Habilidades de gerenciamento estratégico

“Uma estratégia
é um “plano de jogo”
que permite que uma empresa
atraia clientes
diferenciando-se
de seus concorrentes”.

O foco de estratégia
de uma empresa deve
ser os clientes alvo.
GARRISON & NOREEN (2001)
Categorias de Proposições estratégicas de valor
ao Cliente
Intimidade
Entender e responder as
com o
necessidades individuais dos Clientes.
Cliente

Produzir produtos e serviços

Excelência
de modo mais rápido,
Operacional
mais conveniente e a preços
mais baixo que os concorrentes.

Liderança Oferecer produtos

Produção de alta qualidade

GARRISON & NOREEN (2001)

Habilidade de Gerenciamento do Risco Empresarial
Eu devo tentar evitar o
risco, aceitar o risco ou
Um processo usado reduzir o risco?
pela empresa para
identificar seus riscos
e desenvolver respostas
a estes riscos.

Quando uma empresa identifica seus riscos, talvez a

tática mais comum para gerenciar o risco seja a sua redução
por meio da implantação de controles específicos.

GARRISON & NOREEN (2001)

GARRISON & NOREEN (2001)
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 30
GARRISON & NOREEN (2001)
 Habilidade de Mensuração
Um bom gestor
complementa a sua
compreensão da estratégia,
riscos e processos de
negócios com análise
orientada por dados.

A chave para uma análise eficaz é compreender

que a pergunta que você tenta responder é que
define o que você medirá e o como você
analisará os dados obtidos.
GARRISON & NOREEN (2001)
 Habilidade de Mensuração
Que lucro líquido a minha empresa deve
divulgar aos acionistas?

Mensurar e divulgar dados financeiros históricos

que devem respeitas as normas aplicáveis.

Como minha empresa atende seus clientes?

Mensurar e analisar dados não financeiros

baseados em processos.

Minha empresa precisará de contrair empréstimo?

Mensurar e analisar estimativas de fluxo de

caixa futuros.
GARRISON & NOREEN (2001)
 Habilidade de Mensuração
O principal objetivo do
curso é ensinar a
habilidades de Planejamento
mensuração que os
gestores usam todos os
dias como subsídio das
atividades de Controle
planejamento, controle e
tomada de decisão.

Tomada de
Decisão
GARRISON & NOREEN (2001)
 Habilidade do Lider
Seis Habilidade de um Lider efetivo
1. Competência Técnica
2. Alta integridade
3. Compreender como implentar mudanças na
organização
4. Forte habilidade de comunicação
5. Capacidade de motivar e orientar outras pessoas
6. Gerenciar de modo eficaz processos decisórios em
equipe

GARRISON & NOREEN (2001) 34

Descrever de que maneiras
os contadores
gerenciais podem
apoiar os administradores.

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Relação da Contabilidade Gerencial com três principais áreas de negócios

GARRISON & NOREEN (2001)

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 Diretrizes-chave

1. Abordagem custo–benefício
2. Total reconhecimento das considerações
comportamentais e técnicas.
3. Uso de custos diferentes para propósitos
diferentes.

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 Abordagem custo–benefício

Uma abordagem custo–benefício deve ser usada

de modo a despender recursos que promovam
decisões que melhor atingem as metas
organizacionais
em relação aos custos daqueles recursos.

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 Considerações
comportamentais e técnicas
Um sistema de contabilidade gerencial deve ter,
simultaneamente, duas missões ao
fornecer informações:

— Ajudar os gestores a tomar decisões econômicas

sábias.

— Ajudar os gestores e outros empregados a visar às

metas da organização e esforçar-se por elas.

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 Custos diferentes para propósitos
diferentes

Um conceito de custo usado para propósitos

de relatórios externos não necessita estar sob
o conceito apropriado para o propósito de
relatório interno, rotineiro, para os gestores.

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 Necessidade de Diferentes Informações
Gerenciais

• Diferentes pessoas têm diferentes interesses,

portanto haverá diferentes demandas pela
informação contábil.
• A contabilidade gerencial deve incluir no seu
processo a identificação e mensuração de
informações não financeiras, especialmente
porque permitem detectarem problemas
relativos a eficiência das operações, quando
são associadas e analisadas em conjunto a
informações financeiras.
41
 Funções da Informação Gerencial
Quadro 1.2
Funções da Informação Gerencial
Controle Fornece informação (feedback) sobre a
Operacional eficiência e a qualidade das tarefas
executadas
Custeio do produto e Mensura os custos dos recursos para se
do Cliente produzir, vender e entregar um produto ou
serviço aos clientes.
Controle Fornece informação sobre o desempenho
administrativo de gerentes e de unidades operacionais
Controle estratégico Fornece informações sobre o desempenho
financeiro e competitivo de longo prazo,
condições de mercado, preferências dos
clientes e inovações tecnológicas
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 Propósitos da Informação Gerencial
Quadro 1.7 - Propósitos empresariais da Informação Gerencial
Propósitos do Negócio Papel da Informação Gerencial Contábil
Controle Operacional Provê feedback da informação sobre a qualidade, oportunidade e eficiência de
tarefas executadas e o desempenho de indivíduos e unidades operacionais.
Essa informação seria útil para um gerente de loja avaliar os níveis dos
estoques, seu giro e os itens que faltam, bem como verificar os níveis de
eficiência do pessoal do estoque.
Custeio do Produto Mensurar os custos dos recursos usados para produzir um produto ou serviço e
sua venda e entrega aos clientes; avaliar a rentabilidade dos produtos e serviços
da venda dos produtos e serviços – aos custos dos recursos para projetá-los,
produzi-los, vendê-los, entregá-los e prestar serviço. Gerentes das empresas
desejarão informações detalhadas sobre a rentabilidade de todas categorias de
bens existentes na loja (por exemplo, bens congelados, produtos de padaria,
produtos secos, como detergentes, sopas enlatadas e bebidas), bem como a
rentabilidade por marcas individuais. Custo e rentabilidade por fornecer
permitirão aos gerentes otimizarem suas escolhas e métodos preferidos para
trabalharem com vendedores selecionados.
Medidas de Desenvolve e promove medidas de desempenho para unidades empresárias
Desempenho descentralizadas, que sejam consistentes com a estratégia das unidades de
Organizacional negócios, facilitando a coordenação entre elas. Medidas financeiras sumárias
habilitarão o presidente de uma organização para avaliar o desempenho de
lucro relativo de cada loja, na cadeia, como também a eficiência de cada centro
de distribuição. Medidas não financeiras para cada loja, como parcela do
mercado, satisfação de cliente, faltas de mercadorias e retornos, proverão
medidas adicionais de desempenho das lojas.

43
Enfoque da Mensuração de Informações Não Financeiras

Enfoque da Mensuração de Informações não Financeiras

Ciclo do tempo Refere-se ao tempo para executar um processo.
Ex: tempo de execução de um serviço.

Qualidade Está relacionado ao modo como os processos são

executados e ao resultado em que chegam. Ex:
reclamações dos clientes, refugos dos produtos.
Segurança Refere-se ao ambiente de trabalho. Ex: acidentes
ocorridos, atestados em virtude de problemas na
execução do trabalho.
Cultura gerencial São relativos as políticas adotadas pelos
gestores. Ex: a forma como é avaliado o
desempenho do funcionário, isto pode influenciar
na cultura da empresa (vendas para novos
clientes).
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 Diferentes Relatórios Gerenciais para atender Diferentes
Tomada de Decisões dos Gestores
Formulação de Inclui desenvolvimento de novos produtos e investimentos em
Estratégias ativos tangíveis (equipamentos) e intangíveis (marcas,
patentes ou recursos humanos), e frequentemente envolve a
elaboração de relatórios específicos.
Decisões de alocação Envolve com freqüência relatórios sobre a rentabilidade dos
de recursos com produtos e/ou serviços, categorias de marcas, clientes, canais
ênfase no produto e no de distribuição etc.
cliente
Planejamento e Envolve relatórios sobre receitas, custos, ativos e
Controle de custo das exigibilidades das divisões, fábricas e outras áreas de
operações e atividades responsabilidade.
Mensuração da Envolve a comparação dos resultados obtidos com os
Performance e planejados. Pode estar baseado em medidas financeiras ou
Avaliação das Pessoas não financeiras.

Adequação com Regulamentações e estatutos tipicamente prescrevem os

Regulamentação métodos contábeis a serem seguidos. Pense em relatórios
Externa e as financeiros que são fornecidos aos acionistas que estão
Exigências Legais de tomando decisões de comprar, manter, ou vender ações da
Publicação das empresa. Estes relatórios devem ser publicados em
Demonstrações consonância com o princípios contábeis geralmente aceitos.45
 DUAS IDÉIAS FUNDAMENTAIS NA
CONTABILIDADE GERENCIAL NA TOMADA DE
DECISÃO
1. A tomada de decisão se baseia em
análise incremental – uma análise das
receitas que aumentam (diminuem) e
dos custos que aumentam (diminuem)
se uma alternativa de decisão é
escolhida.

2. Você obtém aquilo que você mede!

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 Análise de Custos para
Decisão
Comparação entre Duas Alternativas de Decisão
Alternativa Alternativa 1-2=
Um Dois Aumento ou
Diminuição
Receita $ 10.000 $ 15.000 $ 5.000 Receita
incremental

Custo 6.000 8.000 2.000 Custo

incremental

Resultado $ 4.000 $ 7.000 $ 3.000 Lucro

incremental

47
Você obtém aquilo que você mede!
As Medidas de Desempenho Direcionam o
Comportamento

Medidas de
Desempenho Ações dos Gerentes

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