Cadena de Valor

Cómo aplicar la Cadena de Valor: ejemplo práctico

La pregunta que se desprende de lo anterior es: ¿cómo aplicamos la Cadena de Valor a un caso
concreto? Para entenderlo mejor, veamos el siguiente ejemplo:

1. Descripción de la situación:

Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en el
centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el modelo
consiste en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:

Acciones primarias:

Marketing: estrategias de venta de los productos.

Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
· Acciones secundarias (o terciarias):

Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.

Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
Selección de proveedores.
Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
2. Selección de los puntos de valor:

Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea es identificar
cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por
ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas
estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez, se convierta en un llamado a clientes
potenciales.

Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos ejemplos más
habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos
decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata da a sus clientes, invertimos en
formar a nuestros trabajadores en temas de empatía, habilidades intrapersonales, atención al
público, entre otros.

3. Aplicación de los cambios:

Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de atención al
cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis de la cadena de valor.
Puedes planificar un tiempo de prueba.

4. Medición de resultados:

La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formación que
tus trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias de marketing fueron efectivas,
debes medir los resultados con indicadores concretos.

En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a nuestra
tienda a consultar el catálogo de artículos para el hogar así como el total de las ventas que se
registraron en dicho período.

Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran o
fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya contamos y
con los consumidores en general. Ese es su principal objetivo.
La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del
análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los
clientes.

Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o
la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y
que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser
capaz de comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes
existentes o potenciales de diferenciación.

Enlaces:

* http://www.3w3search.com

Definición del concepto de valor según Porter

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los
costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A
través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la
empresa es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena
de Valor.

Enlaces:

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Elementos básicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son:

Actividades Primarias o Principales:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la

producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la
venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y

distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas
en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que
las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin
defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física
del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor
añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente,
o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes
pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran
en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista
reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.
Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para
mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de
valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables,
disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades
primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creación de valor.

Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes

actividades:

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,

planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de
Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la
innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación
interna.
Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya
sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro
del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas,
cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la
fiabilidad y el servicio.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y
desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de
capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al
cliente.
Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de
valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad,
se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de
negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" ,
reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.

El Margen

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor
y de margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades
de valor"

Otra definición puede ser la siguiente:

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".
Representación gráfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o
materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o
productos terminados.

La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor

de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al
proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto
de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos
alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el
almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.

En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y

de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por

Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las
distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las

siguientes:
Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas.
Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios
y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en
platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente,
tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y
mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas
de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido
del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto
en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la
Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y Compras. Así, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio,

planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y
fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la
selección, formación, retribución o motivación.
Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de
restauración se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se
estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas
se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre
agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama
"benchmarking interno".

Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso

alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la
de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos
débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,

argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo
de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones
futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de
consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy
importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al
cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos
aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y
preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de
mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación
y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos
humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que
atraigan e impacten a los clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena
ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al
cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello
paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al
público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada
cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.