISTEMA
X 0 1 1 1 1 4 0.27
TRANSPORTE
PROXIMIDAD
1 X 1 1 0 1 4 0.27
A RECURSOS
SERVICIOS 0 0 X 0 1 0 1 0.07
PÚBLICOS
CLIMA
0 0 1 X 0 0 1 0.07
LABORAL
CALIDAD 0 1 0 1 X 0 2 0.12
COSTOS 0 0 1 1 1 X 3 0.2
15

TOMA DE DECISIÓN
TABLA DE VALORACIÓN

A B
PESO DEL VALOR VALOR
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
FACTOR PONDERADO PONDERADO
SISTEMA DE
0.27 5 1.35 5 1.33
TRANSPORTE
PROXIMIDAD A
0.27 3 0.8 5 1.33
RECURSOS
SERVICIOS
0.07 2 0.13 3 0.2
PÚBLICOS
CLIMA LABORAL 0.07 3 0.2 2 0.13
CALIDAD 0.12 5 0.67 4 0.53
COSTOS 0.2 4 0.8 3 0.6
3.67 4.13

Después de los análisis cualitativo y cuantitativo, la decisión que debería tomar TEJIDOS
SAN CRISTOBAL es la ALTERNATIVA B, Disponer de un operador logístico donde
poder almacenar por periodos de tiempos cortos los palets que superan su capacidad de
almacenaje.

PROBLEMA 2: Problemas en el área de compras y aprovisionamiento

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

 Alternativa A: Negociar con el proveedor actual para adquirir mayores descuentos

 Alternativa B: Buscar un proveedor que nos brinde descuentos por mayores lotes
de pedido.
  Alternativa C: Implementar un sistema de gestión de inventarios con el modelo
EOQ para un adecuado aprovisionamiento y mejor gestión de existencias

ANÁLISIS CUALITATIVO

ANÁLISIS CUANTITATIVO
Matriz de confrontación

TOMA DE DECISIÓN Tabla de valoración

 Matriz de evaluación

Después de los análisis cualitativo y cuantitativo, la decisión que debería tomar la

empresa es la ALTERNATIVA C, implementar un sistema de gestión de inventarios que
le permita tener un control más preciso sobre sus órdenes de compra con sus actuales
proveedores, usando la metodología del lote económico de compra EOQ

3.4 EVALUACIONES Y RESULTADOS DE LAS SOLUCIONES REALIZADAS

 El problema de bajo índice de rotación de inventario queda resuelto calibrando la
frecuencia aceptable de situaciones de falta de existencia y esto se maneja con un
mejor control de abastecimiento, por ejemplo eligiendo a nuevos proveedores que
ofrezcan tiempo de entrega más breves, o negociando uin tiempo de entrega más
breve con los proveedores existentes; otro impulsor para mejorar este índice es
refinando la precisión de los pronósticos de la demanda, de modo que las existencias
de seguridad puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas de
existencias.
  Para cumplir con los plazos de entrega se realiza se tiene que regular la actividad de
todos los subsistemas de la organización, desde los aprovisionamientos de materias
primas hasta las expediciones y el transporte.
 Para gestionar la logística reversa se puede utilizar los residuos textiles para la
elaboración de nuevas materias primas. Para ellos se necesita se necesita clasificar
por tipos de fibras( lana, poliéster, algodón, seda, nylon, etc) para posteriormente
desmontarlas y volver a hilar.

De esta manera los nuevos hilados pueden ser usados por el sector de la confección
para la fabricación de piezas nuevas. Algunas de las fibras recuperadas y recicladas
pueden ser utilizadas en la fabricación de acolchados de muebles y colchones,
rellenos aislantes, soportes para alfombras, filtros, etc.

Entre los beneficios que se van a obtener tenemos:

 Disminuir la contaminación en general y el consumo de energía

 Utilizar menos combustible en su producción
 Reducir el volumen de residuos sólidos en los vertederos
 Ahorrar materia prima virgen
 Dejar de tercearizar en confecciones implica contratar a mas personal y realizar
gastos fijos en sueldos y cargos sociales, así como asumir compromisos a largo plazo
y esto es necesario si la actividad es muy demandada, los beneficios que obtiene la
empresa es tener el control sobre el producto final; asimismo ser el responsable de la
calidad, además la capacitación y actividades de integración para mantener el trabajo
en equipo van a ser internas.

3.5 INDICADORES DE GESTIÓN KPI Y DIAGRAMA RADAR DE CONTROL

Para poder medir el mejoramiento de los problemas se utilizarán los siguientes
indicadores de gestión KPI:

KPI’S DE ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN RATIO IMPORTANCIA
Nivel de Mejorar la relación de la
Nivel de efectividad en las
incumplimiento 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑥 100 empresa con
entregas de pedidos de
de los 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 proveedores más
los proveedores.
proveedores. eficientes.
Entregas Número y porcentaje de 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 100 Minimizar los costos por
recibidas no pedidos que no cumplen 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 retorno de despachos.
 conformes. con las especificaciones Desperdicio de tiempo
de servicio. por inspecciones
adicionales.
Minimizar los costos de
órdenes de pedidos
Calidad de los Número y porcentaje de corregidos. Minimizar
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑥 100
pedidos pedidos de compras las pérdidas por ventas.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
productos producidas sin retrasos. Incrementar el esfuerzo
del personal por
resolver problemas.
Tabla 1 Principales indicadores en el proceso de Abastecimiento de la empresa Tejidos San CRISTOBAL

KPI’S DE INVENTARIO
INDICADOR DESCRIPCIÓN RATIO IMPORTANCIA
Se mide por el costo
Determina la
Exactitud del promedio de 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ($)
confiabilidad en el área
inventario irregularidades con 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
de distribución.
respecto al inventario.
Minimizar las materias
prima que pueden
Duración de Mide cuantas veces dura 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑥 30 𝑑í𝑎𝑠 caducar por la poca
inventarios el inventario que se tiene. 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 rotación de inventario
en cierto periodo de
tiempo.
Tabla 2 Principales indicadores en el proceso de Inventario de la empresa Tejidos San CRISTOBAL

KPI’S DE ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN RATIO IMPORTANCIA
Comparación entre la
Costo de Relacionar el costo de rentabilidad de
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
almacenamiento almacenamiento por almacenar sus
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
unitario número de unidades. productos o disponer
de terceros.
Costear el porcentaje
El gasto incurrido de una
Costo por unidad 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 de manipular una
unidad sobre los gastos
despachada 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 unidad de producto en
operativos del almacén.
el almacén.
Negociar costos de
Costo por 𝒎𝟐 en el Costo en mantener un 𝑚2 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 𝑥 100 alquiler o
almacén de área de un almacén. Á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 mantenimiento de un
almacén.
 Mide el nivel de
Nivel de Nivel de efectividad de los
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑥 100cumplimiento de los
cumplimiento de despachos hacia los
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
requerimientos en el
despacho clientes.
área de despacho.
Tabla 3 Principales indicadores en el proceso de Almacenamiento de la empresa Tejidos San CRISTOBAL

Para mostrar de manera gráfica las brechas entre los valores reales e ideales de la
situación en la empresa TSJ se desarrollan las siguientes categorías de desempeño más
importante:

% %
Categoría categoría categoría
real meta
Nivel de rotación de inventarios 55 90
Cumplimiento en los plazos de entrega 60 100
Proceso de almacenamiento 50 100
Información real en el departamento de compras sobre el almacén 55 90
Disposición física del almacén 60 85
Sistema de almacenaje 55 90
Logística de reversa 50 80
Tercerización de actividades 55 20
Tabla 4 Principales categorías de desempeño de la empresa Tejidos San CRISTOBAL

DIAGRAMA RADAR
% categoría real % categoría meta

Nivel de rotación de
inventarios
100
80 Cumplimiento en los plazos
Tercerización de actividades
de entrega
60
40
20
Logística de reversa 0 Proceso de almacenamiento

Información real en el
Sistema de almacenaje departamento de compras
sobre el almacén
Disposición física del almacén

FIGURA 6 Diagrama radar de control de la empresa Tejidos San CRISTOBAL

Las categorías meta expuestas en el gráfico anterior muestran un porcentaje estimado
estadísticamente calculado por la empresa TSC, los cuales reflejan lo máximo que
pueden alcanzar realizando las mejoras necesarias en un periodo no tan largo, pero esto
no quiere decir que posteriormente a esas mejoras la meta a largo plaza sea alcanzar el
100%.
CAPÍTULO IV : INNOVACIÓN DELSISTEMA LOGÍSTICO
De acuerdo a esta perspectiva, hay enormes oportunidades para mejorar o innovar en
Logística.

(a) Mejoramientos leves pero graduales de todo o una parte del proceso logístico.
Ejemplos:

• Implementación de un WMS en el Centro de Distribución, para mejorar la productividad.

• Estandarización de requisitos para los proveedores, cuando entreguen sus productos al

Centro de Distribución.

• Mejoramiento del layout del Centro de Distribución, aplicándolo progresivamente zona

por zona.

(b) Rediseño drástico y radical.

Ejemplos:

• Rediseño de la red de distribución, incluyendo las fuentes de abastecimiento, el

transporte internacional, la localizacion de los inventarios y otros.

• Rediseño de la cadena de abastecimiento (Supply Chain) desde un enfoque push a un

enfoque pull.

• Rediseño del proceso logístico como soporte para las ventas por Internet.
Estos son sólo ejemplos y los Gerentes de Logística podrían enumerar muchísimas otras
iniciativas. Todas estas iniciativas tienen en común la experiencia: alguien, en alguna
parte del mundo, ha realizado alguna de estas iniciativas más de una vez. Existe, por lo
tanto, experiencia acumulada, susceptible de aprender y de aprovechar.

Podría ocurrir, sin embargo, que para cierta

industria la forma de competir, de acuerdo al
Directorio o a la Gerencia General, sea la
Logística. En ese caso, hacer lo que todos hacen no
entregaría ninguna ventaja competitiva. El desafío
para la empresa es buscar soluciones más allá de la
frontera de la eficiencia operacional, soluciones que
cumplan al menos las siguientes dos condiciones:

• Ser una solución novedosa para la industria.

• Ser una solución que los clientes estén dispuestos a pagar.

En estricto rigor, éste es el terreno de la innovación. Si la empresa está pensando en una

solución innovadora, no encontrará precedentes. No podrá hacer benchmarking ni
beneficiarse de las experiencias de otros. Tendrá que hacer, como el poeta, "camino al
andar". Si lo logra, se distanciará de la competencia y redefinirá las reglas de la industria.
Ya sea mejorando continuamente, realizando rediseños drásticos o innovando, la
Logística es un campo fértil para las mentes inquietas y con iniciativa. La Logística es el
mundo de las oportunidades.

No todas las novedades tienen el potencial de marcar la diferencia, al menos en cuanto a

cadena de suministro se refiere; sin embargo, existen algunos avances tecnológicos que
justifican con creces su inversión.

Las reglas de oro para acertar en la elección son: entender que no basta con apostar por
un invento, por muy creativo que parezca. No solo ha de ser prometedor, sino que ha de
aportar valor. Por lo tanto, cualquier elección tecnológica debe ser el resultado de una
planificación integrada y un estudio en profundidad de la empresa, la competencia y el
mercado. Además, hay que tener en cuenta factores más importantes que la innovación y,
como ocurre con la sostenibilidad y la responsabilidad social; su impacto en el
consumidor es mucho más positivo a medio y largo plazo, a todos los niveles.

Por otra parte, el grado de necesidad de tecnología varía de una empresa a otra. Antes de
invertir hay que conocerse y saber quiénes son los clientes, quiénes los proveedores y
qué espera de la organización. Así, a la hora de seleccionar la forma de innovar en la
cadena de suministro, la analítica avanzada tiene un gran potencial.

Sus claves son:

• Agilidad necesaria para hacer frente al dinamismo de los mercados.

• Apoyo en la búsqueda de la estabilidad y la gestión de la volatilidad.
• Oportunidad de tomar ventaja cuando aparece la ocasión (debilidad de
competidores o apertura de nuevos mercados, entre otras).
• Minimización de la incertidumbre.
• Optimización del rendimiento.
Las predicciones puntuales, los simples pronósticos no son lo suficientemente buenos. Es
necesario contextualizar, hace falta una visión global que permita evaluar todas las
opciones y el impacto de sus consecuencias.

4.1 TENDENCIAS PARA LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS

Apoyarse en el análisis es la opción más segura cuando se trata de innovar en la cadena

de suministro. Al mismo tiempo, interesa estar actualizado e informarse bien de las
últimas novedades. Entre ellas, la escasez de trabajadores del conocimiento y las
circunstancias cambiantes de la demografía son, junto con el creciente potencial de los
mercados emergentes, los elementos que con más fuerza influyen en la configuración de
una nueva forma de entender la cadena de suministro.

En entorno a las nuevas tendencias tecnológicas que influenciarán la nueva gestión de la

Cadena de Suministro se encuentran:

MICROSEGMENTACIÓN: conocer la parte exacta de la categoría de compra general

de donde desencadena la decisión de compra. Para poder contar con este dato es preciso
tener un conocimiento detallado de los segmentos de consumidores o clientes
individuales, también conocidos como segmentos micro; que parte de la identificación de
tendencias en base al estudio de los comportamientos de consumidores y usuarios, en
contraste con los datos históricos de la empresa.
Partiendo de esta información es posible adquirir la capacidad de atender de manera
eficaz a los clientes sobre la base de la estrategia de negocio.

REDES SOCIALES: que jugarán un papel decisivo en la retroalimentación: tener

presencia en el social media será tan importante como disponer de un método sistemático
para estudiar los datos y difundir la información a los diversos grupos de la cadena de
suministro (diseño, planificación, adquisición, servicios, manufactura, etc.). Aplicando esta
forma de proceder se podrá, gracias al feedback, responder de forma proactiva e
interactuar directamente con sus consumidores y los usuarios de medios sociales.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL: que se integrará en las actividades principales de la cadena

de suministro: y el internet de las cosas será -de todos los avances tecnológicos
disponibles para el sector- el que influya de manera más decisiva en los cambios que en
los próximos años se producirán en las cadenas de suministro de muchas empresas a lo
largo de todo el mundo.
EL CLOUD Y LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL: La promesa de la nube
indujo, desde sus inicios, un cambio de magnitudes sísmicas provocado por la llegada de
datos independientes desde cualquier dispositivo, con cualquier tipo de tecnología, y
accediendo desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Esta realidad, tan futurística hace pocos años y tan cotidiana hoy día, ya se ha extendido
en su faceta de uso personal. Es frecuente que se emplee a nivel particular para la
descarga de música y vídeo, el intercambio de archivos o imágenes y la consulta de datos
financieros, meteorológicos o de otro tipo.
La novedad es que ya está irrumpiendo en el ámbito de los negocios, haciéndose un
hueco en los fundamentos de la gestión de la cadena de suministro. La historia de la
gestión de la cadena de suministro es una sucesión de hitos: mover grandes volúmenes
de un lugar a otro, reducir los tiempos de transporte de las mercancías, disminuir los
costes, minimizar el impacto ambiental en una apuesta por la sostenibilidad
La respuesta a muchos de estos retos es el principal beneficio de la nube para la cadena
de suministro. El cloud ofrece la posibilidad de crear una plataforma de trabajo integrada
donde se garantizan:

 La actualización de los datos: para garantizar la minimización del riesgo en la

toma de decisiones; que se fomenta cuando los datos se pueden compartir, la
visualización no tiene límites más allá que los de las autorizaciones de acceso y se
facilita el impulso de un entorno colaborativo muy beneficioso.
 La completitud de la información: cuando se trabaja en un entorno de
integración los datos ganan en calidad. Esta cualidad impacta directamente en una
toma de acción más precisa y consistente, que es fuente de ventaja competitiva.
 La economía de costos: a diferencia de los medios de almacenamiento
tradicionales, con sus licencias y sus necesidades de mantenimiento; el cloud
propicia un consumo escalable en condiciones mucho más económicas que las
que cualquier otra opción puede garantizar.
 La rapidez: que promueve un modelo mucho más eficiente, tendencia en el
sector, que evita tiempos muertos y retrasos, tan frecuentes con los modos
tradicionales de intercambio de información.

Siempre que las condiciones de seguridad de los datos estén garantizadas, el beneficio a
largo plazo de la nube es el poder contar con la herramienta básica para hacer un
diagnóstico preciso, que impulsará la mejora continua de la fiabilidad y la
previsibilidad de la cadena de suministro, facilitando el logro de la confianza en el
rendimiento, que aporta valor y reduce el gasto, a partes iguales.

4.2 MEGATENDENCIAS LOGÍSTICAS

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales exhibidos por

las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de abastecimiento
para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a una sociedad
controlada por la información y la tecnología. Estas mega-tendencias implican un cambio
sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la cadena de
abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al
producto/servicio para los consumidores finales.

1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones

La relevancia al cliente se volverá cada vez más el compromiso clave estratégico de las
corporaciones líderes. Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca en alcanzar
patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento realmente controlada por
las relaciones se enfoca en establecer el éxito del cliente.

2. De lo Adversario a lo Cooperativo

En la mayoría de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a los
consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos
comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transacción financiera. Ningún
lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las necesidades de
los clientes ya que la información específica requerida o planeada no es compartida. En
estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está limitado,
puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus
socios comerciales.

3. Del Pronóstico al Endcast

La habilidad de compartir información operacional y estratégica es una característica

clave de colaboración. Como se dijo previamente, las operaciones en el modelo de
distribución predominante están controladas por los pronósticos. En esencia, muchas
firmas continúan pronosticando los niveles de actividad y eventos que otros participantes
en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la administración cooperativa
está la habilidad de desarrollar conjuntamente planes en la cadena de abastecimiento
para servir, de la mejor manera, al consumidor final.

4. De la Experiencia a la Estrategia de Transición

Por años, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas estratégicas al

mercado y a las situaciones competitivas. Las compañías basaban sus estrategias en
conceptos que habían alcanzado éxito en el pasado. Sin embargo, las empresas
enfrentan cada vez más situaciones únicas de las cuales tienen cero o limitada
experiencia. Por ejemplo, se está volviendo común para las firmas emplear solamente
recursos contratados (posiblemente incluyendo los inventarios consignados) para muchas
actividades de la cadena de abastecimiento. La mayoría de las firmas tiene experiencia
limitada en el establecimiento y manejo de estas relaciones.

Existen algunas mega tendencias mundiales actualmente, entre ellas tenemos:

 Logística Inversa: es el proceso de planear, implementar y controlar el eficiente

costo de materias primas, inventario de productos en proceso, mercancías
terminadas e información relacionada desde el punto de consumo hacia el punto
de origen, con el propósito de capacitar o crear valor o con el fin de eliminar
adecuadamente el producto.
 Alianzas estratégicas y fusiones
 Benchmarking: técnica de gestión, que consiste en tomar como referencia los
mejores aspectos de otras empresas
 Outsourcing
 Software y tecnologías de punta: SCM, MRP, DRP, TQM , ASP, RFID, Códigos
de barra, GPS, B2B, B2C, B2G, ERP.
 Certificaciones de procesos: proveedores, producción y distribución, centros de
distribución, estandarización de actividades (ISO 9000, ISO 9002, ISO 14000,
normas verdes)
 E-Logistics: clave de la rentabilidad en ventas por comercio electrónico
 Logística verde
 Logística Global: es una visión de la globalización del comercio internacional y
las economías.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. La empresa TSC ha sabido posicionarse en un amplio mercado nacional e
internacional, haciéndose conocer por la gama de productos de buena calidad que
ofrece, pero tal como ha sabido venderse en nuevos mercados debería segmentar
sus productos de compra y no perder de vista los productos estratégicos ya que en
su ausencia el negocio podría verse interrumpido.
2. Tener un departamento de compras tan desordenado como lo tiene la empresa
TSC, genera un sinfín de problemáticas a corto y largo plazo, es más como parte
de un conjunto de procesos retrasa el buen funcionamiento de ellos, por lo que
sería una medida eficiente implantar una política de compras adecuada para cada
grupo de productos y/o materias primas que se comprará ya que esto dotará
realmente de una ventaja competitiva al departamento de compras.
3. La función de operaciones, como función básica de la empresa TSC que es,
juntamente con las finanzas, el marketing y la I+D, desempeña un papel vital en la
consecución de los objetivos estratégicos que tiene dicha organización, por lo que
se recomienda que deben estar adaptados a todas las funciones.
4. El cumplimiento de los plazos de entrega depende de los tiempos de respuesta
internos y de la eficiencia de la empresa TSC, debido a los retrasos en ciertos
procesos se tiene en muchas ocasiones una demora en el cumplimiento de dichos
plazos, por lo que la empresa debería implantar un sistema de mejoras continuas
en sus plantas y además implementar nuevas estrategias de innovación en las
operaciones tanto de los sistemas de producción como de los logísticos.
5. Las nuevas tecnologías de la información ayudarán a mejorar la eficiencia de los
procesos, sin embargo, nunca podrán decidir en la implantación de nuevos
procesos de negocio, lo cual vendría a ser una tarea propia de los directivos de la
empresa TSC.
BIBLIOGRAFÍA
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Consultoria logística. (25 de junio de 2016). Obtenido de

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Krajewskyi, L. (2008). Administración de Operaciones (Octava ed.). México: Pearson

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